Abaixo segue o mapa deste capítulo para você entender a ligação entre as seções e para localizar a seção atual. Clique na figura para ver uma versão em pdf que você pode baixar. Ao clicar nas caixas, você será direcionado para as seções correspondentes.

Mapa do capítulo “Gestão da inovação” (clique na figura para ver uma versão em pdf)

Se desejar, acesse a descrição resumida de cada seção no tópico “Mapa deste capítulo e descrição das seções” da introdução deste capítulo.

Não vamos apresentar aqui uma metodologia para você estruturar a gestão da inovação da sua empresa. Vamos mostrar os princípios da estruturação da gestão da inovação, fazer algumas recomendações e dizer por onde você deve começar.

Você pode considerar as diretrizes desta seção para configurar a gestão da inovação da sua empresa, mas deve selecionar e adotar princípios de algumas abordagens e usar / aplicar práticas  de inovação, combinados e configurados para 

• compor a visão da situação futura que você deseja atingir (qual o novo nível de capabilidade /maturidade da sua gestão da inovação), ou seja como você irá inovar no futuro
• estabelecer qual o seu processo de mudança (melhoria/ transformação) da gestão da inovação, ou seja, como você irá atingir a visão futura

Sua empresa deve

• incorporar a definição de inovação como uma visão a ser atingida e
• integrar os princípios e práticas dos capítulos da parte teórica da flexM4I, assim como das abordagens e práticas selecionadas, para evitar perseguir uma visão parcial

Como apresentado anteriormente, a estruturação da gestão da inovação é determinada pelos fatores contextuais: tipo de empresa, estratégias, estágio de evolução do negócio, mercado (setor, concorrência, clientes etc.), ecossistema de inovação e tipo de inovação.

A estruturação da gestão da inovação é composta pelos elementos do negócio que refletem a visão sistêmica da empresa e seu ecossistema. Por isso, recorde quais são as perspectivas ou visite o tópico “visão sistêmica da empresa e seu ecossistema”. Segue um checklist dos possíveis elementos de uma configuração da gestão da inovação.

Atenção! É um checklist. Sua empresa não precisa definir todos os componentes da estruturação da gestão da inovação antes de inovar. Aliás, provavelmente sua empresa já inova atualmente, pois a Inovação é uma jornada sem fim.

Experimente, mude sempre e evolua.

Baixe o checklist de componentes para estruturação da gestão da inovação e utilize-o como referência para o seu caso.

A sequência de apresentação das recomendações é aleatória, pois estruturar a gestão da inovação é uma “arte”. Não existe um único caminho (veja o tópico “por onde começar” mais a frente). Algumas recomendações podem ser redundantes. Organizamos  as recomendações segundo as perspectivas da visão sistêmica.

Comece com iniciativas de pequena abrangência e aumente conforme for obtendo resultados positivos. Essa postura é diferente de se perseguir soluções parciais (veja as limitações das visões parciais da inovação). Mantendo a definição que apresentamos em mente e com uma visão sistêmica, você pode começar pequeno e evoluir em um processo espiral. Nunca perca a visão da floresta.

No momento atual, a gestão da inovação para a sua empresa pode começar por projetos pontuais e conforme sua empresa for amadurecendo, novos processos vão sendo estabelecidos e integrados. Isso é diferente de possuir uma visão parcial da inovação, que dá ênfase a uma perspectiva da inovação e não considera a visão completa das possibilidades existentes. Mesmo realizando iniciativas pontuais, tendo consciência da visão sistêmica no estabelecimento das primeiras iniciativas de inovação e lembrando que estamos falando de um processo evolutivo, o amadurecimento da gestão da inovação ocorre de forma harmônica.

A definição dessas iniciativas pode estar limitada pela disponibilidade de recursos, parceiros e competência gerencial. Seguem exemplos de iniciativas pontuais:

• realizar somente projetos de inovação radicais ou disruptivas com foco na proposição de valor para os stakeholders (com foco nos clientes), ou seja, desenvolver produto e/ou serviços
• desenvolver novos negócios
• procurar fontes de financiamento para inovação
• gerenciar a proteção intelectual
• trabalhar com startups e universidades
• desenvolver / melhorar a marca
• iniciativas de inovação aberta com startups e hubs de inovação para a melhoria da excelência operacional dos processos atuais
• implantar aplicativos para apoiar a gestão de ideias e coordenação das iniciativas de inovação
• implantar soluções de CAD/CAE e/ou PLM
• implementar a ambidestria organizacional
• desenvolver a cultura da inovação

Como já vimos que não existe o “one-size-fits-all”, procure conhecer os fatores contextuais e determinar como eles podem influenciar variações na configuração da gestão da inovação

Estabeleça uma tipologia de inovação simples e crie variações na configuração da gestão da inovação para cada tipo que achar relevante.

Não esqueça de articular a gestão da inovação com outras abordagens, metodologias e iniciativas, como apresentado anteriormente..

Desdobre estratégias de inovação, objetivos e metas para inovação e associe com os indicadores de desempenho

Integre com o sistema de governança existente ou defina um novo voltado para inovação

Enfatize a inovação como um movimento de todos e não como uma função 

Fomente o empreendedorismo associado com a inovação, pois eles devem ser tratados de maneira integrada.

Destacamos que tudo nasce e é desdobrado da estratégia (mesmo que intrinsecamente de forma tácita sem formalismo). Ela deve ser orientada pelo propósito da sua empresa e determina elementos de outras perspectivas:

• os objetivos da inovação e metas (com indicadores de desempenho)
• os bônus e incentivos, que devem ser alinhados com as metas de inovação 
• a cultura da inovação, 
• a mentalidade das pessoas. Principalmente as que estão no C-level, que não podem se ocupar somente com questões operacionais e “olhar sempre no espelho retrovisor”, para os resultados financeiros passados.
• o modelo de negócio
• a organização: estrutura, cargos e papéis, que podem adotar a ambidestria organizacional, se for a estratégia

No entanto, algumas estratégias surgem pelo caminho de “baixo para cima” (bottom-up).

A perspectiva principal da gestão da inovação são as pessoas. Elas viabilizam os demais elementos do negócio, mesmo a estrutura organizacional e a cultura. São as pessoas que executam os processos, utilizam os recursos, entram em contato com os clientes, são os stakeholders, se beneficiam dos resultados da proposição de valor etc. Existe uma relação de causa-efeito entre organização e cultura. Por isso, essas duas perspectivas são apresentadas de forma conjunta. Portanto:

• procure formar uma massa crítica inicial para conduzir os primeiros experimentos;
• tenha pessoas competentes, motivadas, comprometidas e, com mentalidade inovadora  na gestão da inovação;
• lembre que competência envolve qualificação, repertório, conhecimentos, habilidades, atitudes e mentalidade;
• o comprometimento depende da motivação, que por sua vez depende do clima de trabalho, cultura organizacional, empoderamento e outras características;
• fomente sempre o crescimento pessoal e profissional dos seus colaboradores (treinamento, educação);
• se necessário, traga pessoas de fora para contribuir, mas cuidado com as resistências;
• aprenda sempre e conheça abordagens, metodologias, métodos e ferramentas de inovação que podem trazer um diferencial para a gestão da inovação da sua empresa. 

Procure liderar e ter pessoas em cargos de liderança com as características listadas no tópico “líderes para inovação”

Os dirigentes da empresa devem se envolver com a inovação e devem possuir as característica de “líderes para inovação”

Defina os elementos da perspectiva da organização (veja o checklist dos componentes da configuração do tópico anterior) e responsabilidades

Avalie se no nível de maturidade atual sua empresa necessita de uma área de inovação ou se os principais processos podem ficar distribuídos por áreas distintas. Pode chamar no início uma área de responsável pela gestão da inovação, mas evolua desconstruindo esse conceito centralizado e distribuindo responsabilidades relacionadas, como discutido na seção “qual área deve coordenar a gestão da inovação”. 

Conheça as alternativas existentes de cargos e funções relacionados com a gestão da inovação e adote uma alternativa apropriada aos fatores contextuais de sua empresa. Experimente, acompanhe a evolução e mude (pivote) se necessário. 

Utilize a gestão de mudanças associada a toda inovação transformacional

Promova a mudança cultural seguindo os pontos do checklist apresentado no tópico “Ações para mudança cultural”.

Defina processos orientados pelas categorias da “lógica da inovação”:

• rastrear, monitorar e analisar o contexto (interno e externo)
• planejar estratégia
• planejar inovação
• gerenciar ecossistema de inovação
• planejar, executar e controlar projetos exploratórios e de inovação como parte de um portfólio de projetos
• experimentar, avaliar, selecionar, aprender e pivotar
• gerenciar pessoas, organização e processos de apoio

Repetimos a seguir a figura do framework, mas recomendamos que você conheça a descrição das categorias.

Figura 389: framework das categorias de processos e atividades da lógica da inovação

Lembre que a lógica da inovação apresenta categorias de processos e atividades, que abrangem abordagens, metodologias, métodos e ferramentas de inovação que podem ser usadas como referência para definição dos processos.

A lógica da inovação é uma situação ideal. Comece a estruturação aos poucos. Em espiral. Não necessariamente todas as categorias são apropriadas para o caso da sua empresa no momento atual.

• comece com um desenho inicial da arquitetura de processos de inovação 
• consolide a forma de trabalhar com um processo e depois evolua
• lembre que outros elementos do negócio interagem com os processos: pessoas, organização, recursos, métodos e ferramentas 
• adote uma forma de detalhar o processo: por atividades, por artefatos, por informações ou uma combinação dos anteriores
• não exagere no detalhamento e não crie burocracia que introduza desperdícios
• lembre que existem processos operacionais repetitivos e processos que são referências para a realização de projetos
• integre os processos de inovação com outros processos da empresa
• adote uma forma apropriada de documentar os processos. Use mais de um formalismo para representação dependendo do tipo de usuário. Os formalismos devem estar alinhados com a cultura organizacional. Não complique a representação. Seja simples.

Da lógica da inovação podemos extrair as seguintes recomendações:

• tenha sempre conhecimento da situação atual do contexto interno e externo, assim como das tendências que afetam a inovação (de acordo com os processos da categoria de rastrear, monitorar e analisar o contexto)
• mantenha sempre o alinhamento com o planejamento estratégico 
• explicite quais são as fontes de desafios, ideias, oportunidades, problemas, dores, limitações, necessidades, requisitos e as associe com processos correspondentes 
• nivele a terminologia a ser utilizada por todos 
• use os mesmos princípios do desenvolvimento de ofertas para a mudança da capabilidade em inovação 
• toda iniciativa de mudança da gestão da inovação é uma experimentação e você deve aproveitar o aprendizado
• planeje pouco e experimente rapidamente sabendo que pode não chegar nos resultados esperados
• volte atrás e/ou pivote sempre que for necessário
• mantenha todos informados sobre objetivos, incertezas e riscos, mas não deixe de experimentar
• utilize a gestão de projetos de forma integrada com a gestão de mudanças

Como ecossistema de inovação é uma outra perspectiva da visão sistêmica, as recomendações relacionadas estão em outro tópico, apesar do gerenciamento do ecossistema ser uma das categorias de processo

Estruture processos diferenciados por tipo de inovação, fase de desenvolvimento e evolução do negócio. Mas não exagere. Defina processos simples para as fases iniciais. Desenhe processos mais formalizados para as fases posteriores, após a definição do conceito do modus operandi da gestão da inovação,  se necessitar de disciplina por motivos de certificação ou exigência de agências reguladoras.

Procure integrar em um sistema comum de medição de desempenho os indicadores de processos (KPIs), de objetivos e resultados (OKRs), de gestão de projetos e de sustentabilidade

Analise as alternativas de metodologias de execução de estratégias e configure um processo alinhado com a cultura da sua empresa, que combine os princípios dessas metodologias, para o momento e nível de maturidade atual (no futuro irão mudar).

Avalie se os indicadores da empresa estão consistentes com os indicadores da inovação.

Defina poucos indicadores. Somente aqueles que fazem sentido para um grupo de stakeholders

Defina os responsáveis por alguns indicadores, incluindo os dirigentes. Associe benefícios e bônus ao atingimento de metas 

Não desdobre os indicadores unicamente de cima para baixo (top-down). Crie consenso e incentive que os indicadores de objetivos e resultados sejam definidos por quem irá executar, garantindo o alinhamento e conexão com metas estratégicas por meio de reuniões entre os responsáveis dos diversos níveis (estratégico, tático e operacional)

Estruture os indicadores em perspectivas, mas cuidado para não perseguir o ótimo local e sim o global com relação ao negócio como um todo

Tenha clareza da relação de causa e efeito entre alguns indicadores, mesmo que seja de forma qualitativa (leading and lagging indicators)

Não foque somente em indicadores financeiros que medem o passado. Defina indicadores que medem tendências do futuro. Leia sobre os conceitos do balanced scorecard.

Utilize um dashboard flexível com níveis de acesso diferenciados para administrar os poucos indicadores.

Veja novamente as recomendações do tópico “estratégias” desta seção, que remete ao capítulo “estratégias e objetivos da inovação”.

Obtenha uma visão da gestão da inovação que você deseja atingir no futuro.

Básico para qualquer iniciativa. Veja novamente o tópico “rastrear, monitorar e analisar o contexto” da “lógica da inovação”.  Observe naquele tópico a abrangência que esse conhecimento pode ter. Veja o destaque que colocamos, que repetimos a seguir.

Apesar da atividade de “rastrear, monitorar e analisar o contexto”  ser contínua, podemos realizar análises pontuais da situação atual para subsidiar o planejamento estratégico, ou o planejamento da inovação, ou um projeto específico. Essa análise pontual pode ocorrer por meio de (entre outras abordagens):

• Diagnóstico qualitativo realizado com entrevistas sobre problemas relacionados com todas as perspectivas do negócio (estratégia, processos, recurso, pessoas, organização) para se levantar disfunções, de acordo com a abordagem da teoria das restrições
• Modelagem dos processos atuais e seus indicadores de desempenho, de acordo com a abordagem de gestão de processo (BPM: business process management)
• Mapeamento do fluxo de valor para levantar desperdícios e pontos de melhoria, de acordo com a abordagem de lean thinking
• Medição do nível de maturidade atual

Em  especial, o diagnóstico da cultura organizacional é importante para definir ações para mitigar os efeitos dos “anticorpos” contra a inovação. Porém, não se deve acomodar e aceitar um tipo de cultura. Principalmente se ela impedir a evolução da gestão da inovação. Mas não tente mudar a cultura antes de iniciar o projeto de estruturação da gestão da inovação. Não comece por aí. A mudança cultural ocorre ao longo do próprio desenvolvimento do projeto de estruturação.

Considerando que a gestão de inovação na organização é um processo evolutivo, a escolha das pessoas que irão compor as primeiras iniciativas é essencial para o sucesso das primeiras iniciativas de inovação. Mas esse processo não se inicia se os dirigentes também não tiverem a competência, motivação, comprometimento e mentalidade inovadora (veja as recomendações no tópico anterior).

Os envolvidos com a gestão da inovação devem adquirir os conhecimentos relevantes para as condições da situação atual e objetivos estratégicos por meio de benchmarking e estudo do potencial das abordagens, metodologias, métodos e ferramentas. 

Na jornada de estruturação da gestão da inovação, durante a implementação e uso, as pessoas devem praticar, avaliar os princípios e melhores práticas estudados, experimentar, compartilhar conhecimentos com pessoas experientes, procurar mentorias, trazer consultores experientes, acumular experiências para refinar suas práticas e o seu repertório (e do seu time) para evoluir na sua trajetória (sem fim) da inovação. Em outras palavras, esses envolvidos devem ser competentes (veja a definição de competência no glossário), motivados, comprometidos e com mentalidade inovadora.

Algumas das ações citadas nas recomendações do tópico anterior exigem engajamento das outras áreas funcionais da empresa. Dependendo da cultura da organização, é comum se deparar com comportamentos e posicionamentos aversos às iniciativas no início da jornada. São os “anticorpos” que combatem as iniciativas de inovação.

Neste primeiro momento, é necessário identificar e engajar pessoas que possam formar uma massa crítica interessada em fortalecer as primeiras iniciativas na busca dos primeiros resultados, sejam eles na forma de entregas de projetos de melhoria incremental, trabalho de relacionamento com startups, gestão de ideias, intraempreendedorismo, ou outras iniciativas já citadas neste capítulo.

Este primeiro grupo de pessoas deve ser gerenciado de forma a reduzir as possíveis burocracias enfrentadas pela experimentação de novos processos e/ou práticas, assim como a consolidação de aprendizados para que os experimentos bem sucedidos possam ser expandidos dentro da organização.

Observe na figura inicial deste tópico, que a cultura organizacional é o pano de fundo da etapa 0.

A cultura organizacional é o aspecto mais importante para viabilizar que pessoas qualificadas possam inovar 

A cultura de inovação deve estar alinhada. Por isso, recomendamos a realização de um diagnóstico da cultura organizacional / de inovação atual, como indicamos no conhecimento do contexto atual acima.

Mas é mais fácil falar do que agir para alinhar a cultura organizacional à inovação. Para “sentir” como este tema é complexo, acompanhe o raciocínio apresentado no tópico “Análise da cultura organizacional na gestão de mudança e na gestão da inovação”.

“Use o benchmarking com parcimônia”. Se sua empresa ainda não possuir as capabilidades ordinárias, o benchmarking será útil para você atingir um potencial mínimo. No entanto, cuidado. Os fatores contextuais da sua empresa podem não ser comparáveis com os fatores das empresas que você estiver usando como referência, ou seja, o que funciona nela pode não dar certo na sua empresa.

Se, no entanto, a sua empresa já tiver as capabilidade ordinárias, “imitar” as práticas de outra  empresa pode não dar certo na sua (pelo mesmo motivo dos fatores contextuais citados). Além disso, se você conseguir implementar o que aprendeu no benchmarking, sua empresa não terá nenhum diferencial competitivo. A não ser que com as mesmas práticas de gestão da inovação, você consiga criar ofertas únicas e diferenciadas. Note que não somos contra o benchmarking, pelo contrário. Mas use sua criatividade para superar seus concorrentes.

Até agora trouxemos recomendações voltadas para elementos internos da empresa. Há facilitadores para alavancar e viabilizar a consecução da etapa 0, advindos da articulação entre abordagens de inovação corporativa e empreendedorismo, que estão ilustradas na próxima figura.

Figura 769: ilustração das principais abordagens relacionadas com a inovação corporativa e empreendedorismo 

Você precisa possuir uma capacidade de abstração para entender essa figura. Encare cada elemento da figura  como parte de uma “lista” de abordagens de inovação corporativa e empreendedorismo; e, portanto, de gestão da inovação, como mostramos nos tópicos “gestão da inovação versus inovação corporativa” e “convergência das abordagens no mundo corporativo” da seção “características da gestão da inovação” deste capítulo.

Sim, mostramos como iniciar. A sequência a partir da etapa 0 para obtenção das condições iniciais depende do tipo de mudança (principalmente do objeto da inovação) e os fatores contextuais.

Algumas empresas começam selecionando e “desenhando” um dos processos. Sugerimos que você comece a experimentar antes de formalizar. Um projeto de inovação de uma oferta ou de melhoria visando excelência operacional é um possível caminho inicial. Só não pode parar por aí. Por isso é que você deve fomentar a visão sistêmica para determinar algumas possibilidades de continuidade da estruturação da gestão da inovação, com base na competência do time inicial. Lembre que competência inclui o conhecimento sobre as práticas de inovação com potencial para serem aplicadas.

Começar pela transformação digital e conexão com startups?

Hoje é típico ver as empresas começarem pela “Transformação digital e indústria 4.0” por meio da “Conexão com startups”. É um início possível . Essa iniciativa puxa outras, tais como: “formalização” dos processos (com cuidado,) mudança cultural etc. Mas veja, é um exemplo típico. Não necessariamente é o caminho que sua empresa precisa trilhar em um primeiro momento. Esteja sempre alinhado com os objetivos estratégicos.

Outro caminho é iniciar pela implementação da gestão ágil de projetos e implementação de squads, mesmo para aqueles projetos preditivos, o que é questionável. Lógico que qualquer inovação organizacional que aumente as capabilidades é bem vindo. Mas seria este o caminho inicial? Leia novamente os tópico “questões de estratégia da gestão da inovação” e “dilemas da gestão da inovação das perspectivas de pessoas e organização”d este capítulo.

Experimentar novas estruturas organizacionais é importante. Porém atente para a palavra “experimentar”. Sua empresa deve estar constantemente evoluindo o nível de maturidade em diversos aspectos da gestão da inovação. Assim como ocorrem falhas em inovações, devido a incertezas, a experimentação de uma nova estrutura da gestão da inovação pode falhar. Se as pessoas estiverem preparadas para isso (incluindo os dirigentes), essas experiências trarão aprendizados importantes para o amadurecimento da organização com relação à gestão da inovação.

Pense na articulação com outras iniciativas, tratada anteriormente, na qual enfatizamos …

… a importância da desconstrução das abordagens para integração dos princípios e práticas.

Começar com um aplicativo?

Algumas empresas decidem ainda iniciar pela implementação de um aplicativo para gestão da inovação. É um caminho. Teoricamente, o uso de um aplicativo consagrado induz a implementação de práticas de inovação.

Essas iniciativas devem ser acompanhadas pela gestão da mudança para que as pessoas acompanhem a evolução. Neste contexto, a mudança cultural pode ir ocorrendo pelo exemplo ou necessidade.

Associar-se a centros (hubs) de inovação, construir um ecossistema, conectar com startups, criar uma aceleradora corporativa, contar com consultorias, mentorias etc. são opções válidas. Veja que escrevemos isso nas recomendações, quando falamos sobre adquirir conhecimentos relevantes na descrição de pessoas competentes. É repetitivo, para enfatizar a diversidade de alternativas.

Enfim, como agir?

Se você aguardava aqui uma “receita de bolo” pode ter ficado frustrado. Sendo repetitivo, a inovação é uma jornada sem fim. Siga as recomendações que colocamos nesta seção, realize a etapa 0 e defina uma visão futura de como seria a gestão da inovação no futuro.  A partir dessa visão, comece a experimentar e corrigir o rumo quando necessário.

Com a flexM4I você pode:

• selecionar uma trilha para ler / estudar somente o que está alinhado com os seus objetivos (ou um e-book relacionado com a trilha);
• navegar nas perspectivas do metalivro e selecionar seções e tópicos para ler e, assim, criar o seu e-book personalizado;
• avaliar a adequação das abordagens e práticas indicadas pela teoria;
• navegar e, eventualmente, selecionar as abordagens e práticas de inovação (abordagens, metodologias, métodos e ferramentas), que você pode usar como referência para incorporar na gestão da inovação da sua empresa;
• conhecer casos de inovação para se inspirar;
• buscas informações adicionais sobre inovação.

Como explicado nas características desta seção, apresentamos diretrizes e recomendações. Às vezes, com o que foi apresentado você poderá iniciar seu processo de mudança da gestão da inovação. 

Não esqueça, one size does not fit all !!!

Procure sempre se inspirar e adotar princípios e práticas dessas abordagens e metodologias, que estejam alinhados com os seus objetivos e nível de maturidade.

Essas referências estão relacionadas a todo o conteúdo do capítulo “gestão da inovação” e não serão divididas por seção ou página na web. Em todas as páginas deste capítulo repetimos a mesma lista de referências.

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