O termo sistema produto-serviço (PSS – product-service system, em inglês) foi formalmente introduzido por Goedkoop et al. (1999) como…

“um conjunto comercializável de produtos e serviços capazes de atender, em conjunto, às necessidades de um usuário”.

• Produtos são bens manufaturados e 
• Serviços são relacionados a um amplo conjunto de ofertas incluindo aquelas que dependem do produto, como reparo e reposição de peças, até aquelas que apoiam as ações do cliente, como garantia e treinamento (Gaiardelli et al., 2014).

Desde a sua criação, o termo PSS já foi muito confundido com o termo servitização, que surgiu em 1988 (11 anos antes do PSS) e hoje é entendido como o processo de transformação de uma empresa que fornecia produtos físicos em uma provedora de serviços integrados a produtos. Podemos dizer que o PSS é um dos resultados da servitização. Veja o tópico “servitização e PSS” na seção sobre servitização.

Desde o surgimento do termo PSS, muitas outras definições têm sido propostas. Uma das definições mais referenciadas é a de Mont (2002), que diz que um PSS é

“um sistema de produtos, serviços, relacionamentos e infraestrutura de apoio que é desenhado para ser: competitivo; satisfazer às necessidades dos clientes; e ter um menor impacto ambiental em relação aos modelos de negócio tradicionais”.

As características das definições de PSS podem ser divididas em dois blocos (como ilustramos na próxima figura):

• elementos estruturais (com suas relações) e 
• os efeitos  / objetivos / intenção da existência de um PSS.

Figura 341: Conceitos das definições de PSS: 1) descrição dos seus elementos estruturais e suas relações; 2) efeitos da utilização de um PSS

Produtos e serviços

Os produtos e serviços são os elementos estruturais essenciais de um PSS, como o próprio termo diz, mas muitas pessoas na prática “esquecem” do significado do termo sistema da definição, pois PSS é um sistema produto-serviço.

Ilustramos abaixo um exemplo de compartilhamento de carro (car sharing) para destacar os elementos do “sistema”.

Figura 337: Exemplos de elementos de um sistema produto-serviço (PSS) no caso de compartilhamento de carro (car sharing)

Não detalhamos os parceiros e os recursos para deixar a figura mais didática e nem representamos outros serviços, como financiamento, seguro, treinamento. Do ponto de vista de uma empresa, no caso o fabricante do automóvel, podemos dizer que sua rede de parceiros do ecossistema de inovação faz parte do PSS, que se torna em um certo momento a cadeia de valor (veja a diferença na seção sobre ecossistema de inovação).

Se você imaginar que o car sharing é um PSS no contexto de mobility as a service (MaaS), no qual outros modais estarão integrados, a figura fica bem mais complexa e envolve mais sistemas produto-serviço de muitas empresas.

Existem, todavia, casos mais simples de PSS. Mesmo nesses casos, os outros elementos do sistema representados na figura fazem parte do PSS.

Definição que elaboramos

 De modo prático, vamos estabelecer a seguinte definição com base nos argumentos apresentados acima:

O sistema produto-serviço (PSS) compõe uma oferta integrada que representa uma proposição de valor (*) focada nos clientes com as seguintes características:

• o valor é criado continuamente por meio do uso do PSS, a partir da operação de um modelo de negócio inovador, que inclui os componentes de criação de valor, que são: processos, canais, recursos (tecnologia e infraestrutura), pessoas e parceiros da cadeia de valor; ou seja, os elementos do negócio, segundo a visão sistêmica da empresa e seu ecossistema que usamos na flexM4I.
• além dos clientes, outros stakeholders devem perceber valor, como nos exemplos apresentados no tópico “definição básica de inovação”.
• tem o potencial de diminuir o impacto ambiental, pois tende a prolongar a vida e a eficiência no uso e operação do produto (bem físico), como apresentamos no tópico “PSS e sustentabilidade / economia circular”.

(*) Recorde que para o valor ser percebido pelos clientes / stakeholders, a oferta precisa trazer benefícios que envolvem: satisfazer às necessidades e aos desejos; resolver os problemas, dores e desafios; atender aos requisitos etc. 

Embora os serviços tenham sido providos ao longo do tempo pelas empresas de manufatura, a recente estratégia para fornecimento de serviços integrados a produtos tem se tornado fundamental para um negócio (Baines et al., 2009).

Mesmo antes da formalização do termo na literatura, muitas organizações vêm adotando a abordagem de PSS sem usar este termo. O PSS tem sua origem no mercado, não no campo acadêmico. Da mesma forma, vários termos têm sido empregados na literatura para se referir a PSS, como é ilustrado na figura abaixo. Como podemos observar, a quantidade de termos utilizados para descrever PSS é expressiva. Porém, outros termos estão despontando na prática.

Na prática, um dos termos mais utilizados para representar o PSS é “alguma coisa” as a service (everything as a service). Faça uma busca na internet com os seguintes termos e veja os resultados:

• product as a service (PaaS)
• mobility as a service (Maas)
• software as a service (SaaS)
• equipment as a service (EaaS)
• lighting as a service (LaaS)

No entanto, a área de TI “tomou para si” o termo “everything as a service”, com a sigla XaaS. Na maior parte das publicações na web, este termo agrega vários serviços da área de TI: Cloud as a Service (CaaS); Software as a Service (SaaS); Infrastructure as a Service (IaaS) etc. As aplicações de TI estão migrando para a plataforma em nuvem (cloud) por meio do princípio do SOA - service oriented architecture. Assim, em um futuro próximo a “as a Service” será o paradigma da área de IT  (Duan et al., 2016).

Ao mesmo tempo, começamos a observar a utilização do termo XaaS em outras áreas que conhecíamos com PSS. A empresa SYSTEMIQ voltada para acelerar a mudança sistêmica para um mundo sustentável (https://www.systemiq.earth/), lancou uma publicação em que indica o XaaS como um movimento para que as empresas possam prosperar na era das mudanças climáticas e digitalização com foco na economia circular. Eles indicam que a digitalização traz oportunidades sem precedentes de se desmaterializar os modelos de negócio. Os modelos XaaS combinam a criação de valor e competitividade com sustentabilidade. A ideia é dar acesso ao invés de propriedade. Vender utilidade e serviços ao invés de produtos. Os modelos XaaS possibilitam que se maximize o valor dos recursos durante todo o ciclo de vida.

Para leitores das trilhas de treinamento e avançada

Seguem alguns termos equivalentes ao PSS para você realizar buscas de referências bibliográficas:

• Oferta integrada de produto e serviço
• Produto como um serviço
• Oferta integrada de produto e serviço
• Produto como um serviço
• Modelo de acesso e desempenho (access and performance model)
• Oferta híbrida
• Oferta integrada a serviços
• Orientação a serviços
• Produtos estendidos
• Produtos híbridos
• Produtos funcionais
• Produtos relacionados a serviços
• Serviços integrados
• Pacote de ofertas de valor (value bundle)

O PSS representa um novo modelo de negócio para as empresas de manufatura e também para aquelas que desejam iniciar um empreendimento inovador; quando o novo negócio já nascer com uma solução integrada de produto e serviços. O PSS é uma tendência; é um paradigma de sucesso para as empresas nos tempos atuais (Baines et al., 2013). É um meio para as empresas descobrirem novas direções para o crescimento do negócio, diversificação e inovação. O mesmo pode-se dizer da servitização, já que um é resultado do outro. Servitização é o processo de transformação. Neste link você pode visitar a seção sobre servitização, que tem um tópico sobre a relação entre servitização e PSS. Já recomendamos, no início desta seção, que antes de ler sobre PSS você deveria ler a seção sobre servitização.

Por meio do PSS é possível prover soluções criativas e adaptáveis. Desenvolver um PSS implica na inovação do modelo de negócio ao alterar a proposição de valor, bem como a forma como os processos, recursos e capabilidades são convertidas nas ofertas de produtos integrados a serviços. Além disso, o PSS compreende toda a infraestrutura e a cadeia de valor, com uma nova configuração de integração entre o provedor, clientes e demais stakeholders. De certa forma, o provedor precisa “desenhar” também os modelos de negócios do cliente e parceiros para distribuir responsabilidades e ganhos.

De modo geral, a inovação ocorre por três modos com o PSS (Tietze; Hansen, 2013): 

• a propriedade do produto não é transferida para os clientes, mas continuam sendo um ativo do provedor; 
• o propósito do produto é diferente dos modelos de negócio tradicionais, pois no PSS eles são utilizados como um meio para prover serviços e resultados para os clientes; 
• o lucro dos provedores de PSS são substancialmente diferentes das empresas de manufatura que fabricam e vendem os produtos.

Mais do que isso, o PSS requer uma nova mentalidade orientada ao paradigma de oferta de serviços. Para isso, as empresas também precisam inovar na forma que abordam os potenciais clientes para gerar maior empatia com eles. Isso requer mais compromisso e compartilhamento de informações, ganhos e riscos com os demais stakeholders.

• Novas fontes de receita: A servitização permite gerar receitas adicionais por diferentes mecanismos: oferta de serviços associados ao produto, criação de modelos de negócio baseados em uso, disponibilidade ou desempenho, acesso a novos segmentos de mercado que não teriam condições de adquirir o produto por venda tradicional e ampliação da demanda no segmento atual ao oferecer soluções integradas produto-serviço com maior valor para o cliente.
• Receita recorrente: A integração de serviços ao produto permite estabelecer fluxos de receita recorrentes por meio de contratos de manutenção, assinaturas, pagamento por uso ou pagamento por desempenho. Esse modelo reduz a dependência de vendas pontuais de produtos e cria uma base de receitas mais estável ao longo do tempo.
• Captura de valor ao longo do ciclo de vida do produto: Ao integrar serviços ao produto, o fornecedor passa a capturar valor não apenas no momento da venda, mas também durante toda a fase de uso do produto, por meio de manutenção, atualização, operação, otimização de desempenho e outros serviços associados. Isso amplia o potencial de geração de receita ao longo do ciclo de vida da solução.
• Maior previsibilidade e estabilidade do fluxo de caixa: Modelos baseados em contratos de longo prazo ou assinaturas reduzem a volatilidade típica das vendas pontuais de produtos.
• Relacionamento contínuo com o cliente: A prestação contínua de serviços aproxima o fornecedor do cliente e permite interações frequentes ao longo do ciclo de vida do produto.
• Acesso a dados de uso e aprendizado sobre o ciclo de vida do produto: O acompanhamento da operação do produto no ambiente do cliente gera dados valiosos sobre uso, desgaste, falhas e padrões operacionais. Essas informações contribuem para a melhoria de produtos e serviços, para a evolução do modelo de negócio e para o design de novas gerações de soluções.
• Maior fidelização do cliente: Contratos de longo prazo, integração operacional e dependência tecnológica tendem a aumentar os custos de mudança para o cliente.
• Identificação de oportunidades de inovação incremental: O contato contínuo com o uso real do produto facilita a identificação de melhorias técnicas, operacionais e de serviço.
• Diferenciação competitiva: A oferta de soluções integradas produto-serviço dificulta a imitação por concorrentes focados apenas no produto.

• Redução do investimento inicial: Modelos baseados em uso, assinatura ou resultado permitem acesso ao produto sem a necessidade de adquirir o ativo.
• Custos mais previsíveis: Pagamentos recorrentes ou baseados em contratos facilitam o planejamento financeiro.
• Transferência de parte do risco operacional: Em muitos PSS, especialmente os orientados a resultado, o fornecedor assume responsabilidades relacionadas à disponibilidade, desempenho ou manutenção do sistema.
• Maior disponibilidade e confiabilidade do sistema: Serviços de monitoramento remoto, manutenção preditiva e suporte técnico tendem a reduzir falhas e paradas não planejadas.
• Atualização tecnológica contínua: Modelos contratuais permitem a atualização de equipamentos ou software sem necessidade de novos investimentos elevados.
• Foco do cliente em sua atividade principal: Ao transferir a responsabilidade de operação ou manutenção para o fornecedor, o cliente pode concentrar recursos em seu core business.
• Acesso a conhecimento especializado do fornecedor: Serviços associados frequentemente incluem consultoria, otimização operacional e suporte técnico avançado.
• Menor custo total de propriedade ao longo do ciclo de vida: A integração entre produto e serviços permite reduzir custos ao longo do tempo, considerando operação, manutenção, energia, atualizações e descarte, e não apenas o investimento inicial.
• Manutenção estruturada e eficaz: A responsabilidade do fornecedor pela manutenção, frequentemente com abordagens preventivas e preditivas, contribui para reduzir falhas, aumentar a confiabilidade e prolongar a vida útil do sistema.
• Apoio contínuo para otimizar o uso da solução: O acompanhamento do uso da solução, com coleta e análise de dados, consultoria e recomendações, permite melhorar continuamente o desempenho e a eficiência operacional.
• Maior flexibilidade no uso da solução: Modelos de pagamento por uso ou capacidade permitem ajustar a utilização da solução às necessidades reais da operação.
• Melhoria do desempenho operacional: Em muitos casos, o fornecedor é incentivado a otimizar o desempenho do sistema, pois sua remuneração pode depender do resultado obtido.
• Customização para atender necessidades específicas: A integração entre produto e serviços permite adaptar a solução às condições operacionais e aos processos do cliente, aumentando a adequação da oferta às suas necessidades específicas.

Extensão do ciclo de vida do produto: Produtos são frequentemente projetados para maior durabilidade, reparabilidade, recondicionamento ou remanufatura.

Redução da obsolescência programada: Como a receita passa a depender do desempenho ao longo do tempo, o design tende a priorizar confiabilidade e longevidade do produto.

Melhor gestão do ciclo de vida do sistema: A integração entre produto e serviços facilita o planejamento do ciclo de vida completo do sistema, incluindo manutenção, atualização e descarte.

Potencial redução de resíduos e consumo de materiais: Estratégias como reutilização, reparo e remanufatura podem reduzir a necessidade de novos produtos.

Mudanças nos padrões de consumo: Modelos baseados em acesso ou uso podem reduzir a necessidade de posse individual de ativos em determinados contextos.

Apesar de seus benefícios potenciais, a implementação do modelo de negócio baseado em um PSS enfrenta diversas barreiras organizacionais, financeiras e institucionais.

O desenvolvimento de PSS (oferta específica) envolve desafios como:

• engenharia do sistema
• definição de SLA
• compartilhamento de risco com o cliente
• precificação baseada em uso ou resultado
• gestão do ativo ao longo do ciclo de vida

Além disso, a servitização (transformação organizacional), que ocorre ao mesmo tempo do desenvolvimento do primeiro PSS, envolve barreiras como:

• mudança cultural
• novos processos
• reorganização de vendas
• redefinição do modelo de receita
• criação de capabilidades de serviço

Destacamos a seguir as principais barreiras à implantação de um PSS:

• Mudança cultural em empresas orientadas a produto: A oferta de PSS necessita que a organização desenvolva mentalidade orientada a serviços, relacionamento com clientes e contratos de longo prazo. Esses são objetivos de um processo de servitização.
• Conflito estratégico entre venda de produtos e serviços: Modelos tradicionais baseados em volume de vendas podem entrar em conflito com estratégias que priorizam durabilidade e desempenho do produto.
• Complexidade organizacional e operacional: A oferta de PSS exige novas capacidades relacionadas à gestão de contratos, operação de ativos, monitoramento remoto e suporte ao cliente.
• Relutância em internalizar o custo do ativo: Nos modelos orientados ao uso ou ao resultado, o fornecedor frequentemente mantém a propriedade do ativo, exigindo investimento inicial elevado.
• Incerteza sobre fluxo de caixa e payback: Receitas recorrentes ao longo do tempo podem tornar o retorno financeiro mais incerto ou mais lento.
• Resistência dos clientes ao consumo sem propriedade: Em alguns mercados, a cultura de posse do produto ainda é dominante.
• Desafios regulatórios e contratuais: Legislações e estruturas contratuais nem sempre estão adaptadas a modelos baseados em uso ou desempenho.

Quando orientadas à oferta de um PSS, algumas dessas barreiras provocam os paradoxos da servitização.

Risco do paradoxo da servitização: Diversos estudos mostram que muitas empresas investem em serviços sem obter melhoria proporcional de desempenho financeiro, fenômeno conhecido como service paradox. Esse paradoxo ocorre quando o aumento da complexidade organizacional e dos custos de prestação de serviços supera os ganhos obtidos com novas receitas, principalmente nas fases iniciais do novo modelo de negócio.

Diferenciar os tipos de sistemas produto-serviço (PSS) é importante pelos seguintes motivos:

• para entender os resultados da servitização, que transformam a lógica de uma empresa orientada a produtos.
• para orientar o design e a operação das soluções PSS.
•  influencia decisões estratégicas e operacionais sobre modelo de negócio, métricas de desempenho e formas de captura de valor (Reim; Parida; Örtqvist, 2015).
• para prever comportamentos do PSS auxiliando na tomada de decisão (Park; Geum; Lee, 2012).

A tipologia de PSS Tukker (2004) é a mais difundida e empregada. Ela define três categorias de PSS:

• PSS orientado ao produto;
• PSS orientado ao uso;
• PSS orientado ao resultado.

Uma descrição detalhada desta tipologia está no início da  seção “Tipologias  de PSS”, que além dela apresenta outras classificações de serviços e  tipologia de PSS. Essa seção é voltada para as pessoas interessadas no nível de detalhamento avançado. 

Na seção “Tipologia de PSS da flexM4i”, adotamos somente as três categorias da tipologia de Tukker e criamos atributos complementares de caracterização de um PSS, derivados das outras classificações de serviços e tipologias de PSS, descritas na seção citada anteriormente.

A figura abaixo representa a tipologia de PSS da flexM4i.

Figura 1407: visão geral da tipologia de PSS da flexM4i
Fonte: adaptada de Tukker (2004) e de outros autores 

Os serviços têm foco na experiência do usuário, pois lidam com sensações, emoções e percepções que variam de pessoa para pessoa e de momento para momento. O valor percebido está menos no objeto e mais na vivência proporcionada (Vezzoli et al., 2018).

• A principal característica é a intangibilidade: o serviço não tem forma física e seu valor está associado à experiência entregue.
• Outra característica essencial é a coprodução com o cliente, pois o resultado depende da interação entre o provedor e o usuário. O cliente participa ativamente da entrega e da criação de valor.
• Os serviços são marcados pela simultaneidade da produção e do consumo, o que significa que eles são gerados e consumidos ao mesmo tempo. Não podem ser estocados nem reproduzidos com total fidelidade.
• Há sempre interação direta entre pessoas em algum ponto da jornada. Essa interação é determinante para o resultado final e difícil de padronizar completamente.
• Os serviços são não armazenáveis. Se não forem usufruídos, a experiência é perdida e não pode ser recuperada no futuro. Mesmo que o usuário volte a consumir o serviço, o resultado será diferente, pois ele também muda ao longo do tempo.
• Existe uma variabilidade inevitável, já que o desempenho e a qualidade do serviço dependem de pessoas e de circunstâncias específicas, mesmo com processos bem definidos.
• Por isso, o projeto de serviços exige empatia e imersão. É fundamental compreender o usuário, observar seu contexto e, muitas vezes, vivenciar o serviço na prática.
• O design centrado no usuário substitui a lógica autoral do design tradicional. O profissional deve projetar a partir da perspectiva de quem usa, e não de quem cria.
• Há ainda o mix entre tangível e intangível, já que muitos serviços combinam artefatos físicos ou digitais com experiências imateriais. Quanto maior o peso do intangível, mais o valor depende da experiência vivida.
• A presença dos serviços varia entre setores. Em áreas como hotelaria, saúde, educação e consultoria, o serviço é o núcleo do valor entregue. Nos setores industriais e de bens de consumo, embora os produtos físicos ainda tenham papel predominante na geração de valor, os serviços vêm se tornando um diferencial estratégico.

No contexto de um PSS, eles ampliam o valor entregue ao cliente, estendem o relacionamento ao longo do ciclo de vida do produto e criam oportunidades de receitas recorrentes. Assim, mesmo em setores tradicionalmente orientados a produtos, os serviços passam a integrar o núcleo da oferta e a redefinir a proposta de valor da empresa.

No PSS, os serviços ampliam o valor entregue ao cliente, estendem o relacionamento ao longo do ciclo de vida do produto e criam oportunidades de receitas recorrentes.

Muitas pessoas confundem PSS com serviços tradicionais porque, em ambos os casos, há uma atividade prestada ao cliente. No entanto, a diferença central está no papel do ativo físico na proposição de valor. Enquanto no serviço “puro”, o ativo tende a ser apenas um recurso interno de apoio à prestação, no PSS ele integra a oferta e sua gestão influencia diretamente o valor entregue ao cliente.

A seguir mostramos essa diferenciação com base em seis critérios. Os três primeiros são centrais e servem para todos os tipos de PSS.

1. O papel do ativo físico (o objeto da transação)
   No serviço puro, o equipamento é apenas uma ferramenta interna do prestador, muitas vezes invisível ou substituível por qualquer outra. O foco está na tarefa a ser executada. A relação entre provedor e cliente é transacional (compra-venda de esforço).
   No PSS, o produto é o protagonista; o serviço é projetado especificamente para extrair o valor máximo daquele objeto.

Exemplos
Serviço puro: empresa terceirizada de limpeza cobra para limpar o piso de um galpão, usando os equipamentos que julgar adequados.
PSS: um fornecedor estrutura a solução de limpeza em torno de lavadoras autônomas específicas, conectividade e suporte, e o valor entregue depende diretamente da gestão desse ativo.

2. A gestão do ciclo de vida
   No serviço puro, o prestador raramente se envolve com a engenharia, manutenção profunda ou descarte do equipamento.
   No PSS, o provedor utiliza o conhecimento técnico do produto para otimizar seu uso, manutenção e, eventualmente, sua remanufatura.

Exemplos
Serviço puro: oficina ou mecânico contratado para fazer revisão ou reparo quando o problema aparece.
PSS: Scania monitora o caminhão, usa dados do ativo e define preventivamente o melhor momento da intervenção.

3. A Intencionalidade do design do sistema
   No serviço puro, o sistema costuma ser projetado principalmente para organizar pessoas e processos.
   Nos PSS mais maduros, o produto e os serviços associados tendem a ser concebidos ou adaptados para facilitar monitoramento, manutenção, atualização e redução do custo total de operação.

Exemplos
Serviço puro: uma fábrica compra o compressor e chama assistência técnica quando necessário.
PSS: no AIRPlan da Atlas Copco, o sistema já nasce como solução integrada, com equipamentos projetados com conectividade nativa, monitoramento, manutenção e lógica de consumo. Essa solução permite prever falhas e sustentar a disponibilidade do sistema para o cliente.

Os próximos três critérios, estão especialmente relacionados com PSS orientados ao uso e ao resultado.

4. A substituição da posse (desmaterialização)
   No serviço puro, o cliente geralmente nunca desejou possuir o ativo utilizado pelo prestador.
   Em muitos PSS, especialmente os orientados ao uso e ao resultado, o cliente deixa de comprar o ativo e passa a contratar seu acesso, disponibilidade ou desempenho. Já em PSS orientados ao produto, a posse pode continuar com o cliente, embora a lógica de serviço e suporte ao ciclo de vida permaneça central.

Exemplos
Serviço puro: uma empresa contrata um motorista ou uma oficina para operar/manter um veículo que ela própria comprou.
PSS: a empresa deixa de comprar o ativo e passa a contratar a disponibilidade ou o uso do sistema.

5. A unidade de valor (como se cobra)
   Nos serviços tradicionais, a cobrança costuma estar ligada à execução da atividade, ao tempo empregado ou a entregas específicas.
   Nos PSS, é mais comum que a lógica de remuneração esteja ligada ao uso do ativo, à disponibilidade do sistema ou ao resultado gerado.

Exemplos
Serviço puro: borracharia, oficina ou fornecedor vende pneus e cobra serviços de montagem, alinhamento ou manutenção separadamente.
PSS: a Michelin estrutura a remuneração com base no quilômetro rodado da frota.

6. Alocação de risco do ativo
   No serviço puro, o risco de falha do ativo utilizado pelo prestador costuma permanecer como um problema operacional interno, desde que a atividade contratada seja entregue.
   Em muitos PSS, sobretudo os orientados ao uso e ao resultado, o provedor assume parcela relevante do risco técnico e financeiro ligado à indisponibilidade ou à quebra do ativo.

Exemplos
Serviço puro: Se a lavadora de uma lavanderia comum quebra, o  prestador enfrenta atrasos e custos internos.
PSS: Em um modelo de lavanderia por uso em condomínios (PSS), quando a máquina para, o provedor pode perder receita e assumir diretamente o custo do reparo, porque a performance do ativo afeta o modelo econômico.

Muitos autores apresentam o design de PSS separados da servitização, pois são de comunidades diferentes. Hoje em dia, consideramos que não se pode separar essas duas abordagens.

O design de PSS em si acontece quando a organização já incorporou a mentalidade do paradigma de oferta de serviços.

Antes disso, para criar a primeira oferta de PSS e quando a organização ainda não possui a mentalidade e cultura de prover serviços, ela tem que passar por um processo de transformação do modelo de negócio que está inserida na servitização. Ou seja, durante a servitização é realizado o primeiro design de um PSS.

O design de PSS é um processo complexo devido à necessidade de se desenvolver, de forma integrada, um sistema composto por produtos e serviços, com novas diretrizes antes não consideradas em um desenvolvimento tradicional de produtos.

Além disso, não é um processo linear. O design de PSS acontece de forma iterativa, e o ideal é que se tenha substancial interação com o cliente.

Para auxiliar no design de PSS, metodologias têm sido propostas. De modo geral, as metodologias podem englobar os seguintes aspectos (Tan, 2010):

• orientação para o ciclo de vida
• foco nas atividades dos clientes
• pensamento sistêmico
• interdisciplinaridade
• estratégia de negócio competitiva
• perspectiva de sustentabilidade 

A interdisciplinaridade é crucial para se desenvolver soluções que agregam elementos de várias áreas de conhecimento: produto e suas tecnologias; sistemas de informação; processos de apoio; serviços etc. Muitas vezes ocorre um conflito cultural, pois a orientação por produto é bem diferente da orientação a serviços. Por isso, muitos autores indicam que esses desenvolvimentos não podem ocorrer em separado, mas de uma forma integrada.

Mas como conseguir realizar isso? Somente a existência de um time multidisciplinar para trabalhar de forma interdisciplinar não é suficiente. 

Para mostrar uma forma pragmática de conseguir realiza o “desenvolvimento integrado”, vamos dividir o desenvolvimento em três grandes fases:

• o entendimento das necessidades, ideação e definição do conceito do PSS
• criação de uma arquitetura integrada (arquitetura do produto, arquitetura dos processos associados aos produtos, arquitetura de TI e infraestrutura, outros recursos relacionados aos processos, canais e organização)
• detalhamento do design e implementação do PSS

Nas duas primeiras “grandes fases”, o time multidisciplinar deve trabalhar em conjunto. Na criação da arquitetura integrada, são definidas as interfaces de todos os elementos do PSS, assim como possíveis incompatibilidades entre as arquiteturas. A partir deste ponto, os times de especialistas sempre devem tomar a arquitetura integrada como referência no momento do detalhamento. Se alguma divergência ocorrer, deve-se chamar reuniões com todos os envolvidos das diversas áreas de conhecimento para que a arquitetura seja atualizada. É dessa forma que se consegue desenvolver de forma interdisciplinar um PSS.

O conceito de PSS emergiu em um contexto diretamente relacionado à sustentabilidade (Vasantha; Roy; Corney, 2015). Desde as suas primeiras definições, a adoção do PSS deveria minimizar o impacto ambiental da produção e consumo (Mont, 2002), pois…

• como em alguns casos de PSS, a propriedade do produto é do provedor ao invés de ser transferida para o cliente. Então, o provedor teria interesse em que o produto durasse mais tempo, cuja abordagem pode levar a diminuir o impacto ambiental (Manzini,  Vezzoli, Clark, 2001), ou seja, não teria uma “obsolescência programada” para que depois de um período o fornecedor (no paradigma orientado ao produto) possa vender um outro produto
• mais do que na esfera ambiental, o PSS era considerado como um modelo de negócio desenvolvido para também ser economicamente e socialmente sustentável (Annarelli; Battistella; Nonino, 2016).

Mas, a abordagem de PSS não garante melhorias ambientais e sociais se não for especificamente projetada com esse propósito (Tukker, 2015; Vezzoli et al., 2015). Em outras palavras, o PSS não é uma panaceia para questões de sustentabilidade e a oferta de um PSS nem sempre é melhor do que a venda de produtos (Tukker, 2015). O alcance da sustentabilidade depende de uma transformação profunda no modelo de negócio em direção a esse objetivo. 

Por exemplo, a vida de produtos compartilhados tem se mostrado menor do que nos casos tradicionais, pois os usuários não cuidam bem do produto (Tukker, 2015). Se não houver uma mudança de paradigma, esse PSS não será sustentável. 

Em algumas cidades da China, o compartilhamento de bicicletas, baseado em uma política do governo para diminuir o uso de automóveis e, portanto, a poluição, incentivou a criação de dezenas de provedores deste serviço que não tiveram retorno financeiro. Essa desregulação criou cemitérios de milhares de bicicletas descartadas que causou um grande impacto ambiental.

Outras questões em aberto são os impactos sociais do modelo de PSS orientado ao uso do ponto de vista da precarização do trabalho, como a discussão que fizemos no caso da Uber e Airbnb, dentro do tópico “tipos de PSS” acima, quando apresentamos o PSS orientado a resultado – compartilhamento.

Uma abordagem que é cada vez mais discutida em fóruns e que tem sido adotada por empresas é a economia circular, que muitas vezes é conhecida como uma evolução (*) do conceito de sustentabilidade (veja a seção sobre Economia Circular). Mas, a economia circular pode ser tratada como uma estratégia para se atingir a sustentabilidade ao relacionar o ganho econômico com o menor impacto ambiental e social, conectando toda a cadeia de valor com novas formas de agregação de valor (Blomsma; Brennan, 2017).

(*) Observação: tratar a economia circular como uma evolução é discutível. Depende do autor e da comunidade. Existem modelos de negócio que não são sustentáveis. A economia circular tem o mérito de ter colocado na agenda dos dirigentes das empresas (principalmente europeus) a sustentabilidade.

O PSS é considerado como uma estratégia para se atingir os objetivos da economia circular. Podemos dizer que um PSS circular é…

um PSS inserido em um sistema no qual o uso de recursos, os desperdícios, as emissões e perdas de energia são minimizados por meio de estratégias que visem diminuir a velocidade, fechar e estreitar ciclos de materiais e energia. Isso pode ser obtido por meio:

• do prolongamento da vida útil dos produtos;

• da melhoria a eficiência no uso e operação dos produtos;

• da recuperação de materiais que possam ser explorados ao fim de vida.

Então, o PSS deve ser intencionalmente desenvolvido para o propósito da economia circular. Só que mais do que isso, uma empresa pode adotar princípios da economia circular de fechamento de ciclo e não ser sustentável, se por exemplo seus funcionários trabalharem em condições de trabalho ruins (Geissdoerfer; Vladimirova; Evans, 2018). 

Atualmente diferenciamos o PSS do PSS sustentável (Barquet, 2016; Bacchetti; Vezzoli; Landoni, 2016), também conhecido como S.PSS (sustainable PSS). Definimos PSS sustentável, como…

um PSS que busca obter benefícios ambientais e sociais juntamente com os benefícios econômicos do provedor do PSS e de todos stakeholders (Manzini; Vezzoli, 2012b; Bacchetti et al., 2016; Vezzoli et al., 2018).

As implicações do S.PSS podem ocorrer em três pilares da sustentabilidade (Vezzoli et al., 2018):

1) econômico: quando o PSS visa atingir o desenvolvimento coletivo, solidário e transparente (denominado por “economia verde”) ao invés de simplesmente focar no crescimento e geração de lucros e de fatia de mercado para o provedor. Para isto, a sustentabilidade econômica pode ser assegurada por meio …

• da promoção da economia local no processo de negócio, contribuindo para o aumento de renda e do incentivo ao empreendedorismo local;
• do fortalecimento e valorização de materiais e energia locais renováveis;
• do respeito e valorização da cultura local, integrando a comunidade local no processo de desenvolvimento do PSS;
• da promoção de organizações em rede com relação de confiança e mútuo interesse entre stakeholders locais;
• da valorização da reintegração de resíduos para serem utilizados como fonte de renda quando da produção dos produtos e oferta dos serviços envolvidos no PSS.

Observação: muitas pessoas consideram o pilar econômico da sustentabilidade como sendo o financeiro, que considera lucratividade, margem de contribuição, retorno sobre o investimento ou sobre os ativos entre outros. A perspectiva econômica vai além da financeira, como apresentado nos tópicos anteriores.

2) social: quando o PSS possui o foco na equidade e coesão social a partir…

• da melhoria das condições de emprego e trabalho dentro do provedor e junto aos parceiros;
• da melhoria da equidade e justiça na relação entre stakeholders;
• do incentivo ao consumo responsável e sustentável dos clientes;
• do favorecimento e integração, no contexto do PSS, dos atores mais frágeis (como crianças, idosos, portadores de necessidades especiais, etc.) e marginalizados;
• do fortalecimento e valorização dos recursos locais para promover a cultura e as competências locais.

3) ambiental: quando o PSS é desenvolvido para…

• otimizar a vida do sistema de ofertas integradas de produtos e serviços a partir da extensão da vida útil dos produtos e pela intensificação do uso dos produtos (utilizar um mesmo produto mais vezes respeitando sua capacidade de desempenho);
• reduzir o transporte/distribuição de produtos a partir da criação de parcerias que otimizem as atividades de longa distância;
• minimizar o uso de recursos, sejam materiais, água ou energia;
• minimizar a quantidade total de resíduos produzidos e adotar ações para reintroduzir os resíduos no ciclo produtivo por meio da reciclagem, compostagem e/ou recuperação de energia;
• preservar os recursos e aumentar a capacidade de renovação do sistema;
• reduzir a toxicidade e nocividade dos recursos utilizados.

Uma outra abordagem que é cada vez mais discutida em fóruns e que tem sido adotada por empresas é a economia circular, que muitas vezes é conhecida como uma evolução do conceito de sustentabilidade (veja a seção sobre Economia Circular). Mas, a economia circular pode ser tratada como uma estratégia para se atingir a sustentabilidade ao relacionar o ganho econômico com o menor impacto ambiental e social, conectando toda a cadeia de valor com novas formas de agregação de valor (Blomsma; Brennan, 2017).

O PSS é considerado como uma estratégia para se atingir os objetivos da economia circular. Podemos dizer que um PSS circular é…

um PSS inserido em um sistema no qual o uso de recursos, os desperdícios, as emissões e perdas de energia são minimizados por meio de estratégias que visem diminuir a velocidade, fechar e estreitar ciclos de materiais e energia. Isso pode ser obtido por meio:

• do prolongamento da vida útil dos produtos;

• da melhoria a eficiência no uso e operação dos produtos;

• da recuperação de materiais que possam ser explorados ao fim de vida.

Então, o PSS deve ser intencionalmente desenvolvido para o propósito da economia circular. Só que mais do que isso, uma empresa pode adotar princípios da economia circular de fechamento de ciclo e não ser sustentável, se por exemplo seus funcionários trabalharem em condições de trabalho ruins (Geissdoerfer; Vladimirova; Evans, 2018).

É interessante notar as diferenças e semelhanças entre PSS sustentáveis e PSS circular (citado no tópico anterior). Ambos visam atingir os mesmos objetivos. No entanto, são desenvolvidos por comunidades diferentes.

Smart PSS, ou PSS inteligente é uma evolução do conceito de PSS resultante da transformação digital, ou seja, da servitização digital.

Segundo Pirola et al. (2020), Smart PSS é

“uma solução de negócio holística digital desenvolvida e inserida em um ecossistema, que provê valor econômico e sustentável para um cliente principal e stakeholders complementares, ao integrar em uma oferta única de produtos conectados juntamente com serviços oferecidos durante todo o ciclo de vida e orientados por dados, apoiados por uma infraestrutura física e digital.”

Essa definição é bem completa e hermética. Resultou de um trabalho de síntese de uma revisão bibliográfica bem extensa.

Esta definição foi citada no editorial de uma publicação coordenada pelos mesmos autores no periódico Computers in Industry, no qual eles listaram as principais características de um Smart PSS (Boucher et al., 2022). 

Por isso, baseado nessas duas publicações, vamos listar alguns aspectos do Smart PSS, que o caracterizam:

• smart PSS resulta das estratégias da servitização digital;
• tornou-se viável com a maturidade de plataformas de gerenciamento de dados, digital twins, algoritmos de inteligência artificial, soluções de big data;
• essas tecnologias permitem um aumento das funcionalidades de um PSS para o usuário final e
• trazem oportunidades para se prover um maior valor agregado durante o ciclo de vida de um PSS;
• a inteligência de um Smart PSS aumenta o potencial de tornar o PSS sustentável, 
• também facilita o compartilhamento de valor entre os stakeholders do PSS e 
• aumenta o potencial de diferenciação das empresas;
• um Smart PSS deve estar articulado com os outros atores do ecossistema;
• o valor do Smart PSS possui uma característica de valor multidimensional e multi stakeholders;
• a infraestrutura necessária para prover valor faz parte de uma solução de Smart PSS

Ainda não há uma definição padrão para PSS. As definições de PSS podem englobar diferentes aspectos, incluindo (Annarelli; Battistella; Nonino, 2016; Vasantha et al., 2012; Tan, 2010): 

• o conceito de sistema por meio de oferta integrada de produtos e serviços,
• necessidades dos clientes de acordo com suas práticas em uso, 
• tangibilidade e intangibilidade,
• inovação de modelo de negócio,
• rede de stakeholders (que inclui os parceiros e atores do ecossistema),
• infraestrutura, e
• a adição de valor nas esferas econômico, social e ambiental.

Se partirmos da definição original de Goedkoop et al. (1999) …

“um conjunto comercializável de produtos e serviços capazes de atender, em conjunto, às necessidades de um usuário”.

… observamos que algumas novas versões das definições são variações da original, como por exemplo: 

“produtos e serviços são combinados em um sistema, que é uma coleção de elementos tangíveis e intangíveis estruturados para alcançar  um conjunto de objetivos (Cavalieri; Pezzotta, 2012)

Boehm & Thomas (2013) formularam uma definição unificada para PSS com base na análise de 74 definições de três comunidades (sistemas de informação, gestão de negócio, engenharia & design), que é:  

“um pacote integrado de produtos e serviços que visa criar utilidade para o cliente e gerar valor”.  

A definição acima pode ser considerada o “conjunto intersecção” entre as definições que eles avaliaram. Em outras palavras, essa definição é minimalista e está de acordo com a maior parte das definições. Porém, não avança no conhecimento sobre PSS.

Uma outra vertente de definições derivou da definição de Mont (2002), que introduziu o objetivo (efeito) do menor impacto ambiental, na definição

“um sistema de produtos, serviços, relacionamentos e infraestrutura de apoio que é desenhado para ser competitivo; satisfazer às necessidades dos clientes; e ter um menor impacto ambiental em relação aos modelos de negócio tradicionais”.

É bem interessante notar que dois autores de destaque na área de PSS, Manzini e Vezzoli do Politécnico de Milão, nesta mesma época submeteram um artigo para o Journal of Cleaner Production, publicado no ano seguinte, 2003, em que eles iniciam o artigo com uma definição bem citada, que não menciona sustentabilidade. Um PSS pode ser definido como (Manzini & Vezzoli, 2003). …

“uma estratégia de inovação, deslocando o foco do negócio somente da concepção (e venda) de produtos físicos, para a concepção (e venda) de um sistema de produtos e serviços que juntos são capazes de cumprir as demandas específicas dos consumidores”.

Observação: se adicionarmos à estratégia citada nesta definição, a transformação resultante, essa definição é equivalente à definição de servitização.

Neste artigo, cujo objetivo é apresentar uma abordagem de design para desenvolver PSS, Manzini & Vezzoli, (2003) propõem um framework que:

• indica a necessidade de uma reconfiguração dos stakeholders para inovação com base da visão de ciclo de vida
• com isso integram os conceitos de PSS da época com o conceito de ciclo de vida
• identifica novas competências de design com o estabelecimento de métodos e ferramentas, que incluem diretrizes para sustentabilidade e critérios de avaliação correspondentes 

Logo após, como resultado de um projeto europeu, eles lançaram uma das primeiras e mais famosas metodologias de design de PSS, voltada para ecoeficiência, a MEPSS: Methodology for Product-Service System Innovation 

Desde então, alguns autores defendem que se não resultar em um menor impacto ambiental, não é um PSS. Mas essa postura não é consensual. Adotamos a linha de alguns autores, que separam PSS de PSS sustentável, para explicitar a intenção de redução do impacto ambiental, como apresentamos anteriormente.

Haase, Pigosso & McAloone (2017) desenvolveram um trabalho que identificou 11 características do PSS encontradas em 52 definições das publicações mais citadas.

As características mais citadas foram:

• que o PSS é  constituído de produtos e serviços (óbvio, não? está no significado próprio termo PSS – um sistema produto-serviço) e 
• visa satisfazer as necessidades dos clientes e a criação de valor.

Constataram também que, antes de 2010, as definições relacionadas com a redução do impacto ambiental foram bem citadas. Mas depois dessa data, as definições mais citadas foram aquelas que consideram o PSS um novo modelo de negócio.

Este trabalho concluiu que as definições de Goedkoop (1999) e a de Mont (2002), apresentadas anteriormente, são a base para a derivação da maioria das definições significativas.

Retomando a divisão que apresentamos sobre os dois blocos de características das definições: elementos estruturais (e suas relações) e efeitos do PSS (figura abaixo), …

…  podemos observar que essa divisão (já presente na definição da Mont, em 2002), mostra que um PSS é mais do que produto & serviço. Vamos reapresentar a definição da Mont (2002) de acordo com essa divisão.

PSS é:

• (elementos estruturais e suas relações): “um sistema de produtos, serviços, relacionamentos e infraestrutura de apoio
•  (efeitos / intenção / objetivo):  que é desenhado para ser: competitivo, satisfazer às necessidades dos clientes, e ter um menor impacto ambiental em relação aos modelos de negócio tradicionais”.

Modelo de negócio

Na figura acima, que representa os elementos estruturais, inserimos como um desses elementos, o modelo de negócio.

Quando se diz que o PSS é um modelo de negócio inovador, considera-se todos os elementos do negócio em todos os níveis de detalhamento até a implementação.

Este termo também é utilizado para indicar o desenho de “alto nível” do negócio, por exemplo, usando o framework do CANVAS. Esse desenho (quadro) tem um elevado nível de abstração, pois são somente post-its colados em um quadro, que indicam quais são os elementos chave de cada um dos componentes do CANVAS (segmento de mercado, proposição de valor, canais, relacionamentos, atividades (processos), recursos, custos e modelo de receitas).

Na figura em que representamos os elementos estruturais, o significado do termo “modelo de negócio” foi para representar este desenho de alto nível (artefato).

Valor

Na figura inserimos também o elemento valor. O valor inclui os benefícios que os stakeholders percebem na oferta, que fazem com que eles estejam dispostos a realizar “sacrifícios” para utilizar a oferta. Veja o tópico “definição básica de inovação”, onde apresentamos exemplos de valor para cada tipo de stakeholder.

Quando um cliente percebe valor na oferta, o “sacrifício” seria pagar pelo uso do PSS ou pelos serviços.

No caso do stakeholder “sociedade”,  o menor impacto ambiental e social seriam os benefícios. Assim, consideramos que o conceito de valor abrange a redução de impacto ambiental. Como discutimos no tópico “PSS e sustentabilidade / economia circular”, nem sempre um PSS possui per si um menor impacto ambiental. Se não for concebido com este propósito (durante o design), o impacto pode ser maior.

Realizamos uma coletânea de definições de PSS para você conferir algumas das afirmações que fizemos neste tópico.

Na tese do Caio Marques (Marques, 2018), há um conjunto de metodologias que podem ser aplicadas para esse propósito. Vamos listar algumas aqui, mas ainda é uma lista inicial (uma busca e análise mais aprofundada será realizada em um futuro próximo).

Da tese do Caio Marques:

• Design of Eco-efficient services methodology, de Brezet et al. (2001) – foca no design de serviços para garantir maior ecoeficiência, ou seja, foca tanto na redução do impacto ambiental quanto no aumento do valor para o cliente;
• The Kathalys Method, de Luiten, Knot e Horst (2001) – foca na geração de ideias de PSS sustentável;
• The design exploration process, de Morelli (2003) – é constituído por uma sequência iterativa de fases, na qual admite-se que problemas geram soluções, que geram novos problemas. Parte-se da definição da proposição de valor até a definição da arquitetura do PSS;
• Methodology for product-service systems (MEPSS), de Van Halen; Manzini; Wimmer (2005) – é uma metodologia para apoiar a inovação em PSS, considerando os impactos do PSS considerando o planeta, pessoas e lucro;
• Fast-track design process, de Alonso-Rasgado; Thompson (2006) – organiza o processo iterativo entre cliente e fornecedor em uma sequência de fases;
• Technical service design process, de Aurich, Fuchs e Wagenknecht (2006) – apresenta uma dimensão voltada para o desenvolvimento de produtos e outro para o desenvolvimento de serviços;
• Service engineering design process, de Sakao e Shimomura (2007) – propuseram a Engenharia de Serviço, com foco em melhorar a automatizar a criação, entrega e consumo de serviços;
• Product-service system design methodology, de Maussang; Zwolinski; Brissaud (2009) – auxilia no desenvolvimento da arquitetura do PSS até o detalhamento das especificações da parte física;
• Methodology for product-service development, de Marques et al. (2013) – também apresenta uma dimensão voltada para o desenvolvimento de produtos e outro para o desenvolvimento de serviços, divididas em pré-desenvolvimento e desenvolvimento propriamente dito;
• PSS design process, de Tran & Park (2014) – é um modelo de desenvolvimento genérico que considera os diferentes tipos de PSS, os quais devem seguir sequências de atividades diferentes;
• Detailed IPS2 development process, de Nguyen et al. (2014) – baseado em cinco fases, de planejamento, modelagem, projeto detalhado, prototipagem e implementação;
• Framework for product-service engineering, de Pezzotta et al. (2015) – foca na definição de serviços que sejam mais ajustados aos clientes;
• Approach for the development of product-service systems, de Moser et al. (2015) – contempla as fases de planejamento, desenvolvimento, preparação, desempenho de mercado, e substituição (quando o PSS atinge seu fim de vida);
• Service-oriented PSS development process, de Kim et al. (2015) – o qual foi desenvolvido para que servidores de serviços possam oferecer um PSS ao invés de serem empresas de manufatura que desejam desenvolver um PSS. Segue a lógica de produtização;
• PSS design methodology based on integrated requirements, de Sutanto et al. (2015) – é um modelo que propõe a integração de produtos e serviços em um PSS orientado ao produto.

Tais metodologias podem ser específicas ou genéricas:

• as específicas, como o próprio nome diz, são voltadas para casos particulares de aplicação e só podem ser usadas em contextos semelhantes, mesmo assim com adaptações
• as genéricas são direcionadas a um amplo conjunto de casos de PSS semelhantes. Porém, nunca são genéricas o suficiente, pois a teoria da contingência mostra que não existe o “one size fits all”. 

As metodologias de design de PSS são limitadas, com características singulares, e muitas delas focam em atividades específicas de acordo com o viés de aplicação; mesmo as que se dizem genéricas. A seleção da metodologia mais apropriada para o contexto de aplicação é crucial para uma implantação efetiva do PSS, que depende da característica e complexidade do negócio, da análise do contexto interno e externo da organização, do foco de cada metodologia e da aderência ao propósito da organização (em sustentabilidade, foco no cliente, na inovação em si orientada aos serviços).

Na flexM4I, tratamos a servitização de forma integrada com o PSS. Pretendemos colocar elementos dessas metodologias à disposição do usuário para que ele possa configurar o melhor projeto de servitização / design PSS para o seu caso específico.

No início dos estudos sobre PSS, como já dissemos, esse modelo de negócio era confundido com a servitização. Depois de um tempo, o conceito de servitização estabilizou, como indicamos na seção sobre servitização.

Podemos perceber também que a comunidade de PSS, hoje, é considerada como uma de suas  comunidades da área mais ampla da servitização. Na seção sobre servitização, apresentamos o trabalho de Rabetino et al. (2018), que apresentaram uma compilação das comunidades de servitização, na qual definiram PSS como sendo uma comunidade dividida em dois grupos:

• PSS sustentável: que foca na configuração de PSS sustentável nos contextos B2B e B2C; no impacto do PSS no ambiente e para o crescimento econômico; nas implicações políticas e de impacto social da produção e consumo sustentáveis. Discutimos sobre essa visão sustentável do PSS adiante.  
• PSS design : que foca no desenvolvimento de soluções integradas e combina abordagens orientadas à engenharia e ao negócio. Você pode ler mais sobre a relação entre servitização e design de PSS na abordagem sobre servitização.

Alonso-Rasgado, T.; Thompson, G. (2006). A rapid design process for total care product creation. Journal of Engineering Design, 17(6), 509-531. doi: 10.1080/09544820600750579

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