Abaixo segue o mapa deste capítulo para você entender a ligação entre as seções e para localizar a seção atual. Clique na figura para ver uma versão em pdf que você pode baixar. Ao clicar nas caixas, você será direcionado para as seções correspondentes.

Mapa do capítulo “Gestão da inovação” (clique na figura para ver uma versão em pdf)

Se desejar, acesse a descrição resumida de cada seção no tópico “Mapa deste capítulo e descrição das seções” da introdução deste capítulo.

Na tabela a seguir comparamos os resultados indicados nas definições da gestão da inovação com os resultados da inovação corporativa. Procuramos colocar nas mesmas linhas resultados equivalentes. Como a inovação corporativa é um sinônimo de empreendedorismo corporativo, e o intraempreendedorismo é a perspectiva bottom-up (de baixo para cima) do empreendedorismo corporativo, a tabela só compara gestão da inovação e inovação corporativa.

Tabela 856: contraposição entre os resultados da gestão da inovação e da inovação corporativa

Pela tabela você pode observar que todas as partes da definição da gestão da inovação possuem um elemento correspondente na definição de inovação corporativa (e empreendedorismo corporativo), a menos do “espírito empreendedor”, que está explicitamente citado na definição de inovação corporativa.

Na definição da gestão da inovação, o “espírito empreendedor” está implícito nas novas capabilidades de inovação da empresa, pois é um dos elementos de negócio das perspectivas da visão sistêmica da empresa e seu ecossistema.

As abordagens de gestão da inovação e inovação corporativa estão convergindo, ou seja, compartilham os mesmos princípios e práticas e, portanto, devem ser tratadas de forma integrada.

Figura 864: gestão da inovação e inovação corporativa estão convergindo e são tratadas na flexM4i como equivalentes

No mundo corporativo podemos utilizar de forma indiferente os termos “inovação corporativa” e “empreendedorismo corporativo”, como mostramos no tópico “inovação corporativa como sinônimo de empreendedorismo corporativo.

Inovação e empreendedorismo devem ser tratados de forma integrada, como mostramos na “Visão atual da relação entre inovação e empreendedorismo” dentro do tópico “inovação, empreendedorismo e intraempreendedorismo”.

Nas empresas estabelecidas (corporações), as seguintes abordagens estão cada vez mais convergentes:

• gestão da inovação
• inovação corporativa
• empreendedorismo corporativo
• intraempreendedorismo

A próxima figura ilustra que empreendedorismo e inovação devem estar integrados, diferentemente da visão tradicional que limita a inovação somente à criação de ofertas e o empreendedorismo ao estabelecimento de novos negócios / empresas com base nas ideias / ofertas.

Figura 804: visão atual da integração entre inovação e empreendedorismo

Essa figura ilustra que, de um lado, inovar está associado a empreender, pois as novas ofertas podem resultar em mudanças no negócio atual e, muitas vezes, até no desenvolvimento de um novo negócio. Por outro lado, empreender pressupõe inovar (não estamos falando aqui de empreendimentos tradicionais). Ou seja, ambos estão intrinsecamente ligados entre si.

É lógico que em uma inovação incremental muito simples não há mudanças significativas no negócio. 

Na próxima figura 805, adicionamos à figura anterior (804) as abordagens citadas no início deste tópico para ilustrar a convergência entre elas.

Figura 805: ilustração da convergência das abordagens de inovação / empreendedorismo corporativo & intraempreendedorismo e a gestão da inovação 

Ou seja, essas quatro abordagens podem ser tratadas de forma integrada. Gestão da inovação é mais ampla; inovação corporativa e empreendedorismo corporativo tratamos como sinônimos, pois vão além da criação de startups (que é o foco de um subconjunto do empreendedorismo corporativo, o corporate venturing); e intraempreendedorismo é uma outra perspectiva do empreendedorismo corporativo com foco nas pessoas.

Elas podem resultar em:

• produtos e/ou serviços (ofertas) e/ou
• novos negócios de risco internos ou externos à corporação (corporate venturing) e/ou
• capabilidades da empresa (renovação estratégica) e/ou
• promoção do "espírito empreendedor” em toda organização, que se reflete no comportamento empreendedor dos indivíduos

Esses resultados influenciam tanto a aplicação dessas abordagens como as pessoas da organização que as executam.

Na verdade .....

... como discutimos no tópico final “Qual mecanismo ou prática que você deve utilizar?”, presente em todas as seções sobre inovação corporativa & empreendedorismo, ...

... não importa o rótulo da abordagem que você está utilizando na sua empresa e sim quais os princípios que você está adotando e as práticas que você aplica. 

Se é uma prática de gestão da inovação, inovação corporativa, empreendedorismo corporativo, intraempreendedorismo, inovação aberta não interessa. Esses rótulos existem para enquadrar os princípios e práticas e estruturar sua apresentação.

O importante é entender os princípios, ver como eles podem ser articulados em uma solução específica para a sua empresa e depois começar a aplicar os mecanismos e práticas das abordagens, de acordo com o grau de maturidade da sua empresa e sempre com foco na entrega de valor, hoje e sempre, para os stakeholders. 

Repetindo o último parágrafo para fixar os insights do que é importante:

• entender os princípios das abordagens
• ver com eles podem ser articulados em uma solução específica para a sua empresa
• começar a aplicar os mecanismos e práticas das abordagens (para isso você tem de conhecer o potencial de cada um dos mecanismos e práticas e contar com a ajuda de consultorias, hubs de inovação, comunidades, networking, além do conhecimento teórico)
• de acordo com o grau de maturidade da sua empresa (aprenda e evolua de forma harmônica respeitando os conhecimentos e limitações atuais, que podem ser acelerados pela contratação de pessoas e com as ajudas citadas no item anterior)
• sempre com foco na entrega de valor (este é o propósito da empresa)
• hoje e sempre (pense hoje sobre o futuro, mexa no time que está ganhando, mate o seu negócio atual no futuro)
• para os stakeholders (o foco são nos clientes com suas diversas faces, mas temos de entregar valor para outros stakeholders também, tais como, acionistas, colaboradores, parceiros e sociedade)

Se sua empresa realizar a gestão da inovação aplicando as melhores práticas e criando novas soluções organizacionais, ela terá o potencial de:

1. saber gerenciar as incertezas na definição de um portfólio de ofertas equilibrado e de sucesso
2. renovar as ofertas (tanto incrementais quanto disruptivas ou radicais)
3. entregar valor para os stakeholders (clientes, funcionários, parceiros, fornecedores, investidores, cidadãos, agências reguladoras, sociedade, planeta e outros) e assim

• 3.1. minimizar ou eliminar problemas, dores, limitações
• 3.2. enfrentar as ameaças
• 3.3. aproveitar as oportunidades, insights
• 3.4. atender às necessidades, requisitos (de usuários e agências reguladoras)
• 3.5. torna-se atrativa para parceiros, talentos, colaboradores (satisfeitos e engajados) e investidores
• 3.6. tornar o negócio sustentável nas perspectivas ambiental, social, financeira e econômica
• 3.7. aumentar a reputação e o valor da empresa

4. aumentar as receitas, lucratividade e competitividade por meio 

• 4.1. de um crescimento significativo, nos estágios iniciais do negócio e/ou
• 4.2. da redução de custos,  aumento de produtividade e/ou eficiência dos recursos (melhoria da excelência operacional), nos estágios mais avançados do negócio
• 4.3 de pessoas competentes, motivadas, comprometidas e com mentalidade inovadora
• 4.4. de uma cultura organizacional voltada à inovação

Sintetizando, …

o maior benefício da gestão da inovação é atingir objetivos estratégicos estabelecidos, 

… derivados da estratégia da inovação orientada pelo propósito, como apresentado no capítulo “estratégias e objetivos de inovação”.

Inovar é lidar com incertezas. As inovações incrementais são mais simples de realizar, pois possuem menos incertezas tecnológicas. A maior incerteza em uma inovação incremental é se ainda existe mercado para ela ou se um concorrente surgiu com uma inovação disruptiva que torna o design dominante obsoleto.

As incertezas estão mais presentes nas inovações mais radicais, estratégicas ou transformacionais E são essas inovações que trazem um diferencial competitivo e garantem a competitividade futura de uma empresa. Com as oportunidades que as novas tecnologias trazem, quem não inovar será ultrapassado pelos concorrentes que inovarem. Porém, essas inovações estão associadas com incertezas.

No entanto, existem muitos tipos de incertezas, que dependem do setor, dos demais fatores contextuais (que inclui o tipo de inovação) e da fase de desenvolvimento. Consulte o capítulo sobre incertezas da inovação para conhecer os tipos existentes, assim como entender a diferenciação das incertezas conforme as fases de desenvolvimento.

Quando essas incertezas são mensuráveis, elas se tornam riscos e podem ser gerenciadas, como mostra a seção sobre gestão de riscos. No entanto, cuidado para não burocratizar e perder a agilidade. Veja no tópico “O risco em projetos exploratórios” da seção sobre gestão de riscos, a partir de qual momento você deve tratá-los com alguma formalidade.

É comum que existam limitações nas empresas estabelecidas, que são os “anticorpos contra a inovação”, tais como:

• cultura voltada a resultados de curto prazo
• baixa tolerância a falhas
• organização hierárquica
• processos burocráticos para apoiar a inovação
• indicadores de desempenho individuais, associados à remuneração variável, não são alinhados com a inovação
• liderança não apropriada para inovação (comando - controle)
• falta de autonomia para os intraempreendedores
• dificuldade em convivência, no mesmo ambiente, entre inovações incrementais e de sustentação necessárias com inovações mais arriscadas, inerentes do intraempreendedorismo
• dificuldades iniciais impedem novas iniciativas inovadoras 

Esses “anticorpos” podem resultar das capabilidade essenciais de uma empresa, que tornam as pessoas avessas a mudanças, pois “não querem mexer em time que está ganhando”. Leia mais sobre isso no tópico “capabilidades essenciais - um paradoxo”.

Observe, então, que se uma empresa estabelecida conseguir eliminar as limitações listadas (o que não é fácil), ela poderá usufruir do potencial das abordagens de inovação e, assim, tornar-se inovadora.

Para isso, a empresa estabelecida tem de aplicar as abordagens, metodologias, métodos e ferramentas de inovação que apresentamos na flexM4I.

Exemplos de abordagens são design thinking, servitização, transformação digital, ambidestria organizacional, gestão híbrida de projetos (preditiva e ágil), inovação / empreendedorismo corporativo, intraempreendedorismo etc.

A estruturação da gestão da inovação deve responder, por exemplo, às seguintes questões:

• quais são as estratégias de inovação, como elas são desdobradas e quais os indicadores de desempenho?
• como acontece a governança da inovação?
• as condições atuais são apropriadas para inovação? caso contrário, como obtê-las?
• qual a estrutura organizacional para apoiar a inovação?
• quais pessoas são alocadas para inovação e quais são as suas responsabilidades?
• quem são os tomadores de decisão?
• quais são os processos de inovação?
• como os recursos são alocados?
• como é a relação com o ecossistema de inovação?
• como garantir o aprendizado organizacional constante com base em experimentações?

As questões acima são exemplos, porque devemos adotar a visão sistêmica e em cada perspectiva fazer a pergunta relevante para o momento atual da empresa.

No fundo, a pergunta principal que se deseja responder na gestão da inovação é ..

como estruturar a gestão da inovação para o momento atual e que seja alinhada com os objetivos e condições atuais e com uma visão de futuro?

Em outras palavras é reconhecer qual o nível de maturidade atual e qual o próximo patamar que desejamos atingir na jornada da inovação, considerando os fatores contextuais e os tipos de inovação. É obter as capabilidades ordinárias e dinâmicas. 

Não podemos esquecer dos dilemas da gestão da inovação da perspectiva de “pessoas e organização”, que estão associados às questões aqui colocadas, apresentados no próximo tópico.

Não confundir este tópico com o famoso livro do Clayton Christensen intitulado “o dilema do inovador” (cuja versão em português tem o título de “o dilema na inovação”), que é quando as novas tecnologias causam o fracasso de grandes empresas estabelecidas.

Os dilemas que tratamos neste tópico são tácitos e operacionais, relacionados com a gestão da inovação nas perspectivas de pessoas e organização.

Nos últimos tempos, devido à importância da inovação, as empresas estão criando áreas de inovação (departamento, diretoria, setor… e qualquer que seja a denominação que a sua empresa utiliza). Após a criação de uma área responsável pela inovação, começam os dilemas e questionamentos, tais como:

• Qual é mesmo a função da área de inovação? Ahh orquestrar a inovação. Como?
• Já sei !! Cuidaremos da inovação aberta. Toda relação com startups será por meio da nossa área. Inovação aberta é só se relacionar com startups?
• Também fomentamos a criação ou inserção de nossa empresa no ecossistema de inovação.
• Mas como identificar quais startups podem contribuir para as iniciativas de inovação?
• Uma vez selecionada uma startup, como proceder?
• Trabalhar com aceleradoras, incubadoras, hubs, criar uma incubadora ou hub corporativo, investir em startups (corporate venture capital), criar novas startups (spin offs) por meio de venture building (leia sobre os tipos de fomento na seção “conhecimentos adicionais sobre inovação”)?
• Quem vai cuidar da gestão de ideias? E do intraempreendedorismo?
• E as outras áreas da empresa? Elas devem inovar também? Como articular conosco?
• Como articular com a área de P&D?
• Minha área fica com inovação disruptiva e as outras áreas com inovações menos radicais?
• Como promover a busca por novos modelos de negócio?
• Como implementar a ambidestria organizacional?
• Precisamos promover a cultura de inovação. Mas e a área de gestão de pessoas? (em algumas empresas ainda conhecida como RH)
• Como engajar as pessoas na jornada da inovação?
• TI ficou com a digitalização? Mas eles não conhecem o negócio….
• As nossas ofertas ficam no mercado por anos. Não somos nós que cuidamos da gestão do ciclo de vida. Afinal, existe uma área de sustentabilidade. Como podemos trabalhar de forma coordenada? Ou não tem nada a ver com inovação?
• E as outras iniciativas que de certa forma possuem relação com a inovação?

As questões apresentadas não tiveram o intuito de esgotar os dilemas possíveis. São somente exemplos de dilemas. As respostas a esses questionamentos passam pela estruturação da gestão da inovação da empresa, que envolve a articulação com

• outras iniciativas de gestão 
• os processos de inovação
• o ecossistema de inovação, 

além de orquestração com a perspectiva estratégica e de indicadores.

Antes de procurar responder a algumas dessas questões (que não têm uma única resposta), você precisa obter uma  visão sistêmica da perspectiva de pessoas e organização da sua empresa e conhecer alternativas de arquitetura organizacional, cargos e papéis relacionados com a inovação, competências e atitudes individuais e cultura organizacional voltada à inovação.

Muitas empresas não possuem a visão sistêmica da empresa e seu ecossistema, que é a referência da flexM4I. Elas possuem visões parciais da inovação e definem ações alinhadas com essas visoes, que resultam em soluções limitadas de gestão da inovação. Os exemplos apresentados a seguir foram adaptados de Tidd & Bessant (2018):

Se sua empresa considerar que inovação é somente possuir uma elevada capabilidade de desenvolver tecnologia, pode ser que a tecnologia falhe ao atender às necessidades dos usuários e não seja aceita.  

Se sua empresa somente enfatizar o trabalho de especialistas, sua empresa terá a falta de envolvimento, conhecimento e experiência de pessoas com outras perspectivas.

Se sua empresa focar somente no entendimento e atendimento das necessidades dos clientes, pode ocorrer uma limitação do progresso técnico, resultante de uma incompetência em desenvolver soluções inovadoras a partir de novas tecnologias (technology push), que tragam vantagens competitivas 

Se você considerar que inovação ocorre somente em laboratórios de P&D de grandes empresas, existe o risco de não dar atenção para inovações disruptivas propostas por pequenas empresas, aparentemente insignificantes, que logo podem encontrar novas oportunidades tecnológicas e de mercado

Se a inovação for vista somente como mudanças radicais, sua empresa pode estar negligenciando o potencial de inovações incrementais, que podem manter o negócio e criar caixa para se investir em inovações mais radicais

Se sua empresa focar somente na gestão de projetos estratégicos, ela pode perder as oportunidades de novos negócios resultantes de “acidentes de percurso” de experimentações

Se sua empresa considerar que a inovação está associada somente a alguns indivíduos chave, ela irá falhar em aproveitar a criatividade de funcionários de outras áreas e em assegurar que suas propostas sejam consideradas, o que poderia aumentar a capabilidade de inovação da sua empresa por meio do intraempreendedorismo.

Se for considerado que inovações podem ser geradas somente internamente, podem ser criadas barreiras operacionais e culturais, que irão contra e rejeitarão ótimas ideias vindas de fora

Se for considerado que inovações podem ser geradas somente externamente, as inovações tornam-se itens adquiridos externamente sem que ocorra um aprendizado organizacional e o desenvolvimento de capabilidades internas

Se a inovação for considerada uma ação de uma só empresa, isso irá excluir a possibilidade de várias formas de trabalho entre organizações e de aproveitar o potencial do ecossistema de inovação.

Essas referências estão relacionadas a todo o conteúdo do capítulo “gestão da inovação” e não serão divididas por seção ou página na web. Em todas as páginas deste capítulo repetimos a mesma lista de referências.

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