O termo sistema produto-serviço (PSS – product-service system, em inglês) foi formalmente introduzido por Goedkoop et al. (1999) como…

“um conjunto comercializável de produtos e serviços capazes de atender, em conjunto, às necessidades de um usuário”.

• Produtos são bens manufaturados e 
• Serviços são relacionados a um amplo conjunto de ofertas incluindo aquelas que dependem do produto, como reparo e reposição de peças, até aquelas que apoiam as ações do cliente, como garantia e treinamento (Gaiardelli et al., 2014).

Desde a sua criação, o termo PSS já foi muito confundido com o termo servitização, que surgiu em 1988 (11 anos antes do PSS) e hoje é entendido como o processo de transformação de uma empresa que fornecia produtos físicos em uma provedora de serviços integrados a produtos. Podemos dizer que o PSS é um dos resultados da servitização. Veja o tópico “servitização e PSS” na seção sobre servitização.

Desde o surgimento do termo PSS, muitas outras definições têm sido propostas. Uma das definições mais referenciadas é a de Mont (2002), que diz que um PSS é

“um sistema de produtos, serviços, relacionamentos e infraestrutura de apoio que é desenhado para ser: competitivo; satisfazer às necessidades dos clientes; e ter um menor impacto ambiental em relação aos modelos de negócio tradicionais”.

As características das definições de PSS podem ser divididas em dois blocos (como ilustramos na próxima figura):

• elementos estruturais (com suas relações) e 
• os efeitos  / objetivos / intenção da existência de um PSS.

Produtos e serviços

Os produtos e serviços são os elementos estruturais essenciais de um PSS, como o próprio termo diz, mas muitas pessoas na prática “esquecem” do significado do termo sistema da definição, pois PSS é um sistema produto-serviço.

Ilustramos abaixo um exemplo de compartilhamento de carro (car sharing) para destacar os elementos do “sistema”.

Não detalhamos os parceiros e os recursos para deixar a figura mais didática e nem representamos outros serviços, como financiamento, seguro, treinamento. Do ponto de vista de uma empresa, no caso o fabricante do automóvel, podemos dizer que sua rede de parceiros do ecossistema de inovação faz parte do PSS, que se torna em um certo momento a cadeia de valor (veja a diferença na seção sobre ecossistema de inovação).

Se você imaginar que o car sharing é um PSS no contexto de mobility as a service (MaaS), no qual outros modais estarão integrados, a figura fica bem mais complexa e envolve mais sistemas produto-serviço de muitas empresas.

Existem, todavia, casos mais simples de PSS. Mesmo nesses casos, os outros elementos do sistema representados na figura fazem parte do PSS.

Definição que elaboramos

 De modo prático, vamos estabelecer a seguinte definição com base nos argumentos apresentados acima:

O sistema produto-serviço (PSS) compõe uma oferta integrada que representa uma proposição de valor (*) focada nos clientes com as seguintes características:

• o valor é criado continuamente por meio do uso do PSS, a partir da operação de um modelo de negócio inovador, que inclui os componentes de criação de valor, que são: processos, canais, recursos (tecnologia e infraestrutura), pessoas e parceiros da cadeia de valor; ou seja, os elementos do negócio, segundo a visão sistêmica da empresa e seu ecossistema que usamos na flexM4I.
• além dos clientes, outros stakeholders devem perceber valor, como nos exemplos apresentados no tópico “definição básica de inovação”.
• tem o potencial de diminuir o impacto ambiental, pois tende a prolongar a vida e a eficiência no uso e operação do produto (bem físico), como apresentamos no tópico “PSS e sustentabilidade / economia circular”.

(*) Recorde que para o valor ser percebido pelos clientes / stakeholders, a oferta precisa trazer benefícios que envolvem: satisfazer às necessidades e aos desejos; resolver os problemas, dores e desafios; atender aos requisitos etc. 

Embora os serviços tenham sido providos ao longo do tempo pelas empresas de manufatura, a recente estratégia para fornecimento de serviços integrados a produtos tem se tornado fundamental para um negócio (Baines et al., 2009).

Mesmo antes da formalização do termo na literatura, muitas organizações vêm adotando a abordagem de PSS sem usar este termo. O PSS tem sua origem no mercado, não no campo acadêmico. Da mesma forma, vários termos têm sido empregados na literatura para se referir a PSS, como é ilustrado na figura abaixo. Como podemos observar, a quantidade de termos utilizados para descrever PSS é expressiva. Porém, outros termos estão despontando na prática.

Na prática, um dos termos mais utilizados para representar o PSS é “alguma coisa” as a service (everything as a service). Faça uma busca na internet com os seguintes termos e veja os resultados:

• product as a service (PaaS)
• mobility as a service (Maas)
• software as a service (SaaS)
• equipment as a service (EaaS)
• lighting as a service (LaaS)

No entanto, a área de TI “tomou para si” o termo “everything as a service”, com a sigla XaaS. Na maior parte das publicações na web, este termo agrega vários serviços da área de TI: Cloud as a Service (CaaS); Software as a Service (SaaS); Infrastructure as a Service (IaaS) etc. As aplicações de TI estão migrando para a plataforma em nuvem (cloud) por meio do princípio do SOA – service oriented architecture. Assim, em um futuro próximo a “as a Service” será o paradigma da área de IT  (Duan et al., 2016).

Ao mesmo tempo, começamos a observar a utilização do termo XaaS em outras áreas que conhecíamos com PSS. A empresa SYSTEMIQ voltada para acelerar a mudança sistêmica para um mundo sustentável (https://www.systemiq.earth/), lancou uma publicação em que indica o XaaS como um movimento para que as empresas possam prosperar na era das mudanças climáticas e digitalização com foco na economia circular. Eles indicam que a digitalização traz oportunidades sem precedentes de se desmaterializar os modelos de negócio. Os modelos XaaS combinam a criação de valor e competitividade com sustentabilidade. A ideia é dar acesso ao invés de propriedade. Vender utilidade e serviços ao invés de produtos. Os modelos XaaS possibilitam que se maximize o valor dos recursos durante todo o ciclo de vida.

Para leitores das trilhas de treinamento e avançada

Seguem alguns termos equivalentes ao PSS para você realizar buscas de referências bibliográficas:

• Oferta integrada de produto e serviço
• Produto como um serviço
• Oferta integrada de produto e serviço
• Produto como um serviço
• Modelo de acesso e desempenho (access and performance model)
• Oferta híbrida
• Oferta integrada a serviços
• Orientação a serviços
• Produtos estendidos
• Produtos híbridos
• Produtos funcionais
• Produtos relacionados a serviços
• Serviços integrados
• Pacote de ofertas de valor (value bundle)

O PSS representa um novo modelo de negócio para as empresas de manufatura e também para aquelas que desejam iniciar um empreendimento inovador; quando o novo negócio já nascer com uma solução integrada de produto e serviços. O PSS é uma tendência; é um paradigma de sucesso para as empresas nos tempos atuais (Baines et al., 2013). É um meio para as empresas descobrirem novas direções para o crescimento do negócio, diversificação e inovação. O mesmo pode-se dizer da servitização, já que um é resultado do outro. Servitização é o processo de transformação. Neste link você pode visitar a seção sobre servitização, que tem um tópico sobre a relação entre servitização e PSS. Já recomendamos, no início desta seção, que antes de ler sobre PSS você deveria ler a seção sobre servitização.

Por meio do PSS é possível prover soluções criativas e adaptáveis. Desenvolver um PSS implica na inovação do modelo de negócio ao alterar a proposição de valor, bem como a forma como os processos, recursos e capabilidades são convertidas nas ofertas de produtos integrados a serviços. Além disso, o PSS compreende toda a infraestrutura e a cadeia de valor, com uma nova configuração de integração entre o provedor, clientes e demais stakeholders. De certa forma, o provedor precisa “desenhar” também os modelos de negócios do cliente e parceiros para distribuir responsabilidades e ganhos.

De modo geral, a inovação ocorre por três modos com o PSS (Tietze; Hansen, 2013): 

• a propriedade do produto não é transferida para os clientes, mas continuam sendo um ativo do provedor; 
• o propósito do produto é diferente dos modelos de negócio tradicionais, pois no PSS eles são utilizados como um meio para prover serviços e resultados para os clientes; 
• o lucro dos provedores de PSS são substancialmente diferentes das empresas de manufatura que fabricam e vendem os produtos.

Mais do que isso, o PSS requer uma nova mentalidade orientada ao paradigma de oferta de serviços. Para isso, as empresas também precisam inovar na forma que abordam os potenciais clientes para gerar maior empatia com eles. Isso requer mais compromisso e compartilhamento de informações, ganhos e riscos com os demais stakeholders.

Apesar da servitização ser mais abrangente que o PSS, os benefícios e barreiras das duas abordagens são semelhantes. Por isso, este tópico está presente no conteúdo das duas abordagens.

Inicialmente, apresentamos os benefícios da adoção do PSS para:

• a sua empresa, que pode ser fornecedora/provedora de PSS; 
• os clientes;
• o meio ambiente; 
• o governo ou sociedade.

Em seguida, destacamos algumas barreiras à implantação do PSS.

Benefícios para Fornecedor / Provedor de PSS

• Aumento de mercado, pois nem todos os clientes possuem recursos para adquirir o produto e depois pagar pelos serviços adicionais.
• Aumento e maior previsibilidade e estabilidade do fluxo de caixa em função das receitas recorrentes
• Promoção de um relacionamento de longo prazo com o cliente, o que possibilita obter informações para a melhoria de produtos e serviços e estabilidade nos negócios
• Fidelização do cliente e garantia da venda de consumíveis
• Oportunidades para inovação incremental
• Maior feedback a respeito das necessidades dos clientes
• Otimização da assistência técnica
• Garantia de uma operação correta do produto
• Maior conhecimento do produto no ambiente de aplicação e garantia de uma operação correta
• Melhor valor da marca e da imagem da organização
• Imagem de empresa, eficiente, sustentável e de resposta rápida
• Atendimento de legislações ambientais

Benefícios para Cliente / Usuário

• Aumento da satisfação, pois percebe o maior valor na oferta
• Liberdade das responsabilidades decorrentes da posse do produto
• Não precisa desembolsar um valor elevado para aquisição do produto
• Poder usufruir do produto e serviços associados, pois não é necessário um investimento elevado. Poder realizar pagamentos menores, previsíveis e de acordo com o seu uso
• Menor risco de parada da operação do produto em função da disponibilidade garantida do produto e da manutenção preditiva
• Atualização do produto sem necessidade de um novo investimento
• Produto mantido em bom estado de uso
• Acesso a maiores diversidades de serviços, formas de pagamento e escolhas no mercado
• Customização para atender a necessidades específicas

Benefícios para o meio ambiente

• Redução no uso de recursos naturais
• Produtos projetados para terem maior durabilidade (devido à maior robustez) e reciclabilidade (possibilidade de reuso, reparo, recondicionamento e remanufatura )
• Aumento do ciclo de vida do produto, pois o design não visa a obsolescência
• Abordagem mais sustentável para os negócios
• Desmaterialização dos produtos e planejamento do ciclo de vida do sistema (há controvérsias, veja os “Efeitos rebote de iniciativas da economia circular”)
• Ganho ambiental

Benefícios para o governo / sociedade

• Menores custos e problemas associados com compra, uso, manutenção e troca de produtos
• Aumento nos empregos do setor de serviços
• Gerenciamento mais eficiente de resíduos sólidos
• Economia mais ambientalmente sustentável
• Formulação de políticas de promoção de padrões de consumo e estilos de vida sustentáveis

Mas, ainda há barreiras que precisam ser superadas para a implantação do PSS. Apresentamos tais barreiras abaixo.

Principais barreiras

• Dificuldade em mudar cultura orientada a produtos
• Falta de aceitação dos clientes em relação ao consumo sem propriedade do produto
• Conflito estratégico: vender mais produtos versus prover mais serviços e aumentar a vida útil do do produto
•  Relutância para internalizar o custo do ativo e incertezas em relação ao fluxo de caixa
•  Legislações não conseguem abranger as características da PSS
• Falta de incentivos governamentais para criação de soluções melhores para o meio ambiente
• Pesquisas em PSS são fragmentadas e não voltadas para aplicação
• Falta de metodologias práticas para desenvolvimento e  implementação do PSS
• Inexistência de um consenso sobre as definições e modelo de negócio
• Barreira financeira: relutância para internalizar o custo de ativos (produto) caros no caso de PSS orientado ao uso ou ao resultado, devido a incertezas em relação ao fluxo de caixa e com período longo de payback até obter receitas recorrentes (veja o tópico “paradoxo da servitização e questões financeiras” da seção “servitização”)

A Brastemp, fabricante brasileira de eletrodomésticos, oferece um serviço de assinatura de uso dos purificadores de água. As assinaturas variam de acordo com o tipo de purificador e suas funcionalidades. As assinaturas não fornecem apenas um purificador de água com classificações de filtragem, mas comodidade e segurança por meio do fornecimento de água limpa.

A grande vantagem é que o cliente não precisa mais se preocupar com a manutenção do equipamento e/ou com a aquisição de um novo. Inclui serviços online, em um programa de relacionamento para os assinantes.

O programa de relacionamento é conhecido como “Mais que água” e oferece conteúdos voltados para a saúde da família. Por meio do programa, o cliente tem acesso a uma rede de parceiros e descontos e os demais serviços de agendamento de manutenção, assistência técnica e central de atendimento para assuntos financeiros.

Link: https://flexmethod4innovation.com/caso/agua-pura-brastemp/ 

Contrato de serviços de fornecimento de ar, “air as a service”.

“Com o AIRPlan, você não precisa comprar nenhum ativo. Todas as despesas com ar comprimido fazem parte de seus custos operacionais.  O AirPlan oferece a você a flexibilidade exclusiva de ter seu equipamento rapidamente ajustado às suas novas demandas, e isso é feito sem a necessidade de investimentos ou processos demorados de aprovação, aumentando, assim, a eficiência e economizando tempo e dinheiro.

Com o AIRPlan, não há custos de investimento no equipamento. Os custos do AIRPlan são previsíveis e transparentes, consistindo de um valor fixo, mais um valor variável cobrado com base nas horas de funcionamento real dos compressores. A manutenção e as atualizações regulares inclusas no AIR Plan ajudarão você a reduzir o tempo de inatividade e os custos com energia.

O AirPlan representa nosso compromisso de oferecer ar comprimido confiável e de alta qualidade, com mínimo de tempo de inatividade. A combinação de suporte completo, monitoramento do sistema, reparos proativos e assistência emergencial garante confiabilidade prolongada e máximo tempo de atividade.”

Fonte: https://www.atlascopco.com/pt-br/compressors/service/plans/airplan

Um caso similar ao ShareNow e que já está em operação em São Paulo é a Beepbeep, uma startup paulista que oferece mobilidade sustentável por meio de carros 100% elétricos (atualmente, apenas carros Renault Zoe). Por meio de um aplicativo, o usuário pode encontrar e reservar um veículo.

Os veículos devem ser retirados e retornados às estações da empresa, as quais se encontram distribuídas pela cidade. Ao desbloquear o automóvel, o tempo de uso é computado. O pagamento pelo serviço é composto de uma taxa inicial somada a uma taxa adicional por minuto de uso.  Como é semelhante ao anterior, as vantagens são as mesmas.

Link: https://www.linkedin.com/company/beep-beep-car-sharing/

A Ecobel é uma empresa francesa que se dedica, desde 1983, a desenvolver soluções para o meio ambiente. A empresa desenvolveu duchas higiênicas para serem utilizadas em hospitais pelos pacientes. O modelo de negócio baseia-se na oferta das duchas como um serviço.

Com isso, pode-se prover maior segurança aos pacientes ao minimizar o risco por infecção bacteriana a partir de um produto modular e minimalista, que minimiza a área de reprodução de bactérias. Além disso, as duchas são ofertadas por menores custos, sendo ambientalmente amigáveis, o que facilita a rastreabilidade e a manutenção.

Veja mais detalhes em: https://flexmethod4innovation.com/casos-ecobel/

A JBT Foodtech é uma subsidiária da JBT Corporation (multinacional americana) e é especializada em fabricar equipamentos para a indústria de processamento de alimentos. A empresa é uma líder em soluções de processamento de cítricos.

Estatísticas retiradas do site da empresa:

• Mais de 75% dos sucos cítricos do mundo são produzidos com a tecnologia da JBT.
• Todos os grandes produtores de cítricos – em mais de 35 países – utilizam nossas máquinas e serviços.
• As soluções de processamento de frutas cítricas da JBT apresentam melhores resultados que os equipamentos da concorrência; uma melhoria de 1% no rendimento poderia representar economia de US$ 1 milhão ou uma receita adicional.
• Nossos equipamentos são capazes de processar quase 100% de seus insumos de frutas, reduzindo o desperdício e abrindo novos mercados lucrativos para você.
• A Extratora de Suco Cítrico da JBT ganhou a designação de Marco Histórico Internacional de Engenharia Mecânica da Sociedade Americana de Engenheiros Mecânicos (ASME).

Apesar da extratora de suco cítrico ser o produto central no processamento do suco de cítricos, a JBT fornece todos os outras soluções e equipamentos necessários para o processamento de cítricos, tais como:

• Armazenamento, recebimento e manuseio de frutas
• Equipamento para sala de sucos
• Processamento de polpa cítrica
• Produção de suco não-concentrado
• Produção de suco concentrado congelado
• Processamento de cascas/resíduos

A empresa também fornece uma solução completa turn-key, que engloba todos esses equipamentos. 

O modelo de negócio centra-se no fornecimento da solução completa como um Sistema Produto-Serviço (PSS), que inclui todas as soluções listadas acima. Ou seja, ela se torna uma provedora do serviço de processamento de cítricos. Por meio dessa solução, a empresa provê a qualidade e segurança do alimento, prolongando o prazo de validade dos produtos e produzindo o menor custo unitário possível.

Em alguns casos, a operação do equipamento no cliente é realizada por técnicos da própria JBL.

Também, a empresa é responsável pela manutenção preventiva do produto, e ao fim do ciclo de vida, é realizada a remanufatura, reaproveitando 80% do material. A JBL aproveita o período da entressafra para retirar o equipamento, remanufaturar e devolver ou substituir por um equipamento já remanufaturado, como a extratora de suco, por exemplo,.

Além deste PSS, a JBT também fornece serviços de manutenção total (total care) para outros equipamentos, semelhante ao caso do Total Care da Rolls-Royce (apresentado a seguir nesta seção), chamado de PROCARE.

Prover mobilidade com compartilhamento de carros: O caso da Mobility é um exemplo de PSS orientado a resultados e é na relação B2C. Um cliente, usuário, assina o serviço de mobilidade no qual recebe um cartão e o direito a baixar um aplicativo no celular.

Por meio deste aplicativo ele pode reservar um carro, selecionando o veículo que está mais próximo do local em que ele deseja apanhá-lo. Esse é um autosserviço e está disponível 24 horas por dia. Existem 2900 veículos em 1460 lugares na Suíça.  O custo é de 2,8 US$ por hora e 50 centavos o quilômetro. Estudos sobre o custo total de propriedade, quando se compara com a aquisição de um automóvel, mostram que um usuário que combine o uso do serviço da Mobility com o emprego de transporte público economiza 4 mil US$ por ano.

O combustível está incluso no preço e se necessário existem equipamentos dentro do carro que permitem que combustível adicional possa ser abastecido com ressarcimento. Dentro do próprio carro o usuário pode ainda renovar sua reserva. Os veículos são constantemente limpos e revisados.

Veja mais detalhes em: https://www.mobility.ch/en/private-customers 

Serviços de carsharing semelhantes a esse são:

• ShareNow: veja o tópico nesta seção
• KINTO Mobility da Toyota (no Brasil) – https://kintomobility.com.br/

A suíça On é uma empresa atlética que está atendendo ao desafio de sustentabilidade por meio do tênis “Cyclon”. É um tênis totalmente reciclável que está disponível para os clientes por meio do pagamento de uma taxa mensal. Os clientes pagam uma taxa de 29,99 dólares por mês, e podem enviar os tênis de volta e receberem um novo par quantas vezes quiserem. Ao fim do uso, caso os clientes não retornem os tênis, eles podem receber a penalização por meio do pagamento de uma multa. 

Veja mais detalhes em: https://flexmethod4innovation.com/on-running/

Se desenvolvendo sob o slogan “Que haja luz (inteligente)”, a empresa Philips, com sede em Amsterdã, possui um modelo de negócio cuja proposição de valor é manter a iluminação de ambientes.

Ofertando o produto como um serviço, a Philips é responsável por todo o serviço de iluminação, desde o design da solução, equipamentos, instalação, manutenção, e atualizações durante a oferta do serviço. Os clientes pagam uma taxa pela contratação do serviço e pela iluminação consumida, e não mais pela aquisição de lâmpadas.

A solução assegura a economia de custos iniciais associados à instalação de lâmpadas, oferecendo iluminação eficiente e mais barata em comparação às ofertas tradicionais (baseada na venda de lâmpadas). Ao mesmo tempo, incentiva a economia de energia, combinando o melhor uso dos recursos com a conveniência aos clientes. No final do contrato, as lâmpadas podem retornar para o processo produtivo novamente. Esse PSS é denominado pela Philips de “light as a service”.

Veja mais detalhes em: https://flexmethod4innovation.com/caso/pay-per-lux/

Neste exemplo a Rolls-Royce oferece às empresas aéreas o Total-Care Package. Neste modelo de negócio, a empresa deixa de vender serviços de manutenção.  Ela  oferta  “horas de voo”. O serviço de manutenção de uma turbina, que uma operadora aérea poderia passar para outros provedores, é assumido pela Rolls-Royce. O faturamento com este serviço pode ultrapassar o preço de uma turbina ao longo de todo o seu ciclo de vida.

No entanto, não confunda. Ela ainda vende as turbinas, que as companhias áreas compram via leasing de um banco, por exemplo.

O power by the hour é um pacote de manutenção de pagamento mensal recorrente, que cobre todos os eventos, como você pode ler no link a seguir.
https://www.rolls-royce.com/media/our-stories/discover/2017/totalcare.aspx

O link acima é de 2017. Hoje, os serviços de Total-Care dividem-se em 3 categorias, que podem ser conhecidas no link abaixo.
https://www.rolls-royce.com/products-and-services/civil-aerospace/services/passenger.aspxEste é um dos serviços oferecidos pela Rolls-Royce às companhias aéreas. Leia mais sobre a gama de serviços no link abaixo.
https://www.rolls-royce.com/products-and-services/civil-aerospace/services.aspx

A ShareNow (fusão entre a car2go e a DriveNow) é uma empresa de compartilhamento de carros com sede na Alemanha e presente em diversas cidades europeias, como Amsterdã, Berlim, Copenhague, Milão, Paris e Viena. Oferece o conceito de mobilidade como um serviço baseado em carros manufaturados pela Daimler e BMW, sendo o ofereci

mento dos carros, baseado em cada região. Os serviços também seguem as regras locais, apresentando pequenas diferenças quanto ao estacionamento, por exemplo, em cada cidade. A partir de um aplicativo no celular, é possível encontrar e reservar um veículo dentro de uma determinada área.  Ao final do uso, basta estacionar o veículo em um qualquer local dentro da área coberta pelo serviço e encerrar a atividade no aplicativo. A cobrança é baseada em uma taxa por tempo de uso e inclui o combustível, estacionamento, pedágios, seguro, manutenção e aluguel.

Links: https://www.share-now.com/

https://en.wikipedia.org/wiki/Share_Now – conta a história da car2go e a fusão entre as empresas

Michelin lançou o programa Michelin Fleet Solution (MFS), que é uma solução de gestão dos pneus desenhada para as transportadoras europeias. No lugar da venda de pneus, a Michelin passou a fornecer uma solução vendendo quilómetros. 

No entanto, essa solução evoluiu e a Michelin oferece hoje “serviços conectados e soluções em volta do pneu, como você pode consultar no próprio site da empresa.
https://www.michelin.com/en/activities/related-services/connected-mobity/

Veja uma descrição da solução inicial publicada por Harvard, que mostra outras questões desta solução relacionadas com a digitalização.
https://digital.hbs.edu/platform-rctom/submission/michelin-tires-as-a-service/

A Zipcar é uma empresa americana de aluguel de veículos sediada em Boston, Massachusetts. Por meio de um aplicativo no celular, o cliente pode encontrar e reservar um veículo. O cliente pode optar por um carro econômico ou um SUV. No final do uso, o cliente pode estacionar o veículo no mesmo local em que o encontrou, e encerra a viagem no aplicativo.

As cobranças de aluguel variam de acordo com o tipo de veículo, o tempo de uso ou por KM rodado. A contratação cobre desde a lavagem do veículo, combustível, seguro, até a sua manutenção do mesmo.

Veja mais detalhes em: https://flexmethod4innovation.com/zipcar/

Um PSS pode ser classificado em tipologias para permitir que, por meio das descrições de suas variações, as empresas e pesquisadores possam prever comportamentos do PSS auxiliando na tomada de decisão (Park; Geum; Lee, 2012). A classificação do PSS pode ser útil também como classificação para a definição do modelo de negócios (Reim; Parida; Örtqvist, 2015). A tipologia mais difundida e empregada é a tipologia de Tukker (2004), que apresentamos a seguir.

A classificação de Tukker (2004) define três categorias, que estão ilustradas na figura abaixo:  

• PSS orientado ao produto;
• PSS orientado ao uso;
• PSS orientado ao resultado.

Fonte: adaptado de Tukker (2004)

No PSS orientado ao produto, o fornecedor vende o produto da forma tradicional, e oferece e cobra por serviços adicionais que garantem a funcionalidade, a usabilidade e a durabilidade do produto.

Um exemplo é a venda de automóveis. Compramos um automóvel e, portanto, temos a posse do produto. Porém, durante o ciclo de vida do automóvel, pagamos ainda por serviços de manutenção e reparo oferecidos pela  rede de concessionárias do fabricante do automóvel. Outro exemplo é quando a empresa oferece serviços de consultoria, que são pagos pelos clientes, para sugerir um uso mais eficiente de um produto.

No PSS orientado ao uso, a posse do produto é do provedor e não é transferida ao cliente após a comercialização. Neste caso, é ofertado o uso ou disponibilidade do produto. O provedor deve maximizar a fase de uso do produto desenvolvendo-o de forma robusta para prolongar seu ciclo de vida, diminuindo custos de manutenção e remanufatura, que normalmente são de sua responsabilidade.  A comercialização pode ser realizada por meio de:

• Leasing do produto 

Leasing também é conhecido como arrendamento mercantil. O cliente paga uma taxa regular pelo uso do produto em um determinado período de tempo, como se fosse um aluguel, com a opção de compra do produto no término do contrato. Pode ser considerado um tipo de compra à prestação. É quando o cliente tem interesse em adquirir o bem. No final do contrato, os valores pagos pelo uso entram como prestações pagas e o cliente paga só o restante, se desejar comprar o produto. A vantagem, normalmente, são os juros mais baixos do que os juros normais de mercado para compra de um bem.

Além da opção de compra, no final do contrato, o cliente tem a opção de renovar o contrato ou devolver o bem. A opção de compra só é interessante se depois do período de contrato de leasing, o produto ainda tiver muito tempo de vida e um valor residual significativo.

Por exemplo, imagine uma máquina que tem uma vida útil de 25 anos e o cliente não tem capital para comprar. A operação de leasing é mais barata do que o financiamento para compra.

Normalmente no Brasil, realiza-se o leasing financeiro. Um arrendador (um banco por exemplo), adquire o bem do provedor do PSS e “aluga” por meio de um contrato de leasing com o cliente, usuário do PSS. Do ponto de vista do PSS, o leasing torna-se uma compra, o que na verdade remeteria ao primeiro tipo de PSS orientado ao produto. Uma variação deste tipo de PSS é quando no fim da fase de uso, o cliente devolve o produto para o provedor. Isso pode ser desvantajoso para o provedor (ou arrendador), caso o produto não possa ser realocado em um outro contrato.

Este é o caso da indústria automotiva na relação B2B (business to business). Uma empresa que necessita usar automóveis não os compra. Ela paga pelo uso e no final de um período de contratação tem a opção de compra do produto por um preço residual. 

• Aluguel

De forma similar ao leasing, o cliente paga uma taxa para uso do produto em um determinado período de tempo. O leasing é caracterizado como uma dívida, pois a princípio o cliente deseja comprar o bem. A locação é muito mais simples e prática. No final do contrato de aluguel não existe dívida. A devolução do produto cessa qualquer obrigação entre provedor e cliente. Para produtos de maior valor, o provedor precisa garantir um tempo mínimo de aluguel no contrato para garantir o payback e não ter de arcar com os custos de transporte (trazer de volta para equipamentos mais complexos e instalados em locais distantes), o que poderia inviabilizar financeiramente o negócio (veja mais sobre isso no tópico sobre o paradoxo da servitização). Por isso, é normal que para bens de alto valor, o provedor insira uma cláusula de multa contratual, caso o produto seja devolvido antes do prazo.

Este é o caso da “Água pura da Brastemp”. A Brastemp oferece um serviço de assinatura de purificadores de água. As assinaturas variam de acordo com o tipo de purificador e suas funcionalidades. As assinaturas não fornecem apenas um purificador de água com classificações de filtragem, mas comodidade e segurança por meio do fornecimento de água limpa. O provedor é responsável por manter o produto funcionando em boas condições, trocar o filtro etc.

Este é o caso do aluguel de equipamentos, como por exemplo, os guindastes na indústria civil ou empilhadeiras para fábricas.

A locação é ideal para quem não deseja adquirir o produto. É o caso do PSS orientado ao uso. Uma vantagem do aluguel para empresas (no relacionamento B2B) é que o aluguel é contabilizado como um gasto operacional (OPEX – operational expenditure) e não um investimento, despesa de capital (CAPEX – capital expenditure). O gasto operacional pode ser abatido do imposto de renda. Além disso, se já tiver passado do prazo de multa contratual (mencionado acima), o aluguel se torna muito mais flexível, pois a qualquer momento o cliente pode devolver o bem.

Outro motivo para se alugar ao invés de comprar é a depreciação do produto.  No instante imediato após a compra, o produto passa a valer muito menos. Se for produto digital, a obsolescência é muito rápida e, portanto, não vale a pena mesmo comprar. Esta é a razão pela qual os produtos de TI adotaram o modelo de aluguel (o XaaS citado anteriormente).

No Brasil, por enquanto, o aluguel não paga o imposto sobre serviços (ISS), pois o aluguel não caracteriza um serviço. Isso foi incorporado na legislação depois que o STF julgou um recurso de uma empresa de locação de guindastes. Então, no Brasil, os provedores de PSS deste tipo não podem chamar de PSS e nem usar o termo “serviço”, pois passariam a pagar o ISS (vai explicar para um fiscal que o serviço é um aluguel…). Por isso, vemos no Brasil o uso do termo aluguel ou o termo em inglês, rental: equipment rental etc.

No Brasil, se o provedor fornecer um pacote de serviços associados, tem de ser por meio de um outro contrato. Se o provedor “embutir” no valor do aluguel os preços dos serviços de manutenção etc., ele estará incorrendo em uma fraude contábil.   

Se o provedor realizar a locação do produto e for responsável pela operação, é caracterizada a prestação de serviços e, então,  o provedor passa a pagar o ISS.

• Compartilhamento

Se o aluguel for de curto prazo, o provedor pode depois alugar para outro cliente. Assim, o produto pode ser compartilhado por mais clientes.

Os exemplos mais populares deste tipo de PSS são os de aluguel/compartilhamento de bicicletas, patinetes, motos e automóveis em grandes cidades. Um exemplo é a ShareNow, que é uma empresa de compartilhamento de carros com sede na Alemanha e presente em diversas cidades europeias como Copenhagen, Berlim, Viena, Londres, Milão e Lisboa. Oferece o conceito de mobilidade baseado em carros manufaturados pela Daimler e BMW, sendo o oferecimento dos carros, baseado em cada região. Um caso similar ao ShareNow e que já está em operação em São Paulo é a Beepbeep, uma startup paulista que oferece mobilidade por meio de carros 100% elétricos.

Alguns especialistas em PSS consideram Uber e Airbnb como PSS e outros não. É uma “discussão sem fim”. No nosso entendimento, baseado na definição adotada de PSS, consideramos esses modelos exemplos de PSS, pois existem produtos (os automóveis, locais de hospedagem) operados por terceiros (os donos do automóvel ou dos locais, como prestadores de serviço), integrados por uma plataforma (Uber ou Airbnb). Esses produtos são compartilhados por muitos usuários. Esses “sistemas” prestam serviços aos seus usuários.

Além disso, a existência desses modelos traz benefícios:

• ambientais: menor quantidade de carros necessária para transportes individuais e de construções para hospedagem e, portanto, menor utilização de materiais; maximização da utilização do produto, pois não fica a maior parte do tempo parado, como os automóveis individuais, que ficam em média 95% do seu tempo ociosos; maior conservação do produto, pois os operadores são os proprietários
• econômicos: grande parte dos motoristas da Uber e os donos de espaços que são alugados por meio da Airbnb não teriam outra possibilidade de renda.

A Uber, por sua vez, gostaria que o seu negócio fosse classificado como uma plataforma de comunicação e não como uma empresa de transporte “em rede”, pois assim evitaria muitos desafios e conflitos atuais (Cannon & Summers, 2014).

Muitas questões fiscais e trabalhistas ainda deverão ser resolvidas com os legisladores de cada local. Esses modelos de negócio devem enfrentar dificuldades trabalhistas devido à precarização do trabalho e fiscais, pois pagam impostos somente com base na parcela que recebem. O proprietário, prestador de serviço, não paga impostos.  

• Pooling do produto

É um caso especial de aluguel no qual diferentes clientes utilizam o produto simultaneamente. É um caso pouco difundido, quando clientes distintos compartilham o uso e dividem o pagamento entre si.

É o caso do Uber pool, em que por meio do aplicativo mais de uma pessoa pode contratar e usar o mesmo veículo, dividindo as  despesas do transporte, que é pago pelo uso. 

No PSS orientado ao resultado, o provedor vende um resultado ou desempenho do uso do produto. O provedor mantém a posse do produto e ele pode customizar diferentes serviços associados à oferta de valor. Pode ser subdividido em:

• Gestão da atividade

O cliente terceiriza algumas atividades para o provedor, que assume a responsabilidade por entregar os resultados daquela atividade. 

Este é uma das opções do caso da JBT Foodtech, que é uma empresa subsidiária da JBT Corporation (multinacional americana) e é especializada em fabricar equipamentos para a indústria de processamento de alimentos. Ele ocorre quando o provedor, além de colocar o produto nas instalações do cliente (no caso da JBT, o cliente é o produtor de suco de laranja), ele coloca os seus funcionários (do provedor) para operar o equipamento.

• Pagamento por unidade de serviço

O cliente paga por um resultado que o produto fornece por seu uso.

Este também é o caso da JBT Foodtech. Mas aqui, neste caso, quem opera o equipamento é o próprio cliente. O pagamento é baseado na quantidade de laranjas processadas.

• Resultado funcional

O provedor negocia com o cliente para entregar um resultado funcional que agregue valor. O provedor cobra uma taxa por uma unidade funcional e tem total liberdade de decidir como vai entregar o resultado final.

É o caso de empresas que fornecem, por exemplo, uma temperatura em um ambiente. O provedor cuida do sistema de aquecimento ou de resfriamento.

Outro exemplo é quando o provedor oferece uma boa colheita para um agricultor e ele cuida da aplicação de defensivos etc. Se neste último caso, ele cobrar, por exemplo, por tonelada de grãos que o agricultor produzir, classificaremos como “pagamento por unidade de serviço”.

Um caso é o Pay-per-lux da Philips, que oferece iluminação de ambientes. A Philips é responsável por todo o serviço de iluminação, desde o design da solução, equipamentos, instalação, manutenção, e atualizações durante a oferta do serviço. O cliente paga uma taxa de contratação do serviço e por lumens que recebe na iluminação de seus ambientes. 

Apesar da grande difusão da tipologia do Tukker (2004), sua aplicação é dependente da interpretação individual de cada cenário, o que resulta em ambiguidades e confusão. Isto é resultado da tipologia ser puramente descritiva e por se utilizar dois critérios para se definir os tipos: de quem é a posse do produto (bem físico) e o modelo de receitas.

No PSS orientado ao produto, a posse é do cliente; nos outros dois tipos, a posse fica com o provedor e a diferenciação entre os tipos é segundo o modelo de receitas. Como a própria denominação do tipo indica, no PSS orientado ao uso, o modelo de receitas é baseado no uso, ou seja, o cliente paga o quanto usa do produto e, no PSS orientado ao resultado, ele paga de acordo com com os resultados obtidos pelo uso do PSS.

Consulte os exemplos colocados acima. Esses três tipos têm consequências e determinam outras características do PSS.

Ressaltamos que existem outras formas de se classificar um PSS, mas a de Tukker (2004) ainda é a mais empregada. A comunidade de servitização, que não utiliza o termo PSS como resultado, classifica os serviços, como você pode consultar na seção sobre servitização.

Muitos autores apresentam o design de PSS separados da servitização, pois são de comunidades diferentes. Hoje em dia, consideramos que não se pode separar essas duas abordagens.

O design de PSS em si acontece quando a organização já incorporou a mentalidade do paradigma de oferta de serviços.

Antes disso, para criar a primeira oferta de PSS e quando a organização ainda não possui a mentalidade e cultura de prover serviços, ela tem que passar por um processo de transformação do modelo de negócio que está inserida na servitização. Ou seja, durante a servitização é realizado o primeiro design de um PSS.

O design de PSS é um processo complexo devido à necessidade de se desenvolver, de forma integrada, um sistema composto por produtos e serviços, com novas diretrizes antes não consideradas em um desenvolvimento tradicional de produtos.

Além disso, não é um processo linear. O design de PSS acontece de forma iterativa, e o ideal é que se tenha substancial interação com o cliente.

Para auxiliar no design de PSS, metodologias têm sido propostas. De modo geral, as metodologias podem englobar os seguintes aspectos (Tan, 2010):

• orientação para o ciclo de vida
• foco nas atividades dos clientes
• pensamento sistêmico
• interdisciplinaridade
• estratégia de negócio competitiva
• perspectiva de sustentabilidade 

A interdisciplinaridade é crucial para se desenvolver soluções que agregam elementos de várias áreas de conhecimento: produto e suas tecnologias; sistemas de informação; processos de apoio; serviços etc. Muitas vezes ocorre um conflito cultural, pois a orientação por produto é bem diferente da orientação a serviços. Por isso, muitos autores indicam que esses desenvolvimentos não podem ocorrer em separado, mas de uma forma integrada.

Mas como conseguir realizar isso? Somente a existência de um time multidisciplinar para trabalhar de forma interdisciplinar não é suficiente. 

Para mostrar uma forma pragmática de conseguir realiza o “desenvolvimento integrado”, vamos dividir o desenvolvimento em três grandes fases:

• o entendimento das necessidades, ideação e definição do conceito do PSS
• criação de uma arquitetura integrada (arquitetura do produto, arquitetura dos processos associados aos produtos, arquitetura de TI e infraestrutura, outros recursos relacionados aos processos, canais e organização)
• detalhamento do design e implementação do PSS

Nas duas primeiras “grandes fases”, o time multidisciplinar deve trabalhar em conjunto. Na criação da arquitetura integrada, são definidas as interfaces de todos os elementos do PSS, assim como possíveis incompatibilidades entre as arquiteturas. A partir deste ponto, os times de especialistas sempre devem tomar a arquitetura integrada como referência no momento do detalhamento. Se alguma divergência ocorrer, deve-se chamar reuniões com todos os envolvidos das diversas áreas de conhecimento para que a arquitetura seja atualizada. É dessa forma que se consegue desenvolver de forma interdisciplinar um PSS.

O conceito de PSS emergiu em um contexto diretamente relacionado à sustentabilidade (Vasantha; Roy; Corney, 2015). Desde as suas primeiras definições, a adoção do PSS deveria minimizar o impacto ambiental da produção e consumo (Mont, 2002), pois…

• como em alguns casos de PSS, a propriedade do produto é do provedor ao invés de ser transferida para o cliente. Então, o provedor teria interesse em que o produto durasse mais tempo, cuja abordagem pode levar a diminuir o impacto ambiental (Manzini,  Vezzoli, Clark, 2001), ou seja, não teria uma “obsolescência programada” para que depois de um período o fornecedor (no paradigma orientado ao produto) possa vender um outro produto
• mais do que na esfera ambiental, o PSS era considerado como um modelo de negócio desenvolvido para também ser economicamente e socialmente sustentável (Annarelli; Battistella; Nonino, 2016).

Mas, a abordagem de PSS não garante melhorias ambientais e sociais se não for especificamente projetada com esse propósito (Tukker, 2015; Vezzoli et al., 2015). Em outras palavras, o PSS não é uma panaceia para questões de sustentabilidade e a oferta de um PSS nem sempre é melhor do que a venda de produtos (Tukker, 2015). O alcance da sustentabilidade depende de uma transformação profunda no modelo de negócio em direção a esse objetivo. 

Por exemplo, a vida de produtos compartilhados tem se mostrado menor do que nos casos tradicionais, pois os usuários não cuidam bem do produto (Tukker, 2015). Se não houver uma mudança de paradigma, esse PSS não será sustentável. 

Em algumas cidades da China, o compartilhamento de bicicletas, baseado em uma política do governo para diminuir o uso de automóveis e, portanto, a poluição, incentivou a criação de dezenas de provedores deste serviço que não tiveram retorno financeiro. Essa desregulação criou cemitérios de milhares de bicicletas descartadas que causou um grande impacto ambiental.

Outras questões em aberto são os impactos sociais do modelo de PSS orientado ao uso do ponto de vista da precarização do trabalho, como a discussão que fizemos no caso da Uber e Airbnb, dentro do tópico “tipos de PSS” acima, quando apresentamos o PSS orientado a resultado – compartilhamento.

Uma abordagem que é cada vez mais discutida em fóruns e que tem sido adotada por empresas é a economia circular, que muitas vezes é conhecida como uma evolução (*) do conceito de sustentabilidade (veja a seção sobre Economia Circular). Mas, a economia circular pode ser tratada como uma estratégia para se atingir a sustentabilidade ao relacionar o ganho econômico com o menor impacto ambiental e social, conectando toda a cadeia de valor com novas formas de agregação de valor (Blomsma; Brennan, 2017).

(*) Observação: tratar a economia circular como uma evolução é discutível. Depende do autor e da comunidade. Existem modelos de negócio que não são sustentáveis. A economia circular tem o mérito de ter colocado na agenda dos dirigentes das empresas (principalmente europeus) a sustentabilidade.

O PSS é considerado como uma estratégia para se atingir os objetivos da economia circular. Podemos dizer que um PSS circular é…

um PSS inserido em um sistema no qual o uso de recursos, os desperdícios, as emissões e perdas de energia são minimizados por meio de estratégias que visem diminuir a velocidade, fechar e estreitar ciclos de materiais e energia. Isso pode ser obtido por meio:

• do prolongamento da vida útil dos produtos;

• da melhoria a eficiência no uso e operação dos produtos;

• da recuperação de materiais que possam ser explorados ao fim de vida.

Então, o PSS deve ser intencionalmente desenvolvido para o propósito da economia circular. Só que mais do que isso, uma empresa pode adotar princípios da economia circular de fechamento de ciclo e não ser sustentável, se por exemplo seus funcionários trabalharem em condições de trabalho ruins (Geissdoerfer; Vladimirova; Evans, 2018). 

Atualmente diferenciamos o PSS do PSS sustentável (Barquet, 2016; Bacchetti; Vezzoli; Landoni, 2016), também conhecido como S.PSS (sustainable PSS). Definimos PSS sustentável, como…

um PSS que busca obter benefícios ambientais e sociais juntamente com os benefícios econômicos do provedor do PSS e de todos stakeholders (Manzini; Vezzoli, 2012b; Bacchetti et al., 2016; Vezzoli et al., 2018).

As implicações do S.PSS podem ocorrer em três pilares da sustentabilidade (Vezzoli et al., 2018):

1) econômico: quando o PSS visa atingir o desenvolvimento coletivo, solidário e transparente (denominado por “economia verde”) ao invés de simplesmente focar no crescimento e geração de lucros e de fatia de mercado para o provedor. Para isto, a sustentabilidade econômica pode ser assegurada por meio …

• da promoção da economia local no processo de negócio, contribuindo para o aumento de renda e do incentivo ao empreendedorismo local;
• do fortalecimento e valorização de materiais e energia locais renováveis;
• do respeito e valorização da cultura local, integrando a comunidade local no processo de desenvolvimento do PSS;
• da promoção de organizações em rede com relação de confiança e mútuo interesse entre stakeholders locais;
• da valorização da reintegração de resíduos para serem utilizados como fonte de renda quando da produção dos produtos e oferta dos serviços envolvidos no PSS.

Observação: muitas pessoas consideram o pilar econômico da sustentabilidade como sendo o financeiro, que considera lucratividade, margem de contribuição, retorno sobre o investimento ou sobre os ativos entre outros. A perspectiva econômica vai além da financeira, como apresentado nos tópicos anteriores.

2) social: quando o PSS possui o foco na equidade e coesão social a partir…

• da melhoria das condições de emprego e trabalho dentro do provedor e junto aos parceiros;
• da melhoria da equidade e justiça na relação entre stakeholders;
• do incentivo ao consumo responsável e sustentável dos clientes;
• do favorecimento e integração, no contexto do PSS, dos atores mais frágeis (como crianças, idosos, portadores de necessidades especiais, etc.) e marginalizados;
• do fortalecimento e valorização dos recursos locais para promover a cultura e as competências locais.

3) ambiental: quando o PSS é desenvolvido para…

• otimizar a vida do sistema de ofertas integradas de produtos e serviços a partir da extensão da vida útil dos produtos e pela intensificação do uso dos produtos (utilizar um mesmo produto mais vezes respeitando sua capacidade de desempenho);
• reduzir o transporte/distribuição de produtos a partir da criação de parcerias que otimizem as atividades de longa distância;
• minimizar o uso de recursos, sejam materiais, água ou energia;
• minimizar a quantidade total de resíduos produzidos e adotar ações para reintroduzir os resíduos no ciclo produtivo por meio da reciclagem, compostagem e/ou recuperação de energia;
• preservar os recursos e aumentar a capacidade de renovação do sistema;
• reduzir a toxicidade e nocividade dos recursos utilizados.

Uma outra abordagem que é cada vez mais discutida em fóruns e que tem sido adotada por empresas é a economia circular, que muitas vezes é conhecida como uma evolução do conceito de sustentabilidade (veja a seção sobre Economia Circular). Mas, a economia circular pode ser tratada como uma estratégia para se atingir a sustentabilidade ao relacionar o ganho econômico com o menor impacto ambiental e social, conectando toda a cadeia de valor com novas formas de agregação de valor (Blomsma; Brennan, 2017).

O PSS é considerado como uma estratégia para se atingir os objetivos da economia circular. Podemos dizer que um PSS circular é…

um PSS inserido em um sistema no qual o uso de recursos, os desperdícios, as emissões e perdas de energia são minimizados por meio de estratégias que visem diminuir a velocidade, fechar e estreitar ciclos de materiais e energia. Isso pode ser obtido por meio:

• do prolongamento da vida útil dos produtos;

• da melhoria a eficiência no uso e operação dos produtos;

• da recuperação de materiais que possam ser explorados ao fim de vida.

Então, o PSS deve ser intencionalmente desenvolvido para o propósito da economia circular. Só que mais do que isso, uma empresa pode adotar princípios da economia circular de fechamento de ciclo e não ser sustentável, se por exemplo seus funcionários trabalharem em condições de trabalho ruins (Geissdoerfer; Vladimirova; Evans, 2018).

É interessante notar as diferenças e semelhanças entre PSS sustentáveis e PSS circular (citado no tópico anterior). Ambos visam atingir os mesmos objetivos. No entanto, são desenvolvidos por comunidades diferentes.

Smart PSS, ou PSS inteligente é uma evolução do conceito de PSS resultante da transformação digital, ou seja, da servitização digital.

Segundo Pirola et al. (2020), Smart PSS é

“uma solução de negócio holística digital desenvolvida e inserida em um ecossistema, que provê valor econômico e sustentável para um cliente principal e stakeholders complementares, ao integrar em uma oferta única de produtos conectados juntamente com serviços oferecidos durante todo o ciclo de vida e orientados por dados, apoiados por uma infraestrutura física e digital.”

Essa definição é bem completa e hermética. Resultou de um trabalho de síntese de uma revisão bibliográfica bem extensa.

Esta definição foi citada no editorial de uma publicação coordenada pelos mesmos autores no periódico Computers in Industry, no qual eles listaram as principais características de um Smart PSS (Boucher et al., 2022). 

Por isso, baseado nessas duas publicações, vamos listar alguns aspectos do Smart PSS, que o caracterizam:

• smart PSS resulta das estratégias da servitização digital;
• tornou-se viável com a maturidade de plataformas de gerenciamento de dados, digital twins, algoritmos de inteligência artificial, soluções de big data;
• essas tecnologias permitem um aumento das funcionalidades de um PSS para o usuário final e
• trazem oportunidades para se prover um maior valor agregado durante o ciclo de vida de um PSS;
• a inteligência de um Smart PSS aumenta o potencial de tornar o PSS sustentável, 
• também facilita o compartilhamento de valor entre os stakeholders do PSS e 
• aumenta o potencial de diferenciação das empresas;
• um Smart PSS deve estar articulado com os outros atores do ecossistema;
• o valor do Smart PSS possui uma característica de valor multidimensional e multi stakeholders;
• a infraestrutura necessária para prover valor faz parte de uma solução de Smart PSS

Ainda não há uma definição padrão para PSS. As definições de PSS podem englobar diferentes aspectos, incluindo (Annarelli; Battistella; Nonino, 2016; Vasantha et al., 2012; Tan, 2010): 

• o conceito de sistema por meio de oferta integrada de produtos e serviços,
• necessidades dos clientes de acordo com suas práticas em uso, 
• tangibilidade e intangibilidade,
• inovação de modelo de negócio,
• rede de stakeholders (que inclui os parceiros e atores do ecossistema),
• infraestrutura, e
• a adição de valor nas esferas econômico, social e ambiental.

Se partirmos da definição original de Goedkoop et al. (1999) …

“um conjunto comercializável de produtos e serviços capazes de atender, em conjunto, às necessidades de um usuário”.

… observamos que algumas novas versões das definições são variações da original, como por exemplo: 

“produtos e serviços são combinados em um sistema, que é uma coleção de elementos tangíveis e intangíveis estruturados para alcançar  um conjunto de objetivos (Cavalieri; Pezzotta, 2012)

Boehm & Thomas (2013) formularam uma definição unificada para PSS com base na análise de 74 definições de três comunidades (sistemas de informação, gestão de negócio, engenharia & design), que é:  

“um pacote integrado de produtos e serviços que visa criar utilidade para o cliente e gerar valor”.  

A definição acima pode ser considerada o “conjunto intersecção” entre as definições que eles avaliaram. Em outras palavras, essa definição é minimalista e está de acordo com a maior parte das definições. Porém, não avança no conhecimento sobre PSS.

Uma outra vertente de definições derivou da definição de Mont (2002), que introduziu o objetivo (efeito) do menor impacto ambiental, na definição

“um sistema de produtos, serviços, relacionamentos e infraestrutura de apoio que é desenhado para ser competitivo; satisfazer às necessidades dos clientes; e ter um menor impacto ambiental em relação aos modelos de negócio tradicionais”.

É bem interessante notar que dois autores de destaque na área de PSS, Manzini e Vezzoli do Politécnico de Milão, nesta mesma época submeteram um artigo para o Journal of Cleaner Production, publicado no ano seguinte, 2003, em que eles iniciam o artigo com uma definição bem citada, que não menciona sustentabilidade. Um PSS pode ser definido como (Manzini & Vezzoli, 2003). …

“uma estratégia de inovação, deslocando o foco do negócio somente da concepção (e venda) de produtos físicos, para a concepção (e venda) de um sistema de produtos e serviços que juntos são capazes de cumprir as demandas específicas dos consumidores”.

Observação: se adicionarmos à estratégia citada nesta definição, a transformação resultante, essa definição é equivalente à definição de servitização.

Neste artigo, cujo objetivo é apresentar uma abordagem de design para desenvolver PSS, Manzini & Vezzoli, (2003) propõem um framework que:

• indica a necessidade de uma reconfiguração dos stakeholders para inovação com base da visão de ciclo de vida
• com isso integram os conceitos de PSS da época com o conceito de ciclo de vida
• identifica novas competências de design com o estabelecimento de métodos e ferramentas, que incluem diretrizes para sustentabilidade e critérios de avaliação correspondentes 

Logo após, como resultado de um projeto europeu, eles lançaram uma das primeiras e mais famosas metodologias de design de PSS, voltada para ecoeficiência, a MEPSS: Methodology for Product-Service System Innovation 

Desde então, alguns autores defendem que se não resultar em um menor impacto ambiental, não é um PSS. Mas essa postura não é consensual. Adotamos a linha de alguns autores, que separam PSS de PSS sustentável, para explicitar a intenção de redução do impacto ambiental, como apresentamos anteriormente.

Haase, Pigosso & McAloone (2017) desenvolveram um trabalho que identificou 11 características do PSS encontradas em 52 definições das publicações mais citadas.

As características mais citadas foram:

• que o PSS é  constituído de produtos e serviços (óbvio, não? está no significado próprio termo PSS – um sistema produto-serviço) e 
• visa satisfazer as necessidades dos clientes e a criação de valor.

Constataram também que, antes de 2010, as definições relacionadas com a redução do impacto ambiental foram bem citadas. Mas depois dessa data, as definições mais citadas foram aquelas que consideram o PSS um novo modelo de negócio.

Este trabalho concluiu que as definições de Goedkoop (1999) e a de Mont (2002), apresentadas anteriormente, são a base para a derivação da maioria das definições significativas.

Retomando a divisão que apresentamos sobre os dois blocos de características das definições: elementos estruturais (e suas relações) e efeitos do PSS (figura abaixo), …

…  podemos observar que essa divisão (já presente na definição da Mont, em 2002), mostra que um PSS é mais do que produto & serviço. Vamos reapresentar a definição da Mont (2002) de acordo com essa divisão.

PSS é:

• (elementos estruturais e suas relações): “um sistema de produtos, serviços, relacionamentos e infraestrutura de apoio
•  (efeitos / intenção / objetivo):  que é desenhado para ser: competitivo, satisfazer às necessidades dos clientes, e ter um menor impacto ambiental em relação aos modelos de negócio tradicionais”.

Modelo de negócio

Na figura acima, que representa os elementos estruturais, inserimos como um desses elementos, o modelo de negócio.

Quando se diz que o PSS é um modelo de negócio inovador, considera-se todos os elementos do negócio em todos os níveis de detalhamento até a implementação.

Este termo também é utilizado para indicar o desenho de “alto nível” do negócio, por exemplo, usando o framework do CANVAS. Esse desenho (quadro) tem um elevado nível de abstração, pois são somente post-its colados em um quadro, que indicam quais são os elementos chave de cada um dos componentes do CANVAS (segmento de mercado, proposição de valor, canais, relacionamentos, atividades (processos), recursos, custos e modelo de receitas).

Na figura em que representamos os elementos estruturais, o significado do termo “modelo de negócio” foi para representar este desenho de alto nível (artefato).

Valor

Na figura inserimos também o elemento valor. O valor inclui os benefícios que os stakeholders percebem na oferta, que fazem com que eles estejam dispostos a realizar “sacrifícios” para utilizar a oferta. Veja o tópico “definição básica de inovação”, onde apresentamos exemplos de valor para cada tipo de stakeholder.

Quando um cliente percebe valor na oferta, o “sacrifício” seria pagar pelo uso do PSS ou pelos serviços.

No caso do stakeholder “sociedade”,  o menor impacto ambiental e social seriam os benefícios. Assim, consideramos que o conceito de valor abrange a redução de impacto ambiental. Como discutimos no tópico “PSS e sustentabilidade / economia circular”, nem sempre um PSS possui per si um menor impacto ambiental. Se não for concebido com este propósito (durante o design), o impacto pode ser maior.

Realizamos uma coletânea de definições de PSS para você conferir algumas das afirmações que fizemos neste tópico.

Na tese do Caio Marques (Marques, 2018), há um conjunto de metodologias que podem ser aplicadas para esse propósito. Vamos listar algumas aqui, mas ainda é uma lista inicial (uma busca e análise mais aprofundada será realizada em um futuro próximo).

Da tese do Caio Marques:

• Design of Eco-efficient services methodology, de Brezet et al. (2001) – foca no design de serviços para garantir maior ecoeficiência, ou seja, foca tanto na redução do impacto ambiental quanto no aumento do valor para o cliente;
• The Kathalys Method, de Luiten, Knot e Horst (2001) – foca na geração de ideias de PSS sustentável;
• The design exploration process, de Morelli (2003) – é constituído por uma sequência iterativa de fases, na qual admite-se que problemas geram soluções, que geram novos problemas. Parte-se da definição da proposição de valor até a definição da arquitetura do PSS;
• Methodology for product-service systems (MEPSS), de Van Halen; Manzini; Wimmer (2005) – é uma metodologia para apoiar a inovação em PSS, considerando os impactos do PSS considerando o planeta, pessoas e lucro;
• Fast-track design process, de Alonso-Rasgado; Thompson (2006) – organiza o processo iterativo entre cliente e fornecedor em uma sequência de fases;
• Technical service design process, de Aurich, Fuchs e Wagenknecht (2006) – apresenta uma dimensão voltada para o desenvolvimento de produtos e outro para o desenvolvimento de serviços;
• Service engineering design process, de Sakao e Shimomura (2007) – propuseram a Engenharia de Serviço, com foco em melhorar a automatizar a criação, entrega e consumo de serviços;
• Product-service system design methodology, de Maussang; Zwolinski; Brissaud (2009) – auxilia no desenvolvimento da arquitetura do PSS até o detalhamento das especificações da parte física;
• Methodology for product-service development, de Marques et al. (2013) – também apresenta uma dimensão voltada para o desenvolvimento de produtos e outro para o desenvolvimento de serviços, divididas em pré-desenvolvimento e desenvolvimento propriamente dito;
• PSS design process, de Tran; Park (2014) – é um modelo de desenvolvimento genérico que considera os diferentes tipos de PSS, os quais devem seguir sequências de atividades diferentes;
• Detailed IPS2 development process, de Nguyen et al. (2014) – baseado em cinco fases, de planejamento, modelagem, projeto detalhado, prototipagem e implementação;
• Framework for product-service engineering, de Pezzotta et al. (2015) – foca na definição de serviços que sejam mais ajustados aos clientes;
• Approach for the development of product-service systems, de Moser et al. (2015) – contempla as fases de planejamento, desenvolvimento, preparação, desempenho de mercado, e substituição (quando o PSS atinge seu fim de vida);
• Service-oriented PSS development process, de Kim et al. (2015) – o qual foi desenvolvido para que servidores de serviços possam oferecer um PSS ao invés de serem empresas de manufatura que desejam desenvolver um PSS. Segue a lógica de produtização;
• PSS design methodology based on integrated requirements, de Sutanto et al. (2015) – é um modelo que propõe a integração de produtos e serviços em um PSS orientado ao produto.

Tais metodologias podem ser específicas ou genéricas:

• as específicas, como o próprio nome diz, são voltadas para casos particulares de aplicação e só podem ser usadas em contextos semelhantes, mesmo assim com adaptações
• as genéricas são direcionadas a um amplo conjunto de casos de PSS semelhantes. Porém, nunca são genéricas o suficiente, pois a teoria da contingência mostra que não existe o “one size fits all”. 

As metodologias de design de PSS são limitadas, com características singulares, e muitas delas focam em atividades específicas de acordo com o viés de aplicação; mesmo as que se dizem genéricas. A seleção da metodologia mais apropriada para o contexto de aplicação é crucial para uma implantação efetiva do PSS, que depende da característica e complexidade do negócio, da análise do contexto interno e externo da organização, do foco de cada metodologia e da aderência ao propósito da organização (em sustentabilidade, foco no cliente, na inovação em si orientada aos serviços).

Na flexM4I, pretendemos colocar elementos dessas metodologias à disposição do usuário para que ele possa configurar a melhor metodologia para o seu caso específico. No entanto, nos momentos iniciais, antes de atingir o nível de maturidade capaz de conseguir selecionar e aplicar de forma integrada métodos e ferramentas de inovação, uma empresa pode começar a aprender, aplicando metodologias consagradas (mas sempre limitadas).

No início dos estudos sobre PSS, como já dissemos, esse modelo de negócio era confundido com a servitização. Depois de um tempo, o conceito de servitização estabilizou, como indicamos na seção sobre servitização.

Podemos perceber também que a comunidade de PSS, hoje, é considerada como uma de suas  comunidades da área mais ampla da servitização. Na seção sobre servitização, apresentamos o trabalho de Rabetino et al. (2018), que apresentaram uma compilação das comunidades de servitização, na qual definiram PSS como sendo uma comunidade dividida em dois grupos:

• PSS sustentável: que foca na configuração de PSS sustentável nos contextos B2B e B2C; no impacto do PSS no ambiente e para o crescimento econômico; nas implicações políticas e de impacto social da produção e consumo sustentáveis. Discutimos sobre essa visão sustentável do PSS adiante.  
• PSS design : que foca no desenvolvimento de soluções integradas e combina abordagens orientadas à engenharia e ao negócio. Você pode ler mais sobre a relação entre servitização e design de PSS na abordagem sobre servitização.

Alonso-Rasgado, T.; Thompson, G. (2006). A rapid design process for total care product creation. Journal of Engineering Design, 17(6), 509-531. doi: 10.1080/09544820600750579

Annarelli, A.; Battistella, C. & Nonino, F. (2016). Product service system: A conceptual framework from a systematic review. Journal of Cleaner Production, 139, 1011–1032. doi: 10.1016/j.jclepro.2016.08.061

Aurich, J. C.; Fuchs, C.; Wagenknecht, C. (2006). Life cycle oriented design of technical product-service systems. Journal of Cleaner Production, 14, 1480-1494. doi: 10.1016/j.jclepro.2006.01.019

Bacchetti, E.; Vezzoli, C.; Landoni, P. (2016). Sustainable Product-Service System (S. PSS) applied to Distributed Renewable Energy (DRE) in low and middle-income contexts: a case studies analysis. Procedia CIRP, 47, 442-447. doi: 10.1016/j.procir.2016.03.085

Baines, T. et al. (2009). The servitization of manufacturing: a review of literature and reflection on future challenges. Journal of Manufacturing Technology Management, 20(5), 547–567. https://doi.org/10.1108/17410380910960984

Baines, T., Lightfoot, H., Smart, P., & Fletcher, S. (2013). Servitization of manufacture: Exploring the deployment and skills of people critical to the delivery of advanced services. Journal of Manufacturing Technology Management.

Barquet, A. P. B. et al. (2013). Employing the business model concept to support the adoption of product-service systems (PSS). Industrial Marketing Management, 42(5),693–704. doi: 10.1016/j.indmarman.2013.05.003

Blomsma, F.; Brennan G. (2017). The Emergence of Circular Economy: A New Framing Around Prolonging Resource Productivity. Journal of Industrial Ecology. 21(3). doi: 10.1111/jiec.12603

Boehm, M.; Thomas, O. (2013). Looking beyond the rim of one’s teacup: A multidisciplinary literature review of Product-Service Systems in Information Systems, Business Management, and Engineering & Design. Journal of Cleaner Production, 51, 245–260. doi: 10.1016/j.jclepro.2013.01.019 

Boucher, X., Pezzotta, G., Pirola, F., & Wiesner, S. (2022). Digital technologies to support lifecycle management of smart product-service solutions. Computers in Industry, 141. https://doi.org/10.1016/j.compind.2022.103691 

Brezet, J. C. et al. (2001). The design of eco-efficient services. Delft: Delft University of Technology.

Cannon, S., & Summers, L. H. (2014). How Uber and the Sharing Economy Can Win Over Regulators. Harvard Business Review, 27(5), 544–558. 

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