Paradoxo central (financeiro)
A servitização frequentemente não entrega os resultados financeiros esperados no curto prazo. Apesar do aumento da oferta de serviços, as empresas enfrentam elevação de custos, maior complexidade operacional e dificuldades de captura de valor. O resultado é um desalinhamento temporário entre esforço e retorno, caracterizando o paradoxo financeiro.

Paradoxos intermediários que sustentam o fenômeno
O paradoxo financeiro é consequência de tensões estruturais que precisam ser gerenciadas simultaneamente:

• Customização de soluções vs eficiência operacional
• Maior orientação ao cliente vs predominância da mentalidade de engenharia
• Integração entre produtos e serviços vs estruturas organizacionais separadas
• Exploração de novos modelos vs foco em eficiência incremental

Essas tensões não são transitórias; elas coexistem ao longo da trajetória.

Fatores que intensificam os paradoxos

• Falhas cognitivas e vieses gerenciais.
  Destacam-se dois padrões recorrentes:

   

  • Supervalorização dos produtos e dos aspectos tangíveis, em detrimento dos serviços
  • Subestimação do potencial de geração de valor dos serviços
• Soma-se a isso a natureza autorrealizável do paradoxo: decisões mal calibradas (por exemplo, subinvestimento em serviços ou implementação sem estrutura adequada) levam a resultados insatisfatórios, que reforçam a crença de que “serviços não funcionam”.
• Desalinhamentos organizacionais e estruturais
  A tentativa de operar serviços com estruturas, métricas e processos orientados a produtos gera conflitos internos e perda de desempenho.
• Dificuldades operacionais e econômicas
  Precificação, escalabilidade, gestão de contratos e aumento da complexidade tornam a execução mais desafiadora do que o modelo tradicional baseado em produto.

Risco de desservitização
Quando os paradoxos e os fatores listados não são adequadamente gerenciados, a empresa pode reduzir ou abandonar suas iniciativas de serviços. Esse movimento não decorre da sua implementação com desalinhamentos estruturais, métricas inadequadas e decisões gerenciais equivocadas.

Como reduzir e administrar os paradoxos (visão gerencial)
Com base na gestão da transformação ao longo do tempo. Entre as principais alavancas:

• Tratar a servitização como decisão estratégica real: Exige alinhar explicitamente produtos e serviços na proposta de valor e na lógica de captura de valor, evitando que serviços sejam apenas complementos táticos ou mecanismos de apoio à venda de produtos.
• Adoção de métricas adequadas: Monitorar a servitização como um sistema integrado, incluindo indicadores de adoção, cobertura, relacionamento, ciclo de vida e complementaridade entre produtos e serviços, evitando canibalização ou subsídios cruzados não sustentáveis.
• Ajustes na estrutura organizacional e nos mecanismos de integração: Reconfigurar responsabilidades, processos e interfaces para sustentar a lógica integrada de oferta, superando estruturas orientadas exclusivamente a produtos.
• Desenvolvimento de capabilidades específicas para serviços: Fortalecer competências comerciais, operacionais e relacionais necessárias à entrega e escalabilidade de serviços, muitas vezes ausentes em organizações industriais orientadas a produtos.
• Calibrar o nível e o ritmo da servitização: Ajustar a intensidade e a velocidade da transição ao contexto, às capabilidades internas e ao perfil dos clientes, evitando movimentos descoordenados ou prematuros.
• Implantar a ambidestria organizacional: Equilibrar exploração (novas ofertas e modelos baseados em serviços - exploration) e exploração do negócio existente (exploitation), evitando que uma lógica comprometa a outra.
• Gestão da transição como processo não linear: Reconhecer que a trajetória envolve avanços, ajustes e possíveis recuos, exigindo monitoramento contínuo e capacidade de reconfiguração.

Implicação gerencial-chave
O desempenho da servitização depende da forma como o novo modelo de negócio é implementado. Empresas que tratam serviços como extensão do produto tendem a reforçar o paradoxo; aquelas que ajustam seu modelo operacional aumentam a probabilidade de captura de valor ao longo do tempo.

O principal paradoxo da servitização é o financeiro, pois é nele que a empresa avalia se a estratégia está efetivamente gerando resultados. 

É quando a empresa amplia significativamente sua oferta de serviços e seus custos, sem obter retornos proporcionais. 

Há casos que podem gerar maior receita, mas também enfrentar queda de lucratividade, especialmente nas fases iniciais da transição.

A relação entre servitização e desempenho não é automática e os paradoxos financeiro e organizacional emergem quando a transformação é mal implementada. 

A servitização não é apenas uma extensão do portfólio, é uma transformação organizacional.

A  literatura sobre servitização identifica um conjunto de tensões paradoxais que acompanham a transformação da empresa ao longo do tempo. Essas tensões não substituem o paradoxo financeiro, mas ajudam a compreender os conflitos organizacionais e operacionais que a empresa precisa administrar durante essa jornada (veja na próxima figura).

Figura 1449b: modelo conceitual das relações entre as tensões paradoxais da servitização
Fonte: adaptado de Kohtamäki et al. (2020)

Essas tensões não surgem todas ao mesmo tempo. Elas se combinam e mudam à medida que a servitização avança: tensões de aprendizagem tendem a aparecer antes, enquanto tensões de organização, desempenho e pertencimento ganham força nas etapas posteriores

Efetividade na customização de soluções versus eficiência na manufatura de produtos

A empresa precisa customizar suas soluções para aumentar o valor percebido, diferenciação e aderência ao contexto de uso do cliente. Ao mesmo tempo, precisa preservar eficiência, repetibilidade, escala e utilização econômica de sua base manufatureira. 

Construir orientação ao cliente versus manter uma mentalidade de engenharia

A servitização exige maior proximidade com o cliente, compreensão de seu contexto de uso e foco nos resultados que ele deseja alcançar. No entanto, essa ampliação da orientação ao cliente não elimina a relevância da competência técnica, da disciplina de engenharia e do conhecimento acumulado no desenvolvimento e na operação de produtos. 

Inovação exploratória (exploration) em soluções versus inovação incremental / expansão (exploitation) na manufatura de produtos

A servitização demanda exploração de novas soluções, contratos, tecnologias de suporte, formas de relacionamento, modelos de negócio etc.. Ao mesmo tempo, a empresa não pode abandonar o aperfeiçoamento incremental do negócio atual, que continua sustentando a operação, a eficiência operacional e boa parte da geração de caixa. 

Organização para integração de produto e serviço versus manter organizações separadas de produto e serviço

Para o cliente, a proposta de valor tende a ser percebida como uma solução integrada. Internamente, porém, muitas empresas continuam operando com estruturas, metas, sistemas, processos e incentivos separados. 

Mais do que um paradoxo estrutural em si, essa tensão parece revelar um problema de alinhamento entre estrutura organizacional, proposta de valor, modelo de negócio e capabilidades operacionais.

A primeira camada do problema está na forma como a alta gestão interpreta o papel dos serviços. Em empresas manufatureiras, os produtos tendem a parecer mais estratégicos por serem mais tangíveis, mais visíveis e mais coerentes com a identidade histórica da firma. Como resultado, mesmo quando a empresa amplia sua oferta de serviços, continua decidindo, priorizando e investindo como se o núcleo do valor estivesse exclusivamente no produto.

Supervalorização de aspectos tangíveis e óbvios do negócio

Esse aspecto se expressa,como foco excessivo em produtos. Os gestores continuam vendo diferenciação principalmente em atributos técnicos, funcionalidades e inovação de produto, enquanto serviços são  tratados como complemento comercial ou suporte à venda do bem físico. 

O resultado é que a servitização entra na agenda sem prioridade real, sem orçamento equivalente e sem revisão dos critérios de sucesso. 

Baixa percepção (subestimação ) do potencial econômico dos serviços

Muitas empresas esbarram logo no primeiro obstáculo da transição: simplesmente não acreditam, de fato, no potencial econômico dos serviços.

A empresa enxerga o contrato de serviço como algo pequeno isoladamente, mas não percebe o seu potencial acumulado ao longo da base instalada, do ciclo de vida e da recorrência de receitas. Essa miopia impede a construção de modelos de negócio orientados a valor de longo prazo.

Aversão ao risco

Serviços mais avançados exigem novas capabilidades, maior interação com o cliente, maior exposição ao uso do produto e, em muitos casos, maior incerteza sobre custos e retornos. Por isso, gestores tendem a considerá-los mais arriscados do que investimentos em produtos. 

A percepção de risco não é infundada, mas frequentemente é tratada como motivo para evitar a transformação, e não como um desafio a ser gerenciado

Natureza auto-realizável dos vieses cognitivos

Os vieses cognitivos podem desencadear um mecanismo de reforço ao longo do tempo. Forma-se, assim, um ciclo no qual percepções negativas orientam decisões inadequadas, que produzem resultados insatisfatórios e consolidam a interpretação de fracasso. 

Esse mecanismo ajuda a explicar por que o paradoxo da servitização pode persistir mesmo quando o potencial econômico dos serviços é amplamente documentado na literatura.

Os fatores cognitivos descritos no tópico anterior resultam em um desenho organizacional inadequado. Eles se traduzem em escolhas organizacionais que mantêm a lógica dominante de produtos, mesmo quando a empresa passa a oferecer serviços, contratos ou soluções. O resultado é um desalinhamento estrutural: a empresa amplia sua oferta, mas continua organizada, medida e incentivada como uma fabricante tradicional.

Não basta ampliar a oferta; é preciso reconfigurar a forma de operar.

Essa reconfiguração exige mecanismos formais de aprendizagem, feedback e compartilhamento de conhecimento para alinhar decisões e comportamentos entre áreas e parceiros.

Quando essa reconfiguração não ocorre, a empresa passa a operar com um modelo híbrido mal resolvido: combina produtos e serviços na oferta, mas mantém uma arquitetura organizacional incompatível com essa integração. Esse desalinhamento gera atritos internos, aumenta a complexidade e dificulta a captura de valor.

Incompatibilidade de capabilidades

Empresas manufatureiras podem ser altamente competentes em engenharia, produção e desenvolvimento de produtos, mas isso não implica domínio das capabilidades necessárias para serviços.

A entrega de soluções depende não apenas de conhecimento técnico, mas também de capabilidades de codificação, transferência, adaptação e integração do conhecimento no contexto do cliente. 

Quando essas capabilidades não são desenvolvidas, a empresa tende a entregar menos valor do que o prometido, comprometendo os resultados da servitização.

Arquitetura organizacional inadequada

As capabilidades de manufatura e de serviço não se complementam automaticamente. Ao mesmo tempo, a estrutura mais adequada pode variar conforme o grau de maturidade da servitização evolui

Além disso, há dificuldades relevantes na reorganização da identidade organizacional, das fronteiras internas e das formas de cooperação, à medida que diferentes ofertas de produtos e serviços passam a coexistir na empresa.

Conflitos internos (paradoxos) entre produto e serviço

Unidades de produto e de serviço (se separadas) podem desenvolver objetivos, sistemas de medição e incentivos próprios, o que favorece subotimizações e dificulta a criação e entrega de soluções integradas. 

Na prática, a empresa passa a falar em soluções para o cliente, mas continua operando em silos que defendem CAPEX de um lado e OPEX de outro.

Esses conflitos se intensificam e se reconfiguram ao longo da jornada de servitização. Quando não são gerenciados, tornam-se uma das principais fontes de ineficiência e contribuem diretamente para os paradoxos organizacionais e de desempenho observados na servitização.

Pressões operacionais: custo, complexidade e execução

A servitização introduz uma dinâmica operacional distinta da manufatura tradicional. Serviços são mais intensivos em pessoas, conhecimento, interação e adaptação ao contexto de uso, exigindo investimentos em novas estruturas, competências e processos.

Esse movimento eleva custos antes que os benefícios se materializem. Além disso, a customização de soluções reduz a repetibilidade, aumenta custos de transação e dificulta a manutenção da eficiência típica da manufatura.

Esse contexto também favorece um problema recorrente: a criação de soluções comercialmente atrativas, mas operacionalmente difíceis de executar. 

Dificuldade de precificação e captura de valor

Mesmo quando a operação funciona, capturar valor torna-se mais complexo. À medida que os serviços evoluem para contratos baseados em disponibilidade, desempenho ou solução integrada, torna-se mais difícil definir preço, demonstrar valor e proteger margem.

O “vale da morte”

O período em que a empresa aumenta sua exposição a serviços, mas ainda não consegue capturar financeiramente o valor gerado por essa estratégia pode ser interpretado como um “vale da morte”.

Muitas empresas abandonam ou reduzem suas iniciativas nesse estágio, concluindo prematuramente que a servitização não funciona.

Nem todo serviço gera o mesmo efeito econômico

Modelos baseados em manutenção estão mais fortemente associados à geração de receita, enquanto serviços básicos e complementares ao produtos podem até ter efeito negativo sobre o desempenho financeiro quando oferecidos isoladamente.

Já serviços mais avançados, associados à operação, disponibilidade ou desempenho, têm maior potencial de geração de receita recorrente e diferenciação, mas também exigem maior transformação organizacional e operacional.

Os três conjuntos de fatores apresentados ajudam a explicar por que a servitização, na prática, não se desenvolve de forma linear.

Para o público gestor, isso muda o enquadramento da decisão.
A pergunta deixa de ser “quanto mais serviços, melhor?” e passa a ser: qual nível, tipo e ritmo de servitização fazem sentido para esta empresa, neste contexto, com estas capabilidades e esta base de clientes? Essa formulação é mais aderente à evidência e mais útil para decisão estratégica.

Estudos recentes sugerem que a mudança real tende a ocorrer por ciclos de aprendizagem, adaptação e realinhamento

Esses “altos e baixos” da não linearidade podem resultar na desservitização como resposta a dificuldades concretas enfrentadas na implementação da servitização.

Nem toda empresa avança continuamente de produtos para serviços e depois para soluções mais integradas. Parte dos estudos passou a reconhecer também o movimento inverso: empresas que reduzem, reposicionam ou até abandonam elementos de serviço em sua oferta. Esse movimento passou a ser chamado de desservitização, quando o peso relativo dos elementos de serviço diminui em favor de uma abordagem mais orientada a produtos

Entre as principais motivações estão:

• Econômicas: aumento de custos sem retorno proporcional, pressionando margens
• Estratégicas: dificuldade de capturar valor ou de diferenciar-se de forma sustentável
• Operacionais: aumento da complexidade, falhas na entrega e necessidade de capabilidades não desenvolvidas

Em termos gerenciais, isso significa que a empresa pode recuar porque serviços o modelo concreto adotado se mostrou inviável, arriscado ou desproporcional à sua capacidade de execução.

A existência da desservitização reforça empiricamente o paradoxo da servitização. Ela mostra que na prática a servitização não produz benefícios automáticos.

Se a servitização fosse uma trajetória linear e sempre superior, as empresas apenas avançariam. O fato de algumas recuarem mostra que:

• os benefícios não são automáticos com a deterioração de desempenho
• ocorrem desalinhamentos organizacionais
• o aumento de serviços pode gerar efeitos negativos
• a transição envolve riscos reais
• há dificuldades de implementação que tornam a continuidade do movimento inviável.

Ou seja, o paradoxo da servitização não deve ser tratado como exceção rara, mas como risco real da transformação.

A desservitização surge ao lado do fracasso da servitização como evidência de que o objetivo gerar mais valor com a oferta de mais serviços não se sustenta empiricamente.

A primeira frente envolve retirar a servitização da periferia e tratá-la como uma decisão estratégica real. Quando a alta gestão não reconhece isso de forma explícita, a servitização tende a ficar sem prioridade, sem patrocínio real e sem coerência de implantação.

Medidas mais concretas nessa frente incluem:

• Definir explicitamente a estratégia de serviços, em vez de deixar o tema disperso entre marketing, pós-venda e engenharia.
• Reconhecer e discutir abertamente o potencial econômico dos serviços, porque uma das barreiras recorrentes é a baixa crença gerencial no valor financeiro desse negócio.
• Assumir que haverá desvio de recursos gerenciais e financeiros da manufatura e do desenvolvimento de produtos para a construção do negócio de serviços.
• Evitar vender a servitização internamente como promessa automática de rentabilidade, porque a literatura mostra justamente o contrário: sem boa implementação, o aumento dos serviços pode elevar custos sem gerar retorno proporcional.
• Criar momentos regulares de revisão estratégica para conectar produtos, serviços e soluções.
• Alinhar portfólio, orientação gerencial, estrutura organizacional e capabilidades necessárias / desenvolvidas, pois é preciso transformar a organização para sustentar essa ampliação das ofertas.
• Reconhecer o risco estratégico da não-servitização, pois a permanência em modelos puramente orientados a produto aumenta a vulnerabilidade a ciclos econômicos, pressão por preço e perda de relevância competitiva, enquanto serviços contribuem para maior estabilidade de receita e resiliência do negócio.

O objetivo da segunda frente é evitar dois erros simétricos:

• tratar serviços como mero apoio à venda de produtos, ou 
• supor que a oferta de serviços deve substituir as práticas de engenharia relacionadas aos produtos.

A servitização precisa desenvolver maior orientação ao cliente sem abrir mão da mentalidade de engenharia que sustenta sua base técnica e industrial (Kohtamäki et al., 2020).

Medidas gerenciais mais objetivas nessa frente incluem:

• Reposicionar a proposta de valor: sair de uma visão centrada apenas no funcionamento do produto e avançar para uma visão que considere sua eficiência, eficácia e contribuição no processo do cliente.
• Focar as ofertas de serviço na proposta de valor ao cliente, e não apenas na lista de atividades ofertadas.
• Iniciar marketing relacional, porque a transição exige construir relacionamento contínuo com o usuário final e não apenas concluir transações pontuais.
• Introduzir pensamento de ciclo de vida e de processo do cliente nas decisões estratégicas, em vez de decidir apenas com base em eficiência fabril ou volume de vendas.
• Usar programas de desenvolvimento e treinamento para ampliar o entendimento compartilhado entre áreas, sobretudo entre quem pensa no produto, quem vende e quem entrega serviços. Deve-se enfatizar no pensamento do sistema integrado.
• Explicitar, no nível estratégico, como produto e serviço se reforçam mutuamente, alinhando proposta de valor, modelo de negócio e prioridades de investimento. Evite que serviços sejam tratados apenas como suporte ao produto ou como discurso desconectado da operação.
• Explorar o papel estratégico dos serviços na proteção do core business ao reconhecer que serviços não apenas geram receita direta, mas também aumentam a retenção de clientes, criam lock-in e reduzem a comoditização dos produtos, funcionando como mecanismo de defesa competitiva e sustentação de market share.

A terceira frente visa rever as práticas de medição e governança do desempenho. Parte do paradoxo da servitização decorre justamente do fato de que a empresa acompanha apenas receita de serviços, margem agregada ou lucratividade final, sem monitorar a evolução da relação entre as ofertas nem os sinais intermediários da trajetória.

A empresa precisa acompanhar pelo menos três dimensões complementares de desempenho:

• adoção: proporção da base de clientes que contrata serviços (como indicador antecedente de geração de valor futuro)
• cobertura: profundidade com que as necessidades do cliente são atendidas pelo portfólio ou contrato
• complementaridade: qualidade da interação entre as ofertas, indicando se elas se reforçam ou entram em conflito

Medidas mais concretas nessa frente incluem (no artigo original trazemos exemplo de métricas):

• Complementar métricas tradicionais com indicadores próprios do negócio de serviços, evitando tratá-los como variável auxiliar na avaliação de desempenho.
• Evitar subprecificação de serviços para impulsionar vendas de equipamentos, prática observada no estudo da Atlas Copco, que pode inflar adoção, mas comprometer cobertura, receita e margem no médio prazo.
• Combinar indicadores de resultado com indicadores de tendência, de forma a orientar a transformação e corrigir desvios antes que se consolidem.
• Monitorar conjuntamente adoção, cobertura e complementaridade, porque otimizar apenas uma dimensão pode gerar desequilíbrios.
• Usar indicadores de complementaridade para identificar conflitos, canibalização e perda de sinergias entre produto e serviço, evitando destruição de valor que não aparece em métricas isoladas. Essas métricas podem ser usadas para evidenciar efeitos positivos de reforço entre as ofertas, como aumento de vendas de produtos, peças e renovação da base instalada ao longo do ciclo de vida do cliente.
• Desenhar recompensas e comissões que não incentivem o conflito entre produto e serviço, pois metas separadas podem induzir decisões que prejudicam o retorno total do negócio. A intenção aqui é remunerar a integração, não cada parte isoladamente.
• Usar o sistema de medição para dar transparência e justificar investimentos em serviços, inclusive em treinamento, equipamentos e sistema. A lógica aqui é mostrar retorno, eficiência operacional e geração de receita recorrente, que são os três argumentos que sustentam investimento em serviços.
• Monitorar as interações entre inovação em produto e em serviço, avaliando como melhorias em um geram impacto no outro.

Essa frente muda a forma de governar a servitização. Sua empresa deixa de focar apenas em market share ou apenas em service adoption, que podem levar a decisões subótimas, como baratear demais serviços para vender mais produtos, concentrar-se demais em ofertas sofisticadas para poucos clientes ou ignorar a qualidade da interdependência entre os dois negócios.

A quarta frente tem como objetivo calibrar o avanço da servitização.

Medidas práticas mais coerentes com as evidências incluem:

• Avançar por estágios de capabilidade, e não por imitação apressada de casos de sucesso. A transição deve ser um processo deliberado de desenvolvimento.
• Consolidar bem o negócio de serviços básicos antes de escalar para ofertas mais avançadas, sobretudo quando a empresa ainda não desenvolveu infraestrutura, processos e rede adequados.
• Evitar entrar simultaneamente em muitos espaços novos de serviço, porque isso pode exigir capabilidades ortogonais demais e tornar a transição mais arriscada. Evoluir por estágios, com base nas capabilidades disponíveis. Realizar movimentos mais avançados apenas quando a organização já estiver suficientemente estabelecida em etapas anteriores.
• Avaliar a viabilidade de novos projetos de solução também sob a ótica da eficiência de entrega, usando modelos estruturados de decisão que considerem não só retorno financeiro, mas também complexidade operacional, capacidade de execução e potencial de escala. A empresa precisa evitar vender soluções atrativas comercialmente, mas inviáveis operacionalmente, o que pode ser mais um fator para contribuir para o paradoxo financeiro.
• Reconhecer que pode haver um período de piora de rentabilidade antes da recuperação, porque parte do paradoxo decorre do aumento de investimento antes da captura de escala e aprendizado.
• Suspender ou desacelerar movimentos quando a capabilidades for insuficiente, em vez de insistir em uma escalada que a organização ainda não consegue sustentar.
• Priorizar serviços de menor complexidade como alavancas iniciais de resultado, iniciando a transição por serviços básicos (peças, manutenção corretiva, reparos), que apresentam maior margem e menor necessidade de investimento organizacional, permitindo gerar caixa e financiar a evolução para ofertas mais avançadas. No entanto, a empresa deve evitar a dependência prolongada desses serviços, que pode limitar a evolução para ofertas mais avançadas e comprometer a captura de valor no longo prazo.

A quinta frente deve construir a base organizacional da servitização. A transição bem-sucedida tende a ocorrer como processo deliberado de desenvolvimento de capabilidades.

Medidas gerenciais mais objetivas nessa frente incluem:

• Montar força de vendas e equipe técnica próprias para serviços, em vez de depender exclusivamente da estrutura de venda de equipamentos.
• Dar responsabilidade de resultado ao negócio de serviços, por exemplo com centro de lucro ou unidade com P&L (lucro e perda), para dar visibilidade econômica e proteger a cultura de serviços.
• Implantar sistemas de informação que deem transparência ao negócio de serviços, permitindo acompanhar operações, receitas, margens e relevância econômica da atividade.
• Desenvolver infraestrutura de serviço com resposta local e coordenação global, porque a operação de serviços exige presença próxima do cliente, mas também difusão de conhecimento e padronização seletiva na rede.
• Decidir explicitamente o grau de padronização versus customização da oferta de serviços, para equilibrar a replicabilidade entre mercados (transferir soluções em diferentes clientes/mercados sem grandes adaptações) e a adaptação ao usuário final.
• Criar papéis e instituir rotinas de integração entre produto e serviço, com responsáveis que atuam na interface entre áreas, coordenação ponta a ponta e compartilhamento sistemático de informação com reuniões interfuncionais e gestão integrada de projetos/contratos.
• Desenvolver capabilidades operacionais específicas de serviços, como monitoramento da base instalada, gestão da rede de atendimento, compreensão do processo do cliente e difusão estruturada de conhecimento entre unidades e regiões.
• Implantar mecanismos permanentes de feedback e compartilhamento de conhecimento entre áreas, unidades e parceiros, para evitar que o aprendizado sobre serviços fique disperso ou localizado.
• Desenvolver ambientes de experimentação interfuncional, com pilotos de escopo reduzido e ciclos rápidos de aprendizagem, antes de escalar novas ofertas.
• Criar uma organização dedicada para serviços, pelo menos em fases da transição em que a cultura industrial tradicional sufoca o negócio emergente de serviços. Porém, não há um consenso na literatura, como mostramos no quadro a seguir. 

A servitização cria uma situação na qual a empresa passa a operar simultaneamente com duas lógicas que seguem princípios diferentes e, em diversos momentos, entram em tensão, como apresentamos.

Essa coexistência não é transitória. Ela tende a se manter ao longo do tempo, especialmente em empresas que continuam dependentes de sua base instalada de produtos. É nesse ponto que a ambidestria organizacional deixa de ser um conceito teórico e passa a ser uma necessidade prática.

Sem essa dualidade, a empresa tende a cair na chamada armadilha da eficiência operacional, do resultado de curto prazo e de inovações incrementais nos produtos, o que compromete o desenvolvimento de ofertas mais avançadas de modelos PSS.

Isso não se resolve com uma única decisão estrutural, como a criação de uma unidade separada de serviços. Como discutido no tópico anterior, essa separação pode ajudar em determinados contextos, mas não elimina a tensão fundamental entre as duas lógicas.

A ambidestria depende de escolhas coerentes em termos de estratégia, estrutura, capabilidades, cultura e mecanismos de gestão.

Sem a ambidestria, os paradoxos da servitização tendem a se intensificar. Com ela, a empresa consegue lidar com as tensões de forma mais consistente, reduzindo o risco de deterioração de desempenho ao longo da transição.

A descrição detalhada deste procedimento tem como objetivo aumentar a transparência do processo, evidenciar o rigor adotado no desenvolvimento do conteúdo e permitir que outros autores possam adaptar ou evoluir práticas semelhantes em seus próprios trabalhos.

Esta seção foi desenvolvida com apoio de modelos de linguagem (LLMs), especificamente o NotebookLM (Google) e o ChatGPT (OpenAI), utilizados como ferramentas de apoio ao processo de análise, estruturação e refinamento do conteúdo.

O uso desses recursos teve como objetivo ampliar a capacidade de análise, acelerar a organização do material e apoiar o processo de escrita, mantendo, em todos os momentos, o controle conceitual, analítico e editorial sob responsabilidade do autor.

Procedimentos antes da interação com os agentes de IA

Inicialmente, foi realizado um levantamento bibliográfico preliminar sobre o tema. Em seguida, foram identificadas referências adicionais, ampliando o conjunto inicial de fontes.

Após essa etapa, os resumos das publicações foram analisados, e parte das referências foi descartada com base em critérios de relevância e aderência ao escopo do trabalho. Duas referências centrais foram então estudadas em maior profundidade, permitindo a identificação de novos trabalhos por meio de um processo de snowballing.

Ao final desse processo, foi definido um conjunto inicial de 14 referências principais, que foram analisadas com foco nas seções de introdução, resultados e discussão.

Todas as referências selecionadas foram inseridas no NotebookLM, que foi utilizado como ferramenta de apoio para:

• organizar o material bibliográfico;
• gerar resumos estruturados com base em prompts específicos;
• facilitar a navegação entre os conteúdos das fontes.

A partir dessas análises, o autor definiu uma proposta inicial de sumário para a seção, que serviu como base para o início do trabalho interativo com o ChatGPT.

Além disso, foi utilizado como insumo um tópico previamente desenvolvido sobre paradoxos da servitização, que já integrava a seção principal do conteúdo.

Trabalho iterativo com o ChatGPT

O desenvolvimento desta seção ocorreu ao longo de dezenas de interações entre o autor e o ChatGPT, distribuídas ao longo de doze dias de trabalho intensivo, perfazendo mais de 80 horas e resultando em em mais de 750 páginas de interação e cerca de 131 mil palavras geradas.

Diferentemente de abordagens baseadas em geração automática de conteúdo, o processo adotado foi estruturado como um ciclo iterativo de co-desenvolvimento, no qual:

• o autor fornecia insumos, trechos, diretrizes e análises;
• o ChatGPT atuava como apoio na estruturação, revisão, problematização e refinamento do conteúdo;
• o autor avaliava criticamente todas as sugestões, realizando ajustes, rejeitando propostas quando necessário e mantendo o controle final da redação.

Após as primeiras interações, foi definida uma nova versão do sumário da seção, a partir de uma proposta inicial do autor. A partir deste ponto, iniciou-se um processo sistemático de desenvolvimento dos tópicos, com sucessivas rodadas de revisão e refinamento.

Ao longo do trabalho, o sumário foi ajustado diversas vezes, até convergir para uma estrutura final composta por tópicos e subtópicos mais curtos, alinhados com o modelo de microlearning adotado na flexM4i.

O processo envolveu:

• revisões sucessivas de trechos específicos;
• ajustes conceituais;
• reorganização de argumentos;
• simplificação e clareza textual;
• transformação de partes do conteúdo em estruturas mais modulares (como listas e bullets), evitando blocos extensos de texto.

Em diversos momentos, versões intermediárias foram reavaliadas no próprio ChatGPT, que sugeria melhorias, tensionamentos ou oportunidades de aprofundamento. Essas sugestões foram analisadas criticamente pelo autor, que nem sempre as incorporava integralmente, frequentemente propondo alternativas mais adequadas ao contexto.

Foi explicitamente solicitado ao ChatGPT que não adotasse uma postura passiva, mas que analisasse criticamente as propostas apresentadas, sugerisse alternativas e apontasse possíveis inconsistências ou oportunidades de melhoria.

Quando aplicável, o autor incorporou ao conteúdo práticas e experiências próprias, mantendo a distinção entre contribuições empíricas e conteúdo fundamentado nas referências.

A edição final de todos os trechos foi realizada manualmente pelo autor.

Uso das fontes e validação do conteúdo

O desenvolvimento do conteúdo foi orientado prioritariamente pelas referências selecionadas pelo autor, que foram utilizadas como base para as análises, interpretações e formulações apresentadas.

Sempre que o ChatGPT sugeria formulações ou sínteses associadas a determinados autores, o autor realizava a verificação direta nas fontes originais antes de validar o conteúdo.

Nesse processo, o NotebookLM foi utilizado como ferramenta de apoio à rastreabilidade das informações. Especificamente, foi adotado o seguinte procedimento:

• seleção da fonte relevante dentro do NotebookLM;
• isolamento dessa fonte em relação às demais;
• inserção do trecho ou afirmação a ser verificada;
• identificação, pelo sistema, de passagens da publicação relacionadas ao conteúdo analisado;
• acesso direto ao trecho correspondente na fonte original;
• leitura e validação manual pelo autor.

Esse procedimento permitiu utilizar o NotebookLM como mecanismo de localização de evidências nas fontes, sem substituir a análise crítica e a validação realizada diretamente pelo autor nos textos originais.

Sempre que surgiam dúvidas, inconsistências ou necessidade de maior precisão, o autor retornava às publicações de referência para confirmar a aderência do conteúdo.

Características do processo de desenvolvimento

O processo adotado caracterizou-se por:

• alto nível de interação entre o autor e os modelos de linguagem;
• forte ênfase em revisão e refinamento iterativo;
• construção progressiva da estrutura e do conteúdo;
• combinação de análise bibliográfica, interpretação crítica e experiência prática do autor.

Os prompts utilizados foram, em geral, extensos e detalhados, refletindo a complexidade do conteúdo e o nível de profundidade buscado.

Ao longo do processo, novas referências foram incorporadas, analisadas e integradas ao conteúdo, exigindo revisões adicionais e ajustes na estrutura da seção.

Consolidação e publicação

Após a finalização do conteúdo completo, o autor optou por disponibilizar uma versão estendida, com maior nível de detalhamento, por meio de material complementar para download.

Para a versão publicada na web, foi realizado um processo adicional de síntese e edição, reduzindo significativamente a extensão do texto original de 10130 palavras para 3900, com foco em clareza, objetividade e fluidez de leitura.

As citações diretas às referências bibliográficas foram removidas da versão web, permanecendo disponíveis na versão completa para consulta.

Considerações finais sobre o uso de IA

O uso de agentes de IA neste trabalho não teve como objetivo substituir a análise do autor, mas sim apoiar um processo estruturado de desenvolvimento de conteúdo.

O autor foi responsável pela:

• definição do problema e do escopo;
• seleção e análise das referências;
• interpretação dos conceitos;
• validação das informações;
• decisões conceituais e estruturais;
• redação e edição final do conteúdo.

Os modelos de linguagem foram utilizados como ferramentas de apoio para:

• organizar ideias;
• estruturar o conteúdo;
• sugerir melhorias;
• tensionar argumentos;
• acelerar o processo de revisão.

Esse tipo de uso, baseado em interação iterativa, validação contínua e controle autoral, difere significativamente de abordagens baseadas em geração automática de texto a partir de prompts únicos.

Em nenhum momento o autor solicitou que o ChatGPT gerasse respostas com base em seus conhecimentos gerais. Todo o conteúdo foi elaborado a partir das fontes fornecidas, trechos comentados ou instruções precisas baseadas em análises do autor.

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