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Figura 799 - Seções da flexM4i relacionadas com inovação corporativa & empreendedorismo (clique na figura para abrir em outra aba e para poder acessar os links das seções)

ABORDAGENS

• Articulação entre abordagens relacionadas com a inovação corporativa e empreendedorismo
• Gestão da inovação
• Empreendedorismo
• Empreendedorismo independente
  • Startups
• Inovação corporativa, empreendedorismo corporativo  e intraempreendedorismo
  • Corporate Venturing
  • Conexão com startups
• Ecossistema de inovação e de empreendedorismo
• Inovação aberta
• Hélice tríplice

PRÁTICAS  (ordem alfabética)

• Alianças estratégicas
• Análise de investimento (em desenvolvimento)
• “Área” de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D)
• Business plan (plano de negócios)
• Contratação de serviços de inovação
• Corporate  venture building (CVB)
• Corporate venture capital (CVC)
• Desafios e prêmios
• “Espaço” de inovação
• Fusões e aquisições (M&A)
• Gestão de ideias (em desenvolvimento) 
• Hackathons
• Hub de inovação
• Incubadora e aceleradora (independente)
• Incubadora e aceleradora corporativa
• Joint Venture
• Licenciamento de propriedade intelectual
• Modalidades de fomento da inovação & empreendedorismo
• Networking
• Processo de empreendedorismo independente
• “Setor” de Inovação
• Transferência de tecnologia
• Venture Capital (VC)
• Venture Building (VB)

O primeiro processo, representado na primeira linha da figura, foi proposto por Dornelas (2018), que é um dos processos mais citados no Brasil. Este processo  é semelhante ao processo de Hisrich et al. (2017). Este processo traz etapas bem pragmáticas para criação de empreendimentos.

Este link apresenta um resumo das etapas do processo do Dornelas com base em uma versão mais antiga do livro do autor.

Na figura anterior (783) está representado de forma simplificada o processo dos dois diamantes de design thinking, que é um processo genérico. A próxima figura ilustra esse processo.

Figura 282: O processo de “diamante duplo” do design thinking
Fonte: adaptado de Stickdorn and Schneider (2011) e https://www.designcouncil.org.uk/news-opinion/what-framework-innovation-design-councils-evolved-double-diamond 

Os principais atividades desse processo são:

1. Definir o desafio
2. Compreender os usuários e o espaço do problema (descobrir, empatia e imersão)
3. Definir o problema
4. Ideação (criar, desenvolver)
5. Prototipar, testar e entregar

Design thinking é uma abordagem centrada no usuário com o objetivo de alcançar a inovação, que dá origem a várias metodologias / processos de design thinking e não está relacionada unicamente com o empreendedorismo. Os processos de design thinking propõem a aplicação de métodos e ferramentas de inovação. Algumas metodologias “prescrevem” uma sequência de sua aplicação desses métodos e ferramentas. 

No entanto, alguns usuários consideram que o design thinking substitui um processo de inovação ou mesmo de empreendedorismo. A figura 783 mostra que o escopo do design thinking não cobre todas as atividades do processo de empreendedorismo. O foco da aplicação do design thinking é nas fases iniciais de entendimento profundo do cliente, proposição de ideias (ideação) e testes. Ou seja, é equivalente às etapas de identificação (e validação) de oportunidades, desafios e ideias.

Não cobre as etapas de desenvolver o plano de negócios, captação de recursos, desenvolvimento (design detalhado), novos testes com base em protótipos funcionais, expansão, prover e capturar valor (operação da solução).

A abordagem de Lean Startup é um bestseller para empreendedores. Assim como o design thinking, o lean startup está focado na comprovação das hipótese de valor (market fit). Além disso, o lean startup comprova (ou não) as hipóteses de mercado (escalabilidade).

Repare no detalhe da flecha pontilhada, que liga a ideação do design thinking com o lean startup. Normalmente, o lean startup já inicia com uma ideia. A sua aplicação conjunta com o design thinking traz grandes benefícios para se obter ideias com maior possibilidade de sucesso.

O lean startup também é equivalente às etapas de identificação (e validação) de oportunidades, desafios e ideias

O capítulo “lógica da inovação” da flexM4I propõem um framework de categorias de processos de inovação, do qual retiramos algumas categorias que podem ser aplicadas no caso de empreendedorismo

Baseados nas quatro referências anteriores e em outras referências analisadas, incluindo processos de consultorias em empreendedorismo, definimos as “fases macro” do ciclo de vida de um startup, que orienta as etapas do “processo” de empreendedorismo da flexM4I.

Essas “fases macro” são as mesmas que foram adotadas na apresentação das modalidades de fomento para do empreendedorismo.

O cliente é um dos tipos de stakeholder — e, em geral, o mais importante, pois é a razão de ser de uma empresa.. Em empresas comerciais, as receitas vêm dos clientes, que “possuem várias faces”.

Porém, temos que considerar outros stakeholders, que também trazem requisitos que a empresa deve considerar, como:

• sócios: têm requisitos financeiros, entre outros;
• agências reguladoras: estabelecem requisitos que devem ser atendidos para aprovar o negócio;
• colaboradores: possuem requisitos motivacionais e emocionais para se tornarem engajado e, assim, contribuir com a inovação.

O paradigma por trás do raciocínio na criação da maior parte das startups é o do market-pull, ou seja, a origem da startup vem do mercado, com base no entendimento dos clientes.

No paradigma de technology-push, aproveitar as oportunidades apresentadas por novas tecnologias pode ser o ponto de partida de uma startup. Mas, em seguida, será necessário identificar uma aplicação que possa se tornar um negócio viável e escalável.

No contexto da transformação digital, ocorre uma combinação entre technology-push e market pull.

Há muitas fontes de inspiração para a inovação. Na seção “Fontes para a inovação”, a flexM4i apresenta um panorama dessas fontes, ilustrada na próxima figura.

Figura 84: fontes de oportunidades, desafios e ideias para inovação.

Apesar dessas fontes serem listadas para empresas existentes, uma startup também pode considerá-las para obter uma ideia para desenvolvimento de um negócio de risco (startup).

Em empresas nascentes, startups “autônomas”, sem vínculo com corporações, não existe o direcionamento das estratégias corporativas. O pressuposto é que os empreendedores independentes conhecem o contexto onde eles desejam atual.

Além das práticas citadas no quadro anterior, podem ainda ser usado os seguintes métodos e ferramentas: 

• Métodos de marketing para segmentação de mercado (veja o capítulo marketing e inovação; veja na Wikipédia sobre segmentação de mercado). 
• O método job-to-be-done para definir qual a tarefa (job) que o seu produto ou serviço deve fazer para os seus clientes. Aqui você encontra uma explicação mais completa sobre este método.
• O “lado direito” do método de Value Proposition Design (apresentado no próximo tópico – Proposição de valor).
• Métodos de design thinking (espaço do problema – fase de entendimento e definição do problema).

Apresentamos a seguir uma visão geral dos métodos de design thinking para entendimento do problema do cliente.

Já apresentamos anteriormente o processo genérico de design thinking, que foi utilizado para a compilação deste processo de empreendedorismo independente  da flexM4i. Repetimos a seguir a figura para destacar a fase de entendimento dos clientes. Esse entendimento ocorre no “espaço do problema”. 

Figura 282: O processo de “diamante duplo” do design thinking
Fonte: adaptado de Stickdorn and Schneider (2011) e https://www.designcouncil.org.uk/news-opinion/what-framework-innovation-design-councils-evolved-double-diamond

É no espaço do problema que você levanta as dores e oportunidades do ponto de vista do cliente (considerando os stakeholders) em um processo divergente. Depois de levantar muitas alternativas, você sintetiza, em um processo convergente, o que você vai considerar em um ponto de vista.

Ponto de vista é o momento de transição entre o espaço do problema e o espaço da solução. Após compreender os usuários e definir o problema, o ponto de vista sintetiza essa compreensão em uma perspectiva clara e focada, que guiará a geração de soluções. Ele representa o enquadramento do desafio a partir da ótica do usuário, servindo como base para ideação. Um ponto de vista bem formulado conecta as necessidades identificadas com os insights mais relevantes, orientando a equipe a criar soluções que façam sentido para as pessoas envolvidas.

A próxima figura ilustra os métodos e ferramentas que podem ser utilizados no espaço do problema.

Figura 922: exemplos de métodos e ferramentas utilizadas para entendimento do problema dos clientes e convergência para obtenção do ponto de vista.

Observe que na figura anterior, que o método job-to-be-done é colocado neste contexto, mas que algumas startups utilizam como o único método para representar um entendimento de quais “tarefas” o produto ou oferta devem realizar para o cliente.

Veja que no final, podemos sintetizar o ponto de vista nos artefatos do lado direito do método de Value Proposition Design (descrito na próxima etapa), que é denominado pelos autores de “perfil do cliente”.

Existem alguns caminhos para se chegar na proposição de valor, que dependem da etapa anterior:

• Se os empreendedores já aplicaram os métodos de entendimento, mostrados na etapa anterior, ele pode partir para a ideação e testes, usando as seguintes alternativas:
  • aplicar o “diamante” da direita da metodologia de design thinking
  • desenvolver o “lado esquerdo” do método de Value Proposition Design (explicado a seguir)
• Se os empreendedores ainda não tiveram uma ideia, mas somente identificaram dores, problemas, oportunidades ou desafios, eles devem aplicar práticas de design thinking (por exemplo) para entender a situação com maior profundidade e obter ideias iniciais para resolver os problemas e/ou oportunidades identificadas. Ou seja, será necessário aplicar os dois “diamantes” da metodologia de design thinking.
• Se os empreendedores já começarem com uma ideia em mente, eles podem partir para o ciclo do Lean Startup (por exemplo) e, assim, construir um MVP (Produto Mínimo Viável), medir (por meio de testes), aprender e pivotar ou perseverar. Ou seja, uma primeira versão da proposição de valor já existe, que vai sendo aperfeiçoada.

• Métodos de design thinking (espaço do solução – fase de ideação, criação e testes das soluções) – esses métodos ainda estão sendo inseridos no repositório de práticas da flexM4i
• O processo de desenvolvimento de clientes.
• O método de lean startup, do livro “a startup enxuta” Ries, 2011. Este livro ficou em 1o lugar na nossa ponderação de 121 livros sobre empreendedorismo. Veja o comentário acima sobre o lean startup.
• Prova de conceito (POC), MVP e protótipo
• Métodos de experimentação. Apesar de fazerem parte de métodos apresentados anteriormente (como os tipos de MVPs do lean startup), existem outros métodos prototipagem e testes que podem ser utilizados (veja o livro “Testing Business Ideas: A Field Guide for Rapid Experimentation”).
• O value proposition design (veja o livro “Value Proposition Design: Como construir propostas de valor inovadoras”) — como este método é o mais utilizado, apresentamos um resumo no próximo tópico, mas recomendamos que você acesse a publicação original citada.

Na etapa de Proposição de Valor, recomendamos o uso do Value Proposition Canvas, ilustrado na próxima figura.

Figura 1380: formulário para obter (design) a proposição de valor (value proposition design – VPD)
Fonte: adaptado de Osterwalder et al., 2014. 

As principais atividades para o design da proposição de valor estão listadas a seguir.:

Mapear as Tarefas do Cliente

• Identificar claramente as tarefas funcionais, sociais e emocionais que o cliente precisa resolver.
• Entender o ambiente de uso e contexto em que essas tarefas ocorrem.

Diagnóstico de Dores e Ganhos

• Para cada tarefa mapeada, listar os problemas, frustrações e obstáculos que o cliente enfrenta (dores).
• Identificar os benefícios, expectativas e desejos que o cliente busca (ganhos).

Definir Aliviadores de Dores (Pain Relievers)

• Formular como uma solução (ainda não existente) pode reduzir ou eliminar dores específicas.

Definir Criadores de Ganhos (Gain Creators)

• Estabelecer como uma solução (ainda não existente) pode gerar ou ampliar benefícios percebidos.

Conceber Produtos e Serviços

• Criar uma combinação coerente de produtos e serviços que incorporem os aliviadores e criadores mapeados.

Avaliar o Fit entre Proposição e Segmento

• Verificar se existe um alinhamento claro entre o que o cliente valoriza (jobs, pains, gains) e o que a proposta entrega (produtos, aliviadores e criadores).
• Estabelecer ajustes ou refinamentos para garantir que a proposta atenda profundamente às necessidades do segmento.

Eric Reis simplificou as duas fases do processo de desenvolvimento de clientes com o ciclo construir - medir - aprender (próxima figura). Este ciclo é conhecido como “Build-Measure-Learn feedback loop". Apesar do Lean Startup ter um viés em soluções digitais, os termos que ele empregou tornaram-se comuns em inovação.

Figura 479: ciclo do lean startup de construir-medir-aprender e pivotar ou perseverar
Fonte: adaptado de Ries (2011)

A seguir, descrevemos esse ciclo resumidamente (e de forma muito simplificada):

• Parte de uma ideia com as hipóteses de valor (produto serviço) e de mercado.
• Muitos empreendedores já possuem (ou deveriam possuir) um conhecimento prévio da situação que eles pretendem melhorar, caso eles comecem com uma ideia.

• A ideia, que o(a) criador(a) de uma startup possui logo do início do desenvolvimento da startup, é uma visão de um produto ou serviço que deve resolver um problema específico ou aproveitar uma oportunidade de mercado / tecnologia com o objetivo de atender a um público-alvo / cliente / persona.

• Construir rapidamente um MVP , um produto mínimo viável para ser testado / validado.

• Medir as hipóteses de valor e de mercado por meio de testes, que devem usar indicadores mensuráveis (propostas de KPIs iniciais para medir para a retenção de consumidores e geração de receitas. Quando se tornar um projeto de desenvolvimento, podemos definir resultados intermediários a serem obtidos pelo projeto, ou seja, os key results, da abordagem OKRs)
• Os dados resultantes dos testes servem de base para o aprendizado !!
• Aprender, e a partir do aprendizado pode-se perseverar em mais um ciclo ou pivotar a ideia, criando uma nova proposta da inovação (validated learning).

Muitos princípios e práticas foram divulgados com essa abordagem, como o “salto de fé" no momento de definição da ideia, mecanismos de crescimento possíveis, MVP  etc. Não é nosso objetivo realizar uma apresentação completa do lean startup aqui.

Os princípios e práticas do Lean Startup foram incorporados em muitos processos de inovação, mesmo em empresas estabelecidas.

Um dos exemplos de incorporação dos princípios do lean startup em uma proposta de inovação corporativa é o “Innovator 's method”.

No entanto, consideramos que o Lean Startup é uma abordagem ou metodologia de experimentação.

O Lean Startup não é suficiente para embasar o desenvolvimento de startups, mas trouxe princípios e práticas muito importantes.

O modelo de negócio de uma empresa é visto como um mediador de inovações, que não só vinculam produção e consumo, mas também consideram os stakeholders e suas expectativas (Boons & Lüdeke-Freund, 2013).

Mesmo que não esteja explícito e documentado, todo negócio emprega um modelo de negócio particular. No fundo, um modelo de negócio reflete as hipóteses sobre o que os clientes desejam (proposição de valor) e como a empresa pode se organizar para atender às necessidades dos clientes e receber por isso (Teece, 2010).

O modelo de negócio deve ser uma fonte de vantagem competitiva. Portanto, ele deve ser mais do que apenas uma boa maneira lógica de fazer negócios.

O modelo de negócio, no início do desenvolvimento de uma inovação, “reflete as hipóteses”. Então, ele deve ser aperfeiçoado durante o desenvolvimento para atender às necessidades específicas do cliente e ao mesmo tempo não ser imitável em certos aspectos, tais como (Teece, 2010):

• dificuldade de replicar pela complexidade dos processos ou propriedade intelectual;
• a estrutura organizacional e arranjos dos concorrentes limitam a implementação do modelo de negócio;
• o modelo de negócio que você está propondo pode criar um distúrbio ou desequilíbrio nas relações entre os concorrentes e seus clientes, fornecedores ou parceiros importantes.

Então, pense fora da caixa!!

O modelo de negócio pode fazer parte de um business plan (plano de negócios). Neste caso, ele se torna uma representação gráfica e resumida (de alto nível) dos principais componentes do business plan.

• José Dornelas, um dos autores brasileiros mais famosos sobre empreendedorismo, publicou um livro que associa o modelo CANVAS com o plano de negócios (Dornelas, 2020).
•  No SEBRAE-PR você pode se cadastrar e usar gratuitamente um aplicativo para construir o modelo de negócio CANVAS interativamente – https://www.sebraepr.com.br/servicos/canvas/ 
• A metodologia “Hypothesis-Driven Development” para a gestão de produtos digitais, de autoria do Alexander Cowan, adota o modelo CANVAS e apresenta um passo a passo (em inglês) de como preencher o CANVAS. Ele oferece também templates para o preenchimento.
• O método de business model design CANVAS (veja o livro “Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers”)
• O método do Lean Canvas. Esse método usa um template semelhante ao do BMC (business model canvas), mas com significado diferentes. Ele é mais apropriado para o caso de startups nas fases iniciais (descrito mais adiante).

A descrição aqui é bem sucinta. Caso você deseje aplicar, deve procurar publicações mais detalhadas.

O Business Model Canvas (BMC) é o método mais conhecido e amplamente utilizado para representar graficamente um modelo de negócio. Foi proposto por Alexander Osterwalder e Yves Pigneur (2010) como uma ferramenta visual que descreve a lógica de criação, entrega e captura de valor por uma organização.

Ele é composto por nove componentes, organizados em torno da proposição de valor central. O lado direito do canvas foca no mercado e relacionamento com os clientes, enquanto o lado esquerdo mostra os elementos internos e operacionais da empresa. A base do canvas reúne os componentes financeiros: estrutura de custos e modelo de receitas.

O template do BMC está representado na próxima figura.

Figura 956: componentes do template do Business Model Canvas (BMC)
Fonte: adaptado de Osterwalder & Pigneur, (2010). 

Ordem sugerida para descrever os nove componentes

• Segmento de clientes: define os diferentes grupos de pessoas ou organizações que a empresa pretende alcançar e atender. Identificar claramente os segmentos é essencial para desenvolver uma proposta de valor coerente com as necessidades e características de cada grupo.
• Proposta de valor: descreve o conjunto de produtos e serviços que geram valor para um segmento específico. Representa o motivo pelo qual os clientes escolhem aquela empresa em vez de outra, ao resolver um problema ou satisfazer uma necessidade.
• Canais de acesso: especifica como a empresa se comunica e entrega sua proposta de valor aos clientes. Pode incluir canais físicos ou digitais, diretos ou indiretos, e contempla todas as etapas: divulgação, venda, entrega e pós-venda.
• Relacionamento com clientes: descreve os tipos de relacionamento que a empresa estabelece com cada segmento de clientes. Pode variar de interações automatizadas a atendimento pessoal, com o objetivo de conquistar, reter e ampliar a base de clientes.
• Modelo de receitas: representa a forma como a empresa gera receita a partir de cada segmento de clientes. Inclui fontes de receita, mecanismos de precificação e formas de pagamento que sustentam a viabilidade do negócio.
• Recursos principais: identifica os ativos essenciais para que o modelo de negócio funcione. Podem ser físicos, humanos, intelectuais ou financeiros, e sustentam as atividades e a entrega da proposta de valor.
• Atividades principais: descreve as ações críticas que a empresa precisa executar para que o modelo de negócio funcione, como produção, desenvolvimento, resolução de problemas, manutenção de plataformas, entre outras.
• Parcerias principais: aponta os parceiros externos, fornecedores ou alianças estratégicas que contribuem com recursos ou executam atividades importantes para a operação do modelo de negócio, permitindo foco no core business e redução de riscos.
• Estrutura de custos: reúne todos os custos relevantes para operar o modelo de negócio. Está diretamente relacionada aos recursos, atividades e parcerias necessárias, podendo ser orientada por eficiência (custos baixos) ou diferenciação (valores agregados).

Embora a sequência apresentada — começando pelo segmento de clientes e seguindo até a estrutura de custos — seja recomendada por refletir um raciocínio orientado ao mercado, na prática existem variações na ordem de preenchimento, conforme o perfil e o contexto de quem aplica. É comum, por exemplo, que empreendedores que já tenham uma ideia inicial comecem diretamente pela proposta de valor e, só depois, busquem entender melhor o mercado e os clientes — o que representa, de certo modo, uma inversão da lógica centrada no cliente. Portanto, o canvas pode ser preenchido de forma iterativa, com idas e vindas entre os componentes, à medida que as hipóteses são formuladas, testadas e refinadas.

Caso o empreendedor já tenha utilizado previamente o método Value Proposition Design (VPD), os resultados obtidos podem — e devem — ser integrados diretamente ao preenchimento do Business Model Canvas (BMC), como ilustra a próxima figura.

Figura 1381: ilustração do uso integrado do Business Model Canvas (BMC) com o Value Proposition Design

O perfil do cliente, resultante da análise das tarefas, dores e ganhos, deve ser incorporado ao componente Segmento de clientes do BMC. Ele descreve não apenas quem são os clientes, mas também o que esperam, o que os frustra e o que desejam alcançar, oferecendo uma visão mais rica para fundamentar os demais componentes do modelo de negócio.

Por sua vez, o mapa de valor, composto por produtos e serviços, aliviadores de dores e criadores de ganhos, corresponde diretamente ao componente Proposta de valor do BMC. Esse mapa sintetiza de que forma a oferta da startup responde às necessidades e expectativas do perfil de cliente identificado.

Ao integrar esses dois componentes — perfil do cliente e mapa de valor — ao Canvas, o empreendedor transforma os insights obtidos com o VPD em elementos estruturados do modelo de negócio, podendo então seguir com o preenchimento dos demais componentes de forma mais consistente e fundamentada.

O Lean Canvas foi desenvolvido por Ash Maurya como uma adaptação do conhecido Business Model Canvas de Alexander Osterwalder. A principal motivação de Maurya foi responder às limitações enfrentadas por startups em estágios iniciais, que frequentemente não dispõem de informações suficientes para preencher componentes relacionados a processos, recursos ou parcerias — típicos de modelos de negócios já operacionais.

Ao observar que muitas startups falhavam tentando estruturar seus modelos como se já estivessem em funcionamento, Maurya concebeu uma ferramenta orientada para o experimento. Ele parte do princípio de que uma startup é, essencialmente, uma hipótese de negócio a ser testada. O Lean Canvas, portanto, foca nos riscos e incertezas mais relevantes no início da jornada empreendedora.

As principais modificações introduzidas em relação ao modelo original incluem:

• Foco no problema: o Lean Canvas começa com a identificação clara dos problemas do cliente, reconhecendo que compreender profundamente essas dores é essencial antes mesmo de pensar em soluções ou estruturas organizacionais (embora alguns empreendedores optem por começar pelo segmento de clientes).
• Substituição de componentes operacionais: em vez de exigir definição precoce de parceiros-chave, atividades principais ou recursos críticos, o Lean Canvas introduz componentes como métricas-chave, vantagem injusta, problema e solução, mais condizentes com a realidade de uma startup em fase de descoberta.
• Estrutura enxuta e iterativa: a proposta é capturar, em uma única página, os elementos mais arriscados da ideia de negócio, o que possibilitará sua experimentação e ajuste com base em aprendizados constantes.

O Lean Canvas é especialmente útil nas fases iniciais, mesmo antes da elaboração de um plano de negócios. Ele funciona como uma ferramenta exploratória para que o time empreendedor teste hipóteses, aprenda com o mercado e adapte sua proposta de valor de forma rápida e fundamentada.

Em vez de descrever uma operação consolidada, como tende a acontecer no Business Model Canvas, o Lean Canvas propõe uma estrutura voltada ao aprendizado e à validação progressiva do modelo de negócio — característica essencial em ambientes de alta incerteza, como o das startups.

A próxima figura ilustra o template do Lean Canvas. Atente para numeração colocada. Essa é uma possibilidade de sequência de preenchimento dos componentes, mas há outras possibilidades, como descrevemos mais adiante.

Figura 1382: template do Lean Canvas

Sequência e descrição dos componentes

1. Segmento de clientes: Identifique os grupos de pessoas ou empresas que mais se beneficiariam da sua solução. Busque descrever personas com base em comportamentos, necessidades e dados demográficos. Lembre-se de que cada segmento pode demandar um canvas diferente.

2. Problema: Liste os três principais problemas enfrentados por esse segmento. O objetivo é garantir que o problema realmente exista e seja relevante o suficiente para justificar uma solução.  Inclua também as soluções alternativas já utilizadas por esses clientes, se existirem, obviamente. Depois você vai comparar a sua solução com essas alternativas para definir o diferencial da sua proposta (componente 9).
3. Solução: Descreva as funcionalidades ou recursos essenciais da sua oferta, respondendo diretamente a cada um dos problemas listados. Foque em um conjunto mínimo de funcionalidades viáveis — alinhado ao conceito de MVP (Produto Mínimo Viável).
4. Proposta de valor: Expresse, de forma clara e direta, o principal motivo pelo qual os clientes escolheriam sua solução em vez das alternativas. Sua proposta deve comunicar um benefício percebido e desejado pelo segmento-alvo.
5. Modelo de receitas: Explique como sua empresa pretende gerar receita. Inclua formas de monetização, estrutura de preços e fontes de receita. Pergunte-se: “pelo que exatamente os clientes estão pagando?” As receitas podem caracterizar a sua proposta de valor e uma diferenciação perante outras ofertas dos concorrentes.
6. Canais: Determine como você pretende alcançar e se comunicar com seus clientes. Inclua canais de aquisição, entrega e suporte, tanto físicos quanto digitais.
7. Métricas-chave: Defina quais indicadores são cruciais para acompanhar o progresso e o desempenho do negócio. Elas devem refletir os comportamentos que impulsionam o crescimento ou validam suas hipóteses (ex. CAC — custo de aquisição de cliente; taxa de conversão — proporção de pessoas que realizam uma ação desejada, como comprar, se cadastrar ou clicar em um link, em relação ao total de visitantes ou usuários;  churn — percentual de clientes que deixaram de usar o produto ou cancelaram o serviço em um determinado período).
8. Modelo de custos: Liste os principais custos relacionados à operação e entrega da proposta de valor. Considere tanto custos fixos como variáveis, desde desenvolvimento até marketing e infraestrutura.
9. Vantagem única (diferencial): Identifique o que torna seu negócio difícil de ser imitado ou superado. Pode ser uma tecnologia proprietária, uma comunidade exclusiva, uma parceria estratégica ou mesmo um insight único sobre o mercado. Este componente é muitas vezes difícil de definir inicialmente, mas essencial para consolidar uma posição defensável.

Categorização dos componentes com relação ao valor

Valor é a percepção que o cliente ou stakeholder tem dos benefícios obtidos com um produto ou serviço em comparação aos sacrifícios exigidos para acessá-lo — sendo que, em ofertas comerciais, o principal sacrifício costuma ser o preço pago.

• Criação de valor: Problema, Segmento de clientes, Solução, Proposta de valor
  Esses componentes estão relacionados ao processo de entender um público específico e propor uma solução relevante para seus problemas. Representam a base da criação de valor, ou seja, o motivo pelo qual o negócio existe e aquilo ele pretende oferecer ao mercado.
• Entrega de valor: Canais
  Este componente trata dos meios pelos quais a proposta de valor será efetivamente entregue ao cliente. Pode incluir canais de comunicação, distribuição, atendimento e suporte. Está diretamente ligado à forma como o cliente acessa e experiencia a solução proposta.
• Mensuração do valor: Métricas-chave
  Aqui são definidos os principais indicadores que permitem acompanhar a evolução e o desempenho do negócio. Essas métricas fornecem insumos objetivos para avaliar se o valor está sendo entregue como esperado e orientar ajustes necessários.
• Defesa do valor: Vantagem única (diferencial)
  Este componente diz respeito aos elementos que protegem o negócio da concorrência, como barreiras à imitação, diferenciais únicos, redes exclusivas ou propriedade intelectual. Será a sustentação da proposta de valor no médio e longo prazo.
• Captura de valor: Modelo de receitas, Modelo de custos
  Esses dois componentes representam a lógica financeira do negócio: como ele gera receita a partir da proposta de valor e quais são os custos associados à sua operação. Mesmo de forma simplificada, essa combinação é essencial para testar a viabilidade econômica da ideia.

Variações da sequência de preenchimento do Lean Canvas

Por onde começar

Na figura apresentada, os componentes Segmento de clientes e Problema  aparecem numerados com “1(2?)” e “2(1?)”, respectivamente. Isso reflete a flexibilidade da ordem de preenchimento. Muitas pessoas preferem começar pelo Problema, principalmente quando já têm familiaridade com um determinado contexto e desejam estruturar sua ideia com base em dores percebidas. Nesse caso, o segmento de clientes pode ser descrito posteriormente, com base nos indivíduos ou grupos que vivenciam essas dores. Contudo, a sequência mais comum — e conceitualmente mais alinhada com abordagens baseadas em métodos de entendimento — é iniciar pelo Segmento de clientes, para então identificar seus problemas reais.

Em seguida inserir a proposta de valor?

Da mesma forma, há autores que recomendam preencher primeiro a Proposta de valor e só depois a Solução, tratando esta como um detalhamento daquela. No entanto, quando já se conhece os problemas do segmento, faz mais sentido registrar logo as soluções propostas, deixando a proposição de valor como uma síntese posterior que articula claramente o principal motivo pelo qual os clientes escolheriam a oferta.

O que vem primeiro: canais ou receitas?

Outro ponto importante é a relação entre Canais e Modelo de receitas. Embora o modelo de receitas normalmente venha após a proposta de valor, o tipo de canal utilizado pode influenciar diretamente a forma como o valor é entregue e, consequentemente, capturado. Em alguns casos, os canais são definidos primeiro, pois funcionam como uma extensão do produto e uma ponte com o cliente — especialmente quando o canal é parte essencial da experiência ou do diferencial competitivo.

Você não vai acertar no primeiro preenchimento

É importante destacar que o preenchimento do Lean Canvas é iterativo e preliminar. Não se espera que o primeiro preenchimento seja completo, exato ou definitivo. Pelo contrário: ele serve para criar rapidamente uma primeira visão integrada do negócio e, a partir disso, gerar aprendizados, ajustes e validações. A ênfase está na velocidade e clareza inicial, permitindo revisões contínuas conforme a evolução do entendimento sobre o mercado, o cliente e a própria solução..

“Modelo de custos” no Lean Canvas

O modelo de custos no Lean Canvas deve ser entendido como uma estimativa superficial e provisória. Isso porque, ao contrário de modelos mais completos como o Business Model Canvas, ele não inclui os componentes que permitiriam estimar com mais precisão os custos envolvidos, como parceiros-chave, recursos principais e atividades essenciais.

Esse nível de simplificação, no entanto, é proposital e está alinhado com o estágio inicial de desenvolvimento de uma startup. Quando ainda se estiver explorando a solução, com alto grau de incerteza, é natural que não se conheça com clareza os processos envolvidos nem os recursos e estruturas necessárias. Portanto, essa limitação não é uma falha do modelo, mas uma característica coerente com sua proposta.

O objetivo desse componente é apenas reservar um espaço para que, à medida que o entendimento sobre o negócio evolua, os custos possam ser revisados e refinados. Assim como o restante do Lean Canvas, ele serve como ponto de partida para experimentação e aprendizado — não como um plano financeiro detalhado.

Ao longo do processo de entendimento do cliente, definição da proposta de valor e estruturação preliminar do modelo de negócio, mencionamos cinco métodos e ferramentas que se destacam por sua utilidade em diferentes momentos e propósitos. A seguir, fazemos uma comparação entre eles, destacando seus focos principais e a forma como se complementam.

• Design Thinking: É uma abordagem centrada no ser humano que busca compreender profundamente os usuários, definir com clareza os problemas relevantes e gerar soluções criativas por meio da ideação, prototipação e testes. Seu processo é iterativo e exploratório, geralmente estruturado em fases como empatia, definição, ideação, prototipagem e teste. O Design Thinking se destaca por anteceder outros métodos — como Lean Startup — ao atuar fortemente na fase de entendimento do problema e na geração de ideias, sendo especialmente útil quando ainda não se sabe qual solução desenvolver. Ele oferece uma base sólida para explorar oportunidades antes de entrar em processos de validação mais estruturados.
• Value Proposition Design (VPD): Focado na criação e refinamento da proposta de valor. Divide-se em dois lados — o perfil do cliente (tarefas, dores e ganhos) e o mapa de valor (aliviadores de dores, criadores de ganhos e oferta). É especialmente útil para garantir o alinhamento entre o que a empresa oferece e o que os clientes realmente valorizam. Parte do pressuposto de que o cliente já foi compreendido e busca traduzir esse entendimento em uma oferta coerente.
• Job-to-be-Done (JTBD): Método centrado na identificação das tarefas que os clientes desejam realizar, sejam elas funcionais, emocionais ou sociais. Ao contrário do VPD, não parte diretamente de uma solução, mas de um progresso desejado pelo cliente. Serve como base para investigar profundamente os motivos que levam uma pessoa a adotar (ou não) uma solução. É uma abordagem mais abstrata, útil para orientar decisões estratégicas antes da definição da oferta.
• Business Model Canvas (BMC): Modelo visual para descrever, analisar e comunicar a lógica de criação, entrega e captura de valor de uma organização. Organiza o modelo de negócio em nove componentes, com foco tanto no mercado quanto na estrutura interna da empresa. Sua principal limitação, quando aplicado a startups iniciais, é exigir definições que ainda não estão claras, como recursos, parceiros e atividades-chave.
• Lean Canvas: Adaptação do BMC para o contexto de startups, com foco em risco e aprendizado. Substitui os componentes internos por elementos mais condizentes com o estágio inicial, como problema, solução, métricas-chave e vantagem injusta. É uma ferramenta pragmática, usada para documentar hipóteses de negócio rapidamente, sem exigir detalhamento de processos ainda inexistentes.
• Lean Startup: Mais do que uma ferramenta, é uma abordagem de desenvolvimento baseada em ciclos iterativos de construir–medir–aprender. Propõe validar hipóteses por meio de experimentos e MVPs antes de investir em escala. Serve como uma estrutura de fundo para utilizar ferramentas como o Lean Canvas e o VPD em um processo contínuo de teste e ajuste. Na verdade, consideramos o Lean Startup como uma metodologia de experimentação, apesar de que a maior parte dos autores tratam como uma metodologia de desenvolvimento de startups. Isso é condizente com a realidade daquela construção de startups com velocidade a partir de uma ideia consolidada.

Quadro 1383: Comparação entre os conceitos (informações) constantes em cada método das fases iniciais do processo de empreendedorismo independente

Legenda do quadro:

• DT: Design Thinking
• VPD: Value Proposition Design
• JTBD: Job to Be Done
• BMC: Business Model Canvas
• LC: Lean Canvas
• LS: Lean Startup

Utilizamos o termo em inglês, pois é muito utilizado e para se contrapor ao business case, cuja tradução literal “caso de negócio” não é muito utilizada. Utilize, no entanto, o termo mais alinhado com a cultura da sua empresa.

Segundo Dornelas (2018), “o plano de negócios é um documento usado para descrever um empreendimento e o modelo de negócio que sustenta a empresa. Sua elaboração envolve um processo de aprendizagem e autoconhecimento e ainda permite ao empreendedor situar-se no seu ambiente de negócios”.

O plano de negócios pode ser baseado na projeção de um fluxo de caixa esperado, quando as características da inovação e do mercado forem conhecidas. No caso de inovações mais radicais associadas a muitas incertezas, a parte financeira do plano de negócios é baseada em suposições e testes realizados com o MVP.

Em geral, um business plan pode ser usado para captação de recursos financeiros com o objetivo de dar continuidade ao negócio. Na seção sobre business plan são descritos outros objetivos.

Se as primeiras séries de investimento ocorrerem, o processo de desenvolvimento de um empreendedorismo tem continuidade. É quando se procura superar o vale da morte.

O plano de marketing faz parte da proposta da maioria dos templates de business plan, ou seja, é uma das seções do plano de negócios. Mas isso só faz sentido quando o negócio já estiver maduro o suficiente a ponto de já ter uma oferta bem determinada. 

Muitas vezes, uma startup, que propõe uma inovação mais radical, não possui uma especificação detalhada dos seus produtos e serviços. A primeira versão do plano de negócios, então, não possui um plano de marketing detalhado. Ela apresenta somente uma ideia inicial ou até um primeiro MVP. Tudo depende do nível de evolução da startup.

Então, nos casos em que o business plan foi elaborado para alavancar os investimentos iniciais, ou seja, a especificação das ofertas já existe, é possível desenvolver plano de marketing detalhado, que pode conter:

• estratégias de precificação
• modelo de cobrança
• canais de relacionamento com os clientes (para divulgação e propaganda, atendimento pré vendas, vendas, entrega, atendimento, assistência técnica etc.)

Um plano de marketing e principalmente sua execução são primordiais para se superar o abismo da inovação, quando a empresa já tiver vendido suas ofertas para os primeiros adeptos (early adopters) e precisa atingir a maioria inicial de clientes (early majority) para conseguir escalar. 

Veja que neste momento não estamos falando mais de um MVP e sim de ofertas que já estão sendo vendidas. 

Uma possível estrutura de um plano de marketing é (Peçanha, 2021):

1. Sumário executivo;
2. Diagnóstico;
3. Análise do ambiente;
4. Concorrentes;
5. Público-alvo e persona;
6. Posicionamento;
7. Objetivos;
8. Metas e indicadores;
9. Estratégias de marketing;
10. Recursos e orçamento;
11. Cronograma e responsáveis.

Observe que existe uma certa superposição entre o conteúdo de um plano de marketing e um plano de negócios, principalmente nas seções iniciais dos dois. Isso significa que este plano de negócios pode ser incluído em uma nova versão do plano de negócios, quando as ofertas da empresa estiverem mais maduras.

Tanto o plano de negócios como o plano de marketing podem ser aperfeiçoados durante o desenvolvimento da inovação. 

Um bom plano de marketing é essencial para embasar novas rodadas de captação de recursos.

Considerar as questões jurídicas é crucial para garantir uma evolução harmoniosa de novos negócios. Manter a startup sem pendências jurídicas é muito importante para as rodadas de investimentos, pois os investidores se tornarão sócios e não querem correr riscos.

O mesmo ocorre se a startup participar de um processo de M&A, fusão e aquisição, ou quando for lançar ações na bolsa de valores (IPO).

Os investidores farão um procedimento de due diligence, como explica o glossário da flexM4i: “Auditoria realizada antes de uma transação societária (como fusão, aquisição ou investimento) com o objetivo de verificar os aspectos jurídicos, contábeis, fiscais, operacionais e comerciais da empresa-alvo. Permite identificar riscos, responsabilidades e oportunidades, garantindo maior segurança na tomada de decisão”. 

A propriedade intelectual é um conceito, que geralmente é regulamentado por leis para garantir a proteção de produtos ou processos, tanto tangíveis como intangíveis. A propriedade intelectual deve ser obtida pelas startups para proteger suas inovações. 

Este é um assunto pouco tratado em algumas startups. Se a sua empresa já estiver neste ponto de evolução, ela pode ser considerada uma scale-up, apesar de que no mercado é comum ainda tratá-la como startup.

O planejamento financeiro estabelece um cronograma de desembolso de acordo com as estratégias e necessidades. Porém, é comum encontrar startups, que receberam investimentos e “torraram” o dinheiro, precisando sempre de mais investimentos para se manter. 

Por isso, na fase ainda de crescimento, preocupe-se com a obtenção de alguma receita para provar a escalabilidade do negócio e controle a sua “burn rate” (a taxa de meses que você ainda tem pela frente para cobrir as suas despesas com o que você tem em caixa ). Sem essa prática, provavelmente você terá dificuldades em receber novas rodadas de investimento, o que pode comprometer o futuro da startup.

Outras questões financeiras são importantes de serem consideradas para que a sua empresa não esteja com “esqueletos escondidos” na hora de um possível exit (venda). Por isso, sempre é aconselhável você contratar bons contadores e advogados que avaliam se existe algum problema fiscal ou trabalhista. Algo que investidores, em novas rodadas, vão avaliar para não correr o risco de assumirem um passivo com problemas.

Colocamos essas três etapas na figura, em cima da curva típica de crescimento das receitas, para representar uma possível evolução de um empreendimento.

Qual a diferença entre aceleração, crescimento e expansão?

Semanticamente esses três termos podem ser considerados sinônimos no contexto da evolução de uma startup. Fazemos uma pequena diferenciação somente para mostrar uma evolução. No entanto, não existe um consenso sobre essa diferenciação. Além disso, este entendimento muda conforme o autor.

• Aceleração: deve ocorrer logo após a formulação de uma ideia viável e, talvez, a existência de um MVP inicial. A aceleração tem o objetivo de preparar a empresa para receber os primeiros aportes de capital de risco. Ela culmina com um “demo day” para investidores. 
• Crescimento: Ocorre logo após a aceleração. O objetivo é ultrapassar o “abismo da inovação”, como mostramos na etapa do plano de marketing.
• Expansão: Podemos considerar uma superposição entre a fase de crescimento e expansão e, como citamos, podem ser consideradas sinônimos. Porém, na flexM4I consideramos essa fase após ultrapassar o “abismo da inovação” e ganhar mercado até começar a atingir a fase de sustentação.

Exit é o objetivo de muitos fundadores e investidores em startups. O exit pode ocorrer por um processo de M&A ou um IPO (“Initial Public Offering” em português “Oferta Pública Inicial”) em uma bolsa de valores.

O exit é quando um dono de uma participação em uma startup tem a oportunidade de encontrar um comprador para a sua participação (ou para um percentual da participação) por uma quantia monetária.

Muitas vezes, uma grande empresa que vem trabalhando com uma startup considera que deve comprar a startup para que a concorrência não tenha acesso à tecnologia desenvolvida ou mesmo porque as soluções criadas em conjunto são estratégicas. 

Veja que na figura colocamos uma flecha para representar o exit “após” a fase de crescimento. Mas na verdade, o exit pode ocorrer a qualquer momento na evolução da startup / scale up.

Na fase de sustentação, o objetivo principal da empresa é buscar a excelência operacional do negócio para aumentar as margens por meio do aumento de produtividade ou diminuição dos custos. É quando são aplicadas técnicas lean e digitalização na manufatura e nas operações de outros processos de entrega de valor.

A fase de maturidade é quando já ocorre um decréscimo das vendas e as ofertas precisam ser substituídas e/ou atualizadas (nova geração). 

Observe na figura a seguir que há diversas alternativas para captação de recursos. Colocamos a mesma curva de evolução do negócio da figura 781 do início desta seção, que representa as fases do ciclo de vida de uma startup e as principais etapas de empreendedorismo.

Figura 784: fontes e ciclo de fomento de startups (clique na figura para aumentá-la em outra aba)

Algumas fontes listadas vão além do financiamento e fornecem mentoria e, eventualmente, participam na gestão operacional da startup, como por exemplo, venture building (VB).

Embora esteja representada como uma etapa posterior, esta atividade permeia todo o processo desde o início. Sempre que surgirem ideias e hipóteses, é essencial testá-las, aprender e ajustar o rumo conforme necessário.

Veja na figura 781, que repetimos a seguir, que essas 5 atividades estão associadas a uma área azul, que abrange todas as etapas descritas anteriormente. 

Figura 781: fases do ciclo de vida de uma startup e principais etapas de empreendedorismo.

Isso foi feito para representar que o tempo todo, durante o desenvolvimento da startup, as ideias, especificações e soluções propostas são inicialmente hipóteses, que devem ser validadas.

A validação é realizada por meio de experimentos. Caso existam alternativas, uma ou mais devem ser selecionadas. Dependendo do resultado das experimentações, o time do empreendimento pode pivotar, ou seja, mudar o rumo do desenvolvimento (aperfeiçoar ou mesmo mudar). Se for validada, o desenvolvimento do empreendimento poderá continuar. Finalmente, destaca-se que, neste processo iterativo / cíclico, é essencial aprender sempre.

O ciclo apresentado é uma evolução dos conceitos do ciclo ideia – medir – testar do Lean Startup.

Mas o que é avaliado?

Dissemos que as hipóteses devem ser avaliadas. Listamos a seguir alguns exemplos de questões relacionadas com as hipóteses (não temos a pretensão de esgotar as possíveis hipóteses, que devem ser mais específicas e concretas caso a caso):

• As dores e problemas levantados são relevantes para os clientes?
• As oportunidades trazem um potencial de ganho e atende aos clientes?
• O desafio é relevante e conseguimos enfrentá-lo?
• As ideias são implementáveis, relevantes, resolvem os problemas e/ou atende às necessidades dos clientes?
• A proposição de valor resolve os problemas e desafios, aproveita as oportunidades, atende às necessidades dos clientes (possui market fit?) e de outros stakeholders?
• O modelo de negócio é implementável, garante escalabilidade dentro da janela de oportunidade mercadológica?
• O business plan é factível e traz valor para todos os stakeholders?
• O plano de marketing permite superar o abismo da inovação?
• A organização possui capabilidades para escalar?
• O planejamento financeiro mostra retorno e um fluxo de caixa compatível com as expectativas dos investidores?

Existem diversos métodos e tipos de POCs, MVPS e protótipos que são utilizados para responder a essas questões e comprovar as hipóteses de valor e mercado.

Assim como a experimentação, a gestão do ecossistema permeia todas as etapas do processo de empreendedorismo independente . Desde a incubação até a maturidade, a startup deve buscar apoio, conexões, recursos e aprendizado junto aos atores do ecossistema.

Repetimos novamente a figura 781 para ilustrar a abrangência da gestão do ecossistema.

Figura 781: fases do ciclo de vida de uma startup e principais etapas de empreendedorismo.

De uma forma simplificada, na perspectiva de uma startup, a gestão do ecossistema significa identificar atores importantes e conectar-se com esses atores segundo as diversas modalidades de conexão. Observe que a figura destaca a captação de recursos (etapa já apresentada). Porém, junto da captação de recursos ocorre o aprendizado que os empreendedores precisam obter relacionando-se com atores do ecossistema.

Geralmente, no início do seu ciclo de vida, uma startup pode não ter ainda a capacidade de se conectar. Essa é a razão pela qual uma startup nessa fase pode estar inserida em um programa de incubação ou aceleração, ou outros de corporate venturing..

Conforme a startup evolui, a gestão do ecossistema fica cada vez mais necessária.

Recomendamos que você revise as “Dicas para empreendedores(as)” que colocamos na seção sobre empreendedorismo independente.

Qualquer empresa hoje em dia precisa praticar a inovação aberta e estar inserida em um ecossistema. Um novo empreendimento tem de fazer proveitos dos atores que existem no ecossistema de inovação e de empreendedorismo.

Seja no início para conseguir um apoio básico e infraestrutura para trabalhar a ideia; uma mentoria para começar a evoluir; um investimento inicial para criar um MVP; uma mentoria mais abrangente para acelerar o empreendimento; novos ciclos de investimento; assessorias jurídicas e financeiras; mentorias em gestão; etc.

Além disso, podem existir atores que se tornam parceiros de tecnologia, operação e outros processos de negócio essenciais para o sucesso do empreendimento.

Listamos somente alguns exemplos da importância de se gerenciar um ecossistema para o desenvolvimento de um empreendimento.

Nas seguintes seções vamos listar os principais atores de um ecossistema:

• ecossistema de inovação e empreendedorismo
• inovação / empreendedorismo corporativo & intraempreendedorismo (se o propósito / estratégia da startup for prestar serviços e criar soluções para corporações)

Bagno, R. B.; Souza, M. L. P.; Cheng, L.C. – editores (2020). Perspectivas sobre o empreendedorismo tecnológico: da ação empreendedora aos programas de apoio e dinâmica do ecossistema. Curitiba: Brasil Publishing.

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