Paradoxo central (financeiro)
A servitização frequentemente não entrega os resultados financeiros esperados no curto prazo. Apesar do aumento da oferta de serviços, as empresas enfrentam elevação de custos, maior complexidade operacional e dificuldades de captura de valor. O resultado é um desalinhamento temporário entre esforço e retorno, caracterizando o paradoxo financeiro.

Paradoxos intermediários que sustentam o fenômeno
O paradoxo financeiro é consequência de tensões estruturais que precisam ser gerenciadas simultaneamente:

• Customização de soluções vs eficiência operacional
• Maior orientação ao cliente vs predominância da mentalidade de engenharia
• Integração entre produtos e serviços vs estruturas organizacionais separadas
• Exploração de novos modelos vs foco em eficiência incremental

Essas tensões não são transitórias; elas coexistem ao longo da trajetória.

Fatores que intensificam os paradoxos

• Falhas cognitivas e vieses gerenciais.
  Destacam-se dois padrões recorrentes:

   

  • Supervalorização dos produtos e dos aspectos tangíveis, em detrimento dos serviços
  • Subestimação do potencial de geração de valor dos serviços
• Soma-se a isso a natureza autorrealizável do paradoxo: decisões mal calibradas (por exemplo, subinvestimento em serviços ou implementação sem estrutura adequada) levam a resultados insatisfatórios, que reforçam a crença de que “serviços não funcionam”.
• Desalinhamentos organizacionais e estruturais
  A tentativa de operar serviços com estruturas, métricas e processos orientados a produtos gera conflitos internos e perda de desempenho.
• Dificuldades operacionais e econômicas
  Precificação, escalabilidade, gestão de contratos e aumento da complexidade tornam a execução mais desafiadora do que o modelo tradicional baseado em produto.

Risco de desservitização
Quando os paradoxos e os fatores listados não são adequadamente gerenciados, a empresa pode reduzir ou abandonar suas iniciativas de serviços. Esse movimento não decorre da sua implementação com desalinhamentos estruturais, métricas inadequadas e decisões gerenciais equivocadas.

Como reduzir e administrar os paradoxos (visão gerencial)
Com base na gestão da transformação ao longo do tempo. Entre as principais alavancas:

• Tratar a servitização como decisão estratégica real: Exige alinhar explicitamente produtos e serviços na proposta de valor e na lógica de captura de valor, evitando que serviços sejam apenas complementos táticos ou mecanismos de apoio à venda de produtos.
• Adoção de métricas adequadas: Monitorar a servitização como um sistema integrado, incluindo indicadores de adoção, cobertura, relacionamento, ciclo de vida e complementaridade entre produtos e serviços, evitando canibalização ou subsídios cruzados não sustentáveis.
• Ajustes na estrutura organizacional e nos mecanismos de integração: Reconfigurar responsabilidades, processos e interfaces para sustentar a lógica integrada de oferta, superando estruturas orientadas exclusivamente a produtos.
• Desenvolvimento de capabilidades específicas para serviços: Fortalecer competências comerciais, operacionais e relacionais necessárias à entrega e escalabilidade de serviços, muitas vezes ausentes em organizações industriais orientadas a produtos.
• Calibrar o nível e o ritmo da servitização: Ajustar a intensidade e a velocidade da transição ao contexto, às capabilidades internas e ao perfil dos clientes, evitando movimentos descoordenados ou prematuros.
• Implantar a ambidestria organizacional: Equilibrar exploração (novas ofertas e modelos baseados em serviços - exploration) e exploração do negócio existente (exploitation), evitando que uma lógica comprometa a outra.
• Gestão da transição como processo não linear: Reconhecer que a trajetória envolve avanços, ajustes e possíveis recuos, exigindo monitoramento contínuo e capacidade de reconfiguração.

Implicação gerencial-chave
O desempenho da servitização depende da forma como o novo modelo de negócio é implementado. Empresas que tratam serviços como extensão do produto tendem a reforçar o paradoxo; aquelas que ajustam seu modelo operacional aumentam a probabilidade de captura de valor ao longo do tempo.

A figura a seguir apresenta uma visão geral da seção, evidenciando como os principais elementos se relacionam ao longo da discussão. Trata-se de um mapa conceitual que conecta os tópicos que serão detalhados na sequência.

Figura 1448: visão geral dos tópicos da seção sobre os paradoxos da servitização

Inicialmente, apresentamos o paradoxo principal da servitização, o paradoxo financeiro, juntamente com os paradoxos intermediários que o influenciam e ajudam a explicar sua ocorrência.

Na sequência, discutimos os fatores que intensificam esses paradoxos, evidenciando como aspectos cognitivos, organizacionais e operacionais podem agravar as tensões, afetando tanto os paradoxos intermediários quanto o paradoxo financeiro.

Em seguida,, abordamos a desservitização, caracterizada pelo recuo das empresas em suas estratégias de servitização, frequentemente associada ao agravamento dessas tensões e à dificuldade de capturar valor de forma sustentável.

Posteriormente, apresentamos um conjunto estruturado de medidas que podem ser adotadas para reduzir e administrar os paradoxos da servitização, apoiando os gestores na condução dessa transição.

No fechamento desta seção apresentamos algumas conclusões com implicações gerenciais da servitização.

Para as pessoas interessadas no nível de detalhamento avançado, exploramos no final  evidências empíricas da literatura, incluindo casos de sucesso, situações de baixo desempenho e referências sobre patamares de receita, oferecendo um panorama dos resultados observados na prática.

O principal paradoxo da servitização é o financeiro, pois é nele que a empresa avalia se a estratégia está efetivamente gerando resultados. Esse paradoxo foi identificado por Gebauer, Fleisch & Friedli (2005) ao descrever situações em que a empresa amplia significativamente sua oferta de serviços e seus custos, sem obter retornos proporcionais. Esses autores criaram o termo “service paradox“.

Estudos empíricos mais recentes,  confirmam esse paradoxo, ao mostrar que empresas servitizadas podem gerar maior receita, mas também enfrentar queda de lucratividade, especialmente nas fases iniciais da transição (Neely, 2008; Kastalli & Van Looy, 2013).

Brax et al. (2021) reforçam que a relação entre servitização e desempenho não é automática e que os paradoxos financeiro e organizacional emergem quando a transformação é mal implementada. Os autores destacam que a servitização deve ser compreendida não apenas como extensão do portfólio, mas como transformação organizacional.

O paradoxo financeiro sintetiza a questão central do debate: afinal, a servitização gera ou destrói valor econômico para a firma?

No próximo tópico apresentamos os paradoxos intermediários que influenciam diretamente o desempenho financeiro. No entanto, é importante antecipar que esses paradoxos não determinam, por si só, resultados negativos. 

O impacto dos paradoxos depende dos fatores de influência envolvidos, detalhados adiante, e da capacidade da empresa de gerenciar essas tensões ao longo do tempo.

A  literatura sobre servitização identifica um conjunto de tensões paradoxais que acompanham a transformação da empresa ao longo do tempo. Essas tensões não substituem o paradoxo financeiro, que tratamos como o principal no tópico anterior, mas ajudam a compreender os conflitos organizacionais e operacionais que a empresa precisa administrar durante essa jornada.

Kohtamäki et al. (2020) propõem quatro paradoxos centrais da servitização e os apresentam como interdependentes, em um modelo no qual o paradoxo entre customização e eficiência ocupa a posição central e impulsiona os demais, como ilustra a figura abaixo.

Figura 1449b: modelo conceitual das relações entre as tensões paradoxais da servitização
Fonte: adaptado de Kohtamäki et al. (2020)

Dmitrijeva, Baines & Lightfoot (2022) complementam essa leitura ao mostrar que tais tensões não emergem todas ao mesmo tempo. Em vez disso, elas surgem, se combinam e mudam de forma conforme a servitização avança, à medida que os objetivos, as estruturas e as prioridades da empresa se transformam. Nessa perspectiva processual, as tensões de aprendizagem tendem a aparecer mais cedo, enquanto tensões de organização, desempenho e pertencimento ganham força em etapas posteriores da jornada.

Efetividade na customização de soluções versus eficiência na manufatura de produtos

A empresa precisa customizar suas soluções para aumentar o valor percebido, diferenciação e aderência ao contexto de uso do cliente. Ao mesmo tempo, precisa preservar eficiência, repetibilidade, escala e utilização econômica de sua base manufatureira (Kohtamäki et al., 2020). 

Em outras palavras, a servitização exige elevar a efetividade da solução sem desmontar a lógica operacional que sustenta a competitividade industrial. A tensão, portanto, não se resolve pela escolha de um dos pólos, mas pela tentativa permanente de equilibrar ambos.

Construir orientação ao cliente versus manter uma mentalidade de engenharia

A servitização exige maior proximidade com o cliente, compreensão de seu contexto de uso e foco nos resultados que ele deseja alcançar. No entanto, essa ampliação da orientação ao cliente não elimina a relevância da competência técnica, da disciplina de engenharia e do conhecimento acumulado no desenvolvimento e na operação de produtos. 

Em vez de abandonar a engenharia, a empresa precisa articular suas práticas de forma contingencial  orientada ao valor em uso.

Inovação exploratória (exploration) em soluções versus inovação incremental / expansão (exploitation) na manufatura de produtos

A servitização demanda exploração de novas soluções, contratos, tecnologias de suporte, formas de relacionamento, modelos de negócio etc.. Ao mesmo tempo, a empresa não pode abandonar o aperfeiçoamento incremental do negócio atual, que continua sustentando a operação, a eficiência operacional e boa parte da geração de caixa. 

Em termos gerenciais, isso significa explorar novas possibilidades sem perder o controle sobre o core business manufatureiro. A tensão surge porque a empresa precisa inovar além do produto, mas sem comprometer a base operacional e econômica que ainda viabiliza essa própria transformação.

Na prática da servitização, a inovação exploratória tende a se concentrar no desenvolvimento de soluções e modelos de negócio orientados ao cliente, enquanto a exploitation se manifesta com mais intensidade na melhoria da eficiência operacional e na manufatura de produtos.

Depois do processo inicial de servitização, a empresa já possui a capabilidade de ofertar serviços (processos, mentalidade, cultura etc.). Assim, quando for desenvolver  novos PSS, pode ocorrer inovações incrementais e de expansão.

Organização para integração de produto e serviço versus manter organizações separadas de produto e serviço

Para o cliente, a proposta de valor tende a ser percebida como uma solução integrada. Internamente, porém, muitas empresas continuam operando com estruturas, metas, sistemas, processos e incentivos separados. Kohtamäki et al. (2020) mostram que essa tensão persiste mesmo quando a empresa tenta reorganizar suas unidades, o que indica que ela não se resolve simplesmente por redesenho estrutural. 

Mais do que um paradoxo estrutural em si, essa tensão parece revelar um problema de alinhamento.

A solução não é optar por integração ou separação, mas evitar desalinhamentos entre estrutura organizacional, proposta de valor, modelo de negócio e capabilidades operacionais. Assim, os efeitos dessa tensão dependem do estágio de maturidade da servitização, do tipo de oferta desenvolvida e das capabilidades que a empresa efetivamente construiu para coordenar interdependências sem perder foco operacional (Kohtamäki et al., 2020 ; Dmitrijeva, Baines & Lightfoot, 2022; Brax & Visintin, 2017) .

Em conjunto, esses quatro paradoxos mostram que a servitização não deve ser entendida como uma passagem linear de produto para serviço. 

A servitização é uma transformação prolongada, marcada pela convivência de demandas contraditórias, porém interdependentes, que persistem ao longo do tempo e se tornam mais ou menos salientes conforme a jornada avança. 

Nessa leitura, os paradoxos intermediários ajudam a explicar por que a servitização é tão exigente no plano organizacional e gerencial. Quando essas tensões são mal administradas, tendem a agravar dificuldades de execução, elevar custos de coordenação, enfraquecer a coerência estratégica e, por consequência, reforçar o paradoxo financeiro. 

No tópico sobre fatores que intensificam os paradoxos da servitização, discutimos por que tantas empresas têm dificuldade de lidar adequadamente com essas tensões e por que, em muitos casos, elas acabam reforçando os problemas econômicos e organizacionais da transformação.

Trade-off expressa um conflito em uma escolha: ao priorizar um lado, você necessariamente abre mão de outro.

Se o paradoxo financeiro fosse um trade-off, bastaria definir um “nível ótimo” de investimento em serviços, equilibrando crescimento e margem no curto prazo. Porém, o comportamento observado não é estável: empresas com mais serviços podem ter melhor ou pior desempenho, e esse efeito varia ao longo do tempo (curvas em S, U etc.).

Ou seja, o paradoxo não é uma fronteira estática de eficiência, é uma dinâmica instável.

No trade-off, a decisão é priorizar ou otimizar um lado em detrimento do outro.
Exemplos típicos:
– custo vs. qualidade
– eficiência vs. flexibilidade

No paradoxo da servitização, reduzir um lado destrói o outro. Você precisa de dois elementos ao mesmo tempo, mas eles geram tensão.
Por exemplo:
– Se você reduz os serviços, você perde diferenciação e receita recorrente.
– Se você aumenta os serviços, você aumenta os custos e a complexidade, diminuindo a lucratividade.

Essas tensões podem ser interpretadas, de forma equivocada, como trade-offs em uma análise estática. A literatura de servitização, no entanto, as caracteriza como paradoxos, pois envolvem demandas simultâneas e interdependentes que exigem gestão contínua e reconfiguração organizacional.

Tratar essas tensões como trade-offs tende a simplificar excessivamente as decisões, levando ao abandono precoce dos serviços ou a investimentos sem a devida transformação organizacional.

Já ao tratá-las (as tensões) como paradoxos, o desafio passa a ser configuracional, exigindo a construção de combinações coerentes de capabilidades e a gestão contínua dessas tensões ao longo do tempo.

A primeira camada do problema está na forma como a alta gestão interpreta o papel dos serviços. Em empresas manufatureiras, os produtos tendem a parecer mais estratégicos por serem mais tangíveis, mais visíveis e mais coerentes com a identidade histórica da firma. Como resultado, mesmo quando a empresa amplia sua oferta de serviços, continua decidindo, priorizando e investindo como se o núcleo do valor estivesse exclusivamente no produto.

Gebauer, Fleisch & Friedli (2005) mostram que esse viés cognitivo assume três formas principais:

• supervalorização de aspectos tangíveis e óbvios do negócio,
• baixa percepção do potencial econômico dos serviços e 
• aversão ao risco diante de atividades menos familiares ao repertório tradicional da manufatura . 

Esses três elementos não atuam de forma isolada, mas se reforçam mutuamente, direcionando a atenção da liderança, limitando a ambição estratégica e retardando as mudanças necessárias.

Em termos práticos, isso significa que a empresa continua investindo, medindo e decidindo como se o núcleo do valor estivesse apenas no produto, mesmo quando o mercado começa a migrar para disponibilidade, desempenho, suporte ao processo do cliente ou solução integrada.

O resultado é um crescimento em complexidade, custo e proximidade com o cliente sem a correspondente adaptação do modelo de negócio, o que contribui diretamente para a emergência dos paradoxos discutidos anteriormente.

Supervalorização de aspectos tangíveis e óbvios do negócio

Esse aspecto se expressa,como foco excessivo em produtos. Os gestores continuam vendo diferenciação principalmente em atributos técnicos, funcionalidades e inovação de produto, enquanto serviços são  tratados como complemento comercial ou suporte à venda do bem físico. 

O resultado é que a servitização entra na agenda sem prioridade real, sem orçamento equivalente e sem revisão dos critérios de sucesso. 

Gebauer, Fleisch & Friedli (2005) mostram que os gestores tendem a preferir investir em produtos justamente porque estes lhes parecem mais concretos e controláveis do que os serviços.

Baixa percepção (subestimação ) do potencial econômico dos serviços

Oliva e Kallenberg mostram que muitas empresas esbarram logo no primeiro obstáculo da transição: simplesmente não acreditam, de fato, no potencial econômico dos serviços.

O exemplo relatado por eles é emblemático: para um engenheiro habituado a um equipamento de alto valor, contratos de serviço parecem pequenos demais para justificar uma atenção estratégica. Esse ponto é decisivo porque ele revela um problema de escala percebida. Não devemos considerar somente uma análise econômica, pois ela pode concluir que prover serviços está fora do escopo de suas competências principais. Além disso, desenvolver essas novas capabilidades necessariamente desvia recursos financeiros e gerenciais da manufatura e do desenvolvimento de novos produtos, que são as fontes tradicionais de vantagem competitiva da organização

As organizações são construídas para projetar e entregar equipamentos complexos, tornando um desafio cultural “se entusiasmar” com a possibilidade de repará-los ou com outras receitas menores.

Os autores argumentam que uma receita substancial pode ser gerada a partir de uma base instalada de produtos com longo ciclo de vida. Eles definem a base instalada como a gama de serviços necessários ao longo da vida útil para operar o produto efetivamente (Oliva & Kallenberg,  2003)

A empresa enxerga o contrato de serviço como algo pequeno isoladamente, mas não percebe o seu potencial acumulado ao longo da base instalada, do ciclo de vida e da recorrência de receitas. Essa miopia impede a construção de modelos de negócio orientados a valor de longo prazo.

Aversão ao risco

Serviços mais avançados exigem novas capabilidades, maior interação com o cliente, maior exposição ao uso do produto e, em muitos casos, maior incerteza sobre custos e retornos. Por isso, gestores tendem a considerá-los mais arriscados do que investimentos em produtos. 

Gebauer, Fleisch & Friedli (2005) observam que esse risco é percebido tanto internamente, porque a empresa não domina ainda as capabilidades requeridas, quanto externamente, porque o cliente pode relutar em compartilhar informações operacionais mais sensíveis

Valtakoski (2017)reforça que muitos fracassos de servitização decorrem justamente da insuficiência de conhecimento e capabilidades do fabricante para entregar a solução prometida.

A percepção de risco não é infundada, mas frequentemente é tratada como motivo para evitar a transformação, e não como um desafio a ser gerenciado

Natureza auto-realizável dos vieses cognitivos

Os vieses cognitivos podem desencadear um mecanismo de reforço ao longo do tempo. Quando decisões são tomadas com base em percepções negativas, a qualidade das entregas tende a se deteriorar, gerando insatisfação dos clientes e baixo retorno financeiro.
Por exemplo, se você implementar serviços sem os investimentos necessários em pessoas, processos e infraestrutura.

Esses resultados passam a ser interpretados como evidência de que a servitização é arriscada ou pouco lucrativa, reforçando as crenças iniciais dos gestores. Forma-se, assim, um ciclo no qual percepções negativas orientam decisões inadequadas, que produzem resultados insatisfatórios e consolidam a interpretação de fracasso. Esse mecanismo ajuda a explicar por que o paradoxo da servitização pode persistir mesmo quando o potencial econômico dos serviços é amplamente documentado na literatura (Gebauer, Fleisch & Friedli, 2005).

É um ciclo retroalimentado:

• viés gera decisões limitadas
• decisões geram resultados ruins
• resultados confirmam o viés
• que gera decisões limitadas etc.

A origem desses fatores está na tentativa de conduzir a servitização como um aditivo ao modelo existente, em vez de tratá-la como uma mudança de lógica. 

Li et al. deixam isso claro ao afirmar que a servitização implica em integrar, e não simplesmente em acrescentar, serviços ao núcleo da oferta. Brax et al. (2021) vão na mesma direção ao mostrar que a servitização exige transformação organizacional efetiva, e não mera extensão do portfólio. 

Os fatores relacionados à visão cognitiva são provavelmente os mais importantes, pois a empresa quer capturar os benefícios de um novo modelo sem aceitar os custos, as mudanças e as renúncias inerentes à transição.

Por isso, os fatores cognitivos e de decisão gerencial são particularmente críticos, pois a empresa quer capturar os benefícios de um novo modelo sem aceitar os custos, as mudanças e as renúncias inerentes à transição. É nesse descompasso que os paradoxos da servitização começam a se formar e se intensificar.

Os fatores cognitivos descritos no tópico anterior resultam em um desenho organizacional inadequado. Eles se traduzem em escolhas organizacionais que mantêm a lógica dominante de produtos, mesmo quando a empresa passa a oferecer serviços, contratos ou soluções. O resultado é um desalinhamento estrutural: a empresa amplia sua oferta, mas continua organizada, medida e incentivada como uma fabricante tradicional.

Muitas empresas acreditam que podem “pendurar” serviços sobre uma estrutura existente voltada para a venda de produtos. Só que a literatura sugere o oposto. A servitização exige uma reconfiguração mais profunda da forma de operar. 

Sem a revisão de capabilidades, novos princípios organizacionais, novas estruturas, novos processos, novas métricas, novos incentivos, governança, papéis, integração interna e uma mudança do foco transacional para o relacional, a servitização tende a gerar atrito organizacional antes de gerar vantagem competitiva (Oliva & Kallenberg,  2003; Kastalli & Van Looy, 2013; Gebauer, Fleisch & Friedli, 2005).

Não basta ampliar a oferta; é preciso reconfigurar a forma de operar.

Essa reconfiguração exige a criação de mecanismos formais de aprendizagem organizacional, como sistemas de monitoramento, rotinas de feedback e práticas estruturadas de compartilhamento de conhecimento, capazes de alinhar decisões e comportamentos entre áreas e parceiros (Biesinger et al., 2026).

Quando essa reconfiguração não ocorre, a empresa passa a operar com um modelo híbrido mal resolvido: combina produtos e serviços na oferta, mas mantém uma arquitetura organizacional incompatível com essa integração. Esse desalinhamento gera atritos internos, aumenta a complexidade e dificulta a captura de valor.

Incompatibilidade de capabilidades

Empresas manufatureiras podem ser altamente competentes em engenharia, produção e desenvolvimento de produtos, mas isso não implica domínio das capabilidades necessárias para serviços.

A entrega de soluções exige, por exemplo, a capacidade de vender valor intangível, diagnosticar processos do cliente, coordenar contratos de longo prazo, integrar diferentes componentes da oferta e adaptar a solução ao contexto de uso.

Valtakoski (2017) mostra que a entrega de soluções depende não apenas de conhecimento técnico, mas também de capabilidades de codificação, transferência, adaptação e integração do conhecimento no contexto do cliente. 

Quando essas capabilidades não são desenvolvidas, a empresa tende a entregar menos valor do que o prometido, comprometendo os resultados da servitização.

Arquitetura organizacional inadequada

A estrutura organizacional é uma das capabilidades, que enfatizamos aqui, pois é um fator significativo para o sucesso da servitização. Muitas empresas tentam desenvolver serviços utilizando estruturas, processos decisórios e sistemas de medição concebidos para o negócio de produtos.

Oliva & Kallenberg (2003) observam que, ao longo da transição, frequentemente se torna necessário desenvolver uma organização com orientação própria para serviços, pois as capabilidades de manufatura e de serviço não se complementam automaticamente. Ao mesmo tempo, a estrutura mais adequada pode variar conforme o grau de maturidade da servitização evolui (Raddats et al., 2019).

Além disso, há dificuldades relevantes na reorganização da identidade organizacional, das fronteiras internas e das formas de cooperação, à medida que diferentes ofertas de produtos e serviços passam a coexistir na empresa (Dmitrijeva, Baines & Lightfoot, 2022).

Conflitos internos (paradoxos) entre produto e serviço

O desalinhamento estrutural apresentado se manifesta em conflitos persistentes entre unidades, funções e lógicas de atuação. Como discutido anteriormente na descrição de paradoxos, as empresas passam a conviver com tensões como (Kohtamäki et al., 2020):

• integração produto-serviço versus manutenção de organizações separadas
• orientação a servir o cliente versus preservação da mentalidade de engenharia

Kohtamäki et al. (2020) mostram que unidades de produto e de serviço (se separadas) podem desenvolver objetivos, sistemas de medição e incentivos próprios, o que favorece subotimizações e dificulta a criação e entrega de soluções integradas. 

Na prática, a empresa passa a falar em soluções para o cliente, mas continua operando em silos que defendem CAPEX de um lado e OPEX de outro (Kohtamäki et al., 2020).

Esses conflitos não são pontuais. Eles emergem, se intensificam e se reconfiguram ao longo da jornada de servitização (Dmitrijeva, Baines & Lightfoot, 2022). Quando não são gerenciados, tornam-se uma das principais fontes de ineficiência e contribuem diretamente para os paradoxos organizacionais e de desempenho observados na servitização.

Mesmo quando a direção estratégica está correta e a empresa inicia mudanças organizacionais, o paradoxo tende a se manifestar com maior intensidade na operação e, sobretudo, nos resultados financeiros do modelo. Isso ocorre porque serviços, especialmente os mais avançados, exigem maior customização, proximidade com o cliente, interação contínua, coordenação e responsabilidade sobre o resultado final.

Quando a empresa ainda não domina seus custos, processos e mecanismos de captura de valor, a servitização tende a aumentar o esforço e complexidade antes de gerar retorno.

Pressões operacionais: custo, complexidade e execução

A servitização introduz uma dinâmica operacional distinta da manufatura tradicional. Serviços são mais intensivos em pessoas, conhecimento, interação e adaptação ao contexto de uso, exigindo investimentos em novas estruturas, competências e processos.

Esse movimento eleva custos antes que os benefícios se materializem. Brax et al. (2021) mostram que existe uma fase intermediária em que os investimentos necessários para desenvolver capabilidades internas superam os ganhos obtidos, o que ajuda a explicar a queda de rentabilidade observada em muitas empresas durante a transição.

Além disso, a customização de soluções reduz a repetibilidade, aumenta custos de transação e dificulta a manutenção da eficiência típica da manufatura (Kohtamäki et al., 2020). À medida que a empresa avança para soluções mais integradas, ela se afasta da lógica de padronização e escala, tornando a operação significativamente mais exigente.

Esse contexto também favorece um problema recorrente: a criação de soluções comercialmente atrativas, mas operacionalmente difíceis de executar. Quando a decisão é orientada principalmente pelo potencial de venda, sem considerar plenamente a complexidade de entrega, a organização assume compromissos que não consegue cumprir com eficiência, elevando custos e deteriorando a rentabilidade do modelo, o que agrava o paradoxo financeiro. Pode até ocorrer um comprometimento da qualidade em alguns casos .

Dificuldade de precificação e captura de valor

Mesmo quando a operação funciona, capturar valor torna-se mais complexo. À medida que os serviços evoluem para contratos baseados em disponibilidade, desempenho ou solução integrada, torna-se mais difícil definir preço, demonstrar valor e proteger margem.

Oliva & Kallenberg (2003) mostram que, para viabilizar esse tipo de contrato, o fabricante frequentemente precisa assumir parte do risco operacional, alterando a precificação tradicional. Isso desloca a empresa de um modelo baseado em transações para um modelo baseado em desempenho, no qual custos e receitas passam a depender do uso real e do comportamento do cliente.

O “vale da morte”

Os investimentos em capabilidades e estrutura antecedem a geração de economias de escala e ganhos de eficiência reforçam o paradoxo financeiro.

Mas os resultados variam fortemente conforme a forma de medir a servitização, o tipo de serviço oferecido e o grau de alinhamento entre estratégia, capacidades, estrutura e modelo de gestão (Brax et al., 2021; Kohtamäki et al., 2020; Parida et al., 2014).

Esse fenômeno pode ser interpretado como um “vale da morte”: um período em que a empresa aumenta sua exposição a serviços, mas ainda não consegue capturar financeiramente o valor gerado por essa estratégia. 

Muitas empresas abandonam ou reduzem suas iniciativas nesse estágio, concluindo prematuramente que a servitização não funciona.

Nem todo serviço gera o mesmo efeito econômico

Outro fator importante é que diferentes tipos de serviço produzem efeitos distintos sobre o desempenho.

Modelos baseados em manutenção estão mais fortemente associados à geração de receita, enquanto serviços básicos e complementares ao produtos podem até ter efeito negativo sobre o desempenho financeiro quando oferecidos isoladamente (Parida et al., 2014).

Já serviços mais avançados, associados à operação, disponibilidade ou desempenho, têm maior potencial de geração de receita recorrente e diferenciação, mas também exigem maior transformação organizacional e operacional.

Esse ponto elimina uma simplificação comum: não basta “oferecer serviços”. É necessário definir claramente:

• qual o tipo de serviços vamos oferecer;
• qual a arquitetura operacional que viabiliza essas ofertas;
• qual a lógica de captura de valor.

Para definir a captura de valor, é necessário dimensionar as receitas ao longo do ciclo de vida da oferta produto-serviço, o que se torna desafiador devido às incertezas associadas à demanda, ao uso e aos custos ao longo da servitização.

Os três conjuntos de fatores apresentados ajudam a explicar por que a servitização, na prática, não se desenvolve de forma linear

A literatura mais recente sugere que a servitização é melhor compreendida como uma trajetória dinâmica, com avanços, ajustes, recuos e reconfigurações.

Valtakoski (2017) afirma explicitamente que a evidência empírica enfraquece a ideia de uma passagem linear de negócio centrado em produto para negócio orientado a soluções, porque algumas firmas recuam no continuum produto-serviço ou abandonam parte do negócio de serviços. 

Para o público gestor, isso muda o enquadramento da decisão.
A pergunta deixa de ser “quanto mais serviços, melhor?” e passa a ser: qual nível, tipo e ritmo de servitização fazem sentido para esta empresa, neste contexto, com estas capabilidades e esta base de clientes? Essa formulação é mais aderente à evidência e mais útil para decisão estratégica.

Brax et al. (2021) reforçam essa leitura ao caracterizar servitização e desservitização como fenômenos progressivos e regressivos respectivamente de uma mesma dinâmica.

Nessa linha, estudos recentes sugerem que a mudança real tende a ocorrer por ciclos de aprendizagem, adaptação e realinhamento (Biesinger et al., 2026).

Esses “altos e baixos” da não linearidade podem resultar na desservitização como resposta a dificuldades concretas enfrentadas na implementação da servitização.

A desservitização não é tratada como falha isolada, mas como resposta a dificuldades concretas enfrentadas na implementação da servitização.

Entre as principais motivações estão:

• Econômicas: aumento de custos sem retorno proporcional, pressionando margens
• Estratégicas: dificuldade de capturar valor ou de diferenciar-se de forma sustentável
• Operacionais: aumento da complexidade, falhas na entrega e necessidade de capabilidades não desenvolvidas

As empresas podem reduzir seu comprometimento com serviços justamente para evitar consequências adversas decorrentes de uma implementação mal-sucedida . Em termos práticos, isso ocorre quando a empresa amplia serviços sem alinhar estrutura, incentivos, processos e modelo de captura de valor (Brax et al., 2021).

Valtakoski (2017) também associa a desservitização à dificuldade de sustentar, ao longo do tempo, a integração entre fabricante / provedor e cliente, especialmente quando a transição para soluções não entrega os resultados esperados ou exige níveis de conhecimento e coordenação que a empresa ainda não domina. 

Em termos gerenciais, isso significa que a empresa pode recuar porque serviços o modelo concreto adotado se mostrou inviável, arriscado ou desproporcional à sua capacidade de execução.

A existência da desservitização reforça empiricamente o paradoxo da servitização. Ela mostra que na prática a servitização não produz benefícios automáticos.

Se a servitização fosse uma trajetória linear e sempre superior, as empresas apenas avançariam. O fato de algumas recuarem mostra que:

• os benefícios não são automáticos com a deterioração de desempenho
• ocorrem desalinhamentos organizacionais
• o aumento de serviços pode gerar efeitos negativos
• a transição envolve riscos reais
• há dificuldades de implementação que tornam a continuidade do movimento inviável.

Ou seja, o paradoxo da servitização não deve ser tratado como exceção rara, mas como risco real da transformação. Ele não é apenas teórico.

A desservitização surge ao lado do fracasso da servitização como evidência de que o objetivo gerar mais valor com a oferta de mais serviços não se sustenta empiricamente.

A primeira frente envolve retirar a servitização da periferia e tratá-la como uma decisão estratégica real. A literatura é clara ao mostrar que a transição para serviços não é uma extensão comercial simples. Ela consome recursos gerenciais e financeiros, exige novas capabilidades, métricas, incentivos e estruturas, e muda parte do modelo de negócio de uma lógica transacional para uma relacional.

Quando a alta gestão não reconhece isso de forma explícita, a servitização tende a ficar sem prioridade, sem patrocínio real e sem coerência de implantação (Oliva & Kallenberg 2003; Gebauer et al., 2005).

Medidas mais concretas nessa frente incluem:

• Definir explicitamente a estratégia de serviços, em vez de deixar o tema disperso entre marketing, pós-venda e engenharia (Gebauer, Fleisch, & Friedli, 2005).
• Reconhecer e discutir abertamente o potencial econômico dos serviços, porque uma das barreiras recorrentes é a baixa crença gerencial no valor financeiro desse negócio (Oliva & Kallenberg 2003; Gebauer, Fleisch & Friedli, 2005).
• Assumir que haverá desvio de recursos gerenciais e financeiros da manufatura e do desenvolvimento de produtos para a construção do negócio de serviços (Oliva & Kallenberg,  2003).
• Evitar vender a servitização internamente como promessa automática de rentabilidade, porque a literatura mostra justamente o contrário: sem boa implementação, o aumento dos serviços pode elevar custos sem gerar retorno proporcional (Gebauer, Fleisch & Friedli, 2005).
• Criar momentos regulares de revisão estratégica para conectar produtos, serviços e soluções (Kohtamäki et al., 2020)
• Alinhar portfólio, orientação gerencial, estrutura organizacional e capabilidades necessárias / desenvolvidas, pois é preciso transformar a organização para sustentar essa ampliação das ofertas (Brax et al., 2021).
• Reconhecer o risco estratégico da não-servitização, pois a permanência em modelos puramente orientados a produto aumenta a vulnerabilidade a ciclos econômicos, pressão por preço e perda de relevância competitiva, enquanto serviços contribuem para maior estabilidade de receita e resiliência do negócio.

A servitização deve ser tratada como um processo contínuo, iterativo e multinível de aprendizagem organizacional, no qual a alta gestão precisa patrocinar uma agenda estruturada de desenvolvimento, com prioridades, recursos, comunicação e mecanismos de revisão contínua (Biesinger et al., 2026).

O objetivo da segunda frente é evitar dois erros simétricos:

• tratar serviços como mero apoio à venda de produtos, ou 
• supor que a oferta de serviços deve substituir as práticas de engenharia relacionadas aos produtos.

A servitização precisa desenvolver maior orientação ao cliente sem abrir mão da mentalidade de engenharia que sustenta sua base técnica e industrial (Kohtamäki et al., 2020).

O desafio não é trocar uma identidade por outra, e sim ampliar a identidade da empresa para operar com ambas.

Medidas gerenciais mais objetivas nessa frente incluem:

• Reposicionar a proposta de valor: sair de uma visão centrada apenas no funcionamento do produto e avançar para uma visão que considere sua eficiência, eficácia e contribuição no processo do cliente (Oliva & Kallenberg,  2003).
• Focar as ofertas de serviço na proposta de valor ao cliente, e não apenas na lista de atividades ofertadas (Gebauer, Fleisch & Friedli, 2005).
• Iniciar marketing relacional, porque a transição exige construir relacionamento contínuo com o usuário final e não apenas concluir transações pontuais (Oliva & Kallenberg 2003; Gebauer, Fleisch & Friedli, 2005).
• Introduzir pensamento de ciclo de vida e de processo do cliente nas decisões estratégicas, em vez de decidir apenas com base em eficiência fabril ou volume de vendas (Kohtamäki et al., 2020)
• Usar programas de desenvolvimento e treinamento para ampliar o entendimento compartilhado entre áreas, sobretudo entre quem pensa no produto, quem vende e quem entrega serviços. Deve-se enfatizar no pensamento do sistema integrado (Kohtamäki et al., 2020).
• Explicitar, no nível estratégico, como produto e serviço se reforçam mutuamente, alinhando proposta de valor, modelo de negócio e prioridades de investimento. Evite que serviços sejam tratados apenas como suporte ao produto ou como discurso desconectado da operação.
• Explorar o papel estratégico dos serviços na proteção do core business ao reconhecer que serviços não apenas geram receita direta, mas também aumentam a retenção de clientes, criam lock-in e reduzem a comoditização dos produtos, funcionando como mecanismo de defesa competitiva e sustentação de market share.

Quando esse alinhamento não acontece, surgem decisões contraditórias: a empresa anuncia uma orientação a soluções, mas continua medindo, recompensando e operando como fabricante puro; ou então amplia a customização sem construir mecanismos de eficiência e escalabilidade, pressionando custos e rentabilidade. Em ambos os casos, o paradoxo se intensifica.

A terceira frente visa rever as práticas de medição e governança do desempenho. Parte do paradoxo da servitização decorre justamente do fato de que a empresa acompanha apenas receita de serviços, margem agregada ou lucratividade final, sem monitorar a evolução da relação entre as ofertas nem os sinais intermediários da trajetória.

A literatura mais recente mostra de forma consistente que medir apenas faturamento ou indicadores financeiros oferece um retrato parcial. Brax et al. (2021) argumentam que o nível de servitização e seu impacto devem ser avaliados de forma multidimensional, incorporando também orientação gerencial, capabilidades organizacionais e estrutura organizacional.

Além de ampliar a mensuração, é preciso entender o sistema de medição como parte da própria aprendizagem da servitização. Ou seja, monitorar serve para revelar desalinhamentos, orientar ajustes e apoiar o realinhamento contínuo da estratégia com a operação (Biesinger et al., 2026).

Kastalli, Van Looy & Neely (2013) oferecem uma contribuição especialmente operacional ao mostrar que a firma precisa acompanhar pelo menos três dimensões complementares de desempenho:

• adoção: proporção da base de clientes que contrata serviços (como indicador antecedente de geração de valor futuro)
• cobertura: profundidade com que as necessidades do cliente são atendidas pelo portfólio ou contrato
• complementaridade: qualidade da interação entre as ofertas, indicando se elas se reforçam ou entram em conflito

Medidas mais concretas nessa frente incluem:

• Complementar métricas tradicionais com indicadores próprios do negócio de serviços, evitando tratá-los como variável auxiliar na avaliação de desempenho.
• Evitar subprecificação de serviços para impulsionar vendas de equipamentos, prática observada no estudo da Atlas Copco, que pode inflar adoção, mas comprometer cobertura, receita e margem no médio prazo.
• Combinar indicadores de resultado com indicadores de tendência, de forma a orientar a transformação e corrigir desvios antes que se consolidem.
  Por exemplo:
  – de resultado: receita, margem, lucratividade
  – de tendência: taxa de adoção, cobertura da base instalada, satisfação do cliente, tempo de resposta, desenvolvimento de capabilidades e evolução da estrutura organizacional

• Monitorar conjuntamente adoção, cobertura e complementaridade, porque otimizar apenas uma dimensão pode gerar desequilíbrios (Kastalli, Van Looy & Neely, 2013).
  Exemplos:
  – adoção: % de clientes com contratos ativos, participação da base instalada
  – cobertura: número médio de serviços por cliente, abrangência das necessidades atendidas, valor por contrato
  As métricas de complementaridade estão no próximo item.
• Usar indicadores de complementaridade para identificar conflitos, canibalização e perda de sinergias entre produto e serviço, evitando destruição de valor que não aparece em métricas isoladas (Kastalli, Van Looy & Neely, 2013). Essas métricas podem ser usadas para evidenciar efeitos positivos de reforço entre as ofertas, como aumento de vendas de produtos, peças e renovação da base instalada ao longo do ciclo de vida do cliente.
  Exemplos:
  – margem combinada das ofertas
  taxa de contratos por base instalada
  – receita de serviços por ativo vendido
  -incidência de conflitos comerciais
  – churn associado a falhas da solução
• Desenhar recompensas e comissões que não incentivem o conflito entre produto e serviço, pois metas separadas podem induzir decisões que prejudicam o retorno total do negócio (Kastalli, Van Looy & Neely, 2013). A intenção aqui é remunerar a integração, não cada parte isoladamente.
  Exemplos:
  – comissão baseada na margem combinada
  – receita total por cliente
  – taxa de venda conjunta
  – valor ao longo do ciclo de vida (LTV – Lifetime Value)
  – retenção de clientes
• Usar o sistema de medição para dar transparência e justificar investimentos em serviços, inclusive em treinamento, equipamentos e sistema (Kastalli, Van Looy & Neely, 2013). A lógica aqui é mostrar retorno, eficiência operacional e geração de receita recorrente, que são os três argumentos que sustentam investimento em serviços.
  Exemplos:
  – ROI de contratos
  – margem por contrato
  – custo de aquisição de cliente (CAC)
  – tempo de resolução
  – produtividade por técnico
  – receita recorrente por base instalada
  – payback de investimentos de métricas: 
• Monitorar as interações entre inovação em produto e em serviço, avaliando como melhorias em um geram impacto no outro (Kastalli, Van Looy & Neely, 2013).
  Por exemplo, serviços que aumentam a performance e a vida útil do produto, ou produtos que reduzem custos e aumentam a eficiência da entrega de serviços. Métricas associadas poderiam ser: taxa de falhas, tempo de parada, custo de atendimento, produtividade do serviço.

Em termos práticos, as medidas apresentadas implicam na reorientação do sistema de avaliação de desempenho da empresa, ou seja, no ajuste dos KPIs para refletir a lógica sistêmica da servitização, priorizando retenção de clientes, adoção de serviços e valor do ciclo de vida (LTV). Essa orientação evita que sejam usadas métricas isoladas de margem no curto prazo, que tendem a induzir decisões desalinhadas com a construção do modelo de negócio.

Essa frente muda a forma de governar a servitização. Sua empresa deixa de focar apenas em market share ou apenas em service adoption, que podem levar a decisões subótimas, como baratear demais serviços para vender mais produtos, concentrar-se demais em ofertas sofisticadas para poucos clientes ou ignorar a qualidade da interdependência entre os dois negócios.

O sistema de medição orienta as decisões e direciona a construção de valor na servitização.

A quarta frente tem como objetivo calibrar o avanço da servitização. Aqui, a literatura é útil justamente porque não entrega uma receita linear. Oliva & Kallenberg (2003) afirmam explicitamente que a literatura era escassa em explicar até onde a oferta de serviços deveria avançar e quais fatores deveriam orientar a decisão sobre o mix produto-serviço. Isso já é um alerta importante: não faz sentido transformar a servitização em corrida obrigatória até soluções completas ou contratos mais sofisticados.

Essa calibragem pode ser entendida como gestão de um portfólio de aprendizagem: a empresa decide quais serviços oferecer e também quais ciclos de experimentação, desenvolvimento e consolidação precisam ocorrer antes de ampliar o escopo da transformação (Biesinger et al., 2026).

Medidas práticas mais coerentes com as evidências incluem:

• Avançar por estágios de capabilidade, e não por imitação apressada de casos de sucesso. A transição deve ser um processo deliberado de desenvolvimento (Kastalli, Van Looy & Neely, 2013).
• Consolidar bem o negócio de serviços básicos antes de escalar para ofertas mais avançadas, sobretudo quando a empresa ainda não desenvolveu infraestrutura, processos e rede adequados (Oliva & Kallenberg,  2003).
• Evitar entrar simultaneamente em muitos espaços novos de serviço, porque isso pode exigir capabilidades ortogonais demais e tornar a transição mais arriscada. Evoluir por estágios, com base nas capabilidades disponíveis. Realizar movimentos mais avançados apenas quando a organização já estiver suficientemente estabelecida em etapas anteriores (Oliva & Kallenberg,  2003).
• Avaliar a viabilidade de novos projetos de solução também sob a ótica da eficiência de entrega, usando modelos estruturados de decisão que considerem não só retorno financeiro, mas também complexidade operacional, capacidade de execução e potencial de escala (Kohtamäki et al., 2020). A empresa precisa evitar vender soluções atrativas comercialmente, mas inviáveis operacionalmente, o que pode ser mais um fator para contribuir para o paradoxo financeiro.
• Reconhecer que pode haver um período de piora de rentabilidade antes da recuperação, porque parte do paradoxo decorre do aumento de investimento antes da captura de escala e aprendizado. Li et al. (2015) ressaltam esse gargalo e recomendam prudência no ritmo de avanço.
• Suspender ou desacelerar movimentos quando a capabilidades for insuficiente, em vez de insistir em uma escalada que a organização ainda não consegue sustentar (Li & Zhou, 2015)
• Priorizar serviços de menor complexidade como alavancas iniciais de resultado, iniciando a transição por serviços básicos (peças, manutenção corretiva, reparos), que apresentam maior margem e menor necessidade de investimento organizacional, permitindo gerar caixa e financiar a evolução para ofertas mais avançadas. No entanto, a empresa deve evitar a dependência prolongada desses serviços, que pode limitar a evolução para ofertas mais avançadas e comprometer a captura de valor no longo prazo.

Parte do chamado paradoxo financeiro decorre de uma travessia organizacional custosa e mal gerida. Os autores alertam, inclusive, para o risco de empresas abandonarem serviços prematuramente por frustração, ao esperarem colher apenas “frutos baixos” sem estarem preparadas para superar a fase de investimento (Kastalli & Van Looy, 2013).

Isso reforça a necessidade de calibragem: nem toda empresa deve avançar na mesma velocidade, nem toda empresa precisa buscar o mesmo ponto final, e decisões de aprofundamento devem ser tomadas à luz da coerência interna do modelo e da capabilidade (ser capaz de fazer) e da capacidade operacional (ter recursos disponíveis) de sustentar a transformação (Brax et al., 2025).

A quinta frente deve construir a base organizacional da servitização. A transição bem-sucedida tende a ocorrer como processo deliberado de desenvolvimento de capabilidades (Oliva & Kallenberg,  2003).

Essa base organizacional envolve o desenho deliberado de uma organização orientada à aprendizagem em serviços, capaz de adquirir, disseminar e utilizar conhecimento para ajustar comportamentos, rotinas e decisões à nova lógica de criação de valor (Biesinger et al., 2026). 

Em vários casos, um fator de sucesso foi a criação de uma organização separada para os serviços, com força de vendas própria, técnicos próprios, sistema de informação próprio e responsabilidade de lucro e perda.

Medidas gerenciais mais objetivas nessa frente incluem:

• Montar força de vendas e equipe técnica próprias para serviços, em vez de depender exclusivamente da estrutura de venda de equipamentos (Kastalli & Van Looy, 2013).
• Dar responsabilidade de resultado ao negócio de serviços, por exemplo com centro de lucro ou unidade com P&L (lucro e perda), para dar visibilidade econômica e proteger a cultura de serviços (Kastalli & Van Looy, 2013).
• Implantar sistemas de informação que deem transparência ao negócio de serviços, permitindo acompanhar operações, receitas, margens e relevância econômica da atividade (Kastalli & Van Looy, 2013).
• Desenvolver infraestrutura de serviço com resposta local e coordenação global, porque a operação de serviços exige presença próxima do cliente, mas também difusão de conhecimento e padronização seletiva na rede (Kastalli & Van Looy, 2013).
• Decidir explicitamente o grau de padronização versus customização da oferta de serviços, para equilibrar a replicabilidade entre mercados (transferir soluções em diferentes clientes/mercados sem grandes adaptações) e a adaptação ao usuário final (Oliva & Kallenberg,  2003).
• Criar papéis e rotinas de integração entre produto e serviço, com responsáveis que atuam na interface entre áreas, coordenação ponta a ponta e compartilhamento sistemático de informação. (Kohtamäki et al., 2020). 
• Instituir rotinas formais de coordenação entre produto e serviço, como reuniões interfuncionais, gestão integrada de projetos/contratos, compartilhamento sistemático de informação e acompanhamento conjunto do cliente ao longo do ciclo de vida (Oliva & Kallenberg,  2003 ).
• Desenvolver capabilidades operacionais específicas de serviços, como monitoramento da base instalada, gestão da rede de atendimento, compreensão do processo do cliente e difusão estruturada de conhecimento entre unidades e regiões (Oliva & Kallenberg,  2003 ).
• Implantar mecanismos permanentes de feedback e compartilhamento de conhecimento entre áreas, unidades e parceiros, para evitar que o aprendizado sobre serviços fique disperso ou localizado (Biesinger et al., 2026).
• Desenvolver ambientes de experimentação interfuncional, com pilotos de escopo reduzido e ciclos rápidos de aprendizagem, antes de escalar novas ofertas (Biesinger et al., 2026).
• Criar uma organização dedicada para serviços, pelo menos em fases da transição em que a cultura industrial tradicional sufoca o negócio emergente de serviços (Gebauer, Fleisch & Friedli, 2005; Oliva & Kallenberg,  2003; Kastalli & Van Looy, 2013). Porém, não há um consenso na literatura, como mostramos no quadro a seguir. 

A servitização cria uma situação na qual a empresa passa a operar simultaneamente com duas lógicas que seguem princípios diferentes e, em diversos momentos, entram em tensão, como apresentamos.

Essa coexistência não é transitória. Ela tende a se manter ao longo do tempo, especialmente em empresas que continuam dependentes de sua base instalada de produtos. É nesse ponto que a ambidestria organizacional deixa de ser um conceito teórico e passa a ser uma necessidade prática.

A literatura sobre servitização já reconhece essa exigência de forma explícita. Kohtamäki et al. (2020) indicam que a transição para serviços requer a capacidade de sustentar simultaneamente dois tipos de inovação:

• a exploração de novas soluções e modelos de serviço (exploration) e 
• a exploração das operações industriais existentes (exploitation). 

Sem essa dualidade, a empresa tende a cair na chamada armadilha da eficiência operacional, do resultado de curto prazo e de inovações incrementais nos produtos, o que compromete o desenvolvimento de ofertas mais avançadas de modelos PSS.

Essa tensão também pode ser entendida como um processo contínuo de aprendizagem organizacional. Dmitrijeva, Baines & Lightfoot (2022) mostram que a servitização envolve um movimento entre exploration e exploitation ao longo de diferentes estágios, combinando a construção de novos conhecimentos com o uso de capabilidades já estabelecidas. Devemos articular as duas abordagens ao longo da trajetória.

Essa leitura pode ser ampliada ao se entender a servitização como esforço cíclico de aprendizagem, no qual exploration e exploitation não apenas coexistem, mas precisam ser continuamente realinhadas às exigências operacionais e estratégicas da transformação (Biesinger et al., 2026).

Sob outra perspectiva, Valtakoski (2017) descreve esse desafio como um problema de “busca organizacional”. Empresas que permanecem apenas na exploitation tendem a otimizar suas configurações atuais, mas correm o risco de ficar presas a elas, desenvolvendo uma rigidez que dificulta a evolução para serviços mais complexos.

Por outro lado, a exploração de novos modelos (exploration) sem disciplina pode levar a soluções pouco escaláveis e economicamente frágeis.

Eisenhardt (2000) já argumentava que organizações bem-sucedidas sustentam simultaneamente demandas contraditórias. A ambidestria é justamente a capacidade de fazer isso de forma deliberada.

Na prática, isso significa que a empresa precisa construir mecanismos organizacionais que permitam:

• desenvolver novas ofertas de serviços sem comprometer a eficiência do negócio atual
• manter a disciplina operacional da manufatura sem bloquear a inovação orientada ao cliente
• equilibrar métricas de curto prazo com investimentos de longo prazo
• articular estruturas mais dedicadas a serviços com pontos de integração ao longo da jornada do cliente

Isso não se resolve com uma única decisão estrutural, como a criação de uma unidade separada de serviços. Como discutido no tópico anterior, essa separação pode ajudar em determinados contextos, mas não elimina a tensão fundamental entre as duas lógicas.

A ambidestria é uma capabilidade que precisa ser desenvolvida ao longo do tempo. Ela depende de escolhas coerentes em termos de estratégia, estrutura, capabilidades, cultura e mecanismos de gestão.

Sem a ambidestria, os paradoxos da servitização tendem a se intensificar. Com ela, a empresa consegue lidar com as tensões de forma mais consistente, reduzindo o risco de deterioração de desempenho ao longo da transição.

Alguns casos clássicos mostram que a servitização pode funcionar muito bem. A Rolls-Royce é frequentemente citada como referência porque evoluiu de fabricante de motores para ofertante de um pacote mais amplo, incluindo o modelo “power by the hour”/TotalCare, no qual a empresa assume a gestão e parte dos riscos ao longo do ciclo de vida (Kastalli, Van Looy & Neely, 2013; Neely, 2008).

Outro caso empírico importante é o da Atlas Copco. O estudo de Kastalli & Van Looy (2013) mostra que, em vez de simplesmente substituir produtos por serviços, a empresa conseguiu criar uma dinâmica complementar entre ambos: determinados serviços, especialmente os mais próximos do cliente, alavancaram também as vendas de produtos

Os casos bem-sucedidos normalmente envolvem desenho de modelo de negócio, proximidade com o cliente, capacidade de execução e tempo de maturação. Eles não devem ser interpretados como evidência de que a transição seja simples ou rápida

A literatura também registra diversos casos de baixo desempenho associados à servitização. Em uma análise ampla com mais de 10 mil empresas de 25 países, Neely (2008) encontrou um padrão relevante: empresas servitizadas tendiam a gerar receitas maiores, mas, no agregado, apresentaram lucros menores como porcentagem das vendas.

O estudo indica que os resultados financeiros são influenciados pelo tamanho da empresa. Em firmas menores, a servitização parece compensar, mas em firmas maiores ela se mostra mais problemática, com as fabricantes de produtos (“puros”) superando as servitizadas em lucro líquido em diversos cenários

O estudo também indica que o efeito varia com o porte da empresa:

• em organizações menores, a servitização tende a compensar, 
• em empresas maiores ela se mostra mais desafiadora, com fabricantes de produtos superando as servitizadas em rentabilidade em diversos cenários.

O estudo também aponta riscos adicionais associados à servitização, incluindo uma proporção de falências acima do esperado.

Esse achado é particularmente relevante para gestores e será retomado a seguir.

Parte da literatura sugere que a servitização tende a apresentar melhores resultados quando a receita de serviços atinge um determinado patamar. Diversos estudos citam uma faixa de aproximadamente 20% a 30% da receita total como referência a partir da qual os resultados tendem a melhorar.

No entanto, esse indicador deve ser interpretado com cautela. A própria literatura reconhece que a participação de receita é uma proxy incompleta do fenômeno, pois não captura aspectos críticos como tipo de serviço, capabilidades organizacionais e forma de implementação (Brax et al., 2021).

Além disso, os resultados empíricos são inconsistentes e não lineares, variando conforme contexto e configuração organizacional (Brax et al., 2021).

Assim, mais do que atingir um determinado patamar de receita, o desempenho depende de como a servitização é estruturada e integrada ao modelo de negócio.

A descrição detalhada deste procedimento tem como objetivo aumentar a transparência do processo, evidenciar o rigor adotado no desenvolvimento do conteúdo e permitir que outros autores possam adaptar ou evoluir práticas semelhantes em seus próprios trabalhos.

Esta seção foi desenvolvida com apoio de modelos de linguagem (LLMs), especificamente o NotebookLM (Google) e o ChatGPT (OpenAI), utilizados como ferramentas de apoio ao processo de análise, estruturação e refinamento do conteúdo.

O uso desses recursos teve como objetivo ampliar a capacidade de análise, acelerar a organização do material e apoiar o processo de escrita, mantendo, em todos os momentos, o controle conceitual, analítico e editorial sob responsabilidade do autor.

Procedimentos antes da interação com os agentes de IA

Inicialmente, foi realizado um levantamento bibliográfico preliminar sobre o tema. Em seguida, foram identificadas referências adicionais, ampliando o conjunto inicial de fontes.

Após essa etapa, os resumos das publicações foram analisados, e parte das referências foi descartada com base em critérios de relevância e aderência ao escopo do trabalho. Duas referências centrais foram então estudadas em maior profundidade, permitindo a identificação de novos trabalhos por meio de um processo de snowballing.

Ao final desse processo, foi definido um conjunto inicial de 14 referências principais, que foram analisadas com foco nas seções de introdução, resultados e discussão.

Todas as referências selecionadas foram inseridas no NotebookLM, que foi utilizado como ferramenta de apoio para:

• organizar o material bibliográfico;
• gerar resumos estruturados com base em prompts específicos;
• facilitar a navegação entre os conteúdos das fontes.

A partir dessas análises, o autor definiu uma proposta inicial de sumário para a seção, que serviu como base para o início do trabalho interativo com o ChatGPT.

Além disso, foi utilizado como insumo um tópico previamente desenvolvido sobre paradoxos da servitização, que já integrava a seção principal do conteúdo.

Trabalho iterativo com o ChatGPT

O desenvolvimento desta seção ocorreu ao longo de dezenas de interações entre o autor e o ChatGPT, distribuídas ao longo de doze dias de trabalho intensivo, perfazendo mais de 80 horas e resultando em em mais de 750 páginas de interação e cerca de 131 mil palavras geradas.

Diferentemente de abordagens baseadas em geração automática de conteúdo, o processo adotado foi estruturado como um ciclo iterativo de co-desenvolvimento, no qual:

• o autor fornecia insumos, trechos, diretrizes e análises;
• o ChatGPT atuava como apoio na estruturação, revisão, problematização e refinamento do conteúdo;
• o autor avaliava criticamente todas as sugestões, realizando ajustes, rejeitando propostas quando necessário e mantendo o controle final da redação.

Após as primeiras interações, foi definida uma nova versão do sumário da seção, a partir de uma proposta inicial do autor. A partir deste ponto, iniciou-se um processo sistemático de desenvolvimento dos tópicos, com sucessivas rodadas de revisão e refinamento.

Ao longo do trabalho, o sumário foi ajustado diversas vezes, até convergir para uma estrutura final composta por tópicos e subtópicos mais curtos, alinhados com o modelo de microlearning adotado na flexM4i.

O processo envolveu:

• revisões sucessivas de trechos específicos;
• ajustes conceituais;
• reorganização de argumentos;
• simplificação e clareza textual;
• transformação de partes do conteúdo em estruturas mais modulares (como listas e bullets), evitando blocos extensos de texto.

Em diversos momentos, versões intermediárias foram reavaliadas no próprio ChatGPT, que sugeria melhorias, tensionamentos ou oportunidades de aprofundamento. Essas sugestões foram analisadas criticamente pelo autor, que nem sempre as incorporava integralmente, frequentemente propondo alternativas mais adequadas ao contexto.

Foi explicitamente solicitado ao ChatGPT que não adotasse uma postura passiva, mas que analisasse criticamente as propostas apresentadas, sugerisse alternativas e apontasse possíveis inconsistências ou oportunidades de melhoria.

Quando aplicável, o autor incorporou ao conteúdo práticas e experiências próprias, mantendo a distinção entre contribuições empíricas e conteúdo fundamentado nas referências.

A edição final de todos os trechos foi realizada manualmente pelo autor.

Uso das fontes e validação do conteúdo

O desenvolvimento do conteúdo foi orientado prioritariamente pelas referências selecionadas pelo autor, que foram utilizadas como base para as análises, interpretações e formulações apresentadas.

Sempre que o ChatGPT sugeria formulações ou sínteses associadas a determinados autores, o autor realizava a verificação direta nas fontes originais antes de validar o conteúdo.

Nesse processo, o NotebookLM foi utilizado como ferramenta de apoio à rastreabilidade das informações. Especificamente, foi adotado o seguinte procedimento:

• seleção da fonte relevante dentro do NotebookLM;
• isolamento dessa fonte em relação às demais;
• inserção do trecho ou afirmação a ser verificada;
• identificação, pelo sistema, de passagens da publicação relacionadas ao conteúdo analisado;
• acesso direto ao trecho correspondente na fonte original;
• leitura e validação manual pelo autor.

Esse procedimento permitiu utilizar o NotebookLM como mecanismo de localização de evidências nas fontes, sem substituir a análise crítica e a validação realizada diretamente pelo autor nos textos originais.

Sempre que surgiam dúvidas, inconsistências ou necessidade de maior precisão, o autor retornava às publicações de referência para confirmar a aderência do conteúdo.

Características do processo de desenvolvimento

O processo adotado caracterizou-se por:

• alto nível de interação entre o autor e os modelos de linguagem;
• forte ênfase em revisão e refinamento iterativo;
• construção progressiva da estrutura e do conteúdo;
• combinação de análise bibliográfica, interpretação crítica e experiência prática do autor.

Os prompts utilizados foram, em geral, extensos e detalhados, refletindo a complexidade do conteúdo e o nível de profundidade buscado.

Ao longo do processo, novas referências foram incorporadas, analisadas e integradas ao conteúdo, exigindo revisões adicionais e ajustes na estrutura da seção.

Consolidação e publicação

Após a finalização do conteúdo completo, o autor optou por disponibilizar uma versão estendida, com maior nível de detalhamento, por meio de material complementar para download.

Para a versão publicada na web, foi realizado um processo adicional de síntese e edição, reduzindo significativamente a extensão do texto original de 10130 palavras para 3900, com foco em clareza, objetividade e fluidez de leitura.

As citações diretas às referências bibliográficas foram removidas da versão web, permanecendo disponíveis na versão completa para consulta.

Considerações finais sobre o uso de IA

O uso de agentes de IA neste trabalho não teve como objetivo substituir a análise do autor, mas sim apoiar um processo estruturado de desenvolvimento de conteúdo.

O autor foi responsável pela:

• definição do problema e do escopo;
• seleção e análise das referências;
• interpretação dos conceitos;
• validação das informações;
• decisões conceituais e estruturais;
• redação e edição final do conteúdo.

Os modelos de linguagem foram utilizados como ferramentas de apoio para:

• organizar ideias;
• estruturar o conteúdo;
• sugerir melhorias;
• tensionar argumentos;
• acelerar o processo de revisão.

Esse tipo de uso, baseado em interação iterativa, validação contínua e controle autoral, difere significativamente de abordagens baseadas em geração automática de texto a partir de prompts únicos.

Em nenhum momento o autor solicitou que o ChatGPT gerasse respostas com base em seus conhecimentos gerais. Todo o conteúdo foi elaborado a partir das fontes fornecidas, trechos comentados ou instruções precisas baseadas em análises do autor.

Biesinger, B., Saleschus, M., West, S., & Hadwich, K. (2026). Transforming manufacturers into service-driven learning organizations: practitioner-oriented review and change framework. Journal of Service Theory and Practice, 1-31.

Brax, S. (2005). A manufacturer becoming service provider–challenges and a paradox. Managing Service Quality: An International Journal, 15(2), 142-155.

Brax, S. A., & Visintin, F. (2017). Meta-model of servitization: The integrative profiling approach. Industrial Marketing Management, 60, 17–32.

Brax, S. A., Calabrese, A., Levialdi Ghiron, N., Tiburzi, L., & Grönroos, C. (2021). Explaining the servitization paradox: A configurational theory and a performance measurement framework. International Journal of Operations & Production Management, 41(5), 517–546.

Dmitrijeva, J., Baines, T., & Lightfoot, H. (2022). Paradoxes in servitization: A processual perspective. Industrial Marketing Management, 101, 141–152.

Gebauer, H., Fleisch, E., & Friedli, T. (2005). Overcoming the service paradox in manufacturing companies. European Management Journal, 23(1), 14–26.

Kastalli, I. V., & Van Looy, B. (2013). Servitization: Disentangling the impact of service business model innovation on manufacturing firm performance. Journal of operations management, 31(4), 169-180.

Kastalli, I. V., Van Looy, B., & Neely, A. (2013). Steering manufacturing firms towards service business model innovation. California management review, 56(1), 100-123.

Li, J. H., & Zhou, K. Z. (2015). An empirical study of servitization paradox in China. Journal of High Technology Management Research, 26(1), 66–76.

Kohtamäki, M., Parida, V., Oghazi, P., Gebauer, H., & Baines, T. (2020). Exploring servitization through the paradox lens: Coping practices in servitization. Technovation, 95–96.

Neely, A. (2008). Exploring the financial consequences of the servitization of manufacturing. Operations management research, 1(2), 103-118.

Oliva, R., & Kallenberg, R. (2003). Managing the transition from products to services. International Journal of Service Industry Management, 14(2), 160–172. 8

Parida, V., Sjödin, D. R., Wincent, J., & Kohtamäki, M. (2014). A survey study of the transitioning towards high-value industrial product-services. Procedia Cirp, 16, 176-180.

Raddats, C., Kowalkowski, C., Benedettini, O., Burton, J., & Gebauer, H. (2019). Servitization: A contemporary thematic review of four major research streams. Industrial Marketing Management, 83, 207–223.

Valtakoski, A. (2017). Explaining servitization failure and deservitization: A knowledge-based perspective. Industrial Marketing Management, 60, 138-150.