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Figura 799 - Seções da flexM4i relacionadas com inovação corporativa & empreendedorismo (clique na figura para abrir em outra aba e para poder acessar os links das seções)

ABORDAGENS

• Articulação entre abordagens relacionadas com a inovação corporativa e empreendedorismo
• Gestão da inovação
• Empreendedorismo
• Empreendedorismo independente
  • Startups
• Inovação corporativa, empreendedorismo corporativo  e intraempreendedorismo
  • Corporate Venturing
  • Conexão com startups
• Ecossistema de inovação e de empreendedorismo
• Inovação aberta
• Hélice tríplice

PRÁTICAS  (ordem alfabética)

• Alianças estratégicas
• Análise de investimento (em desenvolvimento)
• “Área” de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D)
• Contratação de serviços de inovação
• Corporate venture building (CVB)
• Corporate venture capital (CVC)
• Desafios e prêmios
• Desenvolvimento de plano de negócio (em desenvolvimento)
• “Espaço” de inovação
• Fusões e aquisições (M&A)
• Gestão de ideias (em desenvolvimento) 
• Hackathons
• Hub de inovação
• Incubadora e aceleradora corporativa
• Incubadora e aceleradora (independente)
• Joint Venture
• Licenciamento de propriedade intelectual
• Modalidades de fomento da inovação & empreendedorismo
• Networking
• Processo de empreendedorismo independente
• “Setor” de Inovação
• Transferência de tecnologia
• Venture Capital (VC)
• Venture Building (VB)

• receber um retorno financeiro do investimento e/ou
• mas o foco está no desenvolvimento de novas ofertas ou negócios alinhados com os seus interesses estratégicos.

Como não existe um “padrão” de CVC, algumas corporações visam somente o retorno financeiro.

Os interesses estratégicos das empresas podem variar muito. Por este motivo, a adoção de um CVC pode ter como objetivo (além do financeiro):

• desenvolver novas ofertas ou modelos de negócios em mercados adjacentes ao atual ou novos mercados não explorados. Esses negócios podem ser complementares ao negócio atual ou totalmente novos (oceano azul), com base em inovações radicais ou disruptivas  (horizontes H2 ou H3).  
• expandir suas ofertas atuais (horizonte H1). Como o mecanismo de CVC é flexível, algumas corporações utilizam o CVC para este objetivo, mas existe o risco da empresa perseguir somente este objetivo, que “é mais seguro” no curto prazo. Investir somente em inovações do horizonte H1 põe em risco o futuro da empresa.

Uma prática recomendada é as empresas definirem um portfólio de iniciativas e projetos de inovação, no qual o CVC para os horizontes H2 e H3 seja uma parte.

Muitos desses benefícios são os mesmos de algumas vantagens listadas nas aceleradoras corporativas.

Do ponto de vista de uma startup, o CVC pode trazer os seguintes benefícios:

• Como existe um alinhamento entre os objetivos das corporações e as investidas, as empresas colocam à disposição da startup todo o seu conhecimento do mercado, além de toda sua organização, infraestrutura, ferramentas e pessoas competentes para contribuir para o sucesso do negócio;
• A marca da corporação atrai as startups, que podem utilizar essa ligação como demonstração da sua credibilidade;
• Fazer parte do ecossistema da corporação, que pode criar contatos com especialistas (networking) e, assim, trazer novas oportunidades de negócio;
• Participar de ações estratégicas das corporações aumentando a visibilidade e maturidade das pessoas da startup.
• Em última análise, a corporação torna-se mais um cliente com grandes demandas.

Do ponto de vista da corporação, o CVC pode trazer os seguintes benefícios:

• O CVC é uma modalidade de investimento, que visa obter retornos financeiros como resultado do crescimento das investidas (startups) e mesmo da venda (exit) da participação societária (equity) nas investidas.
• O compartilhamento de conhecimento e troca de experiências, que surgem com o CVC, melhoram a capabilidade de inovação das empresas, que envolve a conexão com startups. Isso tem consequências no aprimoramento dos processos, no conhecimento de tendências tecnológicas e na capacitação das pessoas. As pessoas da corporação aprendem a trabalhar de forma ágil, o que pode resultar em uma mudança cultural voltada à inovação.
• No CVC, as startups investidas podem desenvolver soluções inovadoras para expandir o portfólio de ofertas com novos produtos e serviços no mercado atual das empresas (exploitation). Porém, o CVC também permite explorar (exploration) novos mercados, ou seja, o investimento em uma startup pode ser direcionado à exploração de oportunidades e desafios do horizonte H3, dentro do conceito da ambidestria empresarial. Assim, o CVC apoia a realização de inovações mais disruptivas.
• O investimento em uma startup, que já possui experiência e soluções complementares ou mesmo disruptivas, pode diminuir o tempo e risco de desenvolvimento de inovações de ofertas ou novos mercados.
• Assim como as experiências com a contratação de startups, criação ou relacionamento com incubadoras / aceleradoras podem ser considerados estágios anteriores à implementação do CVC (não necessariamente, veja o tópico adiante “caminho para se chegar no CVC”), o CVC pode ser considerado um estágio de aumento de capabilidade para depois a empresa evoluir para fusões & aquisições (M&A) e corporate venture building (CVB). Porém, novamente, não é necessariamente um caminho rígido a ser seguido.

Contribui para a criação de um networking interno da corporação, já que mais de uma área pode estar colaborando com as startups em um mesmo projeto.

• Se for exigida uma ligação exclusiva com uma única corporação. A conexão pode não ser atrativa para uma startup.
• As limitações de uma corporação (estrutura, processos burocráticos, mentalidade das pessoas e cultura organizacional), ou seja, os “anticorpos” contra inovação, podem prejudicar os projetos conjuntos, o que não torna atrativo para as startups trabalhar com essa corporação.
• Insatisfação das startup devido ao baixo apoio e comprometimento dos colaboradores da corporação. Pode ser que eles estejam “boicotando” o projeto, pois “defendem” o desenvolvimento interno. Ou seja, outro aspecto de uma limitação da corporação.

Do ponto de vista da corporação, o CVC pode trazer os seguintes riscos::

• O projeto com a startup pode falhar e, assim, o investimento pode ser perdido.
• Passar segredos tecnológicos e comerciais para startups, que podem compartilhar com concorrentes (outros clientes da startup). A startup pode ser comprada pelo concorrente, o que aumenta o risco de compartilhamento de segredos industriais. O estabelecimento de um NDA pode não minimizar este risco.

Alguns desses riscos são inerentes a qualquer iniciativa de inovação.

Quem investe em venture capital aguarda um retorno financeiro elevado  no momento da saída (exit) com a venda da participação do investidor. Nessa modalidade, os riscos são elevados.

A incerteza e o risco no CVC normalmente são mais baixos por dois motivos:

• Por um lado, no CVC, a corporação entra com uma participação pequena nos novos negócios. Ela assim dilui seu investimento em mais de um negócio para minimizar os riscos financeiros.
• Por outro lado, a corporação realiza uma análise mais rigorosa do que investidores de risco que buscam grandes retornos, principalmente se a prática de CVC da empresa estiver associada a uma gestora de CVC experiente (veja tópico adiante sobre isso). Contar com uma consultoria experiente em CVC também contribui para diminuir os riscos. A análise mais rigorosa e não aguardar grandes retornos, principalmente se a conexão com uma startup estiver relacionada a um objetivo estratégico, contribuem para a diminuição dos riscos.

Porém, são a mentalidade e a cultura, que devem mudar para que a empresa possa praticar a ambidestria organizacional e, assim, criar processos mais ágeis em outros arranjos organizacionais para não descomprimir as regras de governança.

As gestoras de CVC também acumulam experiências e dominam melhores práticas de como se relacionar com startups e, com isso, conseguem superar as limitações citadas anteriormente.

Além disso, essas gestoras já possuem relações com diversos ecossistemas e provavelmente já têm acesso às informações sobre muitas startups.

O ecossistema traz as condições de aprendizado e apoia a mentoria das startups. A corporação entra com o investimento e as startups aproveitam da experiência da corporação e do ambiente do ecossistema para criar soluções inovadoras para a grande empresa. No entanto, essa combinação precisa ser muito bem estabelecida, por causa do sigilo da propriedade intelectual. 

Se a relação evoluir, é comum a corporação adquirir a startup (veja a seção sobre M&A).

O CVC pode ser uma das modalidades de um hub corporativo, que pode abrigar simultaneamente mais de um mecanismo de corporate venturing, tais como, incubadora e/ou aceleradora corporativa; CVC; e até corporate venture building (CVB).

Primeiramente, você deve conhecer as abordagens

Como há uma superposição entre as abordagens de inovação corporativa & empreendedorismo, uma prática pode ser enquadrada / classificada em mais de uma abordagem.

Por exemplo, qual a diferença que faz você conhecer se a prática de corporate venture capital (CVC) é uma prática de inovação aberta, de inovação corporativa, de empreendedorismo corporativo, de corporate venturing, de hélice tríplice, ou de conexão com startups?

Não importa o rótulo da abordagem que você está utilizando na sua empresa e sim quais os princípios que você está adotando e as práticas que você aplica.

Conhecer as abordagens, que se complementam, é importante para você adotar os princípios que se adequam a sua realidade. Mas o principal é identificar quais são as práticas daquela abordagem a serem aplicadas na sua empresa. Depois de identificar, você deve ...

... entender quais são os benefícios e as limitações e como implementar uma prática para você decidir se ela é a apropriada ou não para o momento e condições atuais da sua empresa (nível de maturidade atual).

Desconstruir para integrar

Assim como na proposta que fizemos com a gestão da inovação, todas abordagens precisam ser "desconstruídas" e seus princípios e práticas devem ser integrados.

Defina uma estratégia

Após conhecer os mecanismos e práticas de uma abordagem, você deve estabelecer uma estratégia para implementar a prática mais apropriada em um processo evolutivo de maturidade. Lembre que a inovação é uma jornada sem fim.

Por exemplo, na definição da estratégia de conexão com startups, a corporação define as premissas de conexão com startups, ou seja, qual a tese de inovação, que vai direcionar a relação da sua empresa com startups e a aplicação das abordagens, mecanismos e práticas de inovação corporativa & empreendedorismo.

Comece a experimentar os mecanismos e práticas

Sejam eles mecanismos e práticas de inovação corporativa, empreendedorismo corporativo, gestão da inovação, inovação aberta, corporate venturing, conexão com startups, ecossistema de inovação e empreendedorismo etc., o importante é começar a experimentar os mecanismos mais simples e evoluir.

Por exemplo, sua empresa pode começar a contratar startups para realizar serviços específicos. Assim, os processos da sua empresa serão adaptados para se tornarem ágeis e alinhados com as necessidades de relacionamento com startups.

Um outro caminho seria entrar em contato com hubs / consultorias em inovação e/ou participar de um ecossistema de inovação e empreendedorismo maduro para que seus colaboradores aprendam a se relacionar com um ecossistema e aí então evoluir.

Um outro ainda seria fazer um diagnóstico de cultura de inovação. Depois de “criar” o ambiente apropriado baseado na mudança cultural obtida com algumas conexões com startups, sua empresa pode utilizar os mecanismos e práticas mais sofisticadas / complexas. 

Observe que são vários caminhos possíveis. Não existe uma regra. Se você contar com uma boa parceria de uma consultoria ou de pessoas qualificadas e experientes em conexão com startups, sua empresa irá encontrar um caminho mais apropriado de evolução.

Utilize um portfólio de mecanismos e práticas

Tanto nas práticas de inovação, como nas de empreendedorismo corporativo, além de não existir o one-size-fit-all (uma solução não serve para tudo), dentro de uma mesma empresa, para objetivos distintos, uma gama de soluções podem ser utilizadas concomitantemente. Ou seja, utilize um portfólio de mecanismos e práticas.

Por exemplo, diferentes unidades de negócio podem adotar formas distintas de colaborar com startups. Além disso, uma “área” de P&D pode estar em um grau de maturidade mais avançado e adotar outras estratégias e práticas de inovação corporativa.

A orquestração de todas essas iniciativas é importante para que a empresa possa obter o ganho da sinergia resultante da aplicação desses mecanismos e práticas.

Conheça as recomendações e por onde começar  

Como há uma grande quantidade de alternativas de práticas, conheça rapidamente as alternativas, estudando as abordagens e suas superposições (comece pela seção “Articulação entre abordagens de inovação corporativa e empreendedorismo”).

Em seguida, avalie as recomendações e por onde começar na seção “Estruturação da gestão da inovação?”.