“descreve a lógica de como uma organização cria, entrega e captura valor”. (Osterwalder & Pigneur, 2010).
“descreve o conteúdo, estrutura e governança das transações de forma a criar valor por meio da exploração de oportunidades de negócios.” (Amit & Zott, 2001)
“descreve o design ou a arquitetura dos mecanismos de criação, entrega e captura de valor empregados.” (Teece, 2010)
“A essência de um modelo de negócios é que ele cristaliza as necessidades do cliente e a capacidade de pagamento, define a maneira pela qual a empresa atende e entrega valor aos clientes, atrai os clientes a pagar pelo valor e converte esses pagamentos em lucro por meio do design e funcionamento dos vários elementos da cadeia de valor.” (Teece, 2010)
Após fazer um levantamento histórico e comparar várias comunidades e definições de modelo de negócio, Wirtz (2020), afirma que uma definição sintética de modelo de negócio é a que ele publicou em 2000
“Um modelo de negócios é uma representação simplificada e agregada das atividades relevantes de uma empresa. Descreve como as informações, produtos e/ou serviços comercializáveis são gerados por meio do componente de valor agregado de uma empresa. Além da arquitetura de criação de valor, são considerados os componentes estratégicos, clientes e mercadológicos, a fim de realizar o objetivo primordial de gerar e preservar uma vantagem competitiva.” (Wirtz, 2000 apud Wirtz 2020).
Observações:
- A última definição “síntese” de Wirtz (2020) é praticamente a mesma definição que ele publicou em 2016, citada no próximo bloco deste verbete.
- Existem várias publicações que comparam os componentes de um modelo de negócio e elas diferem entre si, com alguns autores, por exemplo, adicionando o componente “estratégia” e outros não. A proposta de Osterwalder & Pigneur (2010), colocada no início deste verbete, é a mais simples, conhecida, utilizada e expressa o essencial de um modelo de negócio. Somente o aspecto dinâmico não está expresso, que pode ser complementado. Ou seja, o “desenho” de um modelo de negócio muda com o tempo.
As seguintes definições são para os leitores das trilhas de estudo e avançada.
“ é uma descrição da relação comercial entre uma empresa comercial e os produtos e/ou serviços que ela fornece no mercado.” Em outras palavras, um modelo de negócios descreve como uma empresa direciona seus recursos, capacidades de planejamento e processos para o potencial de geração de receita de um produto ou serviço específico”(Hawkins, 2002).
fornece um framework coerente que toma tecnologias como insumos e as converte por meio de clientes e mercados em resultados econômicos. O modelo de negócios é, assim, concebido como um dispositivo de foco que faz a mediação entre o desenvolvimento de tecnologia e a criação de valor econômico. (Chesbrough & Rosenbloom, 2002)
“Em essência, um modelo de negócios incorpora nada menos que a “arquitetura” organizacional e financeira de um negócio. Não é uma planilha ou um modelo computacional, embora um modelo de negócio possa estar inserido em um plano de negócio e nos pressupostos de receitas e nas projeções de receitas. Mas, claramente, a noção de modelo de negócio refere-se em primeira instância a um modelo conceitual, e não financeiro, de um negócio.” (Chesbrough & Rosenbloom, 2002)
“é um método de fazer negócios. Todos os modelos de negócios especificam o que uma empresa faz para criar valor, como ela está situada entre os parceiros a montante e a jusante na cadeia de valor e o tipo de arranjo que tem com seus clientes para gerar receita.”(Rappa, 2004).
“é um framework conceitual para identificar como uma empresa cria, entrega e extrai valor. Normalmente inclui um conjunto completo de componentes integrados, todos os quais podem ser vistos como oportunidades de inovação e vantagem competitiva.” (Skarzynski & Gibson, 2008 apud Schallmo, 2014)
“é uma ferramenta conceitual que contém um conjunto de objetos, conceitos e seus relacionamentos com o objetivo de expressar a lógica de negócios de uma empresa específica. Portanto, devemos considerar quais conceitos e relações permitem uma descrição e representação simplificada de qual valor é fornecido a quem, como isso é feito e com quais consequências financeiras.“ (Weiner et al., 2010)
“é a lógica básica de uma empresa que descreve quais benefícios são criados para clientes e parceiros e de que forma. Um modelo de negócios responde à questão de como os benefícios gerados fluem de volta para a empresa na forma de receitas. O benefício gerado possibilita uma diferenciação com relação à concorrência; um fortalecimento do relacionamento com os clientes e a obtenção de uma vantagem competitiva.
Um modelo de negócios inclui as seguintes dimensões e elementos:
- A dimensão do cliente inclui os segmentos de clientes, os canais com os clientes e os relacionamentos com os clientes.
- A dimensão de proposição de valor inclui os serviços e benefícios.
- A dimensão de criação de valor inclui os recursos, as competências e os processos.
- A dimensão de parcerias inclui os parceiros, os canais com os parceiros e os relacionamentos com o parceiro.
- A dimensão financeira inclui as receitas e os custos.
O objetivo é combinar os elementos do modelo de negócios de tal forma que esses elementos do se mutuamente reforcem. Assim é possível atingir o crescimento e tornar difícil que os concorrentes consigam imitar” (Schallmo, 2013)
“é uma representação altamente simplificada e agregada das atividades relevantes de uma empresa. Ele mostra como são criadas as informações de marketing, os produtos e/ou serviços por meio de componentes de agregação de valor de uma empresa. Além da arquitetura de criação de valor, ele representa os componentes estratégicos, de clientes e de mercado para atingir o objetivo de gerar, ou melhor, garantir uma vantagem competitiva. Para cumprir este último propósito, um modelo de negócio atual deve ser sempre encarado criticamente a partir de uma perspectiva dinâmica, portanto, com a consciência de que pode haver necessidade de evolução do modelo de negócio ou inovação do modelo de negócio, devido a mudanças internas ou externas ao longo do tempo” (Wirtz et al., 2016)
“Um bom modelo de negócios, por meio de escolhas inteligentes de fazer/comprar (make or buy), libera recursos que podem ser dedicados ao desenvolvimento de negócios futuros e podem ajudar a alcançar as prioridades estratégicas. A força das capabilidades de uma empresa está envolvida quando as mudanças no modelo de negócios são traduzidas em uma transformação organizacional. Desde que o novo modelo de negócios não seja impossível de alcançar, a partir do negócio existente, habilidades excelentes de orquestração são necessárias para gerenciar com eficácia novas estruturas de negócios juntamente com as operações existentes.” (Teece, 2018)
Amit, R., & Zott, C. (2001). Value creation in e-business. Strategic Management Journal, 22(6–7), 493–520. https://doi.org/10.1002/smj.187
Chesbrough, H., & Rosenbloom, R. S. (2002). The role of the business model in capturing value from innovation: evidence from Xerox Corporation’s technology spin‐off companies. Industrial and corporate change, 11(3), 529-555.
Hawkins, R. (2002). The phantom of the marketplace: Searching for new e-commerce business models. Communications and Strategies, 46(2), 297–329
Osterwalder, A.; Pigneur, Y. (2010) Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers; John Wiley and Sons: Hoboken, NJ, USA.
Rappa, M. A. (2004). The utility business model and the future of computing services. IBM systems journal, 43(1), 32-42.
Schallmo, D. (2013). Geschäftsmodell-Innovation. Wiesbaden: Springer Fachmedien Wiesbaden.
Skarzynski, P., & Gibson, R. (2008). Innovation to the core: A blueprint for transforming the way your company innovates. Harvard Business Press.
Teece, D. J. (2010). Business models, business strategy and innovation. Long Range Planning, 43(2–3), 172–194. https://doi.org/10.1016/j.lrp.2009.07.003
Teece, D. J. (2018). Business models and dynamic capabilities. Long range planning, 51(1), 40-49.
Weiner, N., Renner, T., & Kett, H. (2010). Geschäftsmodelle im Internet der Dienste–Aktueller Stand in Forschung und Praxis. Stuttgart: Fraunhofer IAO, 2010.
Wirtz, B. W. (2000). Electronic business (1st ed.). Wiesbaden: Gabler.
Wirtz, B. W., Pistoia, A., Ullrich, S., & Göttel, V. (2016). Business Models: Origin, Development and Future Research Perspectives. Long Range Planning, 49(1), 36–54. https://doi.org/10.1016/j.lrp.2015.04.001
Wirtz, B. W. (2020). Business Model Management. Springer International Publishing. https://doi.org/10.1007/978-3-030-48017-2
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