Os serviços têm foco na experiência do usuário, pois lidam com sensações, emoções e percepções que variam de pessoa para pessoa e de momento para momento. O valor percebido está menos no objeto e mais na vivência proporcionada (Vezzoli et al., 2018).

• A principal característica é a intangibilidade: o serviço não tem forma física e seu valor está associado à experiência entregue.
• Outra característica essencial é a coprodução com o cliente, pois o resultado depende da interação entre o provedor e o usuário. O cliente participa ativamente da entrega e da criação de valor.
• Os serviços são marcados pela simultaneidade da produção e do consumo, o que significa que eles são gerados e consumidos ao mesmo tempo. Não podem ser estocados nem reproduzidos com total fidelidade.
• Há sempre interação direta entre pessoas em algum ponto da jornada. Essa interação é determinante para o resultado final e difícil de padronizar completamente.
• Os serviços são não armazenáveis. Se não forem usufruídos, a experiência é perdida e não pode ser recuperada no futuro. Mesmo que o usuário volte a consumir o serviço, o resultado será diferente, pois ele também muda ao longo do tempo.
• Existe uma variabilidade inevitável, já que o desempenho e a qualidade do serviço dependem de pessoas e de circunstâncias específicas, mesmo com processos bem definidos.
• Por isso, o projeto de serviços exige empatia e imersão. É fundamental compreender o usuário, observar seu contexto e, muitas vezes, vivenciar o serviço na prática.
• O design centrado no usuário substitui a lógica autoral do design tradicional. O profissional deve projetar a partir da perspectiva de quem usa, e não de quem cria.
• Há ainda o mix entre tangível e intangível, já que muitos serviços combinam artefatos físicos ou digitais com experiências imateriais. Quanto maior o peso do intangível, mais o valor depende da experiência vivida.
• A presença dos serviços varia entre setores. Em áreas como hotelaria, saúde, educação e consultoria, o serviço é o núcleo do valor entregue. Nos setores industriais e de bens de consumo, embora os produtos físicos ainda tenham papel predominante na geração de valor, os serviços vêm se tornando um diferencial estratégico.

No contexto de um PSS, eles ampliam o valor entregue ao cliente, estendem o relacionamento ao longo do ciclo de vida do produto e criam oportunidades de receitas recorrentes. Assim, mesmo em setores tradicionalmente orientados a produtos, os serviços passam a integrar o núcleo da oferta e a redefinir a proposta de valor da empresa.

No PSS, os serviços ampliam o valor entregue ao cliente, estendem o relacionamento ao longo do ciclo de vida do produto e criam oportunidades de receitas recorrentes.

Apesar de alguns autores classificarem “aluguel, leasing e pagamento por uso ou resultado” como “serviços de substituição”, consideramos que eles não descrevem, por si só, o serviço.

Na prática, esses itens tendem a expressar a forma de acesso ao ativo, a estrutura contratual ou a lógica de monetização dominante, e não necessariamente a atividade, a função ou o resultado efetivamente entregue ao cliente.

Aluguel e leasing, por exemplo, podem compor um PSS orientado ao uso, pois envolvem a disponibilização de um ativo cuja posse permanece com o provedor. Ainda assim, “aluguel” e “leasing” não nomeiam o serviço em si, mas principalmente a forma de acesso e de contratação. O que o cliente de fato recebe é o direito de usar ou acessar o ativo, além, eventualmente, de serviços agregados, como manutenção, logística, treinamento, monitoramento, operação ou suporte.

Pagamento por uso ou por resultado não descreve o serviço; descreve principalmente a lógica de cobrança ou precificação da oferta. O serviço, nesse caso, está na disponibilização do ativo, na execução de atividades ou na entrega de um resultado funcional, e não no fato de a cobrança ocorrer por hora, por quilômetro, por unidade produzida ou por desempenho alcançado.

Denominar aluguel, leasing ou pagamento por uso ou por resultado como se fossem serviços pode gerar confusão conceitual, pois mistura planos analíticos diferentes:

• o que é entregue, 
• como o cliente acessa a oferta, 
• como a responsabilidade é distribuída entre provedor e cliente, e 
• como a receita é estruturada. 

Essa confusão conceitual desloca o foco daquilo que é efetivamente entregue ao cliente.

Por isso, é mais adequado tratá-los separadamente, ainda que eles possam aparecer combinados em uma mesma oferta:

• Serviços: atividades, disponibilidades, capacidades ou resultados concretos que entregam valor ao cliente e aos demais stakeholders;
• Modelos de acesso, contratação e monetização: formas de estruturar a relação econômica e contratual, como aluguel, leasing, assinatura, pay-per-use e pay-per-result.

O ganho dessa distinção é evitar que a métrica de cobrança ou o formato contratual seja confundido com a própria essência da oferta.

Uma forma mais precisa de nomear essas ofertas é explicitar a natureza do serviço ou do resultado funcional entregue, como em pay-per-lux da Philips.

Oliva & Kallenberg (2003) propuseram um continuum entre a oferta de um produto “puro” e a oferta de serviço “puro”, como ilustra a figura abaixo.

Fonte: adaptado de Oliva & Kallenberg (2003)

As empresas de manufatura movem-se ao longo do eixo na direção à direita, quando elas incorporam mais serviços às suas ofertas. No extremo direito, as empresas tornam-se uma empresa de serviços, nas quais os produtos compõem uma pequena parte de sua proposição de valor. Devido à falta de cultura orientada a serviços das empresas de manufatura, que não são capazes de oferecer serviços de qualidade, Oliva & Kallenberg (2003) imaginam que neste continuum haverá um ponto de disrupção, no qual a empresa deve criar uma nova organização orientada a serviços.

Existem questões que devem ser colocadas neste contexto (veja a figura acima):

• Em qual posição uma empresa deveria se localizar nesta linha de mudança?
• Como que as mudanças deveriam ocorrer (gradualmente ou em saltos)?
• Quais são os maiores desafios na mudança?

Os autores definiram quatro estágios de uma jornada neste continuum, mas você pode definir estágios intermediários.

Em cada estágio, eles propuseram três atributos:

• Motivação: A motivação expressa a razão ou justificativa que impulsiona a empresa a avançar para o próximo estágio da jornada de servitização. Ela traduz os gatilhos internos ou externos que despertam a necessidade de mudança. A motivação, portanto, responde à pergunta “por que mudar?” e está ligada ao contexto que torna a transição desejável ou necessária. 
• Objetivo: O objetivo representa o resultado pretendido pela empresa ao realizar a mudança. Diferente da motivação, que é a causa, o objetivo é o efeito esperado, a meta que se busca alcançar ao longo do estágio. Ele descreve o estado futuro desejado. Assim, o objetivo responde à pergunta “o que queremos alcançar?”.
• Ações: As ações são as iniciativas concretas que materializam a transição de um estágio para outro. Elas correspondem aos passos operacionais e organizacionais que transformam a motivação em resultados efetivos. As ações respondem à pergunta “como alcançar o objetivo?”.

1) consolidação da oferta de serviços relacionados com os produtos

• motivação: resolver as reclamações dos clientes; estar à frente dos competidores
• objetivo: melhorar a eficiência, a qualidade e o tempo de resposta dos serviços
• ações: centralizar os serviços em uma área; monitorar as soluções para avaliar a efetividade e eficiência do serviço (o monitoramento permite conhecer o tamanho do mercado de serviços e a possível contribuição dos serviços na operação da empresa);  adicionar serviços para apoiar as iniciativas de qualidade 

2) atender ao mercado de serviços da base instalada

• motivação: potencial de lucratividade (resultado do monitoramento do estágio anterior); estar à frente dos competidores; aumentar a satisfação dos clientes (resultante de pesquisas de análise da satisfação); mudanças gerenciais (novos direcionamentos advindos de novos dirigentes)
• objetivos: aumentar as receitas na base instalada
• ações: definição e análise do mercado da base instalada; criar uma organização separada para vender e entregar os serviços; criar uma infraestrutura para atender às demandas; construir uma rede distribuída de serviços (certificação de centros de serviços etc.)

3a) expandir os serviços baseados no relacionamento com o cliente: sair da interação baseada em transação.

• motivação: solicitações e necessidades dos clientes; utilização da infraestrutura de serviços
• objetivo: aumentar a utilização da infraestrutura de serviços
• ações: assume os riscos de operação do clientes e define a precificação em termos de disponibilidade do serviço (preço fixo também); risco de falhas de equipamento (que precisa ser robusto e confiável); requer novas habilidades para determinar os riscos com maior segurança; o principal driver para lucratividade passa a ser a utilização da capacidade dos equipamentos; obter vantagem de custo por meio da economia de escala, curva de aprendizado e efeitos de rede; os contratos de serviços reduzem a variabilidade e a não previsibilidade da demanda; só monitorar os equipamentos não traz valor para os clientes; desenvolvimento de melhores práticas de manutenção baseadas na experiência acumulada advinda do monitoramento e tratamento dos dados 

3b) expandir os serviços para serem centrados nos processos do cliente: muda o foco de eficácia do produto para a proposição de valor para o cliente. O produto não é mais o centro da proposição de valor, mas parte da oferta. Deixa de ser um fornecedor de equipamentos e passa a ser um provedor de soluções. 

• motivação:  solicitações e necessidades dos clientes; utilização das competências em desenvolvimento de produtos 
• objetivo: aumento da utilização das capabilidades em desenvolvimento de produtos e integração de sistemas
• ações: desenvolvimento da capabilidade de consultoria; criar uma nova rede de distribuição e novos canais para estar em contato com a organização do usuário final; (pode) incluir outros fabricantes; torna-se uma empresa de serviços profissionais 

4) assumir as operações dos clientes: assume os riscos operacionais e total responsabilidade pelos processos do cliente

As inovações em serviço dependem muito do desenvolvimento da capacitação das pessoas, cultura organizacional e um relacionamento estreito com os clientes.

Fizemos uma compilação de diversos serviços associados com produtos, que caracterizam um PSS e outros serviços que podem resultar de uma servitização, sem associação com produtos. Na versão atual, os serviços foram classificados nas seguintes categorias:

• Serviços relacionados à operação e manutenção
• Serviços de capacitação e desenvolvimento do cliente
• Serviços de gestão e monitoramento
• Serviços de financiamento e suporte comercial
• Serviços logísticos
• Serviços puros (derivados de competências internas, mas também passíveis de integração em pacotes)

Mathieu (2001) propôs uma classificação original, que até hoje é muito utilizada, dividindo os serviços relacionados a produtos em dois tipos:

• SSP - serviços que apoiam (support) o produto: são os serviços tradicionais de pós venda, que garantem o funcionamento apropriado dos produtos 
• SSC - serviços que apoiam (support) as ações dos clientes com relação ao produto: são os serviços que apoiam iniciativas específicas dos clientes, assim como o cumprimento da missão da empresa

 Na tabela a seguir, esses dois tipos de serviços são caracterizados (adaptado de Mathieu, 2001):

Tabela 333: caracterização dos tipos de serviços, segundo Mathieu (2001)

O desenvolvimento de serviços que apoiam o cliente, na relação B2B, representa uma oportunidade de marketing, pois possuem o potencial de diferenciação. Esses serviços podem apoiar os clientes em três fases (do ponto de vista do cliente):

• na fase de pesquisa & desenvolvimento: o apoio na fase de design de aplicação de soluções do cliente envolve a participação do fornecedor no processo de concepção e testes para provas de conceitos. Em alguns casos, o próprio fornecedor desenvolve a aplicação ao invés do cliente. Lógico que isso depende do grau de importância do cliente para o fornecedor. 
• na fase de produção: basicamente o apoio nessa fase limita-se à resolução de problemas de uso do produto na produção do cliente
• na fase de comercialização (dos produtos dos clientes): em alguns casos os fornecedores participam de reuniões com os clientes e seus clientes (os clientes dos clientes) para discutir aspectos técnicos e negociações comerciais. 

Por exemplo, no caso de um fabricante de equipamentos de embalagens, o fornecedor desses equipamentos podem se reunir com os seus clientes (os produtores de embalagens) e os usuários da embalagens (envasadores, no caso de bebidas) para discutir problemas e desafios do cliente final da bebida, que influenciam as embalagens, cujas soluções podem estar nas características do processo de produção da embalagem e que dependam do equipamento (veja ilustração abaixo).

Figura 334: Exemplo de uma cadeia de valor, que traz a oportunidade de se considerar os clientes dos clientes (na relação B2B2B2C para definir requisitos

Essa tipologia contribuiu para se definir o atributo ”orientação da oferta”, que pode ser produto versus cliente.

Embora esses autores não propuseram uma tipologia de PSS, a classificação de serviços desta publicação utiliza o continuum entre produto e serviço, que é um conceito adotado para representar os tipos de PSS. 

• Tipos de serviços:
  – Orientação ao produto vs. orientação ao cliente
  – Transacionais vs. relacionais

Serviços orientados ao produto: o foco está no desempenho e manutenção do produto fornecido. O valor é criado garantindo que o equipamento funcione conforme o esperado.
Exemplos: instalação, reparo, manutenção e fornecimento de peças.
Serviços orientados ao cliente: concentram-se nos resultados e processos do cliente. O provedor busca melhorar a operação, produtividade ou eficiência do cliente, indo além do produto.
Exemplo: consultoria de uso, otimização de processos ou contratos baseados em desempenho.

Serviços transacionais: envolvem interações pontuais e de curta duração, geralmente associadas a uma venda ou intervenção específica. O vínculo encerra-se com a execução do serviço.
Serviços relacionais: baseiam-se em parcerias contínuas, confiança e aprendizado mútuo, com contratos de longo prazo e coprodução de valor.

Os principais critérios de diferenciação são: o grau de orientação do serviço (foco do objeto de serviço) e o tipo de relacionamento com o cliente. 

A combinação desses tipos permitem situar cada oferta ao longo de um continuum produto–serviço, o mesmo conceito que inspirou as tipologias posteriores de PSS, como a de Tukker (2004).

A proposta de Baines et al. (2013), propõe a seguinte tipologia de serviços oferecidos por um PSS.

Serviços base (base services): concentram-se na entrega do produto e serviços diretamente vinculados à sua provisão, como fornecimento de peças sobressalentes. Envolvem baixo risco para o fabricante e têm pagamentos pontuais, geralmente na conclusão do contrato.

• Princípio: foco na provisão de produto.
• Atividades: estreitas, centradas nas competências de manufatura.
• Risco: baixo, facilmente entregue.
• Pagamento: pontual, na conclusão do contrato.
• Exemplos: fornecimento de produto/equipamento, peças de reposição.

Serviços intermediários (intermediate services): visam manter a condição operacional do produto, como manutenção programada, suporte técnico e monitoramento remoto. Requerem maior envolvimento técnico e assumem riscos moderados relacionados à disponibilidade ou desempenho do equipamento.

• Princípio: foco na manutenção da condição do equipamento.
• Atividades: ampliadas, explorando competências de produção para assegurar estado e condição.
• Risco: médio, maior exposição às consequências de falhas.
• Pagamento: periódico (algum upfront ou ao final, possivelmente com pagamentos intermediários).
• Exemplos: manutenção preventiva, help desk técnico, reparo, overhaul, treinamento de operadores, monitoramento de condição.

Serviços avançados (advanced services): caracterizam-se pela responsabilidade assumida pelo desempenho do produto, incluindo contratos baseados em resultados, modelos de pagamento por uso e acordos de suporte contínuo. Demandam uma reorganização significativa das operações da empresa e alta exposição a penalidades contratuais em caso de falha.

• Princípio: foco na garantia de resultados (outcome assurance).
• Atividades: estendidas, assumindo funções normalmente internas ao cliente.
• Risco: alto, penalidades financeiras imediatas se o provedor não entregar conforme especificado.
• Pagamento: linear, baseado em uso e ajustado periodicamente.
• Exemplos: suporte ao cliente, contratos de risco e revenue sharing, contratos outcome-based.

Os principais critérios de diferenciação são: o escopo do serviço, a responsabilidade assumida e o modelo de remuneração. Essa tipologia representa considera a progressão da complexidade do PSS, o risco e a integração do fornecedor com o cliente.

Essa tipologia enfatiza a progressão de risco e envolvimento do fabricante, permitindo mapear o avanço da servitização sob uma perspectiva operacional e estratégica.

Entre as abordagens que refinaram empiricamente a tipologia clássica de Tukker (2004), destaca-se a proposta de Parida et al. (2014).

A partir de um estudo quantitativo com 122 empresas industriais finlandesas e suecas e de estudos de caso em organizações líderes em servitização, os autores aplicaram análise fatorial para identificar grupos de serviços que se associam a diferentes modelos de negócio.

O resultado foi uma tipologia de quatro categorias que aprofunda a de Tukker ao detalhar, de forma estatisticamente sustentada, como os serviços evoluem de atividades complementares à venda de produtos até modelos baseados em desempenho e resultados.

Além disso, os autores relacionam cada tipo de serviço a capabilidades organizacionais específicas que sustentam a transição para ofertas mais complexas, conectando o tipo de PSS à maturidade da empresa. 

Os quatro tipos são:

• Add-on customer services:
  Serviços de apoio e treinamento ao cliente.
  Incluem suporte telefônico, seminários, manuais técnicos, demonstrações e capacitação de usuários.
  Foco em melhorar a experiência de uso e fidelizar clientes.
  → Corresponde aos PSS orientados a produto, de menor valor agregado.
• Maintenance and product support services:
  Serviços de manutenção, instalação, reparo, diagnóstico remoto e fornecimento de peças.
  O objetivo é reduzir o custo total de propriedade (TCO) e aumentar a confiabilidade do produto.
  → Ainda orientado a produto, mas em estágio mais avançado, aproximando-se de modelos de acesso.
• R&D-oriented services:
  Serviços de desenvolvimento e pesquisa realizados em conjunto com o cliente.
  Incluem testes, prototipagem, estudos de viabilidade e análise de desempenho.
  O cliente paga pelo acesso à competência técnica, infraestrutura ou capacidade de inovação do provedor.
  → Alinha-se aos PSS orientados ao uso, com foco em co-criação e customização.
• Functional and operational services: Serviços em que o provedor assume a operação do produto ou do processo do cliente, garantindo resultados.  Exemplos: contratos de performance, gestão de processos produtivos, operação de plantas industriais e Power by the Hour (Rolls-Royce).
  → Correspondem aos PSS orientados a resultado, nos quais o provedor assume maior risco e captura valor pelo desempenho entregue.

O artigo de Cusumano, Kahl & Suarez (2015) não trata especificamente de Product–Service Systems (PSS), mas de serviços oferecidos por empresas orientadas a produtos, analisando como diferentes tipos de serviços evoluem e se tornam relevantes em distintos estágios do ciclo de vida da indústria.

 Na classificação de Cusumano et al. (2015), os serviços relacionados aos produtos são divididos em:

• serviços complementares, subdivididos em:
  1) — serviço que facilitam (smoothing) a venda e uso dos produtos e
  2) — serviços que  adaptam as funcionalidades dos produtos de acordo com as necessidades dos usuários
• 3) serviços de substituição: substituem a necessidade de compra de um produto. Nesses casos, o cliente não está comprando um produto e sim os serviços.

1) Serviços que facilitam a venda e o uso dos produtos (smoothing): são serviços que complementam o produto e “suavizam” a venda ou o uso do produto sem alterar significativamente sua funcionalidade. Ou seja, tornam a compra e o uso mais fáceis ou menos arriscados. Caracterizam-se por uma troca relativamente simples entre a empresa produtora e seus clientes.

Exemplos incluem:

• Financiamento
• Garantia/seguro
• Manutenção e reparo
• Suporte técnico
• Treinamento em usos básicos

2) Serviços de adaptação das funcionalidades dos produtos às necessidades dos usuários (adapting): também são complementares, mas expandem significativamente a funcionalidade do produto ou ajudam o cliente a desenvolver novos usos ou adaptar o produto a novas condições. São mais intensivos em troca de conhecimento entre a empresa produtora e o cliente.

Exemplos incluem:

• Customizações importantes que criam novas funcionalidades específicas para o usuário, normalmente oferecidas após a venda do produto
• Treinamento ou consultoria que introduz novos usos ao cliente
• Integração do produto principal com outros produtos ou soluções (conjuntos personalizados de produtos e serviços)

3) Serviços de substituição (replacement/substituting): substituem a necessidade de compra de um produto, desafiando a visão de que serviços são sempre complementares a produtos. O cliente paga pelo uso, não pela posse. Nesses casos, o cliente não adquire o produto, mas sim o serviço que cumpre sua função. Ou seja, o pagamento pelo uso dá acesso a funcionalidade do produto.

Exemplos incluem:

• Serviços de processamento de dados que substituem mainframes
• Software como Serviço (SaaS), em substituição à venda tradicional de software
• Zapmail (FedEx), que substitui o uso de máquinas de fax
• Pay-per-lux (Philips), que substitui a venda de lâmpadas pelo serviço de iluminação de espaços.

Essa tipologia contribuiu para se definir o atributo ”dependência do produto físico”, que pode ser complementar versus substitutiva.

Confirmam que a digitalização ocorre pela combinação progressiva de três capabilidade:
intelligence, connect e analytic, que resultam em:

• Serviços tradicionais: ausência ou mínimo uso de dados.
• Serviços digitalizados: coleta e transmissão de dados (intelligence + connect).
• Serviços inteligentes e conectados: análise avançada e uso preditivo dos dados (analytic).

Essa proposta dá base conceitual às transições entre os níveis — ou seja, explica por que e como o PSS avança digitalmente.

Segundo o trabalho de Visnjic et al. (2019), os serviços das empresas de manufatura são divididos em dois grupos:

• serviços orientados a produtos (PO - product oriented): são realizados sobre os produtos e estão relacionados com a tecnologia do produto
• serviços orientados a clientes (CO - customer oriented): construídos a partir de competências de marketing e do cliente e são baseados em novas competências. Vão além da tecnologia do produto. Para a realização desses serviços, empresas de manufatura podem pensar em realizar fusões ou aquisições de empresas que tenham essa capabilidade.

Essa tipologia contribuiu para se definir os seguintes atributos complementares para categorizar um PSS: base de competência da oferta tecnológica versus relacional.

Considerando os tipos de serviços apresentados e o continuum entre produto e serviços, compilamos a seguir alguns efeitos de acordo com os tipos de serviços.

Wang at al. (2018) utilizaram a tipologia de Mathieu (2001) e concluíram que a oferta de serviços que apoiam as ações dos clientes (SSC) possuem um efeito positivo maior no desempenho da empresa do que os serviços de apoio ao produto (SSP), que também têm um efeito positivo. Assim, eles sugerem que …

as empresas de manufatura devem oferecer cada vez mais serviços que apoiam as ações dos clientes (SSC), se desejarem permanecer competitivas.

No entanto, a oferta de serviços que apoiam as ações dos clientes (SSC) é associada a desafios e riscos e por isso as empresas precisam se capacitar para concorrer com os provedores terceirizados. Se essas empresas não tiverem as capabilidades necessárias, elas correm o risco de não ter retorno, como mostra o paradoxo da servitização.

Seguem alguns exemplos de efeitos levantados (Visnjic et al., 2019), :

• O retorno da oferta de serviços aumenta quando eles estiverem relacionados com o negócio central (core) da empresa e quando as empresas possuírem recursos disponíveis
• As receitas resultantes da servitização são maiores, mas com menores margens de lucro (paradoxo principal da servitização – o financeiro).

No caso de serviços de apoio a produtos (SSP):

• aumentam a lucratividade quando os produtos são inovadores
• diminuem as incertezas tecnológicas e aumentam o conhecimento do produto em fases iniciais do lançamento

No caso de serviços que apoiam as ações dos clientes (SSC):

• aumentam a lucratividade quando os produtos são menos inovadores (os concorrentes oferecem produtos similares e a empresa busca diferenciação)
• possibilitam criar novas competências tecnológicas com maior agregação de valor para os clientes
• as empresas aprendem mais sobre o negócio dos clientes e, assim, descobrem novas razões para justificar a compra de suas soluções

A partir dessas constatações embasadas em trabalhos anteriores, alguns pesquisadores estudaram como que as fases do ciclo de vida de um setor de mercado influenciam quais tipos de serviços devem ser aplicados, discutidos no próximo tópico.

Cusumano et. al. (2015) definiram as seguintes fases do ciclo de vida de um setor:

• Fermentação (Ferment), 
• Transição (Transition) e 
• Maturidade (Mature) 

Visnjic et. al. (2019) reconhecem o trabalho de Cusumano et. al. (2015) e as três fases por ele propostas, mas para o seu modelo estatístico de 21 anos e 410 empresas, a distinção entre “inicial” e “tardio” foi a ferramenta metodológica escolhida para simplificar a análise da servitização. Então, as fases definidas por esses autores foram:

• Estágio Inicial (Early stage) e 
• Estágio Tardio (Late stage)

Sintetizando as características que esses dois trabalhos levantaram, apresentamos a seguir a divisão em três fases:

• Fase inicial caracterizada por um elevado nível de incerteza; a tecnologia é nova e não se sabe qual será o desempenho dos produtos que a utilizam; quais os problemas que vão aparecer; quais as características funcionais e técnicas que serão mais importantes; os produtores estão experimentando novas soluções e novos modelos de negócio; os clientes também estão inseguros; não existe conhecimento acumulado com relação a essa ofertas. É a fase na qual as empresas devem conquistar os clientes inovadores, lead users e os primeiros adeptos (early adopters). 
• Fase de transição: a tecnologia se estabiliza; um design de produto (configuração) torna-se dominante; aumenta o retorno sobre investimento; algumas características dos produtos tornam-se padrões do mercado; o mercado entende como utilizar o produto e quais são os benefícios; o foco competitivo não é mais na diferenciação tecnológica ou extensões do produto, mas se volta para aumento da confiabilidade e diminuição de custos; poucas empresas entram no final desta fase (a não ser para competir por preço), pois algumas já escalaram as vendas e tornam-se líderes de mercado; consequentemente as incertezas diminuem; os produtos tornam-se comoditizados.
• Fase da maturidade: aumento da competição por preço (com a consequência de busca pela eficiência para diminuir o custo); menor diferenciação de produto; redução da quantidade de competidores (comparada com o início da fase anterior de grande expansão de competição); foco na inovação de processo para aumentar a eficiência; os clientes usam a tecnologia para realizar funções similares; novos clientes neste estágio não exigem mudanças nos produtos, porque aceitam as práticas atuais; os clientes dão preferência para soluções mais baratas (desde que tenham o mesmo desempenho); saturação do mercado.

Os estágios de evolução de um negócio são: criação, aceleração, sustentação, eficiência e declínio. Esses estágios podem tanto estar relacionados com um negócio inovador de uma empresa como relacionados com uma startup. A origem desses estágios está no estudo da difusão da tecnologia e, portanto, da inovação.

Observe que apesar de tratar de referenciais diferentes, as fases do ciclo de vida de setores de mercado (que envolvem todas empresas daquele setor) e os estágios de evolução do negócio (que envolvem somente uma empresa) possuem uma correspondência, quando o negócio compreender o lançamento de inovações disruptivas ou radicais, como mostra a tabela a seguir. 

Tabela 336: comparação entre os estágios de evolução de um negócio disruptivo (relacionado normalmente com uma empresa) e as fases do ciclo de vida de um setor do mercado

Adotando como referência as fases do ciclo de vida do setor, apresentamos a seguir, quais são os serviços típicos que podemos oferecer para cada fase. É uma inspiração para empresas que querem trilhar a jornada de servitização com a oferta de um sistema PSS.

Fase inicial:

• serviços orientados a produtos de customização, de adaptação e de integração dos produtos para se atender às necessidades dos primeiros adeptos (early adopters), buscando também envolver lead users;
• serviços de monitoramento e manutenção reduzem as incertezas dos clientes com relação à qualidade e confiabilidade dos produtos e ao mesmo tempo possibilitam descobrir falhas rapidamente;
• serviços que substituem os produtos (vender o uso) aumentam a possibilidade de aceitação da inovação, pois os clientes estão inseguros em investir para comprar um produto; 

Fase de transição:

• serviços complementares, orientados a produtos, que facilitam a venda e o uso dos produtos, com o objetivo de conseguir mais clientes e reter os clientes atuais
• não existe mais a necessidade de customização e adaptação, pois o produto com as características atuais já atende a maioria dos clientes;
• pode ocorrer uma diminuição da oferta de substituição dos produtos, pois o mercado já sabe como lidar com os produtos e os clientes não estão mais inseguros

Fase da maturidade:

• serviços complementares ainda podem facilitar a venda e o uso dos produtos;
• serviços orientados aos clientes possibilitam explorar as competências para sustentar as vendas;
• maior demanda por serviços de manutenção e reparo;
• serviços para criar alternativas de receitas, tais como: alternativas de financiamento e garantia estendida;
• serviços de atualização incremental dos produtos da base instalada para reter os clientes;
• os serviços de substituição (vender o uso) voltam a ser considerados pelos clientes;
• oferta de produtos padronizados como serviço (as a service) para atingir um novo segmento de mercado que não tinham condições financeiras ou demanda para justificar a compra de um produto

Além das fases do ciclo de vida do setor, Visnjic et. al. (2019) identificaram outras características do mercado que determinam a oferta de serviços:

• Mercados competitivos: em qualquer uma das fases de evolução, mudanças regulatórias e entrada de competidores de outras nações (globalização) aumentam o número de competidores. Nestes mercados os retornos são menores, o que pressiona as empresas a diminuir custos, criar diferenciação e aumentar a lealdade dos clientes. A oferta de serviços contribui para a diferenciação.
• Intensidade de P&D:  os mercados podem ser diferenciados de acordo com o nível de inovação tecnológica. Empresas mais inovadoras estão constantemente mudando. Os serviços orientados ao produto ajudam a proteger e a manter a lucratividade com as inovações, assim como reduzir as incertezas dos clientes. O feedback do uso do produto e manutenção, principalmente nas fases iniciais, permitem que correções sejam realizadas no produto (como indicado acima nos serviços da fase inicial). Isso é importante para corrigir possíveis falhas de tecnologias inovadoras.
• Mercados cíclicos: são aqueles mercados com elevada taxa de mudança na composição dos clientes e suas necessidades. São mercados que trazem muita incerteza para as empresas. As empresas precisam ser ágeis para acompanhar essas mudanças, atualizando constantemente suas capabilidades. Da mesma forma, precisam ocorrer adaptações das estratégias. Geralmente, as ofertas de serviços são menos expostas a flutuações do as de produto (principalmente se forem produtos duráveis). Isso porque, os serviços são comprados continuamente. Diferentemente de produtos que são investimentos pontuais. Portanto, os serviços orientados a produtos estabilizam o fluxo de caixa. Os serviços orientados ao cliente antecipam as mudanças.

Ao comparar quais tipos de serviços são apresentados em cada fase, as conclusões do trabalho de Visnjic et. al. (2019) são:

• as empresas oferecem os serviços orientados a produtos, preferencialmente, nas fases iniciais do ciclo de vida de um setor, quando existe uma alta intensidade de P&D e em mercados competitivos
• nesses casos, o foco é desenvolver as competências nas tecnologias por meio do: 1) entendimento das necessidades e prioridades dos clientes e do ambiente de aplicação do produto para encontrar o melhor alinhamento entre produto e mercado;  2) domínio em design para assegurar diferenciação em comparação com competidores de baixo custo e para vencer a “corrida” do lançamento de novas tecnologia
• as empresas oferecem os serviços orientados aos clientes, preferencialmente, nas fases mais avançadas do ciclo de vida e em mercados cíclicos por causa da incerteza da geração de valor resultantes de novas tecnologias nesses mercados
• nesses casos, o foco  é desenvolver as competências em marketing e em tecnologias mais avançadas do que as que estão sendo utilizadas atualmente

A diferenciação de quais tipos de serviços devem ser empregados em cada fase do ciclo de vida do setor auxilia na definição das estratégias de servitização.

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