Só existem dois papéis na metodologia OKR, o que é uma simplicidade que acilita sua adoção:

• o líder do OKR
• o facilitador do OKR (tn conhecido como champion)

Títulos como facilitador possuem mais chance de ter sucesso. Ele deve identificar possíveis disfunções que afetam a adoção dos OKRs. Ele deve se conectar com os dirigentes e outros facilitadores (como os scrum master ou agile coach) para resolver os problemas de forma colaborativa (Chiara, 2020)

A condição básica para o sucesso da aplicação da metodologia de OKRs é o engajamento das lideranças desde o nível mais sênior

Os OKRs podem ser definidos no nível da empresa e devem ser alinhados com os OKRs das outras áreas da empresa, equipes, time e até indivíduos.

Nível estratégico:

Normalmente, a alta cúpula define os OKRs do nível estratégico. Esses indicadores podem ser adaptados de acordo com mudanças do mercado, contato com clientes e aprendizados. É um processo top-down. Os dirigentes podem consultar pessoas de outros níveis quando estiverem definindo os OKRs que irão direcionar os outros níveis. Eles devem ser os responsáveis pelo atingimento desses OKRs e não podem delegar para outros níveis. Isso prejudicaria o seu papel ao negociar e priorizar as ações decorrentes desses OKRs (Chiara, 2020).

O horizonte do nível estratégico deve ser de um ano, mesmo que o horizonte do planejamento estratégico seja de longo prazo.  O que é longo prazo? Depende do setor e da empresa. Digamos que sejam 5 anos. Detalhar as estratégias em objetivos e resultados de 5 anos é improdutivo. Nesse caso os OKRs estratégicos podem ser atualizados anualmente.

Nível tático:

Muitas empresas estão acostumadas com a  visão top-down de planejamento estratégico e dizem que os OKRs são desdobrados para os outros níveis. Apesar de ser um termo, ele traz essa impressão. Idealmente os OKRs de nível tático devem ser definidos de baixo para cima (bottom-up) e serem conectados com os OKRs estratégicos. Mesmo que os dirigentes percebam que eles precisam estabelecer os OKR tácitos, eles precisam permitir que no mínimo 60% dos OKRs sejam definidos pelas equipes de forma bottom-up. Após a definição pelas equipes, os dirigentes devem dar um feedback para os times ou gerentes que estão criando os OKRs para ajudar a conectar com os OKRs de nível estratégico. Isso cria um comprometimento com os OKRs táticos (Chiara, 2020).

O horizonte do nível tático deve estabelecer metas trimestrais. Ou seja, os OKRs tácitos são avaliados trimestralmente para um horizonte de um ano dos OKRs estratégicos. Lógico que essa é a avaliação “final” do período. Devem ser realizadas as reuniões semanais de checkin descritas anteriormente. Caso o planejamento estratégico defina um horizonte de seis meses, os OKRs tácitos podem ter um horizonte bimestral

Nível operacional:

O ciclo neste nível deve ser menor do que o de nível tático. Por isso é difícil encontrar empresas que definem OKRs com horizontes menores do que três ou dois meses. Muitas vezes, as empresas substituem as avaliações individuais, que resultam em bônus para as pessoas, pelos OKRs, sem mudar a lógica anterior (Chiara, 2020). Veja o tópico “deve-se associar remuneração aos OKRs?”. 

Podem haver outros arranjos hierárquicos entre os OKRs. É um aprendizado. Em algumas empresas o nível estratégico continua a ser chamado de estratégia  (mas com os KRs) e os outros dois níveis podem ficar com prazos semelhantes (normalmente trimestrais) para áreas, definindo o nível operacional associado para times e/ou indivíduos. 

KRs podem ser definidos no nível da empresa e devem ser alinhados com os OKRs das outras áreas da empresa, equipes, time e até indivíduos.

Nível estratégico:

Normalmente, a alta cúpula define os OKRs do nível estratégico. Esses indicadores podem ser adaptados de acordo com mudanças do mercado, contato com clientes e aprendizados. É um processo top-down. Os dirigentes podem consultar pessoas de outros níveis quando estiverem definindo os OKRs que irão direcionar os outros níveis. Eles devem ser os responsáveis pelo atingimento desses OKRs e não podem delegar para outros níveis. Isso prejudicaria o seu papel ao negociar e priorizar as ações decorrentes desses OKRs (Chiara, 2020).

O horizonte do nível estratégico deve ser de um ano, mesmo que o horizonte do planejamento estratégico seja de longo prazo.  O que é longo prazo? Depende do setor e da empresa. Digamos que sejam 5 anos. Detalhar as estratégias em objetivos e resultados de 5 anos é improdutivo. Nesse caso os OKRs estratégicos podem ser atualizados anualmente.

Nível tático:

Muitas empresas estão acostumadas com a  visão top-down de planejamento estratégico e dizem que os OKRs são desdobrados para os outros níveis. Apesar de ser um termo, ele traz essa impressão. Idealmente os OKRs de nível tático devem ser definidos de baixo para cima (bottom-up) e serem conectados com os OKRs estratégicos. Mesmo que os dirigentes percebam que eles precisam estabelecer os OKR tácitos, eles precisam permitir que no mínimo 60% dos OKRs sejam definidos pelas equipes de forma bottom-up. Após a definição pelas equipes, os dirigentes devem dar um feedback para os times ou gerentes que estão criando os OKRs para ajudar a conectar com os OKRs de nível estratégico. Isso cria um comprometimento com os OKRs táticos (Chiara, 2020).

O horizonte do nível tático deve estabelecer metas trimestrais. Ou seja, os OKRs tácitos são avaliados trimestralmente para um horizonte de um ano dos OKRs estratégicos. Lógico que essa é a avaliação “final” do período. Devem ser realizadas as reuniões semanais de checkin descritas anteriormente. Caso o planejamento estratégico defina um horizonte de seis meses, os OKRs tácitos podem ter um horizonte bimestral

Nível operacional:

O ciclo neste nível deve ser menor do que o de nível tático. Por isso é difícil encontrar empresas que definem OKRs com horizontes menores do que três ou dois meses. Muitas vezes, as empresas substituem as avaliações individuais, que resultam em bônus para as pessoas, pelos OKRs, sem mudar a lógica anterior (Chiara, 2020). Veja o tópico “deve-se associar remuneração aos OKRs?”. 

Podem haver outros arranjos hierárquicos entre os OKRs. É um aprendizado. Em algumas empresas o nível estratégico continua a ser chamado de estratégia  (mas com os KRs) e os outros dois níveis podem ficar com prazos semelhantes (normalmente trimestrais) para áreas, definindo o nível operacional associado para times e/ou indivíduos. 

Apesar de teoricamente grandes corporações definirem esses três níveis de OKRs, os exemplos que conhecemos são de dois níveis hierárquicos.

Não vamos repetir ou copiar os exemplos das fontes que consultamos.

Neste post existem exemplos de OKRs e principalmente de OKRs que não servem de exemplo. É bem interessante que neste post o autor crítica (com razão) exemplos de OKRs citados na publicação que popularizou a metodologia OKR (Doerr, 2018). 

No tópico OKRs no final desta página web, você pode ver um exemplo de uma estrutura de OKRs de uma empresa de investimento (em inglês).

OKRs podem ser usados em todos os tipos de empresas para vários tipos de tarefas. Na inovação, no entanto, devem ser tomados alguns cuidados particulares, quando se trabalha com times (tanto na estrutura matricial, como times dedicados) ou squads (Wodtke, 2017).

Lembrem-se que esses times são multi e cross funcionais, ou seja, seus membros fazem parte de outros departamentos, ou possuem conhecimentos relacionados com funções específicas.

Esses times devem possuir OKRs relacionados com os projetos nos quais eles estão trabalhando. Esses OKRs devem estar alinhados com os objetivos da empresa.

Um erro comum é definir OKRs para um departamento que vão contra os resultados de um time multifuncional (buscar ótimos locais e não globais), principalmente se as pessoas desse departamento estiverem envolvidas em diferentes projetos.

Caso contrário, pode ocorrer que um objetivo do departamento seja conectado a OKRs do nível individual, que direciona o comportamento de uma pessoa. Ela então terá dificuldades de se orientar pelo OKR do time.

No alinhamento entre os OKRs, cuidado com inconsistências entre OKRs departamentais e dos times.

É comum que em projetos de inovação sejam criados MVPs (leia mais sobre isso no tópico “Qual a diferença entre protótipo, MVP e prova de conceito?”). Nesse caso, é bom que sejam estabelecidos KRs na definição de um MVP, que serão mensurados nos testes. Isso se aplica em empresas estabelecidas. Em startups, deve-se definir OKRs somente após o MVP provar a hipótese de mercado (demonstrar market fit).

Os indicadores dos indivíduos devem ser orientados ao que é mais importante para a empresa.

Além desse problema, o próximo tópico lista outros erros comuns na aplicação de OKRs.

Esses erros foram retirados de Wodtke (2017) e Ribas (2021).

• esquecer que a aplicação dos OKRs exige uma mudança cultural
• o óbvio: definir KRs não mensuráveis
• criar um KR e não definir um responsável
• não priorizar os objetivos diante do dia-a-dia
• ficar somente nos OKRs trimestrais a esperar que eles sejam atingidos “por milagre”, ou seja, não controlar sua evolução (nos check-ins) após definir as iniciativas
• “empurrar” ou desdobrar os OKRs estratégicos de cima para baixo (top-down) sem o envolvimento das pessoas que devem ser responsáveis pelos seus OKRs. Lembre-se, os OKRs devem ser alinhados em um consenso entre os interessados
• não comunicar os OKRs de forma obsessiva, de tal forma que todos os dias as pessoas serão lembradas. Comunicar não significa que o outros entenderam
• não divulgar todos os OKRs com considerá-los confidenciais. O não conhecimento de um OKRs causa uma falta de engajamento
• como em inovação os times são formados por profissionais de diversas disciplinas, os KRs devem motivar todos eles e não somente um profissional de uma especialidade
• não definir um processo  (ou já possuir um) que leve aos KRs. 
• não ter tempo para aquilo que realmente interessa
• não monitorar mudanças no clima e motivação do time em alcançar os OKRs
• não aceitar as falhas iniciais e insistir, ou seja, desistir diante das primeiras dificuldades
• não conduzir momentos de controle constantes e produtivos (check-ins)
• deixar de comemorar e compartilhar a semana trabalhada, mesmo que alguns OKRs não tenham sido atingidos, pois quando eles são desafiadores, existe uma chance de não se atingir plenamente os KRs definidos. Não se esqueça, todos aprenderam muito na semana que passou 
• fugir de conflitos produtivos, que sempre existirão (os OKRs os tornam visíveis)
• hesitar em definir OKRs por considerar que os indicadores atuais são suficientes
• perseguir somente os OKRs táticos sem conectar com os estratégicos
• tentar implantar em todas a empresa de uma vez ao invés de começar com um time (por exemplo)

Não confunda OKRs com atividades. Veja aqui OKRs que não servem de exemplo

• definir OKRs operacionais para a micro gestão
• associar ganhos financeiros a OKRs podem criar competição interna, individualismo, que destrói o trabalho colaborativo em times. Esse erro pode causar comportamentos disfuncionais e frustração
• definir OKRs que não podem ser atingidos
• definir muitos KRs, que não podem ser controlados. Que desejar medir tudo, não vai medir nada
• definir muitos OKRs para o trimestre
• definir poucos KRs, que não atendem aos objetivos e em uma organização sem a cultura de mensurar os resultados
• definir estratégias de alto nível sem métricas. Por mais que as pessoas dos outros níveis hierárquicos criem seus OKRs, os dirigentes podem dizer que a estratégia não foi atingida, pois não existem métricas para se provar. Esse erro leva a uma falta de engajamento das pessoas
• considerar que os primeiros OKRs definidos são ótimos. Eles precisam ser refinados e discutidos
• não compreender que os ciclos curtos de controle (trimestral, por exemplo), devem possibilitar o aprendizado, se a empresa inicia a utilizar OKRs
• não aceitar falhas, que são importantes para o aprendizado e para corrigir o rumo rapidamente
• estabelecer um KR do tipo “terminar o projeto na data D” (ou semelhantes). Isso não é um KR. É uma tarefa
• aplicar a metodologia de OKR porque a Google (e outras empresas de sucesso) utilizam

Leia o tópico “Ferramentas para gestão da execução da estratégia” da seção “Estratégias, Objetivos e Indicadores”.

É comum haver esse questionamento, principalmente por pessoas que conhecem a gestão por objetivos (óbvio, não?). Neste post são apresentados os princípios e práticas da gestão (administração) por objetivos, que é uma prática dos anos 1960. No final, ele conclui que devemos usar o OKRs para realizar a gestão por objetivos. 

Doerr (2018) afirma que a gestão por objetivos (MOB – management by objectives) foi a metodologia antecessora da OKRs.  

Na tabela abaixo, é apresentada uma comparação da MOB com a OKRs da Intel.

Fonte: Doerr (2018)

Mais informações sobre MOB você encontra na wikipedia.

A princípio não, como indicam as publicações consultadas, o que pode ser esclarecido no vídeo a seguir. Mas essa pergunta é bem polêmica. 

Recomendamos inicialmente este vídeo, que discute a relação entre a motivação de pessoas e sua remuneração.

No entanto, há controvérsias, como discutido neste debate do youtube intitulado “como conciliar OKR com remuneração variável”

Comece com um escopo limitado e controlável, por exemplo, um time. Depois expanda aos poucos para o resto da empresa.

Nas informações adicionais indicamos fontes de acesso livre e publicações para um aprofundamento sobre OKR. Nessas fontes estão descritos o passo a passo para se implementar OKRs na sua empresa.

No tópico “metodologias de execução de estratégias” do capítulo “estratégias e objetivos de inovação” mostramos outras metodologias e a comparamos com a OKR.

As seguintes fontes foram avaliadas por nós.

Blog do Thomaz Ribas (em português)

https://thomazribas.com/blog

Esse blog é focado em OKRs. Tem um link para baixar gratuitamente um ebook sobre OKR, citado em referências (Ribas, 2021). 

Blog do rockcontent (em português)

Site vida de produto – em português

https://vidadeproduto.com.br/okr/ 

Este site traz uma descrição bem didática dos OKRs. Dividida em:

Wikipédia em português

https://pt.wikipedia.org/wiki/OKR

Consideramos que em 17/11/2021 o conteúdo da Wikipédia é mais limitado do que o anterior. Mas pode ser que ele evolua com o tempo.

Site da weekdone

https://weekdone.com/resources/objectives-key-results 

Weekdone é uma das ferramentas de gestão de OKRs. Eles oferecem um conteúdo de qualidade sobre a metodologia OKR, que citamos em alguns pontos desta seção. 

wikipedia em inglês

https://en.wikipedia.org/wiki/OKR 

O verbete da wikipedia em inglês também é limitado (visitado em 17/11/2021). Os únicos tópicos interessantes são:

• best practices
• similar frameworks

livro da Christina Wodtke (2017)

Mais da metade do livro descreve um caso ficticio de uma startup, que aprende a usar os OKRs, mas não antes de passar por vários problemas nas tentativas de aplicar essa metodologia. Ela é uma OKR coach.

livro da Andressa Chiara (2020)

É um livro bem curto, publicado por ela na Amazon.  Esse livro traz dicas de uso dos OKRs, baseadas na experiência da autora em consultoria. Ela é colaboradora do blog knowledge21, no qual ela escreveu dois posts que usamos nesta seção(veja a seguir).

Posts sobre OKR do blog knowledge21

Neste post, é feita uma introdução sobre a “transformação ágil com OKRs”

Neste post, são apresentadas “as 10 principais disfunções dos OKRs”. Este post foi consultado para a edição de parte do tópico “erros comuns na aplicação dos OKRs”. No post você pode ler com maiores detalhes alguns dos erros listados.

livro do John Doerr (2018)

Esse livro é inteiramente dedicado a descrições detalhadas de casos, com relatos sobre a criação da metodologia OKR. Dos casos são retirados insights sobre a aplicação de OKRs. É bem detalhado e contém anexos interessantes sobre OKRs. Um destaque é o playbook de OKR da Google, que apresenta dicas e “regras” definidas na empresa relacionadas com OKRs.

 livro de Niven e Lamorte (2016)

É um livro bem estruturado, que apresenta com detalhes como implementar essa metodologia nas empresas. O último capítulo traz estudos de casos bem profundos sobre OKRs.