Diferenciar os tipos de sistemas produto-serviço (PSS) é importante pelos seguintes motivos:

• para entender os resultados da servitização, que transformam a lógica de uma empresa orientada a produtos.
• para orientar o design e a operação das soluções PSS.
•  influencia decisões estratégicas e operacionais sobre modelo de negócio, métricas de desempenho e formas de captura de valor (Reim; Parida; Örtqvist, 2015).
• para prever comportamentos do PSS auxiliando na tomada de decisão (Park; Geum; Lee, 2012).
  

  Cada tipo de PSS representa uma configuração diferente do sistema.

Não se trata apenas da combinação entre produto e serviço, mas do conjunto que envolve infraestrutura, processos, indicadores de desempenho, modelos de receita e relacionamentos, ou seja, os elementos de negócio da empresa. Esses relacionamentos incluem tanto os clientes e o mercado, quanto os atores do ecossistema que participam da geração, entrega e captura de valor.

Reconhecer essas diferenças ajuda a projetar e gerir sistemas coerentes com o nível de integração, complexidade e responsabilidade que a empresa deseja assumir.

Ignorar essa diferenciação pode levar à adoção de estratégias genéricas, práticas inadequadas ou ferramentas mal aplicadas, além de fazer com que aspectos relevantes — como a sustentabilidade e a viabilidade operacional — sejam deixados de lado.

Essa diferenciação ajuda a direcionar decisões sobre modelos de negócio, métricas, tecnologias e estrutura organizacional, tornando o PSS mais consistente com a estratégia e com as capacidades da empresa.

É um processo de transformação de uma empresa orientada a produtos em uma empresa orientada à oferta de serviços.

Esse processo pode ter dois caminhos como ilustra a próxima figura.

Figura 339a: ilustração da definição da servitização

(1) A conversão de competências internas em serviços comercializáveis, que dá origem a serviços puros (como engenharia, software, simulação, ou análise de dados), sem necessariamente envolver um produto físico.

(2) O desenvolvimento de um sistema produto-serviço (PSS), em que produtos e serviços passam a ser integrados em uma única proposta de valor.

Esse segundo caminho pode ser dividido em dois níveis de acordo com o tipo de PSS:
– 2.1. a adição de serviços complementares aos produtos, sem transformação significativa do modelo de negócio, mas que já podemos interpretar como uma forma inicial de design de PSS orientado ao produto, caracterizada pela extensão do portfólio de serviços sem a criação de uma nova lógica de valor;
– 2.2. a implementação de um novo modelo de negócio integrado, que representa um PSS orientado ao uso ou ao resultado.

O sistema produto-serviço (PSS) compõe uma oferta integrada que representa uma proposição de valor focada nos clientes com as seguintes características:

• o valor é criado continuamente por meio do uso do PSS, a partir da operação de um modelo de negócio inovador, que inclui os componentes de criação de valor, que são: processos, canais, recursos (tecnologia e infraestrutura), pessoas e parceiros da cadeia de valor (em alguns caso o ecossistema); ou seja, os elementos do negócio, segundo a visão sistêmica da empresa e seu ecossistema que usamos na flexM4I.
• além dos clientes, outros stakeholders devem perceber valor, como nos exemplos apresentados no tópico “definição básica de inovação”.
• tem o potencial de diminuir o impacto ambiental, pois tende a prolongar a vida e a eficiência no uso e operação do produto (bem físico), como apresentamos no tópico “PSS e sustentabilidade / economia circular”.

Apesar da definição incluir as questões de sustentabilidade, percebemos na prática, que muitas implementações de PSS não consideram o impacto ambiental e nem social.

O cliente compra o ativo e mantém a posse. O provedor oferece serviços complementares que aumentam o valor de uso do produto, como manutenção, fornecimento de peças sobressalentes, esquemas de financiamento, acordos de recompra ao fim da vida útil, além de consultoria e assessoria para otimizar a aplicação do produto.
Exemplos típicos: fabricante de máquinas que vende o equipamento e oferece pacote de manutenção; fornecedor de impressoras que vende o produto e fornece consultoria para melhorar o desempenho e a gestão de impressão para um grande número de usuários.

• Lógica: a receita principal vem da venda do produto; os serviços complementares têm papel de suporte, fidelização ou diferenciação competitiva. Nessa categoria, a receita decorre de uma transação única de venda — não há métrica de uso ou resultado vinculada ao contrato de compra e venda do produto.
• Risco: concentrado no cliente, que é o responsável pelo uso e desempenho do ativo.

Exemplos de contratos complementares: mesmo nessa categoria, podem existir serviços monetizados separadamente, como contratos de manutenção, peças sobressalentes, extensão de garantia ou consultoria técnica. Esses serviços geram receita recorrente, mas não alteram a lógica central de propriedade e venda do ativo — apenas a complementam.
Por exemplo: o programa Rolls-Royce TotalCare, em que a turbina é vendida, mas o serviço de manutenção é cobrado por hora de voo.

O cliente não adquire o produto, mas paga pelo uso do ativo conforme o tempo ou o acesso concedido. O provedor mantém a posse e a responsabilidade pela disponibilidade do equipamento, enquanto o cliente o utiliza dentro de um período ou pacote contratado.
Exemplos típicos: aluguel de ferramentas por hora ou por dia, car sharing com tarifa por tempo de utilização, assinatura de equipamentos de ginástica ou de impressoras com limite de horas de uso.

• Lógica: a receita é gerada pelo tempo de utilização ou pela disponibilidade do ativo, não pela quantidade de resultado produzido.
• Risco: o provedor assume o risco de ociosidade, já que a receita depende da frequência de uso.

Exemplos de métricas de cobrança: horas, dias, períodos ou assinaturas fixas — qualquer unidade que represente tempo ou direito de uso, sem relação direta com o resultado funcional obtido.

O cliente paga pela saída funcional entregue — o fim —, como desempenho ou benefício obtido, e não pelo acesso ou tempo de uso do ativo — o meio.
Exemplo típico: Pay-per-lux da Philips, que oferece iluminação de ambientes. A Philips é responsável por todo o serviço de iluminação, desde o design da solução, equipamentos, instalação, manutenção, e atualizações durante a oferta do serviço. O cliente paga uma taxa de contratação do serviço e por lumens que recebe na iluminação de seus ambientes. 

• Lógica: a receita está vinculada ao benefício/resultado funcional (desempenho, volume funcional, qualidade assegurada).
• Risco: compartilhado — o provedor assume parte da responsabilidade por atingir as metas de resultado. A receita é gerada proporcionalmente ao resultado obtido, não ao tempo de uso.

Exemplos de métricas de cobrança: quilômetros efetivamente percorridos, m3 de ar comprimido fornecido com pressão especificada, lux-hora ou m² iluminado a um nível de lux/UGR garantido, páginas impressas com qualidade definida, peças produzidas, passageiros transportados, % de uptime garantido, energia economizada, toneladas processadas, emissões reduzidas, litros bombeados, custos evitados, produtividade ou eficiência atingidos.

Essas métricas apenas expressam contratualmente a lógica de pagamento por resultado funcional, que é o que define a categoria.

A diferença para a categoria orientada a resultados não está na métrica em si, mas na lógica da receita: aqui o pagamento é pelo acesso ou tempo de uso, enquanto no modelo orientado a resultados ele é vinculado ao desempenho funcional entregue.

Esta categoria de PSS requer medição confiável, definição clara de especificações/SLAs e governança para verificação e ajuste contínuo.

Essa releitura mantém as três categorias originais — produto, uso e resultado —, mas torna sua aplicação mais clara e prática ao separar explicitamente a forma da oferta (o tipo de PSS) da forma de receita (o modelo contratual ou de precificação).

Com isso, reduz ambiguidades, acomoda casos híbridos e oferece às empresas uma estrutura mais operacional, diretamente alinhada à pergunta central:

“Como vamos gerar receita e compartilhar os riscos da oferta?”

Baseado em Tukker (2004), Vargo & Lusch (2008) e Baines et al. (2009, 2017), e ampliado com a tipologia de Cusumano, Kahl & Suarez (2015), este atributo descreve até onde vai a combinação entre produto e serviço — isto é, o grau de integração e substituição entre elementos tangíveis e intangíveis que compõem a proposta de valor.

A categoria ecossistema integrado fundamenta-se em abordagens recentes de servitização digital e ecossistêmica, conforme Kohtamäki et al. (2019), que descrevem a transição para sistemas produto–serviço–software interconectados e sustentados por plataformas digitais e colaboração entre múltiplas empresas.

• Serviço complementar: abrange os serviços que suavizam o uso ou a compra do produto (smoothing services), como manutenção, garantia e financiamento, e também os que expandem sua funcionalidade (adapting services), como customização, integração e consultoria técnica. O produto permanece essencial para a entrega de valor.
  Exemplo: fabricante de máquinas que vende o equipamento e oferece contrato de financiamento, manutenção e integração com sistemas do cliente.
• Serviço substitutivo: o serviço substitui totalmente a necessidade de o cliente possuir o produto, transferindo a função de propriedade ou operação para o provedor.
  Exemplo: car sharing ou mobilidade por assinatura em vez de compra de veículo próprio.
• Ecossistema integrado: a oferta conecta produtos, serviços e parceiros externos em um sistema que gera valor contínuo, frequentemente suportado por plataformas digitais, dados compartilhados e fluxos de co-criação.
  Exemplo: plataformas de mobilidade que integram transporte individual, coletivo e gestão de pagamentos, envolvendo fabricantes, provedores de tecnologia e operadores de serviço.

Este atributo mostra se o PSS está limitado a um nível básico de suporte ou se já evoluiu para redes complexas de valor.

Aplica-se a todas as categorias da tipologia: em geral, orientado ao produto tende a concentrar-se em serviços complementares; ao uso favorecem serviços substitutivos; e ao resultado costuma exigir ecossistemas integrados, envolvendo dados, parceiros e garantias de performance.

Baseado em Baines et al. (2009, 2017) e Parida et al. (2014), este atributo representa a extensão e a sofisticação das atividades envolvidas nos serviços oferecidos pelo provedor, refletindo o grau de complexidade técnica, relacional e organizacional necessário para sua entrega.

A classificação adotada sintetiza as quatro categorias propostas por Parida et al. (2014) — add-on customer services, maintenance & support services, R&D-oriented services e functional & operational services — em três níveis de análise (simples, intermediário e avançado), preservando a lógica evolutiva de maturidade dos serviços.

À medida que as ofertas avançam de serviços básicos de suporte para soluções integradas e orientadas a resultados, aumentam as capabilidades internas requeridas, bem como a necessidade de governança ampliada e integração com parceiros para sustentar a criação e a captura de valor.

• Serviços simples (base services):  São serviços básicos e de baixa customização, centrados nas competências tradicionais de manufatura.
  Ex.: fornecimento de peças de reposição, manutenção corretiva, suporte telefônico, treinamento e consultoria de aplicação. Têm papel de apoio ao cliente e agregam valor principalmente pela conveniência e pela redução de falhas no uso do produto.
• Serviços intermediários (intermediate services): Serviços mais sofisticados, que exigem maior coordenação interna, integração contínua com o cliente e processos organizacionais mais complexos e robustos. Incluem também serviços de desenvolvimento técnico e pesquisa aplicada realizados em conjunto com o cliente. O foco é reduzir o custo total de propriedade (TCO), aumentar a disponibilidade e confiabilidade do ativo.
  Ex.: manutenção preventiva, contratos de overhaul, gestão parcial de frotas, monitoramento de condição, acordos de recompra e pacotes de suporte técnico, testes, prototipagem, estudos de viabilidade e análise de desempenho, aprimorar o desempenho do produto e co-criar soluções adaptadas às necessidades específicas do cliente. 
• Serviços avançados (advanced services): O provedor assume responsabilidades antes pertencentes ao cliente, podendo operar o produto ou mesmo o processo do cliente, garantindo resultados de desempenho ou capacidade operacional. Envolvem modelos de contrato baseados em performance, revenue/risk sharing e garantias de disponibilidade, mas também modelos funcionais e operacionais, nos quais o cliente paga pela função ou resultado entregue. Esses serviços requerem alto nível de integração tecnológica, governança de risco e alianças estratégicas com parceiros.
  Ex.: Power by the Hour (Rolls-Royce), contratos de eficiência energética, gestão de processos produtivos, operação de plantas industriais e gestão de frotas com métricas de produtividade. contratos de revenue/risk sharing.

Este atributo permite diferenciar dois PSS com a mesma lógica de receita (por exemplo, ambos outcome-based), mas com graus de exigência organizacional muito distintos.

Este atributo é transversal, porém cresce com a transferência de risco: menor em orientado ao produto; intermediária em orientado ao uso; e alta em orientado ao resultado (orquestração de parceiros, governança, medição de performance e finanças contratuais).

Baseado em Mathieu (2001) e Visnjic et al. (2019), este atributo descreve o foco principal da proposta de valor — se está centrado no produto ou nas atividades e resultados do cliente.

A classificação retoma a distinção proposta por Mathieu entre serviços que apoiam o produto do fornecedor (SSP) e serviços que apoiam a ação do cliente (SSC).

Essa transição de foco do produto para o cliente representa um avanço de maturidade na lógica de criação de valor e, conforme Visnjic et al. (2019), exige mudanças estruturais e organizacionais para alinhar a inovação de serviços à estratégia de negócios e ao desempenho sustentável da empresa.

• Orientação ao produto: os serviços garantem o funcionamento do produto ou ampliam suas funcionalidades.
  Ex.: manutenção, calibração, upgrades técnicos.
• Orientação ao cliente: o valor está centrado nas atividades e objetivos do cliente, mesmo que o produto continue presente como meio de entrega, com serviços que otimizam o uso do produto ou melhoram o desempenho do sistema em que ele está inserido.
  Ex.: otimização de produção, consultoria de processos, gestão de energia ou mobilidade baseadas em dados de operação.

Este atributo é transversal a todas as categorias da tipologia, mas sua ênfase varia.

Nas ofertas orientadas ao produto, o foco tende a permanecer no produto e em seu desempenho; nas ofertas orientadas ao uso, o provedor começa a direcionar o valor para a operação e os resultados obtidos durante o uso; e nas ofertas orientadas ao resultado, o foco se desloca quase totalmente para os resultados e objetivos do cliente.

Assim, ao longo da evolução da servitização, observa-se uma mudança gradual de foco — do produto para o cliente —, refletindo a transferência progressiva de responsabilidade e risco do cliente para o provedor.

Baseado em Oliva & Kallenberg (2003), este atributo descreve a evolução do vínculo entre provedor e cliente à medida que a servitização avança — de interações transacionais para relacionamentos contínuos e colaborativos, nos quais há maior integração organizacional e compartilhamento de riscos e resultados.

• Transacional: interação pontual, centrada na entrega e pagamento imediatos.
  Ex.: venda de peças sob demanda, reparo pontual.
• Relacional: vínculo duradouro, com contratos de longo prazo e metas compartilhadas.
  Ex.: contratos de disponibilidade, performance, revenue sharing.

Este atributo é transversal às quatro categorias da tipologia, mas sua intensidade evolui com o tipo de oferta.

Nas ofertas orientadas ao produto, o relacionamento é predominantemente transacional, centrado na venda e em serviços pontuais de suporte.

Nas ofertas orientadas ao uso, o vínculo passa a ser mais relacional, sustentado por contratos de médio ou longo prazo que exigem cooperação contínua e alinhamento operacional entre as partes.

Já nas ofertas orientadas ao resultado, a relação tende a evoluir para parcerias estratégicas, com forte integração organizacional e compartilhamento de riscos e recompensas.

Assim, à medida que a servitização avança, o relacionamento entre provedor e cliente deixa de ser uma simples transação comercial e se transforma em colaboração de longo prazo baseada em confiança, dados e objetivos comuns.

Baseado em Kindström & Kowalkowski (2014) e Marcon et al. (2022), este atributo identifica as principais capabilidades que sustentam a oferta de sistemas produto-serviço (PSS), refletindo a maturidade da empresa na criação, entrega e co-criação de valor.

A classificação abrange três tipos de capabilidades complementares, cuja predominância varia conforme o tipo de oferta e o estágio de servitização:

• Capabilidades de desenvolvimento: ligadas à engenharia, P&D, digitalização e inovação técnica que viabilizam a concepção de produtos e serviços.
  Exemplo: empresas com forte base tecnológica e foco em design e automação.
• Capabilidades de entrega: relacionadas à execução eficiente e integrada do serviço, incluindo processos operacionais, coordenação interna e governança digital.
  Exemplo: empresas que dominam a operação remota, manutenção programada ou monitoramento conectado de ativos.
• Capabilidades relacionais: centradas na interação com clientes e parceiros, co-criação de soluções e gestão de ecossistemas colaborativos.
  Exemplo: empresas que operam processos dos clientes ou gerenciam redes de valor compartilhadas.

Essas três capabilidades coexistem em todas as categorias da tipologia, mas sua ênfase muda conforme a orientação da oferta: orientação ao produto privilegia capacidades de desenvolvimento; orientação ao uso exigem equilíbrio entre entrega e relação; e orientação ao resultado torna as capabilidades relacionais e de orquestração as mais críticas.

Baseado em Rymaszewska, Helo & Gunasekaran (2017) e Coreynen, Matthyssens & Van Bockhaven (2017), este atributo descreve o grau em que a entrega de valor de um serviço depende da existência ou do desempenho de um produto físico.

Segundo Rymaszewska et al. (2017), a digitalização — especialmente o uso de IoT, monitoramento remoto e análise de dados — permite que os serviços se tornem progressivamente menos dependentes do ativo físico, ao deslocar o foco da manutenção e operação do produto para a gestão de desempenho e eficiência.

Por outro lado, Coreynen et al. (2017) destacam que, quando o serviço passa a ser oferecido com base apenas nas competências internas da empresa, e não mais vinculado a um produto, ele deixa o domínio dos sistemas produto-serviço e caracteriza uma servitização baseada em competências (capability-based servitization).

• Alta dependência: o serviço só pode existir junto ao produto físico, pois ele é o foco da oferta.
  Exemplo: contratos de manutenção de turbinas, calibração de instrumentos ou atualização de software embarcado em equipamentos industriais.
• Dependência intermediária: o produto continua presente, mas o valor é gerado em torno do uso ou da operação.
  Exemplo: serviços de gestão de frota, locação de máquinas com monitoramento remoto ou impressão “pay-per-use”.
• Baixa dependência: o produto perde centralidade e o serviço pode ser prestado de forma independente.
  Exemplo: consultoria de eficiência energética, otimização de processos ou análise de dados gerados por múltiplos dispositivos.

Em geral, quanto menor a dependência do produto físico, maior a intangibilidade da oferta e mais próxima ela se encontra do serviço puro dentro do espectro da servitização, ou seja, se a oferta não depende do produto físico, não é um PSS, e sim um serviço puro. A própria definição de PSS exige a integração entre produto e serviço para gerar valor. Quando o valor do serviço é totalmente independente do produto físico — ou seja, o serviço poderia existir mesmo sem ele —, não há sistema produto-serviço, mas servitização baseada em competências internas (capability-based servitization, Coreynen et al., 2017)

O exemplo dos serviços de baixa dependência pode ser considerado um PSS ou não, conforme o posicionamento do valor central da oferta.

Se o valor central da oferta é analisar o desempenho de produtos, equipamentos ou sistemas físicos instalados no cliente, então a oferta ainda é um PSS, porque o produto físico é parte do sistema de criação de valor (mesmo que o cliente pague apenas pelo serviço).

Exemplos:

• Consultoria de eficiência energética baseada em medições de sensores instalados em motores e compressores.
• Análise de dados gerados por máquinas conectadas (IoT).
• Otimização de processos produtivos com base em parâmetros operacionais de equipamentos.

Se o serviço poderia ser prestado sem qualquer produto específico, é serviço puro

Exemplos:

• Consultoria genérica de eficiência energética (sem relação direta com um produto vendido pela empresa).
• Modelagem de processos organizacionais sem vínculo com um ativo físico.
• Desenvolvimento de software de análise que não depende de sensores ou equipamentos próprios da empresa.

Baseado em Lenka, Parida & Wincent (2017); Ardolino et al. (2017); Rymaszewska, Helo & Gunasekaran (2017); Coreynen, Matthyssens & Van Bockhaven (2017); e Kohtamäki et al. (2019).

Descreve o grau em que o PSS incorpora tecnologias digitais no seu desenho e operação. A evolução digital ocorre em três estágios interdependentes — da coleta de dados à análise inteligente —, refletindo diferentes níveis de maturidade tecnológica e cognitiva:

• Serviços tradicionais: baseados em contratos convencionais e execução manual, com baixa ou nenhuma digitalização.
  Ex.: aluguel de equipamentos sem monitoramento digital.
• Serviços digitalizados: uso de sistemas digitais para suporte, monitoramento ou automação de processos. Correspondem à integração inicial das capabilidades de intelligence e connect, segundo Lenka et al. (2017).
  Ex.: impressoras conectadas que reportam automaticamente a necessidade de manutenção e máquinas que transmitem dados de operação.
• Serviços inteligentes e conectados: integração plena de IoT, cloud e analytics em tempo real para entregar valor, combinando monitoramento em tempo real, conectividade entre ativos e interpretação automatizada de dados (analytic capability).
  Ex.: turbinas monitoradas remotamente, com manutenção preditiva, gestão de frotas com algoritmos de previsão de falhas, contratos baseados em disponibilidade e performance.

Este atributo está presente em todas as categorias da tipologia, mas com papéis distintos.

Nas ofertas orientadas ao produto, a digitalização atua como suporte pós-venda, por meio de sensores, IoT e analytics para monitoramento remoto e serviços de pós-venda, como manutenção preditiva, baseados em dados.

Nas ofertas orientadas ao uso, ela se torna habilitadora, permitindo telemetria, tarifação conforme consumo e acompanhamento operacional contínuo.

Nas ofertas orientadas ao resultado, a integração digital é essencial, pois combina IoT, cloud computing, analytics e digital twins para prever, controlar e otimizar o desempenho do PSS em tempo real, garantindo os níveis de serviço e performance contratados.

Capabilidades digitais e tipos de serviço

Os estudos de Marcon et al. (2022) complementam os trabalhos anteriores ao mostrar que a integração digital se apoia em capabilidades distribuídas entre diferentes atores (fabricante, intermediários e clientes), que se reorganizam conforme o tipo de serviço — base, intermediário ou avançado (o atributo de grau de complexidade dos serviços).

• Nos serviços base: a digitalização apoia a entrega e o suporte do produto. Exigem capabilidades de conectividade e coleta de dados, concentradas no fabricante, enquanto o cliente contribui com o compartilhamento de informações de uso.
• Nos serviços intermediários: a digitalização viabiliza a manutenção preditiva e a otimização operacional, demandando capabilidades de análise de dados, integração de sistemas e coordenação com intermediários.
• Nos serviços avançados: a digitalização se torna o núcleo do modelo, sustentando contratos de desempenho e soluções orientadas a resultados. Requer capabilidades de analytics preditivo, digital twins e orquestração de ecossistemas, com o fabricante atuando como coordenador e o cliente como cocriador do valor.

Essa perspectiva amplia a visão tecnológica dos estágios de digitalização, evidenciando que a maturidade digital de um PSS depende da coevolução das capabilidades entre os atores do sistema de serviço, e não apenas da adoção das tecnologias em si.

Embora o PSS seja frequentemente associado à redução de impactos ambientais pela desmaterialização do produto, isso não ocorre de forma automática.

Em muitos casos, há até o chamado efeito rebote, em que o acesso facilitado estimula maior consumo.

Por isso, alguns autores distinguem entre PSS e SPSS (Sustainable PSS), reservando esta denominação para ofertas explicitamente projetadas com objetivos ambientais claros e métricas de monitoramento. Assim, a sustentabilidade deve ser tratada como uma dimensão complementar da tipologia, permitindo classificar se determinado PSS é ou não concebido como sustentável.

Exemplos

No setor de mobilidade, um serviço de car sharing pode reduzir a frota individual de veículos, contribuir para menor emissão de CO₂ e ser considerado um SPSS. No entanto, se esse mesmo serviço tornar o acesso ao carro mais barato e estimular o uso em substituição ao transporte coletivo ou à bicicleta, o resultado pode ser um aumento das emissões — caracterizando um PSS sem benefícios ambientais.

Contratos de eficiência energética podem configurar um SPSS quando a remuneração for vinculada à economia obtida (ex.: pagar pelo kWh economizado). Nesse caso, o provedor tem incentivo direto para reduzir o consumo. Porém, se o contrato estiver atrelado apenas à disponibilidade de energia ou a tarifas fixas, pode não haver redução real de impactos, mantendo-se como um PSS convencional.

Programas de leasing ou assinatura de eletrodomésticos, como máquinas de lavar ou smartphones, podem incentivar o fabricante a prolongar a vida útil, reutilizar componentes e reduzir descarte prematuro — um SPSS. Entretanto, se a estratégia for incentivar trocas frequentes para manter a receita recorrente, o resultado pode ser maior obsolescência e geração de resíduos, anulando potenciais ganhos ambientais.

Considerar a sustentabilidade deve ser intencional. Tem maior relevância quando o provedor retém a posse e/ou a receita depende do desempenho, alinhando incentivos à durabilidade, manutenção preditiva e circularidade. Nos modelos orientados ao produto (nos quais a posse é do cliente), requer mecanismos explícitos — como take-back, modularidade ou avaliações de ciclo de vida (LCA). Devemos estar atentos ao efeito rebote..

Valores deste atributo

A sustentabilidade, portanto, não é um atributo binário (presente ou ausente). Na verdade, é mais que um atributo. É uma dimensão transversal, expressa por meio das estratégias práticas de sustentabilidade que o PSS adota. Essas estratégias podem envolver:

• Eficiência de recursos, reduzindo consumo de energia e materiais;
• Circularidade, com reuso, remanufatura e reciclagem de componentes;
• Regeneração, com práticas de restauração ambiental e impacto positivo.

Assim, este atributo permite avaliar em que medida e de que forma o PSS incorpora princípios de sustentabilidade, destacando estratégias e práticas concretas, e não apenas intenções ambientais.

Os materiais de apoio citados nesta seção são:

• MAP0075 – template da matriz morfológica
• MAP0076 – checklist de serviços 
• Checklist de Estratégias de Economia Circular (CIRCit Scanner

Ardolino, M., Rapaccini, M., Saccani, N., Gaiardelli, P., Crespi, G., & Ruggeri, C. (2017). The role of digital technologies for the service transformation of industrial companies. International Journal of Production Research, 56(6), 2116–2132. https://doi.org/10.1080/00207543.2017.1327724

Baines, T. S., Lightfoot, H. W., Benedettini, O., & Kay, J. M. (2009). The servitization of manufacturing: A review of literature and reflection on future challenges. Journal of Manufacturing Technology Management, 20(5), 547–567. https://doi.org/10.1108/17410380910960984

Baines, T. S., Ziaee Bigdeli, A., Bustinza, O. F., Shi, V. G., Baldwin, J., & Ridgway, K. (2017). Servitization: Revisiting the state-of-the-art and research priorities. International Journal of Operations & Production Management, 37(2), 256–278. https://doi.org/10.1108/IJOPM-06-2015-0312

Coreynen, W., Matthyssens, P., & Van Bockhaven, W. (2017). Boosting servitization through digitization: Pathways and dynamic resource configurations. Industrial Marketing Management, 60, 42–53. https://doi.org/10.1016/j.indmarman.2016.04.012

Cusumano, M. A., Kahl, S. J., & Suarez, F. F. (2015). Services, industry evolution, and the competitive strategies of product firms. Strategic Management Journal, 36(4), 559–575. https://doi.org/10.1002/smj.2235

Kindström, D., & Kowalkowski, C. (2014). Service innovation in product-centric firms: A multidimensional business model perspective. Journal of Business & Industrial Marketing, 29(2), 96–111.

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Marcon, A., Ayala, F., Frank, A. G., Story, V., Burton, J., Raddats, C., & Zolkiewski, J. (2022). Capabilities supporting digital servitization : A multi-actor perspective. 103(April 2021), 97–116. https://doi.org/10.1016/j.indmarman.2022.03.003 

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Park, Y.; Geum, Y.; Lee, H. (2012). Toward integration of products and services: Taxonomy and typology. Journal of Engineering and Technology Management, 29(4), 528–545. doi: 10.1016/j.jengtecman.2012.08.002

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