No original essa categoria é intitulada de Product-oriented services.

No PSS orientado ao produto, o fornecedor vende o produto da forma tradicional, e oferece e cobra por serviços adicionais que garantem a funcionalidade, a usabilidade e a durabilidade do produto.

Um exemplo é a venda de automóveis. Compramos um automóvel e, portanto, temos a posse do produto. Porém, durante o ciclo de vida do automóvel, pagamos ainda por serviços de manutenção e reparo oferecidos pela  rede de concessionárias do fabricante do automóvel. Outro exemplo é quando a empresa oferece serviços de consultoria, que são pagos pelos clientes, para sugerir um uso mais eficiente de um produto.

Essa categoria é dividida em dois tipos:

• Serviços relacionados ao produto: além de vender o produto, o provedor oferece serviços necessários durante a fase de uso, como contratos de manutenção, esquemas de financiamento, fornecimento de consumíveis ou até acordos de recompra ao fim da vida útil.
• Consultoria e assessoria: o provedor fornece orientações para o uso mais eficiente do produto vendido, o que pode incluir recomendações sobre a organização da equipe que o utiliza ou a otimização da logística em uma fábrica onde o produto faz parte do processo produtivo.

No original essa categoria é intitulada de Use-oriented services.

No PSS orientado ao uso, a posse do produto é do provedor e não é transferida ao cliente após a comercialização. Neste caso, é ofertado o uso ou disponibilidade do produto. O provedor deve maximizar a fase de uso do produto desenvolvendo-o de forma robusta (aplicando o Design for reliability) para prolongar seu ciclo de vida, diminuindo custos de manutenção e remanufatura, que normalmente são de sua responsabilidade.

Essa categoria é dividida em quatro tipos:

• Leasing do produto 

Leasing também é conhecido como arrendamento mercantil. O cliente paga uma taxa regular pelo uso do produto em um determinado período de tempo, como se fosse um aluguel, com a opção de compra do produto no término do contrato. Pode ser considerado um tipo de compra à prestação. É quando o cliente tem interesse em adquirir o bem. No final do contrato, os valores pagos pelo uso entram como prestações pagas e o cliente paga só o restante, se desejar comprar o produto. A vantagem, normalmente, são os juros mais baixos do que os juros normais de mercado para compra de um bem.

Além da opção de compra, no final do contrato, o cliente tem a opção de renovar o contrato ou devolver o bem. A opção de compra só é interessante se depois do período de contrato de leasing, o produto ainda tiver muito tempo de vida e um valor residual significativo.

Por exemplo, imagine uma máquina que tem uma vida útil de 25 anos e o cliente não tem capital para comprar. A operação de leasing é mais barata do que o financiamento para compra.

Normalmente no Brasil, realiza-se o leasing financeiro. Um arrendador (um banco por exemplo), adquire o bem do provedor do PSS e “aluga” por meio de um contrato de leasing com o cliente, usuário do PSS. Do ponto de vista do PSS, o leasing torna-se uma compra, o que na verdade remeteria ao primeiro tipo de PSS orientado ao produto. Uma variação deste tipo de PSS é quando no fim da fase de uso, o cliente devolve o produto para o provedor. Isso pode ser desvantajoso para o provedor (ou arrendador), caso o produto não possa ser realocado em um outro contrato.

Este é o caso da indústria automotiva na relação B2B (business to business). Uma empresa que necessita usar automóveis não os compra. Ela paga pelo uso e no final de um período de contratação tem a opção de compra do produto por um preço residual. 

• Aluguel

De forma similar ao leasing, o cliente paga uma taxa para uso do produto em um determinado período de tempo. O leasing é caracterizado como uma dívida, pois a princípio o cliente deseja comprar o bem. A locação é muito mais simples e prática. No final do contrato de aluguel não existe dívida. A devolução do produto cessa qualquer obrigação entre provedor e cliente. Para produtos de maior valor, o provedor precisa garantir um tempo mínimo de aluguel no contrato para garantir o payback e não ter de arcar com os custos de transporte (trazer de volta para equipamentos mais complexos e instalados em locais distantes), o que poderia inviabilizar financeiramente o negócio (veja mais sobre isso no tópico sobre o “paradoxo da servitização”). Por isso, é normal que para bens de alto valor, o provedor insira uma cláusula de multa contratual, caso o produto seja devolvido antes do prazo.

Este é o caso da “Água pura da Brastemp”. A Brastemp oferece um serviço de assinatura de purificadores de água. As assinaturas variam de acordo com o tipo de purificador e suas funcionalidades. As assinaturas não fornecem apenas um purificador de água com classificações de filtragem, mas comodidade e segurança por meio do fornecimento de água limpa. O provedor é responsável por manter o produto funcionando em boas condições, trocar o filtro etc.

Este é o caso do aluguel de equipamentos, como por exemplo, os guindastes na indústria civil ou empilhadeiras para fábricas.

A locação é ideal para quem não deseja adquirir o produto. É o caso do PSS orientado ao uso. Uma vantagem do aluguel para empresas (no relacionamento B2B) é que o aluguel é contabilizado como um gasto operacional (OPEX – operational expenditure) e não um investimento, despesa de capital (CAPEX – capital expenditure). O gasto operacional pode ser abatido do imposto de renda. Além disso, se já tiver passado do prazo de multa contratual (mencionado acima), o aluguel se torna muito mais flexível, pois a qualquer momento o cliente pode devolver o bem.

Outro motivo para se alugar ao invés de comprar é a depreciação do produto.  No instante imediato após a compra, o produto passa a valer muito menos. Se for produto digital, a obsolescência é muito rápida e, portanto, não vale a pena mesmo comprar. Esta é a razão pela qual os produtos de TI adotaram o modelo de aluguel (o XaaS citado anteriormente).

• Compartilhamento

Se o aluguel for de curto prazo, o provedor pode alugar para diversos clientes. Assim, o produto pode ser compartilhado por mais clientes.

Os exemplos mais populares deste tipo de PSS são os de aluguel/compartilhamento de bicicletas, patinetes, motos e automóveis em grandes cidades. Um exemplo é a ShareNow, que é uma empresa de compartilhamento de carros com sede na Alemanha e presente em diversas cidades europeias como Copenhagen, Berlim, Viena, Londres, Milão e Lisboa. Oferece o conceito de mobilidade baseado em carros manufaturados pela Daimler e BMW, sendo o oferecimento dos carros, baseado em cada região. 

Alguns especialistas em PSS consideram Uber e Airbnb como PSS e outros não. É uma “discussão sem fim”. No nosso entendimento, baseado na definição adotada de PSS, consideramos esses modelos exemplos de PSS, pois existem produtos (os automóveis, locais de hospedagem) operados por terceiros (os donos do automóvel ou dos locais, como prestadores de serviço), integrados por uma plataforma (Uber ou Airbnb). Esses produtos são compartilhados por muitos usuários. Esses “sistemas” prestam serviços aos seus usuários.

Além disso, a existência desses modelos traz benefícios:

• ambientais: menor quantidade de carros necessária para transportes individuais e de construções para hospedagem e, portanto, menor utilização de materiais; maximização da utilização do produto, pois não fica a maior parte do tempo parado, como os automóveis individuais, que ficam em média 95% do seu tempo ociosos; maior conservação do produto, pois os operadores são os proprietários
• econômicos: grande parte dos motoristas da Uber e os donos de espaços que são alugados por meio da Airbnb não teriam outra possibilidade de renda.

A Uber, por sua vez, gostaria que o seu negócio fosse classificado como uma plataforma de comunicação e não como uma empresa de transporte “em rede”, pois assim evitaria muitos desafios e conflitos atuais (Cannon & Summers, 2014).

Muitas questões fiscais e trabalhistas ainda deverão ser resolvidas com os legisladores de cada local. Esses modelos de negócio devem enfrentar dificuldades trabalhistas devido à precarização do trabalho e fiscais, pois pagam impostos somente com base na parcela que recebem. O proprietário, prestador de serviço, não paga impostos, mas isso está mudando. 

•   Pooling do produto

É um caso especial de aluguel no qual diferentes clientes utilizam o produto simultaneamente. É um caso pouco difundido, quando clientes distintos compartilham o uso e dividem o pagamento entre si.

É o caso do Uber pool, em que por meio do aplicativo mais de uma pessoa pode contratar e usar o mesmo veículo, dividindo as despesas do transporte, que é pago pelo uso.

No original essa categoria é intitulada de Use-oriented services.

No PSS orientado ao resultado, o provedor vende um resultado ou desempenho do uso do produto. O provedor mantém a posse do produto e ele pode customizar diferentes serviços associados à oferta de valor.

• Gestão da atividade

O cliente terceiriza algumas atividades para o provedor, que assume a responsabilidade por entregar os resultados daquela atividade. 

Este é uma das opções do caso da JBT Foodtech, que é uma empresa subsidiária da JBT Corporation (multinacional americana) e é especializada em fabricar equipamentos para a indústria de processamento de alimentos. Ele ocorre quando o provedor, além de colocar o produto nas instalações do cliente (no caso da JBT, o cliente é o produtor de suco de laranja), ele coloca os seus funcionários (do provedor) para operar o equipamento.

• Pagamento por unidade de serviço

O cliente paga por um resultado que o produto fornece por seu uso.

Este também é o caso da JBT Foodtech. Mas aqui, neste caso, quem opera o equipamento é o próprio cliente. O pagamento é baseado na quantidade de laranjas processadas.

• Resultado funcional

O provedor negocia com o cliente para entregar um resultado funcional que agregue valor. O provedor cobra uma taxa por uma unidade funcional e tem total liberdade de decidir como vai entregar o resultado final.

É o caso de empresas que fornecem, por exemplo, uma temperatura em um ambiente. O provedor cuida do sistema de aquecimento ou de resfriamento.

Outro exemplo é quando o provedor oferece uma boa colheita para um agricultor e ele cuida da aplicação de defensivos etc. Se neste último caso, ele cobrar, por exemplo, por tonelada de grãos que o agricultor produzir, classificaremos como “pagamento por unidade de serviço”.

Um caso é o Pay-per-lux da Philips, que oferece iluminação de ambientes. A Philips é responsável por todo o serviço de iluminação, desde o design da solução, equipamentos, instalação, manutenção, e atualizações durante a oferta do serviço. O cliente paga uma taxa de contratação do serviço e por lumens que recebe na iluminação de seus ambientes.

O problema central é que, ao detalhar os tipos (subcategorias ou arquétipos, como citado na publicação original) como leasing, pooling, activity management, functional result e pay-per-result, surgem aparentes sobreposições, pois a análise passa a confundir a categoria do PSS (definida pela posse e pela lógica dominante de receita) com o modelo contratual ou métrica de cobrança (assinatura fixa, tarifa por hora, unidade de serviço, bônus/penalidades etc.).

Essa sobreposição gera interpretações divergentes, pois uma mesma oferta pode ser rotulada de formas distintas se o foco recair sobre a métrica de cobrança, e não sobre a natureza da entrega. Por isso, a chave é distinguir:

• Categoria do PSS: produto, uso ou resultado;
• Modelo contratual: a forma como a receita é estruturada (assinatura, pay-per-use, pay-per-output etc.).

Essa distinção reduz ambiguidades e torna a tipologia mais aplicável em contextos reais.

No functional result, o provedor negocia com o cliente a entrega de um resultado funcional que agrega valor, cobrando uma taxa por unidade funcional (por exemplo, quantidade de lux-hora fornecida, peças processadas ou m3 de ar comprimido). O provedor tem liberdade para decidir como alcançar esse resultado, mantendo a responsabilidade pelo desempenho do sistema.

Na prática, entretanto, o termo functional result é frequentemente usado de forma imprecisa. Muitos modelos classificados assim continuam sendo orientados ao uso, pois o pagamento está baseado no tempo de utilização ou no consumo do ativo, e não na unidade de resultado funcional entregue.
Exemplo: em contratos de “mobilidade como serviço”, algumas empresas oferecem veículos mediante uma assinatura mensal fixa ou pagamento por quilômetro rodado, chamando o modelo de functional result. Contudo, nesses casos o cliente apenas utiliza o ativo; o provedor não entrega um resultado funcional como “deslocamento realizado” ou “tempo de trajeto garantido”. Trata-se, portanto, de um modelo orientado ao uso, e não ao resultado.

A distinção essencial é que no PSS orientado ao resultado, o provedor é remunerado pelo “fim” (resultado funcional), enquanto no orientado ao uso, é remunerado pelo “meio” (utilização do ativo).
Exemplo contrastante: se o provedor de mobilidade assumisse a responsabilidade por transportar o cliente de um ponto a outro e cobrasse por quilômetro efetivamente rodado, garantindo metas de tempo, disponibilidade ou emissões reduzidas, o contrato seria de fato um functional result. Nessa configuração, o pagamento estaria vinculado ao resultado funcional entregue (mobilidade com desempenho garantido) e não ao uso do veículo em si.

Assim, o functional result é, por definição, um PSS orientado a resultados, e as ambiguidades decorrem da aplicação incorreta do termo, não de falhas na tipologia de Tukker.

Tukker classifica pooling ou car sharing (compartilhamento) como PSS orientado ao uso, pois o ativo permanece sob propriedade do provedor e é compartilhado entre vários usuários, que o utilizam por períodos limitados. 

Quando o cliente paga uma assinatura fixa para ter direito de acessar os veículos, trata-se de um modelo de uso com a lógica de acesso, que condiz com a categoria de PSS orientado ao uso. 

No entanto, quando a cobrança é feita por hora de utilização, tempo de deslocamento ou quilômetro percorrido, o modelo é de um PSS orientado a resultados, pois o cliente paga pela mobilidade efetivamente obtida — a saída funcional do sistema, não o direito de uso do veículo em si.

Mathieu (2001) propôs uma classificação original, que até hoje é muito utilizada, dividindo os serviços relacionados a produtos em dois tipos:

• SSP - serviços que apoiam (support) o produto: são os serviços tradicionais de pós venda, que garantem o funcionamento apropriado dos produtos 
• SSC - serviços que apoiam (support) as ações dos clientes com relação ao produto: são os serviços que apoiam iniciativas específicas dos clientes, assim como o cumprimento da missão da empresa

 Na tabela a seguir, esses dois tipos de serviços são caracterizados (adaptado de Mathieu, 2001):

Tabela 333: caracterização dos tipos de serviços, segundo Mathieu (2001)

O desenvolvimento de serviços que apoiam o cliente, na relação B2B, representa uma oportunidade de marketing, pois possuem o potencial de diferenciação. Esses serviços podem apoiar os clientes em três fases (do ponto de vista do cliente):

• na fase de pesquisa & desenvolvimento: o apoio na fase de design de aplicação de soluções do cliente envolve a participação do fornecedor no processo de concepção e testes para provas de conceitos. Em alguns casos, o próprio fornecedor desenvolve a aplicação ao invés do cliente. Lógico que isso depende do grau de importância do cliente para o fornecedor. 
• na fase de produção: basicamente o apoio nessa fase limita-se à resolução de problemas de uso do produto na produção do cliente
• na fase de comercialização (dos produtos dos clientes): em alguns casos os fornecedores participam de reuniões com os clientes e seus clientes (os clientes dos clientes) para discutir aspectos técnicos e negociações comerciais. 

Por exemplo, no caso de um fabricante de equipamentos de embalagens, o fornecedor desses equipamentos podem se reunir com os seus clientes (os produtores de embalagens) e os usuários da embalagens (envasadores, no caso de bebidas) para discutir problemas e desafios do cliente final da bebida, que influenciam as embalagens, cujas soluções podem estar nas características do processo de produção da embalagem e que dependam do equipamento (veja ilustração abaixo).

Figura 334: Exemplo de uma cadeia de valor, que traz a oportunidade de se considerar os clientes dos clientes (na relação B2B2B2C para definir requisitos

Essa tipologia contribuiu para se definir o atributo ”orientação da oferta”, que pode ser produto versus cliente.

Embora esses autores não propuseram uma tipologia de PSS, a classificação de serviços desta publicação utiliza o continuum entre produto e serviço, que é um conceito adotado para representar os tipos de PSS. 

• Tipos de serviços:
  – Orientação ao produto vs. orientação ao cliente
  – Transacionais vs. relacionais

Serviços orientados ao produto: o foco está no desempenho e manutenção do produto fornecido. O valor é criado garantindo que o equipamento funcione conforme o esperado.
Exemplos: instalação, reparo, manutenção e fornecimento de peças.
Serviços orientados ao cliente: concentram-se nos resultados e processos do cliente. O provedor busca melhorar a operação, produtividade ou eficiência do cliente, indo além do produto.
Exemplo: consultoria de uso, otimização de processos ou contratos baseados em desempenho.

Serviços transacionais: envolvem interações pontuais e de curta duração, geralmente associadas a uma venda ou intervenção específica. O vínculo encerra-se com a execução do serviço.
Serviços relacionais: baseiam-se em parcerias contínuas, confiança e aprendizado mútuo, com contratos de longo prazo e coprodução de valor.

Os principais critérios de diferenciação são: o grau de orientação do serviço (foco do objeto de serviço) e o tipo de relacionamento com o cliente. 

A combinação desses tipos permitem situar cada oferta ao longo de um continuum produto–serviço, o mesmo conceito que inspirou as tipologias posteriores de PSS, como a de Tukker (2004).

A proposta de Baines et al. (2013), propõe a seguinte tipologia de serviços oferecidos por um PSS.

Serviços base (base services): concentram-se na entrega do produto e serviços diretamente vinculados à sua provisão, como fornecimento de peças sobressalentes. Envolvem baixo risco para o fabricante e têm pagamentos pontuais, geralmente na conclusão do contrato.

• Princípio: foco na provisão de produto.
• Atividades: estreitas, centradas nas competências de manufatura.
• Risco: baixo, facilmente entregue.
• Pagamento: pontual, na conclusão do contrato.
• Exemplos: fornecimento de produto/equipamento, peças de reposição.

Serviços intermediários (intermediate services): visam manter a condição operacional do produto, como manutenção programada, suporte técnico e monitoramento remoto. Requerem maior envolvimento técnico e assumem riscos moderados relacionados à disponibilidade ou desempenho do equipamento.

• Princípio: foco na manutenção da condição do equipamento.
• Atividades: ampliadas, explorando competências de produção para assegurar estado e condição.
• Risco: médio, maior exposição às consequências de falhas.
• Pagamento: periódico (algum upfront ou ao final, possivelmente com pagamentos intermediários).
• Exemplos: manutenção preventiva, help desk técnico, reparo, overhaul, treinamento de operadores, monitoramento de condição.

Serviços avançados (advanced services): caracterizam-se pela responsabilidade assumida pelo desempenho do produto, incluindo contratos baseados em resultados, modelos de pagamento por uso e acordos de suporte contínuo. Demandam uma reorganização significativa das operações da empresa e alta exposição a penalidades contratuais em caso de falha.

• Princípio: foco na garantia de resultados (outcome assurance).
• Atividades: estendidas, assumindo funções normalmente internas ao cliente.
• Risco: alto, penalidades financeiras imediatas se o provedor não entregar conforme especificado.
• Pagamento: linear, baseado em uso e ajustado periodicamente.
• Exemplos: suporte ao cliente, contratos de risco e revenue sharing, contratos outcome-based.

Os principais critérios de diferenciação são: o escopo do serviço, a responsabilidade assumida e o modelo de remuneração. Essa tipologia representa considera a progressão da complexidade do PSS, o risco e a integração do fornecedor com o cliente.

Essa tipologia enfatiza a progressão de risco e envolvimento do fabricante, permitindo mapear o avanço da servitização sob uma perspectiva operacional e estratégica.

Entre as abordagens que refinaram empiricamente a tipologia clássica de Tukker (2004), destaca-se a proposta de Parida et al. (2014).

A partir de um estudo quantitativo com 122 empresas industriais finlandesas e suecas e de estudos de caso em organizações líderes em servitização, os autores aplicaram análise fatorial para identificar grupos de serviços que se associam a diferentes modelos de negócio.

O resultado foi uma tipologia de quatro categorias que aprofunda a de Tukker ao detalhar, de forma estatisticamente sustentada, como os serviços evoluem de atividades complementares à venda de produtos até modelos baseados em desempenho e resultados.

Além disso, os autores relacionam cada tipo de serviço a capabilidades organizacionais específicas que sustentam a transição para ofertas mais complexas, conectando o tipo de PSS à maturidade da empresa. 

Os quatro tipos são:

• Add-on customer services:
  Serviços de apoio e treinamento ao cliente.
  Incluem suporte telefônico, seminários, manuais técnicos, demonstrações e capacitação de usuários.
  Foco em melhorar a experiência de uso e fidelizar clientes.
  → Corresponde aos PSS orientados a produto, de menor valor agregado.
• Maintenance and product support services:
  Serviços de manutenção, instalação, reparo, diagnóstico remoto e fornecimento de peças.
  O objetivo é reduzir o custo total de propriedade (TCO) e aumentar a confiabilidade do produto.
  → Ainda orientado a produto, mas em estágio mais avançado, aproximando-se de modelos de acesso.
• R&D-oriented services:
  Serviços de desenvolvimento e pesquisa realizados em conjunto com o cliente.
  Incluem testes, prototipagem, estudos de viabilidade e análise de desempenho.
  O cliente paga pelo acesso à competência técnica, infraestrutura ou capacidade de inovação do provedor.
  → Alinha-se aos PSS orientados ao uso, com foco em co-criação e customização.
• Functional and operational services: Serviços em que o provedor assume a operação do produto ou do processo do cliente, garantindo resultados.  Exemplos: contratos de performance, gestão de processos produtivos, operação de plantas industriais e Power by the Hour (Rolls-Royce).
  → Correspondem aos PSS orientados a resultado, nos quais o provedor assume maior risco e captura valor pelo desempenho entregue.

O artigo de Cusumano, Kahl & Suarez (2015) não trata especificamente de Product–Service Systems (PSS), mas de serviços oferecidos por empresas orientadas a produtos, analisando como diferentes tipos de serviços evoluem e se tornam relevantes em distintos estágios do ciclo de vida da indústria.

 Na classificação de Cusumano et al. (2015), os serviços relacionados aos produtos são divididos em:

• serviços complementares, subdivididos em:
  1) — serviço que facilitam (smoothing) a venda e uso dos produtos e
  2) — serviços que  adaptam as funcionalidades dos produtos de acordo com as necessidades dos usuários
• 3) serviços de substituição: substituem a necessidade de compra de um produto. Nesses casos, o cliente não está comprando um produto e sim os serviços.

1) Serviços que facilitam a venda e o uso dos produtos (smoothing): são serviços que complementam o produto e “suavizam” a venda ou o uso do produto sem alterar significativamente sua funcionalidade. Ou seja, tornam a compra e o uso mais fáceis ou menos arriscados. Caracterizam-se por uma troca relativamente simples entre a empresa produtora e seus clientes.

Exemplos incluem:

• Financiamento
• Garantia/seguro
• Manutenção e reparo
• Suporte técnico
• Treinamento em usos básicos

2) Serviços de adaptação das funcionalidades dos produtos às necessidades dos usuários (adapting): também são complementares, mas expandem significativamente a funcionalidade do produto ou ajudam o cliente a desenvolver novos usos ou adaptar o produto a novas condições. São mais intensivos em troca de conhecimento entre a empresa produtora e o cliente.

Exemplos incluem:

• Customizações importantes que criam novas funcionalidades específicas para o usuário, normalmente oferecidas após a venda do produto
• Treinamento ou consultoria que introduz novos usos ao cliente
• Integração do produto principal com outros produtos ou soluções (conjuntos personalizados de produtos e serviços)

3) Serviços de substituição (replacement/substituting): substituem a necessidade de compra de um produto, desafiando a visão de que serviços são sempre complementares a produtos. O cliente paga pelo uso, não pela posse. Nesses casos, o cliente não adquire o produto, mas sim o serviço que cumpre sua função. Ou seja, o pagamento pelo uso dá acesso a funcionalidade do produto.

Exemplos incluem:

• Serviços de processamento de dados que substituem mainframes
• Software como Serviço (SaaS), em substituição à venda tradicional de software
• Zapmail (FedEx), que substitui o uso de máquinas de fax
• Pay-per-lux (Philips), que substitui a venda de lâmpadas pelo serviço de iluminação de espaços.

Essa tipologia contribuiu para se definir o atributo ”dependência do produto físico”, que pode ser complementar versus substitutiva.

Confirmam que a digitalização ocorre pela combinação progressiva de três capabilidade:
intelligence, connect e analytic, que resultam em:

• Serviços tradicionais: ausência ou mínimo uso de dados.
• Serviços digitalizados: coleta e transmissão de dados (intelligence + connect).
• Serviços inteligentes e conectados: análise avançada e uso preditivo dos dados (analytic).

Essa proposta dá base conceitual às transições entre os níveis — ou seja, explica por que e como o PSS avança digitalmente.

Segundo o trabalho de Visnjic et al. (2019), os serviços das empresas de manufatura são divididos em dois grupos:

• serviços orientados a produtos (PO - product oriented): são realizados sobre os produtos e estão relacionados com a tecnologia do produto
• serviços orientados a clientes (CO - customer oriented): construídos a partir de competências de marketing e do cliente e são baseados em novas competências. Vão além da tecnologia do produto. Para a realização desses serviços, empresas de manufatura podem pensar em realizar fusões ou aquisições de empresas que tenham essa capabilidade.

Essa tipologia contribuiu para se definir os seguintes atributos complementares para categorizar um PSS: base de competência da oferta tecnológica versus relacional.

Baines, T., Lightfoot, H., Smart, P., & Fletcher, S. (2013). Servitization of manufacture: Exploring the deployment and skills of people critical to the delivery of advanced services. Journal of Manufacturing Technology Management, 24(4), 637-646.

Cusumano, M. A., Kahl, S. J., & Suarez, F. F. (2015). Services, industry evolution, and the competitive strategies of product firms. Strategic Management Journal, 36(4), 559–575. https://doi.org/10.1002/smj.2235

Lenka, S., Parida, V., & Wincent, J. (2017). Digitalization capabilities as enablers of value co-creation in servitizing firms. Information Systems Frontiers, 19(3), 627–646. https://doi.org/10.1007/s10796-017-9751-0

Mathieu, V. (2001). Product services: From a service supporting the product to a service supporting the client. Journal of Business & Industrial Marketing, 16(1), 39–61. https://doi.org/10.1108/08858620110364873

Mont, O. K. (2002). Clarifying the concept of product–service system. Journal of Cleaner Production, 10(3), 237–245. https://doi.org/10.1016/S0959-6526(01)00039-7

Oliva, R., & Kallenberg, R. (2003). Managing the transition from products to services. International Journal of Service Industry Management, 14(2), 160–172. https://doi.org/10.1108/09564230310474138

Parida, V., Rönnberg Sjödin, D., Lenka, S., & Wincent, J. (2014). Mastering the transition to product–service provision: Insights into business models, learning activities, and capabilities. Research-Technology Management, 57(3), 44–52. https://doi.org/10.5437/08956308X5703227

Tukker, A. (2004). Eight types of product–service system: Eight ways to sustainability? Experiences from SusProNet. Business Strategy and the Environment, 13(4), 246–260. https://doi.org/10.1002/bse.414

Visnjic, I., Wiengarten, F., & Neely, A. (2016). Only the brave: Product innovation, service business model innovation, and their impact on performance. Journal of Product Innovation Management, 36(2), 231–251.