A gestão da inovação é responsável por viabilizar e orquestrar a criação/mudança, implementação e monitoramento de:

• novas ofertas (produtos e/ou serviços)
• novos negócios
• novas capabilidades da empresa, incluindo as de inovação

Viabilizar e orquestrar

Viabilizar significa criar as condições para que a inovação possa acontecer. Isso envolve mobilizar recursos (financeiros e pessoais), competências, informações, tecnologias, orçamento, tempo das pessoas, apoio da liderança, inserção em um ecossistema, cooperação e engajamento de parceiros internos ou externos. A gestão da inovação não executa tudo diretamente, mas deve assegurar que as iniciativas tenham os meios necessários para avançar, superar restrições e chegar a resultados efetivos.

Orquestrar significa articular pessoas, áreas, decisões, processos e parceiros para que a inovação avance de forma integrada. Como a inovação atravessa funções da empresa, envolve incertezas e depende de várias capacidades e capabilidades, a gestão da inovação deve coordenar prioridades, responsabilidades, rituais, critérios e interfaces. Seu papel é evitar esforços isolados, reduzir desalinhamentos e manter coerência entre a intenção estratégica, o desenvolvimento das iniciativas, a implementação e o monitoramento dos resultados.

Criação/mudança, implementação e monitoramento

A criação/mudança, implementação e monitoramento desses três possíveis resultados amplos, representam a inovação (como ação), ou seja, a lógica da inovação, que tem o viés da perspectiva de processos.

Inovar é, essencialmente, provocar uma transição entre a situação atual e uma situação futura desejada. Essa situação futura corresponde à visão do resultado da inovação, como ilustrado na figura a seguir.

Figura 432: inovar é sair de uma situação atual e atingir uma situação futura (visão do resultado da inovação – ação) por meio da lógica da inovação (processos de inovação). As situações atuais e futura são representadas pelos elementos do negócio, estruturados  segundo as perspectivas da visão sistêmica de uma empresa e seu ecossistema

De forma sucinta, as ações mencionadas nesta parte da definição da gestão da inovação contemplam:

• Criação (uma situação futura): a partir de oportunidades, desafios ou ideias, a inovação (como ação) modifica a situação atual de clientes, do mercado e de outros stakeholders resultando em novas ofertas (produtos e/ou serviços), novos negócios ou novas capabilidades.
• Mudança (a situação atual para atingir uma situação futura): parte também de oportunidades, desafios ou ideias, mas na situação atual já existem ofertas, negócios ou elementos de negócio, que serão modificados. Conforme o grau da mudança, ela pode ser considerada uma melhoria ou uma transformação.
• Implementação: de certa forma é redundante citar a implementação, pois tanto a criação como a mudança só são efetivas quando forem implementadas. Porém, destacamos separadamente essa ação para enfatizar que se vai além do design. Na implementação pode ser necessário criar / mudar elementos de negócio complementares, pois uma inovação pode “puxar” outras inovações. Além disso, a efetividade de uma inovação só ocorre quando elementos de outras perspectivas estiverem alinhados, tais como, cultura, competência, tecnologia etc.
• Monitoramento: há dois aspectos do monitoramento, relacionados com a gestão da inovação. Observe na figura 357-2 (que ilustra a definição da gestão da inovação) como a representação do monitoramento está abaixo e se estende por todos os outros itens da figura. Isso significa que a gestão da inovação monitora a situação atual, a futura e todo o ciclo de vida das inovações que estão no mercado.

Essas ações compõem a lógica da inovação (relacionada com a perspectiva de processos)

Devemos lembrar que existem diversos processos de inovação e não somente um único. Além disso, como ilustra a próxima figura, as atividades de um processo relacionam-se com elementos de negócio de outras perspectivas da visão sistêmica de uma empresa e seu ecossistema. Essa relação pode estar formalizada ou não.

Os processos (atividades que entregam  valor) de inovação englobam também rituais, decisões, procedimentos, métodos e ferramentas de inovação.

Figura 014: relação dos processos de inovação com as outras perspectivas da empresa e seu ecossistema (veja uma descrição dos elementos dessa figura na definição de processo de negócio no glossário)

Framework de categorias de processos: Categorias ou processos?

Existem muitas possibilidades para se definir processos de inovação e suas combinações. Cada empresa adota uma denominação e uma arquitetura de processos própria para se diferenciar de outras empresas. 

A flexM4i sistematiza categorias de atividades e processos em um framework (próxima figura), para possibilitar várias combinações de suas atividades em outros processos, pois cada caso é distinto de outro e as empresas podem criar (e atualizar continuamente) seus processos de inovação.

A próxima figura mostra o framework da lógica da inovação, que representa a perspectiva de processos da visão sistêmica da empresa e seu ecossistema.

Figura 389: framework das categorias de processos e atividades da lógica da inovação
Essa figura é descrita na seção “Framework das categorias de processos e atividades de inovação”.

Algumas vezes, um processo pode ser equivalente a uma categoria. Depende de como sua empresa estrutura a gestão da inovação. As disciplinas e os processos de apoio transversais (veja na figura acima), na verdade, não são categorias, mas suas atividades podem compor processos.

Gestão do ecossistema

Nenhuma empresa hoje em dia inova sozinha sem ter construído o seu ecossistema, que começa com a participação em ecossistemas existentes. Lembrando que inovar é empreender e vice-versa.

Além disso, um ecossistema está relacionado com um negócio e não com uma empresa. Se ela possuir negócios diferentes, ela poderá se inserir (ou desenvolver) em mais de um ecossistema.

Os processos são referências para projetos

As atividades de criação, mudança e implementação podem ser realizadas por meio de “projetos de inovação” porque um projeto significa realizar um esforço temporário para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.

Os processos citados podem ser utilizados como referência para a definição de um projeto, que definimos da flexM4i de modelos de referência de processo.

Esses projetos podem ser exploratórios, nas fases iniciais do desenvolvimento de uma inovação, quando ainda queremos confirmar as hipóteses de valor e de  mercado.

Mas e projetos que não acabam?

No entanto, alguns produtos e serviços, principalmente a combinação produto-serviço (PSS) e aplicativos, são “projetos que não acabam”.

Por exemplo, um software de internet banking ou um software vendido como SaaS (software as a service) sempre sofre melhorias. Podemos considerar que o seu desenvolvimento inicial é um projeto e que a sua evolução durante seu ciclo de vida existe o desenvolvimento de vários projetos ágeis. 

Desde o desenvolvimento inicial ocorrem ciclos iterativos “sem fim” (até a descontinuidade, que nem sempre ocorre) de micro projetos que corresponderiam a iterações ou sprints (na terminologia do scrum). O mesmo ocorre para um PSS (product-service system), como o serviço de processamento de laranja (caso JBT Foodtech) ou provisão de iluminação (caso Pay-per-lux da Philips). São PSS que sempre sofrem melhorias e são monitorados.

Um termo consagrado neste contexto é a gestão de produto para softwares que são sempre atualizados ou vendidos por assinatura (SaaS – software as a service) e, de uma forma mais genérica para os sistemas produto-serviço.

A gestão da inovação é responsável por viabilizar e orquestrar a criação/mudança, implementação e monitoramento de novas ofertas (produtos e/ou serviços).

A geração de novas ofertas (produtos e/ou serviços) é o objetivo primário da gestão da inovação, pois são elas que alavancam novas receitas e o crescimento do negócio.

Apesar de ser redundante dizer “criar algo novo”, deixamos o “novas” ofertas na definição, para mostrar que as mudanças também devem resultar em algo novo.

Os produtos e serviços oferecidos pela empresa são, em última análise, o que os clientes utilizam e usufruem. É quando elas(es) percebem valor nos benefícios oferecidos pelas ofertas e, assim, pagam pela posse / experiência ou assinam por seu uso / experiência.

Destacamos as novas ofertas em duas figuras que utilizamos na flexM4i

1. Na figura que representa as alternativas básicas de inovação

Figura 317-1: Visão geral das alternativas básicas de inovação, com destaque para as novas ofertas

2. Na variação da figura que mostra a hierarquia entre os termos relacionados com a definição de empreendedorismo, dividida em empreendedorismo independente (criação de startups não associadas a uma corporação) e empreendedorismo corporativo.

Figura 800-2: Hierarquia entre os termos relacionados com empreendedorismo, expandida, com destaque para as novas ofertas de produtos e serviços (inovação no sentido clássico)
Fonte: adaptado de Sharma & Chrisman (1999) 

A gestão da inovação é responsável por viabilizar e orquestrar a criação/mudança, implementação e monitoramento de novos negócios.

Como ilustra a próxima figura, os novos negócios podem surgir a partir de uma iniciativa de empreendedorismo independente, ou seja, a criação de uma startup não associada a uma empresa existente (alternativa 1 da próxima figura).

Empreendedorismo independente  é comumente denominado de empreendedorismo. Mas na flexM4i mostramos que inovação e empreendedorismo estão intimamente integrados e o desenvolvimento de novas ofertas pode se basear nos conceitos de empreendedorismo.

Um novo negócio também pode surgir de dentro de uma empresa existente:

• intencionalmente — alternativa 2, quando a empresa investe na fase inicial de uma startup por meio do corporate venture capital – CVC;
• intencionalmente — alternativa 3, quando a empresa direciona e investe na criação de uma nova startup por meio do corporate venture building – CVB
• como resultado da inovação em uma oferta, de forma não planejada, alternativa 5b.

Figura 317-2: Visão geral das alternativas básicas de inovação, com destaque para os novos negócios

Normalmente, um novo negócio está associado a:

• uma nova oferta ou
• ofertas existentes para prover e capturar valor por meio de um novo modelo de negócio.

No entanto, mesmo que um modelo de negócio seja criado a partir de uma oferta existente, há sempre adaptações na oferta ou em outros componentes do modelo de negócio.

Por exemplo, a transformação de uma oferta de um produto como um serviço, no caso de um purificador de água transformado em uma assinatura de água pura, exige novos canais de comunicação, modelos de receita etc.

Na próxima figura destacamos o corporate venturing, para o caso da criação de novos negócios de risco, no contexto do empreendedorismo corporativo.

Figura 800-3: Hierarquia entre os termos relacionados com empreendedorismo, expandida, com destaque para os novos negócios de risco (corporate venturing)
Fonte: adaptado de Sharma & Chrisman (1999) 

Mesmo quando derivados de ofertas já existentes, os novos negócios normalmente exigem ajustes em outros elementos do negócio, como canais, recursos e modelo de receita.

A gestão da inovação é responsável por viabilizar e orquestrar a criação/mudança, implementação e monitoramento de novas capabilidades da empresa, incluindo as de inovação.

Essas capabilidades podem ser ordinárias — associadas à eficiência e à estabilidade — ou dinâmicas, que permitem adaptação, transformação e inovação em ambientes mais incertos.

De uma forma simplificada, capabilidade significa “ser capaz de”.

Obter novas capabilidades da empresa significa incorporar ou transformar elementos de negócio, tais como, pessoas, liderança, competência, cultura, processos, recursos, rituais, procedimentos, organização, parcerias, canais, ecossistema etc.

A criação de cada um desses elementos pode ser o resultado de um projeto de inovação, contribuindo para aprimorar a criação, entrega e captura de valor junto aos stakeholders, com foco nos clientes.

No contexto da gestão da inovação significa “ser capaz de inovar”, ou seja, capaz de criar, entregar e recuperar valor para e dos stakeholders (com foco no cliente).

Por exemplo — Automação do atendimento ao cliente: O objetivo de um projeto de inovação pode ser implementar um sistema de automação do atendimento de clientes via chatbot. Este novo elemento do negócio, o chatbot, é da perspectiva de recursos. Ele é tratado na flexM4i como objeto de inovação, ou seja, o resultado deste projeto de inovação. Após a implementação desse elemento de negócio, a empresa se torna capaz de atender o cliente com maior eficiência.

Na figura abaixo destacamos a alternativa de inovação correspondente a mudanças na empresa, que resultam em novas capabilidades. As mudanças podem ser pontuais, que chamamos de melhorias, ou mais abrangentes, denominadas transformações.

As mudanças nos elementos de negócio podem:

• ser intencionais, quando ocorre uma melhoria ou transformação, a digital, por exemplo (alternativa 6 da figura)
• resultantes de novas ofertas (criadas ou modificadas), que exigem novas capabilidades (alternativas 5a ou 9 da figura)

Figura 317-3: Visão geral das alternativas básicas de inovação, com destaque para as mudanças dos elementos de negócio para obtenção de novas capabilidades

Na próxima figura destacamos a criação de novas capabilidades, como uma das vertentes do empreendedorismo corporativo.

Figura 800-4: Hierarquia entre os termos relacionados com empreendedorismo, expandida, com destaque para as novas capabilidades.
Fonte: adaptado de Sharma & Chrisman (1999)

Já mostramos que obter novas capabilidades da empresa significa incorporar ou transformar elementos de negócio. Cada um desses elementos pode ser o resultado de um projeto de inovação, contribuindo para aprimorar a criação, entrega e captura de valor junto aos stakeholders, com foco nos clientes.

Exemplos

A implementação de um novo sistema produtivo mais eficaz — um novo elemento de negócio na perspectiva de recursos — torna a empresa capaz de operar com menores custos. Essa nova capabilidade permite reduzir preços (aumentando a competitividade) ou elevar margens (melhorando a lucratividade), gerando benefícios tanto para os clientes (menor custo de aquisição) quanto para os acionistas (crescimento do market share, da receita ou dos resultados).

A adoção de um sistema de simulação dinâmica do comportamento de equipamentos em uso — um novo elemento de negócio na perspectiva tecnológica — torna a empresa capaz de antecipar falhas e otimizar o desempenho dos produtos ainda na fase de desenvolvimento. Essa nova capabilidade contribui para a criação de ofertas mais robustas, com menor índice de defeitos, o que gera valor tanto para os clientes (melhor desempenho e confiabilidade) quanto para a empresa (redução de custos com retrabalho e fortalecimento da reputação).

Essa parte da definição evidencia o caráter recursivo (*) da gestão da inovação. Ou seja, a própria gestão da inovação pode ser objeto de inovação — criando, por exemplo, novas práticas, estruturas ou capabilidades que aprimoram sua própria efetividade ao longo do tempo.

A gestão da inovação pode criar as condições para aprimorar a própria gestão da inovação.

Os elementos de negócio a serem criados ou melhorados tornam-se o objeto da inovação (*).

A gestão da inovação é estruturada e administrada pela governança da inovação.

“A governança da inovação é uma abordagem holística para direcionar, promover e sustentar a inovação. É uma responsabilidade da direção da empresa (conselho / board) garantir o crescimento e, particularmente, a transformação do negócio. O conselho não precisa interferir na gestão diária da inovação, sob responsabilidade da liderança, mas deveria incorporar a inovação na missão tradicional da governança corporativa por meio de” (Deschamps, 2015):

• revisar as estratégias de inovação;
• auditar;
• revisar o desempenho da inovação;
• prevenir riscos e
• nomear o CEO (nossa nota: comprometido com a inovação).

Para isso, o conselho deveria refletir regularmente com relação a duas questões:

• Até que ponto a inovação é um item da agenda das reuniões do conselho?
• Qual o papel do conselho com relação à gestão da inovação?

A próxima figura ilustra a relação entre a governança corporativa, a governança da inovação e gestão da inovação.

Figura 1377-2: ilustração da relação entre governança corporativa, governança da inovação e gestão da inovação

A governança da inovação tem autonomia operacional e identidade própria, mas sua legitimidade e mandato derivam da governança corporativa. Isso está refletido corretamente ao manter a governança da inovação como uma entidade identificável, mas internalizada no arcabouço maior da governança corporativa.

A governança da inovação pode ser exercida por um comitê de inovação, associado ao conselho ou à diretoria. Mas no fundo, é a alta cúpula de administração que se responsabiliza pela inovação para dar mais legitimidade à função inovação.

Enquanto a governança determina o “como o sistema deve funcionar”, a gestão faz esse sistema operar na prática, ajustando-se continuamente ao contexto da organização. Ou seja, a gestão da inovação executa os mecanismos definidos pela governança.

Os limites entre a governança e gestão da inovação são fluidos.

Filatotchev et al. (2020) argumentam que, em contextos inovadores, a governança deixa de ser apenas uma instância superior da gestão e passa a ser ela própria um campo de inovação.

Assim, a governança da inovação não apenas habilita a gestão da inovação, mas também é continuamente moldada por ela.

A governança da inovação traz estrutura e previsibilidade

Mas cuidado com a governança! Ela pode coibir a inovação.

Cabe à governança moderar as tensões entre prioridades de curto prazo (eficiência, controle) e demandas de longo prazo (exploração, transformação), evitando que a inovação seja ofuscada por rotinas operacionais. Para isso, deve-se promover a ambidestria organizacional — ou seja, o equilíbrio entre a excelência operacional  (exploitation) e a renovação estratégica (exploration), evitando que a inovação seja ofuscada pelas rotinas e metas operacionais.

A estruturação da gestão da inovação da sua empresa deve criar a possibilidade de se passar ao largo de algumas diretrizes de governança para poder criar as condições de agilidade e flexibilidade para se inovar, principalmente nas fases iniciais.

É importante, porém, que a governança da inovação preserve flexibilidade suficiente para não inibir iniciativas mais radicais ou exploratórias.

Por exemplo, a contratação de startups para desenvolvimento de uma POC ou um MVP não deve seguir os processos estabelecidos de compras, pois eles são demorados com muitas atividades para estarem em conformidade com as regras de compliance da governança da empresa.

A gestão é responsável por atingir os objetivos estratégicos por meio das práticas do dia a dia.

A gestão da inovação é orientada pelas estratégias e objetivos da empresa.

A gestão da inovação, assim como outras abordagens de negócio, deve ser sempre orientada pelas estratégias e objetivos de inovação, que derivam do propósito da empresa. Na verdade, a inovação já se inicia na definição da estratégia da empresa (estratégia do negócio), que pode ser desdobrada ou detalhada em estratégias de inovação.

Por exemplo, ao definir um segmento de mercado e os diferenciais competitivos para atuar neste segmento, a empresa já está definindo o “embrião” de uma estratégia de inovação.

Apesar das estratégias de negócio e as estratégias de inovação serem distintas, elas se influenciam mutuamente.

Gary Pisano em um artigo clássico na Harvard Business Review (2015), intitulado, “You need an innovation strategy”, afirmou:

“Definir uma estratégia de inovação é o único caminho para tomar decisões de trade-off e, assim, selecionar as práticas corretas de inovação.” (Pisano, 2015)

Combinação das abordagens top-down e bottom-up

As estratégias não são somente definidas de cima para baixo (top-down). Algumas ideias que surgem de baixo para cima (bottom-up), no intraempreendedorismo (integrado à inovação corporativa / empreendedorismo corporativo) podem modificar estratégias definidas ou mesmo dar origem a novas estratégias.

Repetimos abaixo a figura da seção “Objetivos da inovação”, para ilustrar essas relações, ou seja, a hierarquia entre estratégias e objetivos.

Figura 373: ilustra dois caminhos de definição / conexão entre estratégias, objetivos e resultados a serem atingidos por oportunidades, ideias e desafios: 1) o tradicional de desdobramento de estratégias de cima para baixo; 2) o de baixo para cima a partir de oportunidades, ideias e desafios não identificados durante o planejamento estratégico 

Neste contexto, recordamos que:

• não devemos considerar somente o desdobramento das estratégias em objetivos, mas sim o alinhamento entre estratégias e objetivos. 
• estratégia não é plano. O planejamento estratégico é o processo que nos ajuda a formular estratégias — e isso inclui as de inovação.

Tese de inovação associada com as estratégias

É fundamental também refletir sobre a tese de inovação da empresa: um enunciado claro que articula sobre:

• por que, 
• onde e 
• quanto investir.

A(s) estratégia(s) deve(m) orientar ações nos diferentes horizontes de inovação

Uma estratégia de inovação precisa apoiar decisões competitivas (trade-off), orientar a alocação de recursos em ações (projetos, iniciativas e outras ações) em cada um dos três horizontes de inovação (H1, H2 e H3).

As estratégias também dependem dos fatores contextuais, como setor, tamanho da empresa, tipo de inovação,  considerações do PESTEL etc. O que é estratégico em uma organização pode ser apenas tático em outra.

Essas informações estratégias apoiam a decisão de qual ideia, iniciativa ou projeto de inovação priorizar no contexto da gestão de portfólio, que define quais projetos devem ser desenvolvidos.

Metodologias de execução de estratégias e indicadores de desempenho

A aplicação de metodologias de execução de estratégias é uma boa prática para contribuir para o sucesso da implementação das estratégias e, portanto, da gestão da inovação. Isso porque uma grande quantidade de estratégias falham por problemas na sua execução.

Utilizar indicadores de resultado e de desempenho é uma prática que apoia como as estratégias orientam a gestão da inovação. Isso porque o sucesso da gestão da inovação é mensurado por indicadores que refletem as decisões (escolhas) estratégicas.

Manter o alinhamento entre as pessoas de todos os níveis hierárquicos com base na cultura de inovação é uma condição básica para que as estratégias possam orientar as ações de inovação.

A gestão da inovação considera os fatores contextuais.

A gestão da inovação tem de ser uma gestão contextual da inovação. Ou seja, toda inovação deve considerar o contexto.

O contexto é representado pelos fatores contextuais, que incluem o ambiente externo (PESTEL), setor, mercado, ecossistema, estratégia, características da organização (estrutura, clima de trabalho, cargos, cultura organizacional etc.),  pessoas (maturidade, competência, habilidade etc.) e o tipo de inovação, que se pretende desenvolver, como ilustra a próxima figura.

Figura 374: Fatores contextuais e tipos de inovação que influenciam a gestão da inovação

Não existe uma maneira única e ampla de se inovar. Ou seja, não existe o one-size-fits-all.

O contexto a ser rastreado, monitorado e analisado está ilustrado na próxima figura.

Figura 386: O que deve ser rastreado, monitorado e analisado no contexto para apoiar a gestão da inovação 

Portanto, a consideração dos fatores contextuais e do tipo de inovação serve para a adaptação dos processos aos fatores contextuais e para a definição de elementos de negócio de outras perspectivas da empresa (organização, perfil de pessoas, cultura, estrutura organizacional, canais de relacionamento, recursos financeiros e tecnológicos, estratégias, indicadores de desempenho etc.).

Iremos utilizar de forma indiferente os termos gestão da inovação e gestão contextual da inovação.

O uso deste último termo é para enfatizar que toda gestão de inovação deve ser contextual. Por isso, considere as recomendações da seção sobre a Estruturação da gestão da inovação. 

A gestão da inovação por meio dos seus resultados (novas ofertas, negócios e capabilidades) visa entregar valor aos stakeholders (com foco nos clientes).

Valor é a percepção do cliente do trade-off entre o que ele recebe (os benefícios da oferta:  produto, serviço e experiência) e o que ele dá em troca.

Exemplos de percepções de valor

Já mostramos no tópico “Inovação, valor, stakeholders e faces dos clientes” do capítulo “o que é inovação?”,  exemplos de percepções de valor de acordo com o tipo de stakeholder. Repetimos abaixo a figura que ilustra alguns exemplos de valores para diferentes tipos de stakeholders.

Figura 165: tipos de valores relacionados com os tipos de stakeholders

Cada stakeholder percebe o valor de forma diferente:

• os sócios e dirigentes da empresa que inova e cria algo novo, percebem os valores comerciais e financeiros, que mantém a empresa operante e dando lucro para sobreviver durante muitos anos, e também o valor motivacional de a empresa cumprir o seu propósito (quando ele é explícito e for além do comercial);
• os clientes na relação B2C (empresa para consumidor), que adquirem o “algo novo”, ou os usuários que usufruem do “algo novo”, percebem os valores funcionais, sociais e emocionais, ao atenderem seus desejos e necessidades. Neste caso, é primordial prover uma ótima experiência ao usuário com a inovação.
• os clientes na relação B2B (empresa para empresa), que adquirem o “algo novo”, percebem os valores funcionais e comerciais, ao atenderem às necessidades do seu negócio;

• os clientes internos (colaboradores) e parceiros, que contribuem para criação, entrega e gestão do ciclo de vida do “algo novo”, percebem os valores comerciais, emocionais e motivacionais, ao
  • estarem empregados e recebendo os seus salários, em condições dignas de trabalho, e com a sensação de estarem contribuindo para a criação do “algo novo”;
  • ao manterem seus negócios, por meio das receitas resultantes das transações comerciais relacionadas com o “algo novo”;
  • aos atenderem seus propósitos individuais, no caso de identificação com o propósito da empresa ou no caso de organizações não comerciais.
• a sociedade, onde o “algo novo” será utilizado, percebe valores sociais, econômicos e ambientais, tanto no recolhimento de impostos a serem revertidos para a sociedade, como no impacto causado pelo “algo novo”: nas áreas de saúde e educação, mitigação da pobreza, de impacto social, ambiental e econômico,  ajuda humanitária etc. O impacto pode ser negativo. Nesse caso, a percepção negativa deve indicar medidas para minimizar ou eliminar esses impactos.

Os clientes são o foco das inovações, mas mostramos, mas outros stakeholders devem ser considerados.

Os clientes são o foco das inovações, mas outros stakeholders também devem ser considerados.

Um exemplo seria: se os sócios não estiverem recebendo os retornos esperados ou mesmo se a empresa não for lucrativa (no caso de empresas comerciais), não adianta prover valor para os clientes. A médio prazo a empresa não será viável.

Outro exemplo seria: uma empresa que atende aos clientes e é lucrativa, mas que causa impactos ambientais significativos no seu entorno. O stakeholder “sociedade” não percebe valor na operação dessa empresa e deve impedir que essa situação continue. 

A inovação das ofertas resulta em uma nova proposta de valor

O lançamento de novas ofertas, compostas por produtos e/ou serviços, tem o objetivo de oferecer benefícios para os stakeholders, com foco nos clientes. Em outras palavras, geralmente, uma nova proposta de valor resulta do lançamento de novas ofertas.

Por exemplo, o lançamento de um celular com novas funcionalidades, câmera de fotografar com maior resolução, bateria com maior durabilidade oferece uma nova proposta de valor para os clientes, ou seja, novos benefícios para os clientes que fazem com que eles estejam dispostos a comprar o celular.

A criação de um novo negócio sempre oferece novas ofertas (produtos / serviços), que resultam em uma nova proposta de valor

Um novo negócio (de risco no início – venture), que pode gerar uma startup, possui sempre novas ofertas e, portanto, resultam em novas propostas de valor.

Por exemplo, veja a criação do Nubank no Brasil. No início era uma fintech que apostava na excelência de serviços somente via aplicativos de celular, com baixo custo operacional, que permitia oferecer serviços diferenciados. A nova proposta de valor possibilitou várias experiências do usuário, que fizeram com que muitas pessoas percebessem o valor, tais como, facilidade de abertura de conta; o dinheiro “parado” na conta corrente rende mais do que algumas aplicações dos bancos tradicionais; funcionalidades e usabilidade do aplicativo; para nomear poucos exemplos. Isso possibilitou um crescimento significativo da sua base de clientes.

A inovação em elementos do negócio (que desenvolve novas capabilidades) resulta em uma nova proposta de valor

Já apresentamos que a gestão da inovação pode ser responsável por orquestrar a criação/mudança, implementação e monitoramento de novas capabilidades da empresa, incluindo as de inovação. Além disso, na parte da definição citada, mostramos que ao fortalecer suas capabilidades por meio de projetos de inovação dos elementos de negócio, uma empresa não apenas melhora seu desempenho atual, mas cria as condições para novos negócios e novas ofertas.  

Assim, a inovação de elementos de negócio da empresa pode resultar em novas propostas de valor.

Veja os exemplos a seguir:

• a digitalização da produção (inovação neste elemento de negócio) > pode resultar na > melhoria da excelência operacional (menor custo) e, assim, > aumentar > a lucratividade para os acionistas (valor para esses stakeholders);
• um novo canal de atendimento aos clientes  (inovação neste elemento de negócio) > pode resultar em > uma melhor percepção de valor pelos clientes;
• um processo de entrega de conteúdo virtual, ao invés de impresso (inovação neste elemento de negócio) > pode diminuir a produção de CO2 e, portanto, > diminuir > o impacto ambiental do efeito estufa > que resulta >  em benefícios para a sociedade (valor para esses stakeholders);
• um novo processo de marketing (inovação neste elemento de negócio) > pode resultar > em uma melhor percepção de valor pelos clientes;
• a inclusão de indicadores de desempenho individuais dos colaboradores (inovação neste elemento de negócio), que mensuram ações sociais realizadas por eles, com consequência no bônus pessoal, > aumenta > a possibilidade de realização de ações que diminuam a desigualdade na sociedade (valor para esses stakeholders).

Pode existir também uma combinação entre os resultados, uma vez que um tipo de inovação sempre ocorre com outros tipos de inovação, como exemplificamos a seguir.

Uma inovação nas ofertas (produtos e serviços), normalmente, exige mudanças nos elementos de negócio,  que  resultam em novas propostas de valo

Por exemplo, uma oferta de uma nova máquina produtiva, conectada e monitorada via IoT com o produtor (inovação de produto), pode permitir que um novo canal de comunicação via nuvem (mudança / inovação neste elemento do negócio) seja estabelecido entre o provedor e os clientes (neste caso na relação B2B). Esses canais podem permitir que o provedor envie mensagens e instruções de operação para os operadores da máquina no cliente (nova proposta de valor) a partir de conhecimentos adquiridos, com base na análise dos dados de monitoramento da máquina (analytics) acionando a manutenção preditiva (nova proposta de valor).

A gestão da inovação parte de ideias, oportunidades, desafios e outras entradas de inovação advindas de diversas fontes.

Inovar é mudar a situação atual. Após a inovação, mudamos a situação atual e atingimos uma situação futura, que em alguns casos pode ser prevista (nem sempre, principalmente em inovações mais radicais).

Fontes da inovação

As possíveis fontes para inovação estão ilustradas na próxima figura.

Figura 84: fontes de oportunidades, desafios e ideias

Entradas para inovação

Das fontes ilustradas na figura anterior, podemos extrair muitas entradas (inputs) para a inovação, que sintetizamos em três como mostramos na figura que representa a definição de gestão da inovação, cujo zoom apresentamos a seguir: oportunidades, desafios e ideias.

Figura 357-1: destaque das entradas que sintetizam possíveis inputs para inovação

Em alguns casos, a prototipação desde as fases iniciais não é viável, especialmente quando se trata de inovações complexas, reguladas ou de alto custo.

A gestão da inovação é baseada (utiliza) nas capabilidades atuais da empresa.

As capabilidades de inovação são as condições para se conseguir inovar. Apesar de óbvio, se a empresa não possuir as capabilidades necessárias para desenvolver um projeto de inovação, existem as seguintes opções:

• desenvolver internamente as capabilidades é uma opção, que pode demorar um pouco, pois envolve a educação, treinamento e experimentação para amadurecimento;
•  realizar fusões ou aquisições (M&A) que possibilitam a incorporação rápida das capabilidades necessárias;
• contratar talentos que já possuem a capacitação para acelerar a obtenção das capabilidades necessárias;
• buscar as capabilidades no ecossistema atual da empresa e inovar junto com atores do ecossistema (startups, parcerias, contratação de inovação, joint venture, hub de inovação etc); 
• se o ecossistema atual não possuir as capabilidades necessárias, deve-se desenvolver projetos de inovação com atores de outros ecossistemas para viabilizar a iniciativa.

Nessas duas últimas opções, a abordagem da inovação aberta (open innovation) no contexto da hélice tríplice deve ser aplicada. A partir desses relacionamentos criados, esses parceiros tornam-se membros do ecossistema de inovação da empresa;

Vimos que um dos resultados da inovação são novas capabilidades da empresa, incluindo as de inovação.

Essas últimas são necessárias para que possamos inovar a inovação.

Ou seja, novas capabilidades de inovação permitem que aprimoremos constantemente a gestão da inovação.

A gestão da inovação abrange todo o ciclo de vida.

Fases do ciclo de vida

Do ponto de vista das informações e dos materiais, podemos dividir o ciclo de vida em três fases:

• BOL (beginning of life) –  início da vida
• MOL (middle of life) – no meio da vida
• EOL (end of life) – fim da vida

Tabela 861: paralelo dos principais processos / fases entre o fluxo de informações e o fluxo de materiais nas fases do ciclo de vida