Abaixo segue o mapa deste capítulo para você entender a ligação entre as seções e para localizar a seção atual. Clique na figura para ver uma versão em pdf que você pode baixar. Ao clicar nas caixas, você será direcionado para as seções correspondentes.

Mapa do capítulo “Gestão da inovação” (clique na figura para ver uma versão em pdf)

Se desejar, acesse a descrição resumida de cada seção no tópico “Mapa deste capítulo e descrição das seções” da introdução deste capítulo.

Capabilidades ordinárias  envolvem o desempenho de funções administrativas, operacionais e de governança, normalmente por meio de rotinas mais ou menos eficientes,  que são (tecnicamente) necessárias para realizar seus processos (TEECE, 2014; TEECE, 2018).

Exemplos de capabilidades ordinárias (ver uma lista mais extensa aqui):

• inovação na implementação de práticas (existentes e de excelência) que aumentem a velocidade, qualidade e eficiência dos processos atuais

• coletar continuamente informações de desempenho e analisá-las contra metas de curto e médio prazo

Capabilidades dinâmicas compreendem as habilidades de “reconfigurar, redirecionar, transformar e moldar adequadamente e integrar competências existentes com recursos e estratégias externas e ativos complementares para enfrentar os desafios de um mundo de concorrência e imitação pressionado pelo tempo e em rápida mudança” (TEECE et al., 2016; TEECE, 2014).

Exemplos de capabilidades dinâmicas (ver uma lista mais extensa aqui):

• excelência em experimentação e aprendizagem

• desenvolvimento de conjecturas sobre: a evolução das preferências dos consumidores; problemas de negócio; evolução e tendências da tecnologia 

Na figura a seguir ilustramos os tipos de capabilidades dinâmicas e as relações com as capabilidades ordinárias. Leia mais sobre essa figura na seção “capabilidades dinâmicas e ordinárias”

As capabilidades dinâmicas são divididas em três categorias:

• sensing (sentir),

• seizing (aproveitar) e

• transforming (transformar);

e em dois níveis:

• capabilidades de alto nível e
• “microfundamentos” (TEECE, 2018).

Figura 329: as capabilidades dinâmicas de alto nível, seus microfundamentos e as relações com as capabilidades ordinárias

A gestão da inovação é bem abrangente e por isso vamos considerá-la como um conjunto de princípios e práticas, que podem ser consideradas capabilidades dinâmicas e/ou ordinárias.

As capabilidades ordinárias podem ser codificadas e aprendidas por meio de melhores práticas. No passado elas até poderiam ser consideradas boas fontes de vantagens competitivas na medida em que sua difusão era lenta e o acesso ao conhecimento a elas associado poderia ser dificultado. Porém, com a drástica redução de barreiras de acesso ao conhecimento, essas capabilidades são uma fonte cada vez menos confiável de vantagens competitivas, mesmo quando são consideravelmente complexas.

As capabilidades dinâmicas relacionam-se com a inovação mais radical e são difíceis de serem imitadas, o que traz uma vantagem competitiva. Quando as capabilidades dinâmicas (um conhecimento tácito e proprietário, que traz um diferencial competitivo), se tornam de domínio público, disponível em livros, consultorias, escolas de engenharia e de negócios, elas se transformam em capabilidades ordinárias (TEECE, 2014).

Por exemplo, a aplicação da qualidade total (TQM – total quality management) trouxe um diferencial competitivo para muitas empresas no passado. O TQM nunca foi algo trivial (mesmo hoje em muitos contextos) e exigia esforço considerável de interpretação, ajuste e implantação. Em um primeiro momento, era sim algo inovador na realidade gerencial das empresas e um diferencial competitivo para as que se alinhavam primeiro.

O TQM era difundido por consultorias, auditorias, normas, livros etc. Nessa época, muitas empresas do mundo dito ocidental, procuravam ser imitadores de práticas consolidadas [principalmente] em empresas japonesas. Articular a abordagem deTQM, como um diferencial competitivo de inovação em processos, foi uma capabilidade dinâmica. Era para a busca de excelência operacional por meio da qualidade, mas também do lançamento de produtos sem defeitos, o que era um diferencial naqueles tempos.

Um dos princípios do TQM, “o cliente é Rei. Não se permitir servi-lo se não com produtos de qualidade” (Wikipédia), hoje em dia é óbvio, mas naquela época direcionou muitas inovações. Hoje a qualidade é uma base mínima para empresas de alguns setores, como o automotivo. 

Depois de um tempo, os princípios e práticas de TQM foram disseminados e muitas empresas passaram a aplicar a mesma abordagem. Algumas até com variações, como o six sigma, que introduziu novos princípios e práticas.  Assim, essa abordagem tornou-se uma capabilidade ordinária. Lógico que ainda existem empresas que não atingiram este nível de evolução. Elas precisam aplicar as práticas de TQM para  melhorar o seu desempenho para permanecer no mercado. Porém, dificilmente a aplicação dessa prática traz hoje um diferencial competitivo de nível elevado (veja os níveis citados na introdução do próximo tópico “cenários de combinação das capabilidades com a gestão da inovação”). Já é considerada um patamar mínimo para alguns tipos de sistemas de produção de algumas empresas.

Se uma empresa estiver em um mercado regional ou mesmo nacional, no qual as outras empresas ainda não aplicaram essa abordagem, a aplicação de TQM resulta em um diferencial competitivo. Mas ela não conseguirá competir globalmente somente com base nessa abordagem. Ela deverá buscar capabilidades dinâmicas, que permitam, por exemplo, integrar os princípios do TQM com a indústria 4.0. Essa integração é uma capabilidade dinâmica, que pode trazer um diferencial competitivo (temporário até outras empresas seguirem pelo mesmo caminho).

A empresa que desejar ter um diferencial com relação aos seus competidores, deve possuir as capabilidades dinâmicas para sempre se reinventar e criar inovações radicais e disruptivas. Mais uma vez afirmamos que a inovação é uma jornada sem fim.

Nessa figura ilustramos que a gestão da inovação incorporou os princípios e práticas das abordagens de inovação que trazem um diferencial competitivo. Elas consistem, portanto, em capabilidades dinâmicas. A gestão da inovação também abrange princípios e práticas consolidadas em rotinas. As capabilidades ordinárias, se não estiverem consolidadas e não forem praticadas, podem comprometer a gestão da inovação.

É o caso de startups, que conseguem inovar e se realinhar (pivotar) conforme novos rumos sejam definidos, após a experimentação para validação de hipótese de valor ou mercado (capabilidades dinâmicas).  As startups já nascem inovando e não possuem as capabilidades ordinárias, pois obviamente ainda não possuem rotinas administrativas, operacionais e de governança.

Somente depois da comprovação do market fit e passando o vale da morte e o abismo da inovação, elas precisam considerar a aplicação de práticas que resultem em capabilidades ordinárias.

Em algumas rodadas de investimento e no momento de exit (se ela for adquirida em um processo de M&A), ela passa pela due diligence (diligência prévia). Já necessita para isso um pouco de capabilidades ordinárias. Se a startup crescer (que é o objetivo), mais e mais capabilidades ordinárias são necessárias para ela conseguir crescer com padrões de eficiência, qualidade, confiabilidade e segurança.

Figura 330: representação qualitativa da gestão da inovação de uma empresa que possui capabilidades dinâmicas, mas poucas capabilidades ordinárias, que podem sustentar o crescimento

Representamos essa situação na figura abaixo. No entanto, muitas empresas nem atingiram este nível básico de possuir as capabilidades ordinárias. Elas devem então começar a construir a base para evoluir e aumentar a sua competitividade. Após atingir o nível de maturidade de domínio das capabilidades ordinárias, ela poderia evoluir e adquirir capabilidades dinâmicas.

Essa é a situação de muitas empresas instaladas no Brasil. Elas estão acomodadas com a situação atual, todos estão na zona de conforto e focam somente em inovações incrementais. Não se sentem ameaçadas. Talvez ela consiga competir em um mercado local, mesmo assim por um tempo até ser ameaçada por uma empresa que compete globalmente e pode, por exemplo, da China ameaçar o seu negócio no Brasil.

Figura 331: representação qualitativa da gestão da inovação de uma empresa que não possui capabilidades dinâmicas, mas somente capabilidades ordinárias

Quando essas empresas obtiverem capabilidades dinâmicas únicas que trazem um diferencial competitivo e, ao mesmo tempo, praticarem com excelência os fundamentos da gestão da inovação, por meio das capabilidades ordinárias, ela obtém um grande  potencial de inovação.  Ela pode desenvolver inovações radicais ou disruptivas e, assim, suas soluções podem se tornar plataformas que outras empresas desejam usar até o ponto de se tornar um novo design dominante.

Por exemplo, a Apple com o iPhone criou o Smartphone, que hoje é um padrão no mercado de celulares. Outras empresas, como a Samsung, possuem ecossistemas competitivos (com o Android da Google, por exemplo) e dominam mercados amplos de baixo poder aquisitivo. Porém, a Apple domina no mercado de celulares premium de alto desempenho.

As capabilidades ordinárias necessárias são aquelas consideradas melhores práticas, que apoiam o desenvolvimento e exploração de inovações, que podem ser manifestações tangíveis das capabilidades dinâmicas de uma empresa.

As capabilidades dinâmicas apresentam um diferencial competitivo; é algo intrínseco à realidade e maturidade da empresa. Portanto, é difícil trazer exemplos, que não sejam os genéricos, que são parte da definição (“… as habilidades de “reconfigurar, redirecionar, transformar e moldar …”). A maior parte dos exemplos de capabilidades dinâmicas são genéricos (veja o link no final deste tópico). Se uma capabilidade dinâmica chegar ao ponto de ser citada, significa que alguém pode tentar imitar.

Um exemplo é a Google, que possui cultura, liderança e capacidade tecnológica para inovar constantemente. De dentro da Google surgiram inovações, que hoje são grandes negócios, como a AWS, que hoje domina o mercado de computação na nuvem as a service. Hoje em dia, a Google tem o potencial de desdobrar inovações a partir de tecnologias radicais criadas pela empresa X (https://x.company/), que define novas plataformas para manter um crescimento constante da empresa (ou criar outras empresas).

Figura 332: representação qualitativa da gestão da inovação de uma empresa que possui um equilíbrio entre as capabilidades dinâmicas e as ordinárias

A busca deste equilíbrio é uma das condições para a empresa se tornar inovadora.

Veja os exemplos de capabilidades dinâmicas voltadas para inovação. Elas são genéricas, pois se conseguíssemos listar todas as possíveis práticas, não trariam um diferencial. Além da quantidade de práticas ser grande, lembre-se que não existe o one-size-fits-all.

Hoje existem empresas que estão se diferenciando e, conforme esses casos sejam de conhecimento público, essas práticas começam a ser difundidas e adotadas por outras empresas. Mas será que as condições de uma empresa que obteve sucesso, existem em outras empresas que adotam as mesmas práticas? 

Além disso, de acordo com a discussão do tópico “como articular a gestão da inovação como as demais abordagens?”, a empresa que deseja ser inovadora deve estar continuamente experimentando as novas abordagens de gestão, sem esquecer das práticas consolidadas, que constituem as capabilidades ordinárias.

Consideramos que o caminho para se obter as capabilidades dinâmicas passa pela excelência nas capabilidades ordinárias. No entanto, isso depende do estágio de evolução do negócio.

Por exemplo, no estágio de evolução de um negócio conhecido por “criação" (“momento startup” de uma empresa existente - estabelecida), não se pode pensar em eficiência e sim em criar e testar algo de valor para os stakeholders (principalmente para o cliente / usuário) para confirmar suas hipóteses de valor e de mercado. Depois de atingir a maturidade, as capabilidades ordinárias devem ser suficientes para se realizar inovações incrementais com o objetivo de se obter excelência operacional. Porém, se surgirem novas tecnologias, como as da indústria 4.0 , as capabilidades ordinárias não vao apoiar o aumento da excelência operacional por meio dessa tecnologia. É necessário adquirir capabilidades dinâmicas para dominar a nova tecnologia.

• a tomada de risco,
• inovação
• proatividade
• autonomia e
• agressividade competitiva.

Uma cultura de inovação / empreendedora apropriada dá origem ao espírito empreendedor em toda organização que se reflete no comportamento empreendedor das pessoas (próxima figura).

Figura 802: relação entre cultura de inovação / empreendedora, espírito empreendedor e comportamento empreendedor

Por essa razão, a cultura inovadora / empreendedora é tão importante na gestão da inovação e compõe um dos principais vetores para a construção da capabilidade de inovação.

Aprender contribui para melhorar a capabilidade de inovação 

Um fator determinante para gerar novas capabilidades de inovação é o aprendizado que ocorre durante a gestão de inovação.

• Aprende-se quando se monitora, se analisa e se entende qual a situação atual e tendências do contexto interno e externa;
• Aprende-se durante a validação de hipóteses de valor e mercado nas fases iniciais da inovação com base na experimentação de POCs e MVPs de vários níveis de abstração e por meio do contato com clientes em potencial (veja o tópico sobre a comparação entre POC, MVP e protótipos); 
• Nas fases de detalhamento outros protótipos são testados. São protótipos virtuais ou funcionais, que retratam com maior fidelidade as características do produto e/ou serviços;
• Durante a implementação, ocorrem novos aprendizados baseados na experiência adquirida. Principalmente com os primeiros defeitos;
• O trabalho com parceiros do ecossistema é uma outra fonte de aprendizado. Em alguns casos, o contato com startups e parceiros tecnológicos contribui para o aprendizado dos colaboradores da nossa empresa. A convivência com esses parceiros pode influenciar a cultura organizacional. 
• Na fase de uso (MOL – middle of life – veja o tópico “ciclo de vida das ofertas” na seção “inovação e sustentabilidade”) ocorre o monitoramento das ofertas, que é outro momento de aprendizado.
• Quando o produto retorna e é, por exemplo, remanufaturado ou reutilizado para entrar em um novo ciclo de uso, ocorrem novos aprendizados.

O mais importante são as pessoas e a cultura

Vimos na visão sistêmica, que os elementos básicos para se conseguir inovar são:

• pessoas competentes, motivadas, com mentalidade inovadora (entre outras características) e
• cultura organizacional orientada à inovação

A gestão da inovação deve sempre promover o aprendizado individual e coletivo.

Esses são elementos essenciais das capabilidades dinâmicas e ordinárias necessárias para se inovar. O gerenciamento das capabilidades e, principalmente, a aquisição de novas capabilidades criam o potencial para a inovação no futuro. Vamos explorar esses conceitos no final deste capítulo. 

O aprendizado está relacionado com a gestão do conhecimento, que você pode consultar no tópico “gestão da inovação e gestão do conhecimento”.

Essas referências estão relacionadas a todo o conteúdo do capítulo “gestão da inovação” e não serão divididas por seção ou página na web. Em todas as páginas deste capítulo repetimos a mesma lista de referências.

ABPMP (2013). CBOK v3.0 - Guide to the Business Process Management Common Body of Knowledge. 3. ed. Indiana: Association of Business Process Management Professionals. Disponível em: www.abpmp.org.

Algahtani, D. A. (2014). Are Leadership and Management Different? A Review. Journal of Management Policies and Practices, 2(3), 71–82. https://doi.org/10.15640/jmpp.v2n3a4 

Bäcklander, G. (2019). Doing complexity leadership theory: How agile coaches at Spotify practise enabling leadership. Creativity and Innovation Management, 28(1), 42–60. https://doi.org/10.1111/caim.12303

Barney, J. Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, v. 17, n. 1, p. 99-120, 1991.

Bawany, S. (2019). Transforming the next generation leaders: Developing future leaders for a disruptive, digital-driven era of the fourth industrial revolution (industry 4.0). Business Expert Press.

Blank, S. (2007). The four steps to the epiphany: successful strategies for products that win. John Wiley & Sons

Blank, S., & Dorf, B. (2012). The startup owner's manual: The step-by-step guide for building a great company. John Wiley & Sons.

Bianchi, M. J., & Amaral, D. C. (2021). A method to create hybrid models using a morphological matrix. Journal of Modern Project Management, 9(1), 49–63.

Bianchi, M. J., Conforto, E. C., & Amaral, D. C. (2021). Beyond the agile methods: a diagnostic tool to support the development of hybrid models. International Journal of Managing Projects in Business, 14(5), 1219–1244. https://doi.org/10.1108/IJMPB-04-2020-0119 

Burns, T., G. Stalker. 1961. The Management of Innovation. Tavistock, London, U.K.

Covin, J. G., and D. P. Slevin. 2002. The entrepreneurial imperatives of strategic leadership. In Strategic entrepreneurship: Creating a new mindset, ed. M. A. Hitt, R. D. Ireland, S. M. Camp, and D. L. Sexton 309–27. Oxford: Blackwell Publishers.

Corbett, A., Covin, J. G., O’Connor, G. C., & Tucci, C. L. (2013). Corporate entrepreneurship: State-of-the-Art research and a future research agenda. Journal of Product Innovation Management, 30(5), 812–820. https://doi.org/10.1111/jpim.12031

Deschamps, J.-P., & Nelson, B. (2014). Innovation governance: How top management organizes and mobilizes for innovation. Management, 42, 361.

Deschamps, J.-P. (2015). Innovation governance: How proactive is your board? Ten good board practices on innovation. Management. https://innovationmanagement.se/2015/10/19/10-best-board-practices-on-innovation-governance-how-proactive-is-your-board/ 

Donaldson, L. The contingency theory of organizations. Sage Publications. 2001.

Drucker, P. (2014). Innovation and entrepreneurship: Practice and Principles. Butterworth-Heinemann

Fiedler, F. E. (1964). A contingency model of leadership effectiveness. In Advances in experimental social psychology (Vol. 1, pp. 149-190). Academic Press.

Fiedler, F. E. (1967). A Theory of Leadership Effectiveness. New York: McGraw-Hill.

Fiedler, F. E. (1971). Validation and Extension of the Contingency Model of Leadership Effectiveness: A Reviewof Empirical Findings. Psychological Bulletin, 76, 128–48.

Figueiredo, P. C. N., Pinheiro, M. C., Cabral, B., Queiroz, F., Perin, F. & Wegner, R. (2018). Imperativo do fortalecimento da competitividade industrial no Brasil: evidências em nível de empresas. Editora FGV.

Furr, N., & Dyer, J. (2014). The Innovator's Method: Bringing the Lean Start-Up Into Your Organization. Harvard Business Review Press.

Gerolamo, M. C. (2019). Gestão da mudança na perspectiva do comportamento organizacional e da liderança: proposta de um framework teórico e avaliação de iniciativas acadêmicas. Tese de Livre Docência, Escola de Engenharia de São Carlos, Universidade de São Paulo, São Carlos. doi:10.11606/T.18.2020.tde-10032020-143539 . Recuperado em 2021-08-28, de www.teses.usp.br

Hagemann, B., and S. Bawany, J. Parisi, T. Clayton and S. Dannemiller, 2019. Trends in Executive Development: 2019 Benchmark Report. Oklahoma City, OK: Executive Development Associates, Inc. (EDA) & BTS, USA.

Hansen, M. T., & Birkinshaw, J. (2007). The innovation value chain. Harvard Business Review, 85(6), 121–130, 142. http://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/17580654

Harrington, H. J. (2018). Innovative change management (ICM): Preparing your organization for the new innovative culture. CRC Press.

Haour, G. (2004) .Resolving the innovation paradox : enhancing growth in technology companies. PALGRAVE MACMILLAN, New York 

Hisrich, R.D., Peters, M.P. &  Shepherd,D. A. (2017) Entrepreneurship, New York: McGraw-Hill Education

Hough, Callan (2020)  https://ideadrop.co/innovation-management/different-types-of-innovation/  (visitado em 2/7/2021)

IEDI. (2019). Capacidade Tecnológica e Competitividade Industrial. Carta IEDI n. 1081.Disponível em: https://iedi.org.br/cartas/carta_iedi_n_928.html.Acesso em: 31/01/2023

Lawrence, P. R., & Lorsch, J. W. (1967). Organization and environment managing differentiation and integration.

Leonard-Barton, D. (1995). Wellsprings of knowledge: Building and sustaining the sources of innovation. Harvard Business School.

Lucas-Conwell, F. (2006). Technology evangelists: A leadership survey. SDForum Conference on “Technology Leadership and Evangelism in the Participation Age,” 1, 1–33.

Miller, W. L. (2015). Innovation Management Theory and Practice: Part 1. Journal of Creating Value, 1(2), 235–255. https://doi.org/10.1177/2394964315604433

Miller, W. L. (2016). New Fourth Generation of Innovation Management Theory & Practice: Part 2. Journal of Creating Value, 2(1), 124–149. https://doi.org/10.1177/2394964315627259

Nonaka, I., & Takeuchi, H. (1995). The knowledge-creating company: How Japanese companies create the dynamics of innovation. Oxford university press.

OECD/Eurostat. (2018). Oslo Manual 2018: Guidelines for Collecting, Reporting and Using Data on Innovation. Organisation for Economic Co-operation and Development Statistical Office of the European Communities.OECD.

Ortt, J. R., & van der Duin, P. A. (2008). The evolution of innovation management towards contextual innovation. European Journal of Innovation Management, 11(4), 522–538. https://doi.org/10.1108/14601060810911147

Osterwalder, A.; Pigneur, Y. Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers; John Wiley and Sons: Hoboken, NJ, USA, 2010.

PMI. PMBoK - Guide to the project Management body of knowledge. 7th. ed. Pennsylvania: Project Management Institute, Inc., 2021.

Reeves, M., Haanaes, K., & Sinha, J. (2015). Navigating the Dozens of Different Strategy Options. Harvard Business Review Digital Articles, 2–12.

Ries, E. (2011). The lean startup. New York: Crown Business.

Ries, E. (2017). The startup way: how modern companies use entrepreneurial management to transform culture and drive long-term growth. Currency.

Rogers, E. M. 1983. Diffusion of Innovations. Third Edition. New York: The Free Press.

Salerno, M. S. & Gomes, L. A. V.. (2018) Gestão da inovação mais radical 1. ed. - Rio de Janeiro : Elsevier.

Sergeeva, N. (2016). What makes an “innovation champion”? European Journal of Innovation Management, 19(1), 72–89. https://doi.org/10.1108/EJIM-06-2014-0065

Shenhar, A. (2001). One size does not fit all projects: exploring classical contingency domains. Management Science, 47(3), 394–414.

Silva, F. B., Bianchi, M. J., & Amaral, D. C. (2019). Evaluating combined project management models: strategies for agile and plan-driven integration. Product Management & Development, 17(1), 15–30. https://doi.org/10.4322/pmd.2019.003

Sine, W. D., Mitsuhashi, H., & Kirsch, D. A. (2006). Revisiting Burns and Stalker: Formal structure and new venture performance in emerging economic sectors. Academy of management journal, 49(1), 121-132.

Silva, A., Vitorino, A., Alves, C., Cunha, J., & Monteiro, M. A. (2006). Livro branco sobre corporate governance em Portugal. Instituto Português de Corporate Governance.

Steiber, A., & Alänge, S. (2013). A corporate system for continuous innovation: the case of Google Inc. European Journal of Innovation Management.

Teece, David J. (2014). The foundations of enterprise performance: Dynamic and ordinary capabilities in an (economic) theory of firms. Academy of management perspectives, [S. l.], v. 28, n. 4, p. 328–352.

Teece, David; Leih, Sohvi (2016). Uncertainty, innovation, and dynamic capabilities: An introduction. California Management Review, v. 58, n. 4, p. 5-12.

Teece, D. J. (2018). Business models and dynamic capabilities. Long range planning, 51(1), 40-49.

Terra, J. C. C. (2000). Gestão do conhecimento: o grande desafio empresarial. Negócio Editora.

Tidd, J.; Bessant, J. R. Managing innovation: integrating technological, market and organizational change. John Wiley & Sons. 2018.

Van Andel, P. (1992). Serendipity: Expect also the unexpected. Creativity and Innovation Management, Vol. 1, pp. 20– 32

van der Duin, P., & Ortt, R. (2020). Contextual Innovation Management: Adapting Innovation Processes to Different Situations (1st ed.). Routledge. https://doi.org/10.4324/9781315687131 

van der Duin, P., & Ortt, R. (2020). Contextual Innovation Management: Adapting Innovation Processes to Different Situations (1st ed.). Routledge. https://doi.org/10.4324/9781315687131

Watkins, M., Hollister, R., & Tecosky, K. (2021). Why Every Executive Should Be Focusing on Culture Change Now. MIT Sloan Management Review.

Webb, N. (2019). The Innovation Mandate: The Growth Secrets of the Best Organizations in the World. HarperCollins Leadership.