Esses componentes da definição representam a inovação (como ação), ou seja, a lógica da inovação, que tem o viés da perspectiva de processos.

Já vimos que Inovar é sair da situação atual para atingir uma situação futura, ou seja, inovar pode mudar a situação atual dos clientes, do mercado, dos colaboradores, dos acionistas da empresa, dos parceiros do ecossistema, dos concorrentes, da empresa, da região onde a empresa está localizada, do meio ambiente e até da sociedade, conforme a abrangência e impacto da inovação

A partir da situação atual, a gestão da inovação cria, muda (melhora ou transforma),  implementa e controla uma situação futura, ou seja, a gestão da inovação procura atingir o que foi estabelecido em uma visão do resultado da inovação, que inclui todos os elementos do negócio descritos no próximo tópico (veja ilustração na próxima figura).

Figura 432: inovar é sair de uma situação atual e atingir uma situação futura (visão do resultado da inovação – ação) por meio da lógica da inovação (processos de inovação). As situações atuais e futura são representadas pelos elementos do negócio, estruturados segundo as perspectivas da visão sistêmica de uma empresa e seu ecossistema.

De forma sucinta, as ações mencionadas nesta parte da definição da gestão da inovação contemplam:

• criar (uma situação futura): a partir de oportunidades, desafios ou ideias (próxima parte da definição), a inovação (como ação) modifica a situação atual de clientes, do mercado e de outros stakeholders resultando em novas ofertas (produtos e/ou serviços), novos negócios ou novos elementos de negócio (descritos nas outras partes da definição)
• mudar (a situação atual para atingir uma situação futura): parte também de oportunidades, desafios ou ideias, mas na situação atual já existem ofertas, negócios ou elementos de negócio que serão modificados. Conforme o grau da mudança, ela pode ser considerada uma melhoria ou uma transformação.

• implementar: de certa forma é redundante citar a implementação, pois tanto a criação como a mudança só são efetivas, quando forem implementadas. Porém, destacamos separadamente essa ação para enfatizar que se vai além do design. Na implementação pode ser necessário criar / mudar elementos complementares, pois uma inovação pode “puxar” outras inovações. Além disso, a efetividade de uma inovação só ocorre quando elementos de outras perspectivas estiverem alinhados, tais como, cultura, competência etc.

• controlar (a situação futura): uma parte da definição diz que a gestão da inovação abrange todo o ciclo de vida (descrito mais adiante). A ação de controlar ocorre durante todas as fases do ciclo de vida. Em alguns casos, mesmo após o lançamento / implementação das inovações.

Essas ações são detalhadas na lógica da inovação (capítulo 6), que apresenta as categorias de abordagens, metodologias, métodos e ferramentas de inovação, que podem compor os processos de inovação de uma empresa. As categoria são:

• rastrear, monitorar e analisar o contexto (interno e externo)
• gerenciar ecossistema de inovação e empreendedorismo
• gerenciar a estratégia
• gerenciar oportunidades, desafios e ideias / descobrir (discovery)
• planejar a inovação
• desenvolver projetos e iniciativas, que inclui planejar, executar e controlar projetos exploratórios e de inovação como parte de diferentes portfólios de projetos
• experimentar, avaliar, selecionar, aprender e pivotar
• gerenciar os processos de apoio transversais, tais como processos de gestão de: portfólio, projetos, iniciativas, pessoas e organização, processos, mudança, marketing, conhecimento, recursos, stakeholders, finanças, tecnologia, requisitos, riscos e configuração.

A próxima figura mostra o framework da lógica da inovação, que representa a perspectiva de processos da visão sistêmica da empresa e seu ecossistema.

Figura 389: framework das categorias de processos e atividades da lógica da inovação
Essa figura é descrita na seção “Framework das categorias de processos e atividades de inovação”.

Apesar do viés de processos, a gestão da inovação vai além

A gestão da inovação abrange a lógica, ou seja, os processos, representados por “criação/mudança, implementação e controle” (a parte da definição discutida neste tópico). Mas vai além, pois inclui elementos das outras perspectivas da empresa.

É importante destacar a categoria de processo “gerenciar ecossistema de inovação e empreendedorismo”

É importante destacar a categoria de processo “gerenciar ecossistema de inovação e empreendedorismo”, que pode abranger diversos processos que aplicam princípios, mecanismos e práticas da inovação corporativa / empreendedorismo corporativo & intraempreendedorismo, no contexto da inovação aberta e da hélice tríplice.

Em outras palavras, nenhuma empresa hoje em dia inova sozinha sem ter construído o seu ecossistema, que começa com a participação em ecossistemas existentes. Lembrando que inovar é empreender e vice-versa, como mostramos no tópico “Inovação, empreendedorismo e intraempreendedorismo” do capítulo “o que é inovação”?

A gestão da inovação envolve a criação/mudança, implementação e controle de novas ofertas (produtos e/ou serviços). 

A geração de novas ofertas (produtos e serviços) é o objetivo primário da gestão da inovação, pois são elas que alavancam novas receitas e o crescimento do negócio.

Apesar de ser redundante dizer “criar algo novo”, deixamos o “novas” ofertas na definição, para mostrar que as mudanças também devem resultar em algo novo.

Os produtos e serviços oferecidos pela empresa são, em última análise, o que os clientes utilizam e usufruem. É quando elas(es) percebem valor nos benefícios oferecidos pelas ofertas e, assim, pagam pela posse / experiência ou assinam por seu uso / experiência.

Somos rodeados de produtos e por ofertas de serviços, que trazem experiências de uso, satisfação e outros valores, tais como:

• valores funcionais: redução de custo, qualidade, variedade, informação, conexão, economia de tempo, simplificação, redução de riscos etc. 
• valores  emocionais: redução de ansiedade, nostalgia, bem estar, atratividade, alegria, lazer etc.
• valores de mudanças de vida: afiliação, pertencimento, motivação etc.

A gestão da inovação envolve a criação/mudança, implementação e controle de novos negócios.

É o que comumente chamamos de empreendedorismo. Mas na flexM4i mostramos que inovação e empreendedorismo estão intimamente integrados e o desenvolvimento de novas ofertas pode se basear nos conceitos de empreendedorismo.

​Os novos negócios podem surgir a partir de uma iniciativa de uma corporação, tanto de dentro para fora (corporate venturing building – CVB ou spin-off de uma inovação), como de fora para dentro (corporate venturing capital – CVC). Um novo negócio pode resultar na criação de uma startup ou de uma nova linha de produtos / serviços da empresa atual.

Novos negócios podem surgir também a partir do empreendedorismo independentemente, ou seja, eles não surgem a partir de uma iniciativa de uma corporação.

A gestão da inovação envolve a criação/mudança, implementação e controle de novos elementos de negócio, que resultam nas capabilidades da empresa, incluindo as de inovação.

Observe que na definição, a implementação de novos elementos de negócio está na mesma frase com o “que resultam nas capabilidades da empresa, incluindo as de inovação”. Dividimos em dois tópicos para poder explicar melhor sobre as capabilidades em um item separado.

Esses novos elementos de negócio são inovações, que melhoram a capabilidade da empresa em entregar valor para os stakeholders, mas que também pode melhorar a capabilidade de se inovar.

Exemplos

Implementar um novo sistema produtivo mais eficaz (um novo elemento de negócio da perspectiva de recursos), diminui os custos e, assim, podemos diminuir os preços (aumenta a competitividade) ou aumentar as margens (aumento da lucratividade), o que traz benefícios para os clientes (menor custo de aquisição) e para os acionistas (aumento no market share e da receita ou dos resultados).

Implementar um sistema de simulação dinâmica do comportamento de um equipamento em uso, melhora a capabilidade da empresa em desenvolver equipamentos com menos defeitos.

No fundo, essa parte da definição mostra que a gestão da inovação é recursiva, ou seja, ela depende dela mesma. Em outras palavras, a gestão da inovação pode criar as condições para se realizar a gestão da inovação.

A gestão da inovação pode criar as condições para se realizar a gestão da inovação.

A gestão da inovação por meio da criação / mudança, implementação e controle de novos elementos de negócio pode criar as condições para se realizar a gestão da inovação. Essas condições são as capabilidades apresentadas no próximo tópico. 

Vamos recordar o que são os elementos de negócio. Eles são agrupados segundo as perspectivas da visão sistêmica de uma empresa e seu ecossistema, que são:

• as estratégias;
• a proposição de valor;
• os indicadores;
• os processos;
• os recursos;
• a organização (estrutura de governança, estrutura organizacional, cultura etc.)
• as pessoas (mentalidade e competência, que abrange o repertório, os conhecimentos, as habilidades e as atitudes)
• a estrutura jurídica e
• a estrutura financeira da empresa.
• o ecossistema, que inclui o mercado, parceiros, os próprios clientes e, conforme o impacto da inovação, o macro ecossistema, ou seja, o ambiente (PESTEL)

Se a criação de elementos dessas perspectivas forem objetos de projetos de inovação, ou seja, se o resultado de um projeto de inovação for algum elemento dessas perspectivas,  denominamos esses elementos na flexM4I de objetos de inovação. 

Veja os exemplos a seguir:

O objetivo de um projeto de inovação pode ser implementar um sistema de automação do atendimento de clientes via chatbot. Este novo elemento do negócio, o chatbot, é da perspectiva de recursos. Ele é tratado na flexM4i como objeto de inovação, ou seja, o resultado deste projeto de inovação.

O objetivo de um projeto de inovação pode ser aplicar a gestão ágil de projetos e, como consequência, a estrutura atual de times de desenvolvimento tem de ser modificada. Neste caso, temos alguns novos elementos de negócio (objetos de inovação) como resultados deste projeto. Lembre-se que falamos que um tipo de inovação sempre ocorre com outro tipo (a não ser que seja simples demais). Como objetos de inovação neste exemplo temos: a nova estrutura organizacional; os novos processos de gestão de projetos menos burocráticos que os tradicionais e com a definição de cerimônias específicas da abordagem ágil; novos indicadores de desempenho (usando talvez a metodologia OKR); sistemas de apoio à gestão de projetos (execução de estratégias); e novas formas de remuneração e premiação dos colaboradores. Provavelmente, se a empresa já tiver anos de experiência em práticas mais tradicionais de gestão de projetos, que já estão arraigadas na cultura organizacional, este projeto de inovação deve incorporar atividades de gestão de mudança para adequar a cultura organizacional aos princípios da gestão ágil.

O objetivo de um projeto de inovação pode ser criar um ecossistema em torno de uma plataforma de sua empresa para atrair e reter atores que complementam a proposição de valor da sua empresa). A criação de um ecossistema resulta em diversos novos elementos de negócio (objetos de inovação), tais como: o próprio ecossistema; os processos e a estrutura organizacional com a definição de responsáveis pela governança e relação com o ecossistema; novos indicadores de desempenho; pessoas com novas habilidades, mentalidade e conhecimentos para realizar a gestão do ecossistema; novos sistemas de informação e outras tecnologias para apoiar a operação do ecossistema; uma nova cultura organizacional alinhada com as características necessárias para se competir por meio do ecossistema e não mais como uma empresa sozinha com os seus fornecedores tradicionais da cadeia de valor.

Em cada uma das perspectivas da visão sistêmica da empresa e seu ecossistema existem elementos de negócio que poderiam se tornar os objetos de um projeto de inovação. Poderíamos listar muitos outros exemplos. Veja novamente a lista de perspectivas acima e imagine quantas oportunidades e desafios podem surgir para se inovar.

Como mostramos nas alternativas básicas de inovação, muitas inovações nos elementos de negócio são consequências do desenvolvimento de novas ofertas de valor (produtos e serviços), que podem estar relacionadas com um novo modelo de negócio.

Exemplos

A oferta de um sistema CRM como serviço (SaaS – software as a service), como o Salesforce ou o Bitrix24, exige pessoas treinadas para dar atendimento, criação de um ecossistema etc.

Uma empresa que passou pela servitização e hoje oferta um sistema produto-serviço (PSS), como a CAT rental, teve de desenvolver um sistema de apoio ao relacionamento entre clientes e representantes, desenvolver padrões de serviços e treinar sua equipe e a dos representantes, criar novas formas de contratos, criar um ecossistema de fornecedores de equipamentos complementares para oferecer um pacote completo de soluções etc.

A gestão da inovação envolve a criação/mudança, implementação e controle de novos elementos de negócio, que resultam nas capabilidades da empresa, incluindo as de inovação. 

De uma forma simplificada, capabilidade significa ser capaz de, ou seja, no contexto da gestão da inovação significa que os novos elementos de negócio (explicado no tópico anterior) permitem que a empresa seja capaz de entregar valor para os stakeholders.

Se o objeto de inovação for relacionado com a própria gestão da inovação, a capabilidade de inovação significa ser capaz de inovar. As empresas devem constantemente, na jornada sem fim da inovação, mudar (melhorar ou transformar) os elementos do negócio para incrementar a sua capabilidade de inovação.

As capabilidades de inovação são as condições para se conseguir inovar. Se a empresa não possuir as capabilidades necessárias para desenvolver um projeto de inovação, existem as seguintes opções:

• desenvolver internamente as capabilidades é uma opção, que pode demorar um pouco, pois envolve a educação, treinamento e experimentação para amadurecimento;
• buscar as capabilidades no ecossistema atual da empresa e inovar junto com o ecossistema;
• se o ecossistema atual não possuir as capabilidades necessárias, deve-se desenvolver projetos de inovação com atores de outros ecossistemas para viabilizar a iniciativa. Neste caso, a abordagem da inovação aberta (open innovation) no contexto da hélice tríplice deve ser aplicada. A partir desses relacionamentos criados, esses parceiros tornam-se membros do ecossistema de inovação e empreendedorismo da empresa;

• realizar fusões ou aquisições (M&A) que possibilitam a incorporação rápida das capabilidades necessárias;
• contratar talentos que já possuem a capacitação para acelerar a obtenção das capabilidades necessárias

A seguir listamos alguns exemplos de iniciativas de mudanças de elementos do negócio que resultam em uma melhora da capabilidade de inovação:

•  a criação de uma área responsável pelo relacionamento com startups pode criar as condições para se desenvolver inovações mais rapidamente;
• a implementação de um processo de gestão de ideais pode fazer com que mais ideias sejam propostas (mas isso não é equivalente à intraempreendedorismo);
• a adoção da ambidestria organizacional pode permitir que ocorram inovações mais disruptivas ou mais radicais, ao mesmo tempo que inovações incrementais e de sustentação;
• a implantação da gestão ágil de projetos pode diminuir o time to market e ao mesmo tempo aumentar a qualidade das inovações (neste caso resulta também em uma nova proposição de valor);
• a adoção da prática de experimentação permite que se erre rapidamente com baixo custo e deixe se desperdiçar recursos continuando a desenvolver um produto e/ou serviço que não possua market fit; 
• a criação / participação de um ecossistema permite incorporar e orquestrar atores complementares, que expandem a proposição de valor para os stakeholders e, assim, melhoraram a competitividade da empresa e do próprio ecossistema (uma vez que a competição passa a ser entre ecossistemas e não mais entre a empresa e seus concorrentes)

A gestão da inovação parte de ideias, oportunidades, desafios etc.

Vimos que a “ inovação parte de uma ideia para melhorar ou transformar a situação atual da sociedade, mercado ou da empresa (que apresentam oportunidades, desafios etc.) em uma situação futura, que é representada pela visão criada logo no início de um projeto de inovação.” (consulte onde está esta definição).

Vimos também que uma Ideia pode ser considerada uma generalização de estágios de evolução do “embrião” de uma inovação, como ilustramos na próxima figura (veja a descrição desta figura no tópico “Motivações da inovação e ponto de partida para inovação”).

Figura 042: ilustração de que a inovação pode partir de uma oportunidade ou desafio, que sintetizam outras motivações indicadas na figura, que se tornam a ideia de uma inovação, que é uma generalização de estágios de evolução do embrião de uma oferta (produto ou serviço), processo ou outro objeto de inovação

Ou seja, a inovação pode partir de oportunidades e desafios (da situação atual ou da visão da situação futura), que culminam nas ideias.

A gestão da inovação por meio dos seus resultados (novas ofertas, negócios e elementos do negócio) visa entregar valor aos stakeholders.

Valor é a percepção do cliente do trade-off ​entre o que ele recebe (os benefícios da oferta:  produto, serviço e experiência) e o que ele dá em troca.

Já mostramos no tópico “Inovação, valor, stakeholders e faces dos clientes” do capítulo “o que é inovação?”,  exemplos de percepções de valor de acordo com o tipo de stakeholder. Os clientes são o foco das inovações, mas mostramos, no tópico citado, que outros stakeholders devem ser considerados.

Um exemplo seria: se os sócios não estiverem recebendo os retornos esperados ou mesmo se a empresa não for lucrativa (no caso de empresas comerciais), não adianta prover valor para os clientes. A médio prazo a empresa não será viável.

Outro exemplo seria: uma empresa que atende aos clientes e é lucrativa, mas que causa impactos ambientais significativos no seu entorno. O stakeholder sociedade não percebe valor na operação dessa empresa e deve impedir que essa situação continue.

Neste tópico apresentamos exemplos de criação de valor a partir dos resultados da inovação.

inovação das ofertas > resulta em > nova proposta de valor

O lançamento de novas ofertas, compostas por produtos e/ou serviços, tem o objetivo de oferecer benefícios para os stakeholders, com foco nos clientes. Em outras palavras, uma nova proposta de valor pode resultar do lançamento de novas ofertas.

Por exemplo, o lançamento de um celular com novas funcionalidades, câmera de fotografar com maior resolução, bateria com maior durabilidade oferece uma nova proposta de valor para os clientes, ou seja, novos benefícios para os clientes que fazem com que eles estejam dispostos a comprar o celular.

novo negócio > oferece novas ofertas (produtos / serviços) > resultam em > nova proposta de valor

Um novo negócio (de risco no início – venture), que pode gerar uma startup, possui sempre novas ofertas e, portanto, resultam em novas propostas de valor.

Por exemplo, veja a criação do Nubank no Brasil. No início era uma fintech que apostava na excelência de serviços somente via aplicativos de celular, com baixo custo operacional, que permitia oferecer serviços diferenciados. A nova proposta de valor possibilitou várias experiências do usuário, que fizeram com que muitas pessoas percebessem o valor, tais como, facilidade de abertura de conta; o dinheiro “parado” na conta corrente rende mais do que algumas aplicações dos bancos tradicionais; funcionalidades e usabilidade do aplicativo; para nomear poucos exemplos. Isso possibilitou um crescimento significativo da sua base de clientes.

inovação em elementos do negócio > resulta em > nova proposta de valor

A inovação de elementos de negócio da empresa pode resultar em novas propostas de valor.

Veja os exemplos a seguir:

• a digitalização da produção (inovação neste elemento de negócio) > pode resultar na > melhoria da excelência operacional (menor custo) e, assim, > aumentar > a lucratividade para os acionistas (valor para esses stakeholders);
• um novo canal de atendimento aos clientes  (inovação neste elemento de negócio) > pode resultar em > uma melhor percepção de valor pelos clientes;
• um processo de entrega de conteúdo virtual, ao invés de impresso (inovação neste elemento de negócio) > pode diminuir a produção de CO2 e, portanto, > diminuir > o impacto ambiental do efeito estufa > que resulta >  em benefícios para a sociedade (valor para esses stakeholders);
• um novo processo de marketing (inovação neste elemento de negócio) > pode resultar > em uma melhor percepção de valor pelos clientes;
• a inclusão de indicadores de desempenho individuais dos colaboradores (inovação neste elemento de negócio), que mensuram ações sociais realizadas por eles, com consequência no bônus pessoal, > aumenta > a possibilidade de realização de ações que diminuam a desigualdade na sociedade (valor para esses stakeholders).

Pode existir também uma combinação entre os resultados, uma vez que um tipo de inovação sempre ocorre com outros tipos de inovação.

inovação nas ofertas > resulta / exige > mudanças nos elementos de negócio > que  resultam >  em novas propostas de valor

Uma inovação de oferta, como um produto e/ou serviço, pode exigir mudanças em elementos de negócio, que resultam em nova proposta de valor.

Por exemplo, uma oferta de uma nova máquina produtiva, conectada e monitorada via IoT com o produtor (inovação de produto), pode permitir que um novo canal de comunicação via nuvem (mudança / inovação neste elemento do negócio) seja estabelecido entre o provedor e os clientes (neste caso na relação B2B). Esses canais podem permitir que o provedor envie mensagens e instruções de operação para os operadores da máquina no cliente (nova proposta de valor) a partir de conhecimentos adquiridos,  com base na análise dos dados de monitoramento da máquina (analytics) acionando a manutenção preditiva (nova proposta de valor).

A gestão da inovação deve ser orientada pelas estratégias e objetivos.

A gestão da inovação, assim como outras abordagens de negócio, deve ser sempre orientada pelas estratégias e objetivos de inovação, que derivam do propósito da empresa. Na verdade, a inovação se inicia na definição da estratégia, como mostramos no capítulo “Estratégias, objetivos e indicadores da inovação”.

Conforme apresentamos no tópico “Objetivos da inovação” do capítulo “Estratégias e objetivos de inovação”, essas estratégias não são somente definidas de cima para baixo (top-down). Algumas ideias que surgem de baixo para cima (bottom-up), no intraempreendedorismo (integrado à inovação corporativa / empreendedorismo corporativo) podem modificar estratégias definidas ou mesmo dar origem a novas estratégias.

A aplicação de metodologias de execução de estratégias é uma boa prática para contribuir para o sucesso da implementação das estratégias e, portanto, da gestão da inovação.

Utilizar indicadores de resultado e de desempenho é uma prática que apoia essa orientação. Porém, o mais importante é o alinhamento entre as pessoas com base na cultura de inovação.

A gestão da inovação deve considerar o contexto.

A gestão da inovação tem de ser uma gestão contextual da inovação. Ou seja, toda inovação deve considerar o contexto.

O contexto é representado pelos fatores contextuais, que incluem o ambiente externo (PESTEL), setor, mercado, ecossistema, estratégia, características da organização e pessoas (maturidade, competência, capabilidade, cultura organizacional etc.) e o tipo de inovação, que se pretende desenvolver.

Não existe uma maneira única e ampla de se inovar. Ou seja, não existe o one-size-fits-all. Portanto, a consideração dos fatores contextuais e do tipo de inovação serve para a adaptação dos processos aos fatores contextuais e para a definição de elementos de outras perspectivas da empresa (organização, perfil de pessoas, recursos a serem utilizados, estratégias, indicadores de desempenho etc.).

Iremos utilizar de forma indiferente os termos gestão da inovação e gestão contextual da inovação. O uso deste último é para enfatizar que toda gestão de inovação deve ser contextual.

A gestão da inovação deve incluir a gestão do ciclo de vida.

Existem muitas interpretações para ciclo de vida. Nós vamos criar um paralelo aqui entre o ciclo de vida de informações relacionadas com inovações e o ciclo de vida de materiais das ofertas (produtos e serviços), assim como mostramos no tópico “Ciclo de vida das ofertas (produtos e serviços)”.

Não estamos considerando: o ciclo de vida biológico, que a economia circular propõe que seja tratado em paralelo com o ciclo de vida dos materiais (veja o diagrama “borboleta” da economia circular); o ciclo de vida financeiro de um negócio (fases de investimento, break-even point, de crescimento, de estagnação, de declínio); o ciclo de vida do negócio do ponto de vista da adoção da tecnologia (veja a curva S de evolução de um negócio); e outros.

Na verdade, o ciclo de vida já se inicia com a criação / mudança e a implementação de uma nova oferta, modelo de negócio, elementos de negócio da empresa etc.

 Do ponto de vista das informações e dos materiais, podemos dividir o ciclo de vida em três fases:

• BOL (beginning of life) –  início da vida
• MOL (middle of life) – no meio da vida
• EOL (end of life) – fim da vida

Tabela 861: paralelo dos principais processos / fases entre o fluxo de informações e o fluxo de materiais nas fases do ciclo de vida

Durante o BOL, as empresas que visam a diminuição dos impactos ambientais, sociais e econômicos devem aplicar alguma variação do design for sustainability (DfS), considerado um “guarda-chuva” de práticas de sustentabilidade.

Outras atividades que ocorrem no BOL são aquelas dos processos, citados no tópico “criação/mudança, implementação e controle” desta definição da gestão da inovação. Esses processos criam as condições para que a cadeia de valor e seus processos possam entregar e capturar valor. Os processos do BOL resultam nas informações (especificações técnicas) e prontidão dos recursos humanos, infraestrutura e equipamentos para executar os processos do MOL e EOL (veja tabela anterior).

O principal aspecto da gestão do ciclo de vida no contexto da gestão da inovação é que, após o lançamento da inovação no mercado, a empresa continua a se relacionar com as ofertas por meio dos principais processos do MOL.

No caso das ofertas “as a service”, nos sistemas produto-serviço (PSS), essa relação é intensificada, pois muitas vezes os clientes estão somente usufruindo do valor das ofertas. Toda a operação ainda é realizada pelo provedor.

Exemplos

Quando um provedor de um SaaS (software as a service) disponibiliza na web seus aplicativos (o salesforce, por exemplo), ele tem de garantir que toda a infraestrutura esteja disponível para que o usuário possa executar as funcionalidades necessárias.

Quando uma Atlas Copco vende metros cúbicos de ar comprimido, os compressores e sua operação estão sob a responsabilidade da própria empresa, pois o cliente paga somente pelo ar comprimido (m3) que ele utiliza (veja a descrição deste caso neste link).

As atividades do fim de vida (EOL) listadas da tabela anterior ocorrem em algum momento, mesmo quando a empresa fecha o ciclo ou prolonga a vida de um produto por meio de estratégias da economia circular. Não é correto chamar de “fim” de vida nessa situação, pois o material continua a circular em outras fases, de acordo com as estratégias adotadas. Mesmo assim, a gestão da inovação deve se envolver nessa fase.

A operacionalização do EOL ocorre em outros processos, que não estão diretamente associados à gestão da inovação, tais como, remanufaturar e reuso. Porém, os processos da fase de EOL podem retroalimentar algum processo de inovação tanto incremental (para a resolução de problemas), como mais radical, que podem resultar em novas soluções.

“A governança de inovação é uma abordagem holística para direcionar, promover e sustentar a inovação. É uma responsabilidade da direção da empresa (conselho / board) garantir o crescimento e, particularmente, a transformação do negócio. O conselho não precisa interferir na gestão diária da inovação, sob responsabilidade da liderança, mas deveria incorporar a inovação na missão tradicional da governança corporativa” (Deschamps, 2015).

As responsabilidades da governança da inovação são (Deschamps & Nelson, 2014):

• definir papéis e formas de trabalhar em torno do processo de inovação;
• definir linhas de poder de decisão e compromissos em inovação;
• definir responsabilidades-chave dos principais atores;
• estabelecer o conjunto de valores que sustentam todos os esforços de inovação;
• tomar decisões que definem expectativas;
• definir como medir a inovação;
• tomar decisões sobre orçamentos de projetos e iniciativas de  inovação;
• orquestrar, equilibrar e priorizar atividades de inovação através das divisões.

A governança de inovação deve estar articulada com a governança corporativa.

A governança corporativa abrange a direção da empresa como um todo. Ela envolve o relacionamento entre sócios, conselho de administração, diretoria, órgãos de fiscalização e os dirigentes (e líderes) da empresa.

O conselho (board) é o responsável pela definição do propósito, missão, valores, visão, políticas e estratégias do negócio (como descrito na seção “estratégias e objetivos da inovação”). Além disso, o board deve controlar os indicadores de desempenho de alto nível, selecionados segundo o conceito expandido do balanced scorecard, para não se limitar somente aos resultados financeiros.

“A governança corporativa deve incluir mecanismos destinados à fiscalização da atuação das equipes de gestão” (Silva et al., 2006).

A gestão é responsável por atingir os objetivos estratégicos por meio das práticas do dia a dia. 

Depois da fraude da Enron e Xerox, com a consequente criação da lei Sarbanes-Oxley (SOx) nos USA e desdobramentos para muitos países, incluindo o Brasil, a governança corporativa entrou na agenda para evitar escândalos financeiros nas empresas. Principalmente para aquelas empresas com ações na bolsa de valores.

Em empresas menores não existe de forma explícita uma diferenciação entre governança e gestão.

Governança de serviços de TI

Na área de TIC existem “normas de fato” que são usadas para a governança de serviços de TI, como a COBIT. A implementação de práticas de gerenciamento dos serviços de TI pode seguir o ITIL. Mas essas “normas” não devem interferir na gestão da inovação, pois, apesar do COBIT abranger a governança top-down (COBIT), ela é um processo de apoio e não primário ponta a ponta (end-to-end).

Mesmo na transformação digital, que envolve a aplicação de soluções de TIC, o planejamento estratégico pode estabelecer estratégias, que direcionam a governança de TI e não o contrário.

Observe a inconsistência da definição em afirmar que a gestão envolve a governança, já que governança estaria hierarquicamente acima da gestão . Como queremos trazer um aspecto pragmático na flexM4I e o termo gestão da inovação é difundido, a governança indica que tem de existir uma administração de “alto nível”, que direciona a inovação, como apresentado no capítulo sobre “estratégias e objetivos da inovação”.

Mas cuidado com a governança! Ela pode coibir a inovação.

A estruturação da gestão da inovação da sua empresa deve criar a possibilidade de se passar ao largo de algumas diretrizes da governança para poder criar as condições de agilidade e flexibilidade para se inovar, principalmente nas fases iniciais.

Por exemplo, a contratação de startups para desenvolvimento de uma POC ou um MVP não deve seguir os processos estabelecidos de compras, pois eles são demorados com muitas atividades para estarem em conformidade com as regras de compliance da governança da empresa.

Avalie a oportunidade de criação de uma outra organização para trabalhar com inovações mais radicais dentro do conceito da ambidestria organizacional.