O termo servitização surgiu em 1988, sendo definido como 

a oferta de pacotes completos de combinações de produtos, serviços, suporte, autosserviço e conhecimento (Vandermerwe & Rada, 1988). 

Onze anos depois, em 1999, foi proposto o termo Sistema Produto-Serviço (PSS – product-service system, em inglês), que é definido como um sistema (uma coleção de elementos e suas relações) que combina produtos e serviços para atender às necessidades de um grupo de usuários (Goedkoop, 1999).

Desde então esses dois termos eram confundidos e defendidos por comunidades diferentes. PSS chegou a ser considerado como um tipo de servitização (Baines et al., 2007).

Atualmente, existem várias comunidades que pesquisam a servitização e seu significado evoluiu de acordo com algumas correntes de pensamento. Veja neste link uma lista de definições de servitização em inglês. Não são todas as comunidades que associam a servitização ao PSS.

De uma forma geral, existe hoje um consenso que ...

a servitização é um processo de transformação de uma empresa orientada a produtos em uma empresa orientada à oferta de serviços.

É um processo evolutivo de transformação organizacional, no qual empresas tradicionalmente orientadas à venda de produtos passam a adotar uma lógica de prover serviços.

A partir da definição do objeto da inovação (o quê), duas opções (como) podem emergir, como ilustra a próxima figura:

1. O design e oferta de serviços baseados em competências internas, que dá origem a serviços puros (como engenharia, software, simulação, ou análise de dados), sem necessariamente envolver um produto físico.
2. O desenvolvimento (design) e oferta de um sistema produto-serviço (PSS), em que produtos, serviços, infraestrutura, organização, pessoas e processos passam a ser integrados em uma única proposta de valor.

Figura 339a: ilustração da definição da servitização 

A empresa deve ser capaz de percorrer a jornada da servitização, ou por competência própria ou contando com o auxílio de outros atores do ecossistema (hubs de inovação, startups, universidades, consultorias, investidores de risco — venture capitalists, mentores etc.). Por este motivo, a inserção e mesmo gestão do ecossistema é importante para a servitização.

Após o processo de servitização, a empresa deve possuir as capabilidades para criar, entregar e capturar valor dos serviços ou do(s) sistema(s) produto-serviço (PSSs).

A segunda opção — design (desenvolvimento) de um PSS —  pode ser dividida em três alternativas de acordo com duas condicionantes:

• se a empresa pretende aproveitar os produtos (ofertas) existentes.
• escopo da servitização. 

2.1. a oferta de serviços complementares aos produtos existentes e já comercializados, sem transformação significativa do modelo de negócio, mas que já podemos interpretar como uma forma inicial de design de PSS orientado ao produto, caracterizada pela extensão do portfólio de serviços sem a criação de uma nova lógica de valor. 

2.2. a implementação de um novo modelo de negócio integrado, utilizando produtos existentes, Normalmente, esta alternativa conduz ao desenvolvimento de um PSS orientado ao uso ou ao resultado.

2.3. a implementação de um novo modelo de negócio integrado, mas com o desenvolvimento concomitante de um produto. Esta alternativa pode envolver qualquer tipo de PSS.

Nesses casos, a servitização ocorre por meio da aplicação integrada de algumas abordagens, tais como, design de produto, design de serviços, inovação de modelo de negócio, digitalização, gestão da mudança (para que a cultura e a mentalidade acompanhem a transformação), design organizacional, gestão de ecossistema e outros dependendo da estratégia da empresa, opção selecionada, situação atual da empresa, competências das pessoas e do tipo de PSS..

Este tópico detalha o  primeiro caminho da servitização descrito acima “1. O design e oferta de serviços baseados em competências internas, que dá origem a serviços puros (como engenharia, software, simulação, ou análise de dados), sem necessariamente envolver um produto físico.

Empresas tradicionalmente orientadas à venda de produtos desenvolvem, ao longo do tempo, competências internas para projetar, testar, integrar e aplicar esses produtos.

Essas competências — muitas vezes de engenharia, software, simulação ou análise — podem ser transformadas em serviços comercializáveis e oferecidas a clientes externos (ou internos na mesma corporação, mas unidades de negócio diferentes).

Essas competências podem gerar novas oportunidades de oferta de serviços, ampliando o uso de recursos já existentes.

A oferta desses serviços não está associada a um produto. Não é um PSS.

Embora não envolva diretamente um produto físico, esse movimento representa uma forma legítima de servitização, pois amplia a lógica de criação de valor para além da fabricação e da venda de bens.

Exemplo

Uma filial de uma multinacional da área de manufatura instalada no Brasil desenvolveu competências avançadas em software embarcado e em simulação por elementos finitos de componentes mecânicos. A servitização ocorreu quando essas competências internas — originalmente voltadas ao suporte de produtos fabricados localmente — passaram a ser organizadas e comercializadas como serviços para outras plantas da empresa em diferentes países.

Após a servitização, ocorreu a produtização.

A produtização, por sua vez, consolidou-se quando esses serviços foram empacotados, documentados e ofertados de forma padronizada, com escopo, prazos e formatos de entrega definidos, permitindo que fossem replicados e contratados internamente como “soluções de engenharia” certificadas.

Essa iniciativa ampliou o papel da filial brasileira na rede global de valor, pois, além de demonstrar competência técnica comprovada, ela passou a oferecer custos de desenvolvimento menores do que os praticados pela matriz, tornando-se um fornecedor interno competitivo dentro do grupo.

A perspectiva dos clientes

Os clientes desejam produtos com ótimo desempenho (que, em um aspecto geral, também inclui a experiência do usuário na relação B2C) e que não falhem. Essa é uma condição básica. Mas eles desejam mais. Os clientes demandam atenção, serviços customizados, apoio e conselhos (Mathieu, 2001).

A cultura orientada a produtos das empresas de manufatura faz com que o foco seja entregar e instalar ótimos produtos e dar assistência quando necessário. Muitas empresas não se envolvem com as necessidades emocionais dos clientes e nem enfatizam a empatia. Quanto mais padronizada a solução, menor o custo, maior a escala e melhores as margens. Só que os clientes querem algo a mais.

Algumas razões para os clientes desejarem algo além dos produtos estão relacionados com os resultados mais amplos da servitização e do uso de um PSS. Então, dividimos a seguir essas razões pelas quais os clientes desejam que sua empresa passe por um processo de servitização.

Desejos mais gerais dos clientes, que não dependem necessariamente de um PSS

• apoio consultivo para escolher o produto e os serviços mais adequados às suas necessidades
• orientação para definir as diferentes aplicações do produto no seu contexto de uso
• soluções que ajudem a atender seus problemas, dores, necessidades e desafios específicos
• soluções adaptadas às particularidades do seu caso
• atendimento próximo e personalizado
• treinamento adequado para o uso do produto e para a resolução de problemas relacionados ao seu uso
• agilidade no atendimento e na resolução de problemas
• apoio para especificar uma melhor combinação do produto com outras soluções, como softwares, equipamentos, layout e instalações
• no relacionamento B2B, uma relação confiável, próxima e diferenciada com o provedor da solução
• no relacionamento B2C, uma experiência positiva com o produto, envolvendo utilidade, facilidade de interação, agradabilidade e acessibilidade
• em produtos digitais, uma boa experiência de uso associada à credibilidade das informações
• também no contexto B2B, uma boa experiência para os usuários que interagem com o produto
• produtos e serviços associados que, na percepção do cliente, apresentem menor impacto ambiental e social

Desejos dos clientes que tendem a se tornar mais evidentes quando a servitização resulta em um PSS:

• Redução do investimento inicial
• Custos mais previsíveis
• Transferência de parte do risco operacional
• Maior disponibilidade e confiabilidade do sistema
• Atualização tecnológica contínua
• Foco do cliente em sua atividade principal
• Acesso a conhecimento especializado do fornecedor
• Maior flexibilidade no uso da solução
• Melhoria do desempenho operacional
• Customização para atender necessidades específicas
• Menor custo total de propriedade ao longo do ciclo de vida
• Manutenção estruturada e eficaz
• Apoio contínuo para otimizar o uso da solução

No fundo, para atender a maior parte dos seus desejos (*), as empresas precisam focar em serviços para proporcionar uma experiência única e diferenciada com a marca da empresa. Os produtos são “secundários”, desde que tenham a condição básica de um ótimo desempenho e confiabilidade, como mencionamos no início deste tópico.

Mesmo assim, a cultura de alguns clientes ainda está voltada para a compra de produtos, o que vem mudando conforme o mercado evolui, com o descrevemos no próximo tópico Mentalidade do cliente é uma barreira.

A perspectiva da empresa

Antes de tudo, a empresa precisa atender às expectativas dos clientes (tópico anterior), caso contrário um concorrente pode atender, fazendo com que ela perca mercado. A seguir, listamos algumas razões pelas quais as empresas devem pensar em oferecer mais serviços (Raddats & Burton, 2011; Cusumano et al., 2015; ):

• alavancar vendas e aumentar o valor percebido da oferta, especialmente quando os serviços influenciam a decisão de compra e uso do produto
• gerar receitas adicionais e diversificar fontes de receita
• diferenciar-se da concorrência, sobretudo quando o produto é fácil de imitar ou tende à comoditização
• tornar a oferta mais competitiva por meio de soluções mais customizadas e específicas para clientes ou segmentos
• construir relacionamentos mais próximos e duradouros com os clientes, ampliando oportunidades de retenção, recompra e evolução da oferta
• aumentar a dependência positiva do cliente em relação à solução, especialmente quando há serviços integrados, softwares, plataformas e dados compartilhados
• obter receitas mais estáveis e menos sujeitas à sazonalidade típica da venda pontual de produtos
• capturar mais valor em produtos de ciclo de vida longo, especialmente na fase de uso
• explorar oportunidades de mercado mais atrativas em serviços do que em produtos tangíveis comoditizados
• atender clientes que desejam concentrar esforços em suas atividades principais e terceirizar atividades secundárias
• desenvolver serviços de maior valor percebido pelo cliente

Muitas dessas razões estão relacionadas com a oferta de PSS. Alguns desses ganhos se tornam mais concretos quando a servitização resulta em um PSS:

• Novas fontes de receita
• Receita recorrente
• Captura de valor ao longo do ciclo de vida
• Maior previsibilidade e estabilidade do fluxo de caixa
• Relacionamento contínuo com o cliente
• Acesso a dados de uso e aprendizado sobre o ciclo de vida do produto
• Maior fidelização do cliente
• Identificação de oportunidades de inovação incremental
• Diferenciação competitiva

E o desempenho financeiro?

A servitização melhora o desempenho do negócio, tanto em indicadores financeiros quanto não financeiros, embora isso dependa do contexto e da forma de implementação.

Wang et. al. (2018) confirmaram que a servitização tem um efeito positivo (e significante) sobre o desempenho das empresas de manufatura. Eles consideraram tanto o desempenho financeiro, como o não financeiro com base nos seguintes indicadores:

• desempenho financeiro: crescimento das vendas, margem de lucro, retornos sobre os ativos e sobre os investimentos.
• desempenho não financeiro: satisfação do cliente, desempenho do cliente com os serviços, desempenho estratégico e da inovação.

No estudo deles, o efeito no desempenho não financeiro foi maior do que no financeiro.

Alguns fatores contextuais podem ser determinantes para se obter um desempenho financeiro (Wang et. al.; 2018). A implementação da servitização pode exigir muitos recursos e investimentos, o que pode complicar o retorno a curto prazo, que resulta no principal paradoxo da servitização.

A perspectiva de outros stakeholders (além dos clientes)

Vamos nos concentrar aqui com os ganhos sistêmicos de um PSS:.

• Uso mais eficiente de recursos
• Extensão do ciclo de vida do produto
• Redução da obsolescência programada
• Melhor gestão do ciclo de vida do sistema
• Potencial redução de resíduos e consumo de materiais
• Mudanças nos padrões de consumo

A servitização tem o potencial de influenciar positivamente a sustentabilidade, principalmente no caso de “desmaterialização” do produto por meio da oferta de um sistema produto-serviço (PSS). Ela vai de encontro ao atendimento das necessidades dos stakeholders: sociedade e órgãos reguladores.

A oferta de serviços deve envolver vários atores de um ecossistema de inovação. Assim, a servitização também precisa atender às necessidades desses atores para garantir a competitividade da solução integrada ofertada no mercado.

Veja aqui um checklist de possíveis stakeholders. Muitos desses stakeholders são atores de um ecossistema. Esses stakeholders também possuem desejos e necessidades. Uma análise detalhada desse checklist pode revelar novas necessidades, que podem ser atendidas pela servitização.

Uma limitação para o sucesso da servitização, no momento de fechar contratos de uso com valores, que garantam o fluxo de caixa é a mentalidade dos clientes. Alguns clientes, que já estão acostumados a comprar produtos, não conseguem mudar a mentalidade para comprar serviços de uso do produto, ou seja, querem manter a posse do produto. No momento da compra, eles comparam o preço do serviço ao valor que eles pagariam por um financiamento para adquirir o produto.

O provedor dos serviços deve mostrar as vantagens da compra do uso. Nesses casos, muitas vezes o provedor monta um business case para o cliente para provar que fechar o contrato de uso melhora o custo total de propriedade (TCO – total cost of ownership).

Alguns  clientes, no relacionamento B2C, querem manter a posse dos produtos por razões emocionais.

Existem clientes que desejam o “glamour” de possuírem certos produtos. Porém, cada vez mais, os clientes preferem produtos que trazem mais benefícios.

Por exemplo, você já pensou em um celular com poucos Apps no ecossistema? Já pensou se o seu internet banking não tiver um App para o seu celular? Ou seja, o seu celular pode ter todas as funcionalidades que você gostaria, mas se o App do seu banco não puder ser instalado nele, você não ficará satisfeito.

Mas em um segmento de mercado mais exclusivo, os clientes adquirem produtos de “marcas” conhecidas para se diferenciarem de outros consumidores.

Na relação B2B, alguns clientes temem que ocorra um vazamento de conhecimentos para seus concorrentes, uma vez que para a operação e monitoramento de um PSS, muitas informações precisam ser compartilhadas com o provedor, tais como: tempo de uso do produto, rendimento, falhas do operador, configurações de processo etc (Gebauer et. al., 2005).

O cliente compara o preço do serviços com o financiamento para manter a posse

Em particular no Brasil, existe o FINAME do BNDES, que financia a compra de bens de capital nacionais, tais como máquinas e equipamentos, com juros subsidiados. Geralmente, os clientes compram equipamentos que continuam operacionais por muito tempo (em torno de 20 anos ou mais). Depois de cinco anos, o valor dos equipamentos já é amortizado. Essa realidade está mudando, pois os juros do FINAME estão cada vez maiores.  Além disso, estão limitados à compra de produtos nacionais. 

O provedor deve enfatizar as vantagens da proposta de valor dos contratos de compra / assinatura de serviços e/ou uso em relação com a aquisição do ativo. 

Nos produtos duráveis com ciclos de vida longos, os custos de manutenção podem ultrapassar o valor da venda. Nesses casos, oferecer serviços completos de manutenção por taxa de uso pode criar um fluxo de receita, que poderia estar sendo faturado por uma outra empresa.

Mas e a obsolescência dos produtos?

O mercado já aceita fechar contratos de uso do produtos ao invés de compra para muitos tipos de produtos. Principalmente para produtos que se tornam obsoletos em um curto espaço de tempo, como os de informática. Esses clientes já tiveram a experiência de ter de renovar uma grande quantidade de ativos de informática no passado. Por isso, eles são mais propensos a fechar contratos de uso (leasing ou aluguel). Uma questão importante neste segmento é como lidar com os produtos obsoletos ou mesmo evitar que se tornem obsoletos tão rapidamente. Essa questão está relacionada com a sustentabilidade e economia circular.

A flexM4i possui uma seção específica sobre PSS, mas vamos explicar o significado do termo PSS ( sistema produto-serviço) em cima de um exemplo ilustrado na próxima figura.

Figura 337: exemplo de um PSS de um fabricante de automóveis com alguns dos elementos do negócio

Muitos imaginam que um PSS é composto apenas pelo produto e pelos serviços. Para prover os serviços, existe muita coisa por trás: os processos, os recursos necessários (máquinas, equipamentos de fabricação, infraestrutura de informática e comunicação, canais, tecnologias etc.), as pessoas que vão realizar as atividades dos processos, os parceiros do ecossistema para prestação de serviços e oferta de produtos complementares, o fabricante do produto etc. Às vezes, o próprio usuário (cliente) faz parte do sistema, quando ele contribuir com a co-criação de valor.

Nas empresas orientadas a produtos, alguns desses processos ocorrem de forma ad-hoc, ou seja, ocorre uma vez quando o produto é entregue ou quando as empresas são acionadas pelos clientes (para manutenção, por exemplo). No caso do PSS, esses processos estão constantemente associados à oferta e com canais diretos de comunicação com os clientes, seja por meio do monitoramento da operação ou acionamento de manutenção preditiva ou outras ações de maneira proativa.

Essa visão ampla de PSS (“o sistema de oferta de serviços associado a um produto”) apoia a afirmação de que o “resultado” da servitização é um PSS, confirmando o que alguns autores dizem.

Consideramos que hoje existem termos mais práticos para se usar (“alguma coisa as a service”, como você pode ver na descrição da abordagem sobre PSS), que substitui o termo PSS, apesar de possuir o mesmo significado.

Consideramos, ainda, que a servitização é um caso específico de inovação do modelo de negócio (BMI - business model innovation), pois na maioria das vezes, prover serviços envolve uma mudança do modelo de negócio.

Alguns autores afirmam que o resultado da servitização é um PSS. Na maior parte das vezes, ao final dessa transformação, é o que ocorre: a empresa torna-se uma provedora de PSS. Veja na definição de servitização, que ela também pode resultar na oferta de serviços “puros” como engenharia, software, simulação, ou análise de dados, sem necessariamente envolver um produto físico.

Mas o resultado da servitização é muito mais do que oferecer serviços puros ou um PSS.

O resultado da servitização é a empresa ser capaz de prover serviços.

Considerando os três tipos de PSS, segundo a classificação clássica de Tukker (2004), somente adicionar serviços a produtos existentes é oferecer um PSS orientado ao produto. Segue abaixo a tipologia de PSS da flexM4i, que é embasada na de Tukker (2004).

Figura 1407: visão geral da tipologia de PSS da flexM4i
Fonte: adaptada de Tukker (2004) e de outros autores

PSS orientado ao produto

O cliente compra o ativo e mantém a posse. O provedor oferece serviços complementares que aumentam o valor de uso do produto, como manutenção, fornecimento de peças sobressalentes, esquemas de financiamento, acordos de recompra ao fim da vida útil, além de consultoria e assessoria para otimizar a aplicação do produto.
Exemplos típicos: fabricante de máquinas que vende o equipamento e oferece pacote de manutenção; fornecedor de impressoras que vende o produto e fornece consultoria para melhorar o desempenho e a gestão de impressão para um grande número de usuários.

PSS orientado ao uso

O cliente não adquire o produto, mas paga pelo uso do ativo conforme o tempo ou o acesso concedido. O provedor mantém a posse e a responsabilidade pela disponibilidade do equipamento, enquanto o cliente o utiliza dentro de um período ou pacote contratado.
Exemplos típicos: aluguel de ferramentas por hora ou por dia, car sharing com tarifa por tempo de utilização, assinatura de equipamentos de ginástica ou de impressoras com limite de horas de uso.

PSS orientado ao resultado (outcome-based)

O cliente paga pela saída funcional entregue — o fim —, como desempenho ou benefício obtido, e não pelo acesso ou tempo de uso do ativo — o meio.
Exemplo típico: Pay-per-lux da Philips, que oferece iluminação de ambientes. A Philips é responsável por todo o serviço de iluminação, desde o design da solução, equipamentos, instalação, manutenção, e atualizações durante a oferta do serviço. O cliente paga uma taxa de contratação do serviço e por lumens que recebe na iluminação de seus ambientes.

Incorporar a mentalidade e cultura orientada a serviços é um dos principais resultados da servitização.

Como ilustra a próxima figura, a servitização transforma uma empresa orientada à venda de produtos em uma empresa orientada à prover serviços, por meio da gestão de mudanças e da inovação do modelo de negócios.

Figura 339b: PSS como um dos resultados mais comuns de um processo de servitização, cujo foco é criar / mudar os principais elementos de negócio, criar novas capabilidades incorporadas em um novo modelo de negócio

O caminho da servitização, que engloba o design e oferta de PSS, é o mais comum e o mais estudado na literatura, por traduzir de forma mais clara a interdependência entre bens tangíveis e serviços intangíveis.

Um projeto de servitização pode iniciar de forma incremental com a adição de serviços e evoluir para uma mudança estrutural na lógica de criação e captura de valor — apoiada na gestão da mudança e inovação de modelo de negócio — que pode se desdobrar tanto em novos serviços autônomos quanto em sistemas produto-serviço (PSS) integrados.

As três alternativas de implementação da servitização baseada no desenvolvimento de um PSS pode envolver as seguintes etapas.

1) Servitização com base em produtos existentes

Em um primeiro tipo de contexto, a empresa já pode estar realizando a venda de produtos, e pode passar pela servitização para prover novos serviços associados a esses produtos existentes. Pode começar a prover alguns serviços orientados ao produto, como indicado anteriormente no tópico “tipos de serviços”.

Em casos mais avançados neste contexto, a empresa pode inovar o modelo de negócio explicitamente na forma de ofertar os produtos e serviços aos clientes. Ao invés de vender e cobrar pelo produto, a empresa pode ofertar o uso do produto ou o resultado a ser obtido por meio dele. Nesses casos, o produto passa a ser parte do ativo da empresa e as receitas para a empresa resultam da cobrança pelos serviços ofertados.

Nos casos que vivenciamos, o design do produto deve ser adaptado para ser inserido no sistema produto-serviço. Atualmente a adaptação do produto do produto está relacionada com a digitalização do negócio, como discutido no tópico mais adiante.

2) A servitização envolve o design do produto

Em um segundo tipo de contexto, a empresa já possui experiência na venda de produtos no mercado e a servitização pode ocorrer a partir do desenvolvimento de um novo produto e dos serviços a ele relacionados de forma simultânea e integrada. Diferente do contexto apresentado no tópico anterior, a servitização não ocorrerá a partir de um produto existente. Será um novo desenvolvimento.

Neste caso, é interessante criar uma arquitetura única que envolva todos os elementos do PSS (arquitetura do produto, arquitetura dos processos associados aos produtos, arquitetura de TI e infraestrutura, outros recursos relacionados aos processos, canais e organização).

A arquitetura possui um nível de detalhamento bem maior do que o modelo de negócio.

Novo design de PSS

Se a empresa já for uma provedora de PSS, ela não precisa seguir todo o processo de servitização, mas focar no novo design de PSS em si. Entretanto, em qualquer novo design de PSS, a verificação do modelo de negócio atual é importante para verificar se mudanças são necessárias ou não de acordo com o tipo de desenvolvimento.

Startups provedora de PSS

Novas empresas criadas como provedoras de PSS já poderiam nascer com a mentalidade e cultura orientada a serviços, pois é o que o seu modelo de negócio indica (provedora de PSS). No entanto, muitas vezes, são startups, cujos fundadores ainda são focados em tecnologia e produtos. Eles precisam se associar com pessoas ou organizações com mentalidade e cultura de serviço, pois caso contrário já irão nascer enviesados. Neste caso, não se fala em servitização, que é um processo de transformação, como já citamos várias vezes.  

A servitização deve ser entendida não apenas como um projeto isolado, mas como um processo de evolução organizacional e tecnológica, cada vez mais conectado a soluções digitais e ao ecossistema em que a empresa atua.

Neste tópico, tratamos especificamente da trajetória da servitização que tem como objetivo tornar a empresa provedora de um PSS. Não estamos considerando aqui o design de serviços baseados em competências internas (opção 1 da definição), pois estamos comparando a servitização com o design de PSS.

A diferença central está no escopo e na natureza de cada abordagem:

• A Servitização é o processo de transição estratégica e organizacional da empresa de manufatura.
• O Design de PSS é a metodologia e atividade sistêmica para criar a oferta integrada (o resultado dessa transição, no caso um PSS).

Assim, a servitização envolve a inovação do modelo de negócio, a gestão da mudança e o desenvolvimento de uma primeira oferta de PSS, como ilustra a figura a seguir.

Figura 339c: ilustração do processo de servitização visando obter um PSS — evolução de uma empresa de produtos para uma provedora de soluções integradas em serviços 

Após a servitização, quando a empresa já incorporou a lógica, os processos e a cultura orientada a serviços, o desenvolvimento de novas ofertas é considerado um design de PSS. Nesse estágio, servitização e design de PSS se sobrepõem parcialmente: a primeira abrange a transformação organizacional e estratégica, enquanto o segundo foca no projeto de ofertas integradas.

A servitização não termina

Mesmo após consolidada, a servitização pode ser vista como um processo contínuo de aperfeiçoamento das capabilidades de prover serviços, com ajustes organizacionais e novos aprendizados.

Na servitização temos de mudar o modelo de negócio, a mentalidade das pessoas (mindset) e a cultura organizacional.

No design do PSS, após a servitização, o novo paradigma de orientação a serviços já está presente na organização (mentalidade, cultura, processos etc.). Porém, novos sistemas produto-serviço (PSS) podem exigir adaptações e até mudanças no modelo de negócio específico da nova oferta.

O uso desses termos segundo as comunidades

Embora as comunidades de engenharia e design adotem mais o termo design de PSS e as de administração prefiram servitização, na flexM4i, os termos podem ser usados de forma complementar quando se trata do desenvolvimento de um PSS. Ou seja, a servitização envolve o design do PSS.

Síntese da comparação

Enquanto a Servitização é o processo macro de mudança do modelo de negócio (a transição de paradigma), o Design de PSS é o processo micro de engenharia da oferta. No quadro abaixo comparamos essas duas abordagens.

Quadro 1419: comparação de alguns aspectos entre servitização e design de PSS

Muitas decisões críticas na servitização dependem de entender quais serviços oferecer, como estruturá-los e como eles evoluem ao longo do ciclo de vida do setor.

Os serviços determinam como o valor é criado, entregue e capturado ao longo do ciclo de vida da oferta. Ignorar esses aspectos pode limitar o valor capturado pela oferta.

Para uma visão estruturada desses elementos, consulte a seção “Serviços na servitização e no PSS: conceitos, tipologias e implicações”. 

Os aspectos discutidos nessa seção são:

• Características dos serviços, com a discussão de que alguns termos que não representam serviços, mas sim modelos de acesso, contratação e monetização 
• Representação do continuum entre produto e serviço
• Apresentação de um checklist de possíveis serviços a serem associados a um PSS para você se inspirar na jornada da servitização
• Descrição de algumas tipologias de serviços, que servem para melhor caracterizar um PSS. Essas tipologias embasaram a definição da tipologia de PSS da flexM4i, que é uma expansão da tipologia tradicional de Tukker (2004).
• Exemplos de efeitos dos serviços sobre os negócios.
• Uma discussão sobre as fases do ciclo de vida de um setor do mercado e quais são as implicações dessas fases para a oferta de serviços.

O alto investimento para transformar a empresa em provedora de serviços e os custos mais elevados de operação dos serviços podem não gerar os retornos esperados. Esse é o paradoxo financeiro da servitização. Existem também outros paradoxos que contribuem para esse paradoxo financeiro.

Devido à sua importância, a flexM4i possui uma seção específica sobre os Paradoxos da Servitização, cujos tópicos estão ilustrados na próxima figura. 

Figura 1448: visão geral dos tópicos da seção sobre os paradoxos da servitização

A servitização de uma empresa de manufatura demanda o gestão de mudança organizacional para preparar, orientar e apoiar as pessoas ao longo do processo de transformação. A mudança principal ocorre na mentalidade (mindset), nas atitudes das pessoas envolvidas nesse processo e na cultura organizacional. Elas passam a incorporar a lógica orientada a serviços.

Novos processos também são necessários, assim como recursos, estratégias e pessoas, ou seja, um novo modelo de negócio.

Ou seja, como já comentamos, novas capabilidades organizacionais são necessárias para se tornar uma provedora de serviços.

O PSS é ofertado por outra organização

A recomendação é que a provedora de serviços, inicialmente, e de PSS depois, seja transferida para uma outra organização. Na verdade, podem haver outros arranjos organizacionais para aproveitar a sinergia de áreas de apoio comuns, tais como: gestão de pessoas, infraestrutura, financeira, jurídica etc.

Cada caso é um novo arranjo organizacional.

Mas o senso comum é …

vendas e prestação de serviços com todos os processos relacionados devem ficar em uma organização separada para nutrir a nova cultura.

Vendedores que obtinham comissões de vendas de produtos, não ficam motivados para vender assinatura de serviços.

No entanto, há exceções. Se o modelo financeiro for bem estruturado, a mesma empresa pode prover serviços. Nos casos que conhecemos, a questão das comissões de venda eram as mesmas se o vendedor oferecesse um produto ou um PSS. As vantagens de oferecimento do PSS são baseadas no valor percebido pelos clientes.

Uma metodologia (processo) de servitização envolve:

• Mudança de paradigma e cultura: A Servitização envolve uma mudança radical no modelo de negócio e na mentalidade. Requer mudanças radicais na estratégia, estrutura e cultura organizacional, deslocando a ênfase do produto para o cliente. Uma transição bem-sucedida requer a superação de desafios relacionados à interpretação do ambiente de mercado, reorientação do negócio, reestruturação organizacional e desenvolvimento dos processos focados em serviços.
• Desenvolvimento de capabilidades: A Servitização exige que a empresa desenvolva novas capabilidades organizacionais. Isso inclui capabilidades para desenvolvimento de serviços, gestão do ecossistema, customização em massa de serviços e digitalização. A servitização requer o realinhamento de recursos, tecnologia, pessoas, mentalidade, cultura, organização e competências.
• Gestão da mudança: A Servitização é um processo complexo ou transformacional que muitas vezes começa com a expansão das ofertas para todas as dimensões do modelo de negócio da empresa. Estudos sobre servitização frequentemente enquadram o conceito através de uma lente prática, utilizando estruturas e ferramentas para auxiliar na adoção e implementação em nível micro, ou seja, aplicação de métodos e ferramentas.
• Resultados variáveis: Embora a Servitização seja frequentemente definida como a transição para PSS, ela pode envolver diferentes estratégias de serviço, desde a adição de serviços básicos até soluções avançadas . Como mostramos na definição, a servitização não se limita a ofertas de PSS, podendo incluir serviços puros, ou seja, serviços que apoiam o processo do cliente (SSC) em vez de apenas o produto (SSP), como proposto por Mathieu (2001).

Em empresas estruturadas e que praticam a gestão da inovação, a servitização deve ser incorporada nas práticas de gestão, incluindo o design de PSS.

No tópico “Servitização versus design de PSS”, vimos que a servitização é o processo de transição estratégica e organizacional da empresa, enquanto que o design de PSS é a metodologia e atividade sistêmica para criar a oferta integrada.

Devemos então considerar que as metodologias de design de PSS podem se constituir no núcleo da servitização, quando o objetivo for desenvolver um PSS, obviamente. Como explicamos no tópico citado, após incorporar a orientação a serviços, a empresa pode empregar recorrentemente as metodologias de design de PSS. Lembramos, que desenvolver um PSS pode envolver a inovação do modelo de negócio, quando novos modelos de receita, canais e propostas de valor forem criadas.

Na seção sobre PSS, listamos algumas metodologias de design de PSS. Essa lista foi baseada em uma pesquisa científica. A maioria dessas propostas são difíceis de aplicar em um contexto mais pragmático devido às limitações de acesso à documentação detalhada.

A precificação traduz o valor criado pela oferta em mecanismos de monetização e conecta três blocos: 

• (1) modelo de receitas (modalidades e métricas de cobrança), 
• (2) contrato (regras, SLAs, bônus/malus, revisões) e 
• (3) dados operacionais, que permitem ajustes ao longo do tempo. 

Em PSS, a determinação do preço precisa considerar custos de manutenção/risco (ex.: full maintenance) e, em paralelo, práticas de engenharia de confiabilidade no desenvolvimento do produto (como Design of Experiments – DOE) para proteger a margem.

Nos modelos mais avançados — especialmente em relações B2B — o preço deixa de ser definido apenas por custos ou por métricas de uso e passa a ser uma porcentagem acordada dos ganhos financeiros obtidos pelo cliente com a aplicação do PSS. Essa lógica de shared savings ou partilha de ganhos reforça a co-criação de valor e o alinhamento de incentivos entre provedor e cliente.

Com o suporte de tecnologias digitais (IoT, analytics e computação em nuvem), a precificação pode se tornar dinâmica, ajustando valores conforme desempenho, uso real ou resultados entregues. A medição em tempo quase real, além de  viabilizar preços dinâmicos, também permite o acionamento de gatilhos contratuais e revisão de parâmetros com base em desempenho/uso.

Abaixo estão apenas exemplos de estratégias de precificação típicas por tipo de PSS (somente os títulos):

PSS orientado ao produto
– Custo + margem variável
– Diferenciação de preços (barreiras de preço)

PSS orientado ao uso
– Preço em duas partes (fixo + variável)
– Pagamento por uso (pay-per-use)
– Paridade ou ajuste competitivo de mercado

PSS orientado ao resultado
– Precificação baseada em valor
– Economia compartilhada (shared savings ou partilha de ganhos)
– Bônus/malus por desempenho

Uma dificuldade na precificação do serviço está relacionada com as incertezas da operação. Se o provedor for responsável pela manutenção dos produtos e esses custos estiverem embutidos no preço do uso (full maintenance), o provedor tem  de desenvolver (ou incorporar) produtos físicos com baixa taxa de falhas, ou seja, produtos confiáveis.

Isso exige um processo de desenvolvimento de produtos, que utilize métodos de aumento da confiabilidade, como por exemplo, projeto de experimentos (DOE: design of experiments) para testar exaustivamente, mas a um custo razoável, as possibilidades de falha. 

Nesses casos, uma estratégia para minimizar os riscos de aumentos de custos de manutenção é criar modelos preditivos, que identificam o potencial de falha antes da ocorrência.

Uma manutenção constante pode eliminar a margem da receita, enquanto o aumento da confiabilidade pode elevar o custo de desenvolvimento.

A questão principal aqui é como definir um preço que preveja esses custos? 

Em alguns casos, o preço é definido pelo mercado quando o próprio desenvolvimento do PSS  pode considerar o método de target price.

No caso do provedor continuar a ser o proprietário dos ativos (produtos físicos) e oferecer as soluções (PSS) com receitas baseadas no uso ou resultado, pode ser que o  investimento / custo dos ativos seja bem mais elevado do que a receita com os serviços. Essa situação pode levar a um payback elevado, ou seja, pode demorar para se ter retorno do investimento. A cada venda do uso, o provedor fica com o ônus do valor elevado de mais um ativo instalado, que demora para retornar. 

Payback pode ser longo. E o risco?

Lógico que depois de um tempo, quando as receitas recorrentes dos serviços baseados nesses vários ativos estiverem entrando, o modelo de negócio será vantajoso do ponto de vista financeiro. Mas, e até lá? E se ..

• o cliente romper o contrato antes do período de payback?
• vários contratos de uso forem fechados e, assim, muitos ativos estiverem instalados nos clientes com uma valor além da sua capacidade de investimentos?
• o mercado para este tipo de modelos de negócio não for grande o suficiente para gerar receitas recorrentes que tragam a margem de contribuição necessária para operação do negócio, depois do período de payback?
• os serviços forem customizados para cada cliente, incorrendo em custos adicionais, que se acumulam no fluxo de caixa negativo (o que pode ser necessário para se diferenciar dos concorrentes, principalmente nas fases iniciais do ciclo de vida da tecnologia no setor, como mostramos anteriormente)?
• muitas empresas, lançarem ao mesmo tempo ofertas semelhantes canibalizando o mercado (veja o caso de compartilhamento de bicicletas na China)?

Como bancar um período tão longo de payback (fluxo de caixa acumulado negativo)?

São várias incertezas. As empresas de manufatura tem aversão a riscos (Gebauer et al., 2005). Se o payback não for dentro do padrão comum para venda de produtos, muitos tomadores de decisão não aprovam a servitização.

Isso não ocorre quando os ativos são baratos com relação ao que o mercado paga pelo uso (pense no caso da assinatura de água pura da Brastemp).

Quais “soluções” para diminuir o payback?

No caso de ativos de custo elevado, uma solução, para minimizar os riscos financeiros descritos, seria cobrar uma taxa por cada ativação do PSS que cobrisse parte dos custos. Outra proposta seria fechar contratos de fornecimento do serviço com um prazo que garantisse o payback e a margem. Nesses casos, a prática é estabelecer uma multa elevada, caso o cliente desista dos serviços antes de atingir o período mínimo do contrato (que internamente foi estabelecido de acordo com o período de payback). Essa multa cobriria o risco financeiro. 

No entanto, o risco permanece, principalmente no início do negócio quando o provedor deve despender o capital e aguardar o retorno. Nesses casos, alguns provedores limitam a curva de crescimento de vendas de acordo com o seu caixa para bancar o ativo imobilizado.

Estamos desenvolvendo há anos uma metodologia de servitização com base em alguns projetos de pesquisa e aplicações prática. Ela está sempre em evolução. Atualmente, estamos na versão 4, que integramos com o design do PSS, consideramos o desenvolvimento de serviços independentes de produtos com base em competências internas da empresa e incorporamos atividades iniciais derivadas do framework de processos da flexM4i.

A figura abaixo da seção “Metodologia de servitização e design de PSS da flexM4i” representa uma síntese visual do processo integrado de transformação e desenvolvimento. Ela mostra como a servitização — vista como processo estratégico e organizacional — integra o design de PSS, entendido como processo de concepção da oferta integrada de produto e serviço.

Figura 1460: visão geral dos grupos de atividades da Metodologia de Servitização (integrada com o design de PSS) da flexM4i

O diagrama destaca que a jornada começa com atividades exploratórias e de planejamento (como análise de contexto, entendimento de stakeholders e identificação de oportunidades) e evolui para grupos de atividades centrais, que envolvem o desenvolvimento do modelo de negócio, o design da oferta e o detalhamento do sistema produto-serviço. Em seguida, inclui atividades de implantação e aprendizado, refletindo o caráter iterativo e evolutivo da metodologia, baseada em ciclos curtos de prototipagem, teste e avaliação.

Essa metodologia deve estar integrada em um escopo mais amplo da gestão da inovação. Caso contrário, as atividades iniciais marcadas com linhas tracejadas devem ser realizadas.

A figura também evidencia a integração com o framework de processos da flexM4i, situando a servitização como um processo de inovação que se apoia em disciplinas e processos transversais (como sustentabilidade, experimentação e planejamento da inovação). 

Essa figura  sintetiza a visão da flexM4i de que a servitização é uma transformação organizacional sustentada por metodologias e capacidades que permitem o design e a implementação de ofertas PSS ou de serviços autônomos.

Por que grupos de atividades e não etapas ou fases?

Definimos grupos de atividades para que ela seja flexível. Nas atividades de configuração (tailoring) da metodologia, as atividades e entregas relevantes para a aplicação em um caso específico são extraídas e combinadas. Nesse momento, podemos definir / planejar um projeto de servitização, que aí sim pode possuir fases.

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