De uma forma geral, existe hoje um consenso que …

a servitização é um processo de transformação de uma empresa orientada a produtos em uma empresa orientada à oferta de serviços.

É um processo evolutivo de transformação organizacional, no qual empresas tradicionalmente orientadas à venda de produtos passam a adotar uma lógica de prover serviços.

A servitização pode abranger definição de um portfólio de projetos ou de um projeto individual.

Na definição do portfólio decidimos o quê deve fazer parte do escopo da servitização:

• aproveitar competências existentes para desenvolver serviços; 
• associar serviços a produtos existentes; 
• desenvolver sistemas produto-serviço (PSS) tanto aproveitando produtos existentes quanto desenvolvendo novos produtos que nascem no contexto de PSS; 
• aproveitar novas tecnologias (principalmente digitais) para incrementar o escopo das ofertas atuais com o objetivo de prover serviços;  etc.

Essa definição inicial determina o(s) objeto(s) da servitização, que delimitam alternativas do ponto de partida para o processo de transformação — seja ele baseado em ativos tangíveis (produtos), intangíveis (competências) ou híbridos.

Caso haja mais de um objeto, precisamos aplicar métodos de planejamento de portfólio (da gestão de portfólio) para priorizar os projetos de desenvolvimento.

A partir da definição do objeto da inovação (o quê), duas opções (como) podem emergir, como ilustra a próxima figura:

1. O design e oferta de serviços baseados em competências internas, que dá origem a serviços puros (como engenharia, software, simulação, ou análise de dados), sem necessariamente envolver um produto físico.
2. O desenvolvimento (design) e oferta de um sistema produto-serviço (PSS), em que produtos, serviços, infraestrutura, organização, pessoas e processos passam a ser integrados em uma única proposta de valor.

Figura 339a: ilustração da definição da servitização 

Nesses casos, a servitização ocorre por meio da realização de alguns processos, tais como, design de produto, design de serviços, inovação de modelo de negócio, digitalização, gestão da mudança (para que a cultura e a mentalidade acompanhem a transformação), design organizacional, gestão de ecossistema e outros dependendo da estratégia da empresa, opção selecionada, situação atual da empresa, competências das pessoas e do tipo de PSS.

Este tópico detalha o  primeiro caminho da servitização descrito acima “1. O design e oferta de serviços baseados em competências internas, que dá origem a serviços puros (como engenharia, software, simulação, ou análise de dados), sem necessariamente envolver um produto físico.

Empresas tradicionalmente orientadas à venda de produtos desenvolvem, ao longo do tempo, competências internas para projetar, testar, integrar e aplicar esses produtos.

Essas competências — muitas vezes de engenharia, software, simulação ou análise — podem ser transformadas em serviços comercializáveis e oferecidas a clientes externos (ou internos na mesma corporação, mas unidades de negócio diferentes).

Essas competências podem gerar novas oportunidades de oferta de serviços, ampliando o uso de recursos já existentes.

A oferta desses serviços não está associada a um produto. Não é um PSS.

Embora não envolva diretamente um produto físico, esse movimento representa uma forma legítima de servitização, pois amplia a lógica de criação de valor para além da fabricação e da venda de bens.

Exemplo

Uma filial de uma multinacional da área de manufatura instalada no Brasil desenvolveu competências avançadas em software embarcado e em simulação por elementos finitos de componentes mecânicos. A servitização ocorreu quando essas competências internas — originalmente voltadas ao suporte de produtos fabricados localmente — passaram a ser organizadas e comercializadas como serviços para outras plantas da empresa em diferentes países.

Após a servitização, ocorreu a produtização.

A produtização, por sua vez, consolidou-se quando esses serviços foram empacotados, documentados e ofertados de forma padronizada, com escopo, prazos e formatos de entrega definidos, permitindo que fossem replicados e contratados internamente como “soluções de engenharia” certificadas.

Essa iniciativa ampliou o papel da filial brasileira na rede global de valor, pois, além de demonstrar competência técnica comprovada, ela passou a oferecer custos de desenvolvimento menores do que os praticados pela matriz, tornando-se um fornecedor interno competitivo dentro do grupo.

Vimos que a servitização é um processo de transformação de uma empresa orientada a produtos em uma empresa orientada à oferta de serviços. Ou seja, a empresa não sabia como desenvolver, comercializar e monitorar ofertas intangíveis (os serviços).

O caminho inverso é a produtização, que possui dois tipos, como ilustra a próxima figura.

Figura 1431: tipos de produtização

Produtização tipo 1

Ocorre a partir de empresas orientadas a serviços, quando buscam tornar suas ofertas mais tangíveis e escaláveis. O processo envolve não apenas empacotar, mas internalizar a lógica de produto — padronizar, modularizar e sistematizar a entrega, o que demanda uma mudança de mentalidade, cultura e até do modelo de negócio. Frequentemente, a empresa também precisa adequar ou criar novos processos.

Há duas opções aqui:

• desenvolver um produto que incorpore esses serviços, resultando em um PSS (como explicado no tópico “Produtização que resulta em um PSS”
• “empacotar” as ofertas desses serviços “como produtos” (como explicado no tópico “Produtização ampla e genérica). É equivalente à produtização do tipo 2, apresentada a seguir.

Produtização tipo 2

Ocorre em empresas orientadas a produtos que já passaram pela servitização e criaram serviços especializados a partir de competências internas.
A produtização consiste principalmente em estruturar, formalizar e empacotar essas novas ofertas, sem exigir transformação cultural ou mesmo de modelo de negócio, pois a empresa já possuía a orientação a venda de produtos, antes da servitização. Porém, a natureza desses novos serviços é diferente para serem comercializados “como produtos”..

Quando uma empresa passa pela servitização, o modelo de negócio da organização pode ser alterado. O modelo de negócio define os mecanismos de criação, entrega, e captura de valor pela empresa (Osterwalder; Pigneur, 2010). Então, a servitização implica em alterar um modelo de negócio existente para um novo (Baines et al., 2017; Martín-Peña; Pinillos; Reyes, 2017)

Como já mostramos na definição, a servitização pode envolver:

1. O design e oferta de serviços baseados em competências internas, que dá origem a serviços puros (como engenharia, software, simulação, ou análise de dados), sem necessariamente envolver um produto físico.
2. O desenvolvimento (design) e oferta de um sistema produto-serviço (PSS), em que produtos, serviços, infraestrutura, organização, pessoas e processos passam a ser integrados em uma única proposta de valor:
   – Em organizações já estabelecidas e que já oferecem um produto, isso envolve o redesenho de um negócio existente (Baldassarre et al., 2017).
   – Em organizações já estabelecidas mas que desejem desenvolver um novo produto e os serviços a ele relacionados, isso pode envolver a criação de um modelo de negócio completamente novo.
   – Após a servitização, quando a empresa já possuir a capabilidade de design e comercialização de serviços, os desenvolvimentos subsequentes de PSS podem exigir apenas melhorias incrementais no modelo de negócio.

Nesses casos, os seguintes elementos de negócio podem ser alterados:

• propósito, missão, visão e estratégia;
• produto, ou suas características quando partirmos de um produto existente;
• serviços;
• infraestrutura (de TIC, instalações físicas, equipamento de produção, logística etc., sistemas de utilidades etc.); 
• pessoas (capacitadas, com mentalidade e motivadas); 
• organização (sua estrutura e cultura, entre outras);
• processos, métodos e ferramentas, envolvidos com a criação, entrega e captura de valor:   
• ecossistema e suas  relações;
• cadeia de valor;
• recursos financeiros; 
• arcabouço e práticas jurídicas; e
• indicadores de desempenho.

O resultado da servitização é um novo SISTEMA produto-serviço, que vai além de somente o produto e os serviços. Ou seja, a servitização está diretamente relacionada à inovação do modelo de negócio.

A servitização refere-se a um processo de inovação para a criação de valor adicional para a empresa por meio da transição de um negócio tradicional para um negócio que oferece produtos e serviços integrados (Baines et al., 2017; Smith et al., 2014). Ao mesmo tempo em que cria novas capabilidades de agregação de valor, a servitização garante vantagens competitivas sustentáveis para os fabricantes tradicionais.  

Na servitização, não tratamos somente da inovação do modelo de negócio. Ela é mais específica e vai desde a proposição de novas soluções integradas de produtos e serviços até a implementação da solução. Além disso, mais do que a mudança na oferta, a servitização envolve a inovação das capabilidades organizacionais, que envolvem os processos, capacitação do pessoal e recursos em prol da mudança para o novo paradigma de oferta de serviços.

Importante, neste contexto, é criar ou participar de um ecossistema de inovação que permita alavancar as capabilidades integrando com a de outros atores.

Ao envolver estratégias inovadoras e integradas de serviços como uma fonte de diferenciação, a servitização é um processo único para cada empresa, e é difícil de ser replicada e imitada por competidores. Pode permitir relações de longo prazo com os clientes de modo que influencie nas decisões de compra deles, garantindo não apenas o aumento de capabilidades futuras de vendas, mas também tornar a empresa menos sensível a uma competição baseada em preço (Baines et al., 2009). Mais do que isto, por meio da servitização, a proposta de valor pode ser criada em conjunto com os clientes ao envolvê-los na servitização.

Mas, a servitização não é uma “panaceia” que vai conduzir as empresas para um novo patamar de competitividade. Outras abordagens devem ser aplicadas de forma orquestrada com a servitização, como as que estamos apresentando nesta seção da flexM4i.

Vimos nos dois tópicos anteriores que a servitização engloba e vai além da inovação do modelo de negócio. As condições definidas pelo planejamento estratégico e as informações adquiridas pela análise do contexto dos negócios (mercado, competidores e tecnologia) são essenciais para o sucesso da servitização, assim como a existência de uma mentalidade (mindset) e cultura apropriadas. 

Em todas as alternativas de servitização citadas anteriormente, a condição da servitização é baseada  na mudança de mentalidade e cultura de uma orientação à venda de produtos para a empresa se tornar uma provedora de serviços. 

Sempre ocorre mudanças de alguns elementos do modelo de negócio e de outras capabilidades, como mostramos anteriormente.

Essas transformações devem considerar a gestão  de mudanças, que trata do fator mais determinante para o sucesso da servitização: as pessoas! 

A gestão  de mudanças inclui a motivação, autonomia, participação na tomada de decisão, autogestão, criação de um senso de urgência, comunicação com stakeholders, consolidação de parcerias, institucionalização da nova abordagem / modelo de negócio, planejamento do projeto e melhoria contínua.

A transformação (servitização) é uma mudança, pois envolve repensar e redesenhar alguns (ou todos) elementos de diversas perspectivas da visão sistêmica da empresa.

As pessoas consideradas na gestão de mudanças estão alocadas em elementos organizacionais. Portanto, provavelmente, a servitização, que envolve a inovação do modelo de negócio, também deve considerar a possibilidade de mudança da arquitetura organizacional.

O design organizacional é o processo de tomar decisões estratégicas sobre o agrupamento e a ligação das diferentes partes da organização, com o objetivo de melhorar sua capabilidade de processar informações e coordenar trabalhos interdependentes que cruzam as fronteiras formais de agrupamento. Esse processo envolve não apenas a estrutura formal, mas também as interações informais, padrões de valores, crenças e normas de comportamento que constituem a cultura da organização (Nadler & Tushman, 1997).. 

O design organizacional é mais do que simplesmente reorganizar estruturas; ele requer uma compreensão profunda dos objetivos estratégicos e considera o impacto potencial em toda a organização, incluindo como essas mudanças afetarão a capacidade da organização de alcançar suas metas estratégicas. Além disso, o design deve ser abordado de forma cuidadosa e estratégica, pois mudanças superficiais que não produzem alterações fundamentais podem criar instabilidade e desviar a atenção de trabalhos importantes sem oferecer benefícios substanciais (Nadler & Tushman, 1997).

Neste contexto, a servitização pode ser tratada também como uma transformação organizacional, que envolve mudanças nos elementos de uma arquitetura organizacional ilustrados na próxima figura.

Figura 1213: elementos da arquitetura organizacional suas inter-relações e a estratégia
Adaptado de: Galbraith, J. R. (2014)

A servitização raramente se sustenta apenas com recursos, competências e ativos internos da empresa. À medida que a oferta evolui de produto para sistema produto-serviço (PSS), cresce a necessidade de integrar capabilidades complementares, tais como, técnicas, módulos e subsistemas, soluções digitais, atividades operacionais, financeiras e comerciais.  

Em muitos casos, essas capabilidades adicionais estão distribuídas fora dos limites organizacionais. Nesse contexto, a servitização passa a depender diretamente de um ecossistema de atores que cocriam e capturam valor de forma coordenada.

De forma sintética, um ecossistema pode ser entendido como uma rede dinâmica de atores independentes e interdependentes que interagem de maneira colaborativa e complementar para criar e entregar valor, compartilhando recursos, conhecimentos, dados, riscos e resultados.

Diferentemente de uma cadeia de suprimentos tradicional, que é baseada em fluxos lineares e contratos transacionais, o ecossistema opera por relações multilaterais, com diferentes graus de formalização, cooperação e competição simultâneas.

No contexto da servitização, o ecossistema viabiliza a construção de propostas de valor mais amplas e robustas, nas quais produtos, serviços e soluções digitais são integrados em uma única oferta para o cliente. Uma estratégia recorrente consiste em estruturar a oferta de valor com parceiros, de modo que diferentes funcionalidades do PSS sejam providas por atores distintos, cada um assumindo parte dos custos, investimentos e riscos. As receitas associadas ao uso do PSS ou aos resultados entregues ao cliente são então distribuídas entre os participantes, reduzindo a exposição individual e aumentando a escalabilidade do modelo.

Gestão de ecossistema

A gestão de ecossistema, nesse cenário, não se limita à seleção de parceiros. Ela envolve decisões deliberadas sobre papéis dos atores, formas de coordenação, mecanismos de governança, regras de compartilhamento de valor, integração de dados e alinhamento estratégico.

Em muitos casos, a empresa que lidera a iniciativa de servitização atua como orquestradora do ecossistema, mesmo sem deter controle hierárquico sobre os demais participantes.

Plataforma

Uma plataforma, digital ou não,  desempenha um papel relevante nesse processo, ao permitir a integração de soluções complementares e a ampliação contínua da oferta principal. Isso é evidente em ecossistemas de aplicativos, mas também se aplica a contextos industriais, como equipamentos “as a service”, contratos de disponibilidade ou soluções orientadas a desempenho.

Exemplos:

Um exemplo clássico é o das plataformas de aplicativos móveis, nas quais os desenvolvedores externos ampliam exponencialmente o valor percebido dos smartphones. Sem esse ecossistema, empresas como a Nokia, que mantiveram modelos fechados, perderam relevância.

Em setores industriais, o mesmo princípio se aplica: fabricantes de máquinas para construção civil podem criar plataformas digitais que permitam a integração de equipamentos auxiliares, sensores, softwares de monitoramento de obras ou serviços de locação e manutenção compartilhada, agregando valor ao uso do maquinário principal e reduzindo o custo total de propriedade para o cliente.

Uma empresa pode se tornar uma integradora para prover “equipment as a service” ao fornecer os seus produtos nesse modelo de negócio e, ao mesmo tempo, associar equipamentos complementares de outros parceiros. Do ponto de vista do cliente, faz sentido poder fechar um contrato de uso, por exemplo, que cubra todas as suas necessidades de maquinário de um único fornecedor

Para o cliente, o valor está na integração, mesmo que internamente ela seja composta por múltiplos fornecedores:

• um único contrato, 
• uma experiência fluida e 
• uma solução completa.

No caso do setor de máquinas ou veículos comerciais, o ecossistema pode incluir provedores de soluções complementares. A combinação dessas competências permite viabilizar modelos de negócio orientados ao uso ou ao resultado, difíceis de replicar por concorrentes e mais resilientes ao longo do tempo.

Por exemplo, na servitização do setor de máquinas ou veículos comerciais, o ecossistema pode incluir empresas de telemetria e gestão de frotas, fornecedores de sistemas de recarga elétrica, provedores de manutenção preditiva, operadores logísticos regionais e startups de roteirização inteligente. Cada ator amplia o valor entregue ao cliente final e ajuda a compor uma solução mais robusta.

A oferta de veículos comerciais pode compor um PSS orientado à disponibilidade da frota, no qual o cliente paga pelo uso ou pela quilometragem, com desempenho garantido. Ao combinar competências complementares e criar mecanismos de colaboração sustentáveis, a empresa transforma a complexidade do ecossistema em uma vantagem competitiva difícil de imitar, sustentando o crescimento do modelo de negócio PSS.

A gestão eficaz do ecossistema transforma a complexidade inerente à servitização em uma vantagem competitiva sustentável. No entanto, ela exige capabilidades organizacionais específicas, que vão além da gestão tradicional de fornecedores ou parceiros estratégicos.

Como vimos, com a servitização, as empresas começam a oferecer um PSS que pode ser focado na oferta do uso do produto ou o resultado a ser obtido por meio dele. Com isso, ao fornecer o produto como um serviço (as a service), a empresa retém a propriedade do produto físico e é incentivada a aumentar os esforços, desde o desenvolvimento até a disposição final do produto, para maximizar o valor que pode ser obtido com o produto após o fim de uso ou o fim de vida dele.

Esses esforços podem ser consistentes com um movimento para a promoção da sustentabilidade, com o menor consumo de energia, o uso de materiais recicláveis e o controle da disposição final do produto (que ao invés de ser enviado para um aterro sanitário sem qualquer controle, poderia ter os componentes reaproveitados para a fabricação de novos produtos, por exemplo). 

Como as receitas virão do uso do produto (as a service), as empresas irão produzir produtos mais robustos, que falhem menos e durem mais. O aumento da vida útil do produto traz benefícios para o meio ambiente.

No modo de venda tradicional de produtos aos clientes, as empresas não possuem incentivos para tomar decisões que visem manter ou aumentar o valor residual dos produtos ao longo do uso ou ao fim dele.
Por exemplo, as empresas poderiam não ter interesse para estender o ciclo de vida do produto ou até mesmo para adotar estratégias de reuso, reciclagem, remanufatura, reforma etc. Isso teria implicações negativas na promoção da sustentabilidade.

No entanto, muitas ofertas de PSS não consideram a sustentabilidade, mas somente a oferta de valor para os clientes e os ganhos financeiros. Por isso que a visão de stakeholders, mais ampla que os clientes, também considera a sociedade como um todo, a natureza, e portanto a sustentabilidade.

Enfatizamos que ainda consideramos a consideração da sustentabilidade como o guarda-chuva mais amplo, de acordo com a sua definição básica que ela deve apoiar um “desenvolvimento que atende às necessidades do presente sem comprometer a habilidade de futuras gerações em atender às suas próprias necessidades” (Brundtland, 1987).

Assim, outras iniciativas estão abaixo deste conceito abrangente, tais como: Desenvolvimento sustentável (Relatório Brundtland), ecodesign, avaliação do ciclo de vida (ACV/LCA), responsabilidade estendida do produtor, economia circular, inovação sustentável, objetivos de desenvolvimento sustentável (ODS), economia de baixo carbono, descarbonização ((GHG Protocol – Protocolo de Gases de Efeito Estufa) e neutralidade de carbono, ESG (Environmental, Social and Governance), innovability, economia regenerativa (regeneração).

Mais recentemente, surgem discussões sobre sustentabilidade absoluta, que questionam se abordagens baseadas apenas em eficiência relativa são suficientes frente aos limites planetários (Parolin, McAloone & Pigosso, 2025).

Sabemos que a grande tendência dos últimos anos, impulsionada pela 4ª revolução industrial (conhecida como Indústria 4.0), é a digitalização. Essa tendência traz novas oportunidades em direção à servitização e ao design de PSS.

Ao empregar ativos digitais na manufatura e nos próprios produtos, podemos monitorá-los durante o ciclo de vida, principalmente na fase de uso/operação. Normalmente, o monitoramento produz uma quantidade substancial de dados, que podem ser analisados para prever necessidades de serviços de para identificar potenciais falhas antes que elas ocorram e acionar a manutenção preditiva do produto. 

Também, o uso de análise de dados (data analytics) pode ser empregado para conhecer o padrão comportamental dos clientes e, a partir disso, extrair informações e diretrizes para balizar novos desenvolvimentos no contexto da servitização.

Muitas vezes, a digitalização permite que se opere o produto à distância ou que se realize atualizações e mesmo manutenções (de software principalmente) de forma remota. Isso traz uma diminuição no custo de manutenção, importante para não ocorrer o paradoxo da servitização, que é descrito mais à frente.

É importante que se utilize as tecnologias digitais de forma interativa e inteligente, considerando as soluções tecnológicas já existentes e o seus potenciais para agregar valor para os clientes e demais stakeholders durante o processo de servitização, incluindo as próprias pessoas dentro da empresa que terão que aprender e obter novas competências e atitudes no novo paradigma de oferta de serviços.

Fusão e aquisição (M&A de merge and acquisition, em inglês) é uma estratégia na qual uma empresa se consolida com outra empresa ou adquire uma outra empresa (óbvio, não? o próprio nome já diz isso). Entre outros motivos, M&A pode ser realizado para:

• aumentar a participação de um mercado e receitas;
• criar sinergia entre as empresas;
• integração vertical;
• absorver concorrentes potenciais;
• adquirir capabilidades não presentes na empresa atual ou mesmo ativos de propriedade intelectual. 

Quando uma empresa não possui uma cultura de serviços e deseja acelerar a servitização, M&A pode ser uma estratégia viável (Kowalkowski et al., 2017). Uma aquisição pode também aumentar o faturamento em vendas de serviços.

Por exemplo, a Bosch Packaging Technology foi vendida à firma de private equity CVC Capital Partners e rebatizada como Syntegon Technology, passando a operar de forma independente com foco ampliado em soluções completas de máquinas e serviços na indústria farmacêutica e de alimentos.  O seu portfólio de ofertas de produtos e serviços associados hoje são (Wikipedia, 2026):

• serviços de campo para apoiar a operação das máquinas;
• serviços de modernização de máquinas existentes, tornando-as como se fossem novas;
• venda de peças de reposição;
• manutenção preventiva;
• serviços de engenharia para consultorias de aplicação avançadas;
• treinamento de operadores;
• serviços digitais para analisar os dados coletados da operação das máquinas, visando aumentar a efetividades dos equipamentos instalados nos clientes;
• serviço de apoio remoto para minimizar o tempo de paradas não planejadas;
• auditoria técnica para avaliar os processos que utilizam as máquinas, assim como o desempenho das máquinas para propor otimizações; 
• gestão do estoque de peças de reposição nos clientes.

Baines, T. et al. (2009). The servitization of manufacturing: a review of literature and reflection on future challenges. Journal of Manufacturing Technology Management, 20(5), 547–567. doi: 10.1108/17410380910960984

Baines, T. S. et al. (2017). Servitization: Revisiting the State-of-the-art and Research Priorities. International Journal of Operations & Production Management, 37(2), 256–278. doi: 10.1108/IJOPM-06-2015-0312

Baldassarre, B. et al. (2017). Bridging sustainable business model innovation and user-driven innovation: A process for sustainable value proposition design. Journal of Cleaner Production, 147, 175–186. doi: 10.1016/j.jclepro.2017.01.081

Brundtland, G. H. (1987). Our Common Future: Report of the World Commission on Environment and Development. United Nations Commission. Oxford University Press, Oxford.

Galbraith, J. R. (2014). Designing organizations: Strategy, structure, and process at the business unit and enterprise levels. John Wiley & Sons.

Kowalkowski, C., Gebauer, H., & Oliva, R. (2017). Service growth in product firms: Past, present, and future. Industrial Marketing Management, 60, 82–88. 

Martín-peña, M. L.; Pinillos, M. J. & Reyes, L. E. (2017). The intellectual basis of servitization: A bibliometric analysis. Journal of Engineering and Technology Management, 43, 83–97. doi: 10.1016/j.jengtecman.2017.01.005

Nadler, D. & Tushman, M. (1997). Competing by design: The power of organizational architecture. Oxford University Press.

Osterwalder, A., & Pigneur, Y. (2010). Business Model Generation. A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers. New Jersey: John Wiley & Sons.

Parolin, G., McAloone, T. C., & Pigosso, D. C. (2025). Are companies mature enough for absolute sustainability? An analysis of absolute sustainability target setting using a sustainability maturity model. In 1st International Conference on Absolute Sustainability (pp. 64-64). DTU Centre for Absolute Sustainability.

Smith, L.; Maull, R.; C.L. Ng, I. (2014). Servitization and operations management: a service dominant-logic approach. International Journal of Operations & Production Management, 34(2), 242–269. doi: 0.1108/IJOPM-02-2011-0053

Wikipedia. (2026). Syntegon Technology. Recuperado em 10 de fevereiro de 2026, de https://de.wikipedia.org/wiki/Syntegon_Technology