Na definição de inovação corporativa do nosso glossário apresentamos a razão pela qual … 

… a inovação corporativa possui muitos elementos da gestão da inovação e pode ser utilizada como sinônimo de empreendedorismo corporativo.

Por isso, vamos utilizar o termo inovação / empreendedorismo corporativo. 

Como a definição de empreendedorismo corporativo é mais sedimentada na literatura, ela será adotada como a definição de inovação corporativa, complementando as definições que apresentamos acima.

Muitos autores consideram:

• empreendedorismo corporativo como sinônimo de intraempreendedorismo (Torres, 2022) ou 
• intraempreendedorismo como um dos componentes do empreendedorismo corporativo.

O estudo de Amo (2010) destacou as seguintes diferenças:

• O empreendedorismo corporativo é geralmente definido no nível das organizações e refere-se a um processo de cima para baixo, ou seja, uma estratégia que a empresa pode utilizar para promover mais iniciativas inovadoras e/ou esforços de melhoria de sua força de trabalho e da organização.
• O intraempreendedorismo é de baixo para cima, relacionado a iniciativas proativas de indivíduos da empresa para melhorar os procedimentos de trabalho ou produtos e/ou para explorar novas oportunidades de negócios. 

As duas abordagens têm como base comum o comportamento empreendedor das pessoas (dos intraempreendedores). Para fomentar este comportamento, os intraempreendedores devem ter algumas características, apresentadas a seguir dentro do tópico “O(A) intraempreendedor(a)” e deve existir o incentivo da liderança e, portanto, uma cultura de inovação apropriada.

Apesar dessa diferenciação “de cima para baixo (top-down)” versus “de baixo para cima (bottom-up”)”, na prática, é difícil diferenciar. Como a figura 800, apresentada acima,  da hierarquia da terminologia relacionada com empreendedorismo ilustra, o empreendedorismo corporativo é mais abrangente que o intraempreendedorismo.

Na tabela abaixo procuramos comparar essas abordagens.

Tabela 808: exemplos das diferenças entre empreendedorismo corporativo e intraempreendedorismo.

Observe na tabela que a diferença entre empreendedorismo corporativo e intraempreendedorismo depende da perspectiva e é sutil. 

Você pode utilizar esses dois termos de forma indistinta, tendo sempre em mente essa diferenciação. Mas o foco do intraempreendedorismo é sempre nas pessoas e nas condições para que elas possam ser inovadoras.

No mundo corporativo podemos utilizar de forma indiferente os termos “inovação corporativa” e “empreendedorismo corporativo”, como mostramos no tópico “inovação corporativa como sinônimo de empreendedorismo corporativo.

Inovação e empreendedorismo devem ser tratados de forma integrada, como mostramos na “Visão atual da relação entre inovação e empreendedorismo” dentro do tópico “inovação, empreendedorismo e intraempreendedorismo”.

Nas empresas estabelecidas (corporações), as seguintes abordagens estão cada vez mais convergentes:

• gestão da inovação
• inovação corporativa
• empreendedorismo corporativo
• intraempreendedorismo

A próxima figura ilustra que empreendedorismo e inovação devem estar integrados, diferentemente da visão tradicional que limita a inovação somente à criação de ofertas e o empreendedorismo ao estabelecimento de novos negócios / empresas com base nas ideias / ofertas.

Figura 804: visão atual da integração entre inovação e empreendedorismo

Essa figura ilustra que, de um lado, inovar está associado a empreender, pois as novas ofertas podem resultar em mudanças no negócio atual e, muitas vezes, até no desenvolvimento de um novo negócio. Por outro lado, empreender pressupõe inovar (não estamos falando aqui de empreendimentos tradicionais). Ou seja, ambos estão intrinsecamente ligados entre si.

É lógico que em uma inovação incremental muito simples não há mudanças significativas no negócio. 

Na próxima figura 805, adicionamos à figura anterior (804) as abordagens citadas no início deste tópico para ilustrar a convergência entre elas.

Figura 805: ilustração da convergência das abordagens de inovação / empreendedorismo corporativo & intraempreendedorismo e a gestão da inovação 

Ou seja, essas quatro abordagens podem ser tratadas de forma integrada. Gestão da inovação é mais ampla; inovação corporativa e empreendedorismo corporativo tratamos como sinônimos, pois vão além da criação de startups (que é o foco de um subconjunto do empreendedorismo corporativo, o corporate venturing); e intraempreendedorismo é uma outra perspectiva do empreendedorismo corporativo com foco nas pessoas.

Elas podem resultar em:

• produtos e/ou serviços (ofertas) e/ou
• novos negócios de risco internos ou externos à corporação (corporate venturing) e/ou
• capabilidades da empresa (renovação estratégica) e/ou
• promoção do "espírito empreendedor” em toda organização, que se reflete no comportamento empreendedor dos indivíduos

Esses resultados influenciam tanto a aplicação dessas abordagens como as pessoas da organização que as executam.

Na verdade .....

... como discutimos no tópico final “Qual mecanismo ou prática que você deve utilizar?”, presente em todas as seções sobre inovação corporativa & empreendedorismo, ...

... não importa o rótulo da abordagem que você está utilizando na sua empresa e sim quais os princípios que você está adotando e as práticas que você aplica. 

Se é uma prática de gestão da inovação, inovação corporativa, empreendedorismo corporativo, intraempreendedorismo, inovação aberta não interessa. Esses rótulos existem para enquadrar os princípios e práticas e estruturar sua apresentação.

O importante é entender os princípios, ver como eles podem ser articulados em uma solução específica para a sua empresa e depois começar a aplicar os mecanismos e práticas das abordagens, de acordo com o grau de maturidade da sua empresa e sempre com foco na entrega de valor, hoje e sempre, para os stakeholders. 

Repetindo o último parágrafo para fixar os insights do que é importante:

• entender os princípios das abordagens
• ver com eles podem ser articulados em uma solução específica para a sua empresa
• começar a aplicar os mecanismos e práticas das abordagens (para isso você tem de conhecer o potencial de cada um dos mecanismos e práticas e contar com a ajuda de consultorias, hubs de inovação, comunidades, networking, além do conhecimento teórico)
• de acordo com o grau de maturidade da sua empresa (aprenda e evolua de forma harmônica respeitando os conhecimentos e limitações atuais, que podem ser acelerados pela contratação de pessoas e com as ajudas citadas no item anterior)
• sempre com foco na entrega de valor (este é o propósito da empresa)
• hoje e sempre (pense hoje sobre o futuro, mexa no time que está ganhando, mate o seu negócio atual no futuro)
• para os stakeholders (o foco são nos clientes com suas diversas faces, mas temos de entregar valor para outros stakeholders também, tais como, acionistas, colaboradores, parceiros e sociedade)

Na próxima figura você pode localizar a seção atual. Baixe aqui o mapa de conteúdo em A3 com os  links das seções ou acesse os links depois da figura.

Figura 799 - Seções da flexM4i relacionadas com inovação corporativa & empreendedorismo (clique na figura para abrir em outra aba e para poder acessar os links das seções)

ABORDAGENS

• Articulação entre abordagens relacionadas com a inovação corporativa e empreendedorismo
• Gestão da inovação
• Empreendedorismo
• Empreendedorismo independente
  • Startups
• Inovação corporativa, empreendedorismo corporativo  e intraempreendedorismo
  • Corporate Venturing
  • Conexão com startups
• Ecossistema de inovação e de empreendedorismo
• Inovação aberta
• Hélice tríplice

PRÁTICAS  (ordem alfabética)

• Alianças estratégicas
• Análise de investimento (em desenvolvimento)
• “Área” de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D)
• Business plan (plano de negócios)
• Contratação de serviços de inovação
• Corporate  venture building (CVB)
• Corporate venture capital (CVC)
• Desafios e prêmios
• “Espaço” de inovação
• Fusões e aquisições (M&A)
• Gestão de ideias (em desenvolvimento) 
• Hackathons
• Hub de inovação
• Incubadora e aceleradora (independente)
• Incubadora e aceleradora corporativa
• Joint Venture
• Licenciamento de propriedade intelectual
• Modalidades de fomento da inovação & empreendedorismo
• Networking
• Processo de empreendedorismo independente
• “Setor” de Inovação
• Transferência de tecnologia
• Venture Capital (VC)
• Venture Building (VB)

A inovação corporativa ou o empreendedorismo corporativo são abordagens essenciais para a sobrevivência e sucesso das empresas já estabelecidas. “Tem se tornado uma opção estratégica para muitas empresas, principalmente para as de grande porte, pois é uma tentativa de levar para elas a mentalidade e o conjunto de habilidades demonstradas pelos empresários de startups bem-sucedidas.” (Silva, 2022)

Não vamos nos estender neste tópico, pois …

… a importância está em simplesmente garantir a sobrevivência e sucesso das empresas já estabelecidas

Inovar é lidar com incertezas. As inovações incrementais são mais simples de realizar, pois possuem menos incertezas tecnológicas. A maior incerteza em uma inovação incremental é se ainda existe mercado para ela ou se um concorrente surgiu com uma inovação disruptiva que torna o design dominante obsoleto.

As incertezas estão mais presentes nas inovações mais radicais, estratégicas ou transformacionais E são essas inovações que trazem um diferencial competitivo e garantem a competitividade futura de uma empresa. Com as oportunidades que as novas tecnologias trazem, quem não inovar será ultrapassado pelos concorrentes que inovarem. Porém, essas inovações estão associadas com incertezas.

No entanto, existem muitos tipos de incertezas, que dependem do setor, dos demais fatores contextuais (que inclui o tipo de inovação) e da fase de desenvolvimento. Consulte o capítulo sobre incertezas da inovação para conhecer os tipos existentes, assim como entender a diferenciação das incertezas conforme as fases de desenvolvimento.

Quando essas incertezas são mensuráveis, elas se tornam riscos e podem ser gerenciadas, como mostra a seção sobre gestão de riscos. No entanto, cuidado para não burocratizar e perder a agilidade. Veja no tópico “O risco em projetos exploratórios” da seção sobre gestão de riscos, a partir de qual momento você deve tratá-los com alguma formalidade.

É comum que existam limitações nas empresas estabelecidas, que são os “anticorpos contra a inovação”, tais como:

• cultura voltada a resultados de curto prazo
• baixa tolerância a falhas
• organização hierárquica
• processos burocráticos para apoiar a inovação
• indicadores de desempenho individuais, associados à remuneração variável, não são alinhados com a inovação
• liderança não apropriada para inovação (comando - controle)
• falta de autonomia para os intraempreendedores
• dificuldade em convivência, no mesmo ambiente, entre inovações incrementais e de sustentação necessárias com inovações mais arriscadas, inerentes do intraempreendedorismo
• dificuldades iniciais impedem iniciativas inovadoras 

Esses “anticorpos” podem resultar das capabilidade essenciais de uma empresa, que tornam as pessoas avessas a mudanças, pois “não querem mexer em time que está ganhando”. Leia mais sobre isso no tópico “capabilidades essenciais - um paradoxo”.

Observe, então, que se uma empresa estabelecida conseguir eliminar as limitações listadas (o que não é fácil), ela poderá usufruir do potencial das abordagens de inovação e, assim, tornar-se inovadora.

Para isso, a empresa estabelecida tem de aplicar as abordagens, metodologias, métodos e ferramentas de inovação que apresentamos na flexM4I.

Exemplos de abordagens são design thinking, servitização, transformação digital, ambidestria organizacional, gestão híbrida de projetos (preditiva e ágil), inovação / empreendedorismo corporativo, intraempreendedorismo etc.

A estruturação da gestão da inovação deve responder, por exemplo, às seguintes questões:

• quais são as estratégias de inovação, como elas são desdobradas e quais os indicadores de desempenho?
• como acontece a governança da inovação?
• as condições atuais são apropriadas para inovação? caso contrário, como obtê-las?
• qual a estrutura organizacional para apoiar a inovação?
• quais pessoas são alocadas para inovação e quais são as suas responsabilidades?
• quem são os tomadores de decisão?
• quais são os processos de inovação?
• como os recursos são alocados?
• como é a relação com o ecossistema de inovação?
• como garantir o aprendizado organizacional constante com base em experimentações?

As questões acima são exemplos, porque devemos adotar a visão sistêmica e em cada perspectiva fazer a pergunta relevante para o momento atual da empresa.

No fundo, a pergunta principal que se deseja responder na gestão da inovação é ..

como estruturar a gestão da inovação para o momento atual e que seja alinhada com os objetivos e condições atuais e com uma visão de futuro?

Em outras palavras é reconhecer qual o nível de maturidade atual e qual o próximo patamar que desejamos atingir na jornada da inovação, considerando os fatores contextuais e os tipos de inovação. É obter as capabilidades ordinárias e dinâmicas. 

Não podemos esquecer dos dilemas da gestão da inovação da perspectiva de “pessoas e organização”, que estão associados às questões aqui colocadas, apresentados no próximo tópico.

Não confundir este tópico com o famoso livro do Clayton Christensen intitulado “o dilema do inovador” (cuja versão em português tem o título de “o dilema na inovação”), que é quando as novas tecnologias causam o fracasso de grandes empresas estabelecidas.

Os dilemas que tratamos neste tópico são tácitos e operacionais, relacionados com a gestão da inovação nas perspectivas de pessoas e organização.

Nos últimos tempos, devido à importância da inovação, as empresas estão criando áreas de inovação (departamento, diretoria, setor… e qualquer que seja a denominação que a sua empresa utiliza). Após a criação de uma área responsável pela inovação, começam os dilemas e questionamentos, tais como:

• Qual é mesmo a função da área de inovação? Ahh orquestrar a inovação. Como?
• Já sei !! Cuidaremos da inovação aberta. Toda relação com startups será por meio da nossa área. Inovação aberta é só se relacionar com startups?
• Também fomentamos a criação ou inserção de nossa empresa no ecossistema de inovação.
• Mas como identificar quais startups podem contribuir para as iniciativas de inovação?
• Uma vez selecionada uma startup, como proceder?
• Trabalhar com aceleradoras, incubadoras, hubs, criar uma incubadora ou hub corporativo, investir em startups (corporate venture capital), criar novas startups (spin offs) por meio de venture building (leia sobre os tipos de fomento na seção “conhecimentos adicionais sobre inovação”)?
• Quem vai cuidar da gestão de ideias? E do intraempreendedorismo?
• E as outras áreas da empresa? Elas devem inovar também? Como articular conosco?
• Como articular com a área de P&D?
• Minha área fica com inovação disruptiva e as outras áreas com inovações menos radicais?
• Como promover a busca por novos modelos de negócio?
• Como implementar a ambidestria organizacional?
• Precisamos promover a cultura de inovação. Mas e a área de gestão de pessoas? (em algumas empresas ainda conhecida como RH)
• Como engajar as pessoas na jornada da inovação?
• TI ficou com a digitalização? Mas eles não conhecem o negócio….
• As nossas ofertas ficam no mercado por anos. Não somos nós que cuidamos da gestão do ciclo de vida. Afinal, existe uma área de sustentabilidade. Como podemos trabalhar de forma coordenada? Ou não tem nada a ver com inovação?
• E as outras iniciativas que de certa forma possuem relação com a inovação?

As questões apresentadas não tiveram o intuito de esgotar os dilemas possíveis. São somente exemplos de dilemas. As respostas a esses questionamentos passam pela estruturação da gestão da inovação da empresa, que envolve a articulação com

• outras iniciativas de gestão 
• os processos de inovação
• o ecossistema de inovação, 

além de orquestração com as perspectivas de estratégia e de indicadores.

Antes de procurar responder a algumas dessas questões (que não têm uma única resposta), você precisa obter uma  visão sistêmica da perspectiva de pessoas e organização da sua empresa e conhecer alternativas de arquitetura organizacional, cargos e papéis relacionados com a inovação, competências e atitudes individuais e cultura organizacional voltada à inovação.

Zhuang  (2022) mostra que existem muitas formas de se realizar a inovação corporativa:

Por meio da inovação em gestão, da perspectiva interna, que inclui:

• melhorar a habilidade dos (intra) empreendedores.
• inovação do conceito de gestão: reflete a maneira de pensar da empresa e é a alma da inovação em gestão da empresa.
• estabelecimento de um mecanismo de incentivo efetivo.

Por meio da inovação em gestão, da perspectiva externa (inovação aberta), que inclui:

• estabelecimento de um mecanismo contínuo de inovação: não se trata apenas da mudança do modo de gestão, mas também do estabelecimento de um mecanismo de inovação para fornecer incentivos e garantias para as atividades e realizações inovadoras dos funcionários e promover a criação contínua de empresas (startups).
• o mecanismo de inovação deve ser orientado ao mercado.
•  incentivo da consciência inovadora das pessoas: o foco deve ser no cultivo da criatividade das pessoas por  meio de uma visão compartilhada e métodos motivacionais.
• o senso de inovação da liderança: somente quando os líderes promovem a implementação do novo conceito de gestão, eles podem ajudar o ambiente interno a se tornar um ambiente de inovação.
• inovação da gestão estratégica.
• inovação da cultura organizacional.

Por meio da inovação em marketing, que inclui:

• expandir e inovar os seus canais de vendas.
• encurtar os canais de vendas e melhorar a eficiência das vendas.
• reconfigurar os produtos para realizar novas combinações de vendas.

Consideramos que essas formas propostas por Zhuang (2022) ainda são parciais e poderiam ser complementadas por uma grande combinação de tipos de inovação, que apresentamos na seção “Fatores contextuais e tipos de inovação”.

Essas características são típicas de quem cria uma startup, mas podem fazer descrever um(a) intraempreendedor(a), cujo sucesso depende da cultura da organização e apoio da liderança. Essas capacidades também são conhecidas como soft skill, ou habilidades não técnicas.

Lógico que um(a) empreendedor(a) deve ter as competências técnicas, nas áreas tecnológicas relacionadas com o objeto da inovação,  ou seja, com o que compõe a proposição de valor da startup. Na verdade, a composição de um time de pessoas pode apresentar uma complementaridade entre essas características.

As principais características de um(a) empreendedor(a) são:

Visão e estratégia 

• capacidade de criar visão do resultado pretendido
• capacidade de identificar tendências e oportunidades de novos negócios e experimentar rapidamente
• visão sistêmica ampla (holística) e estratégica

Conhecimento 

• domínio e conhecimento sobre o produto, serviço e tecnologia envolvidos
• orientação para o mercado e a resultados
• criar valor para a sociedade
• adaptabilidade cognitiva para entender, refletir, pivotar e aprender
• conhecer os princípios e práticas de gestão (marketing, administração, gestão de projetos, gestão de processos, finanças) 

Liderança e trabalho em equipe / time

• saber liderar (e gerenciar) e construir times
• saber trabalhar em equipe e colaborar com parceiros de times
• capacidade de mobilizar pessoas para inovar
• veja as características de um líder de inovação (observe que há superposições com as características listadas aqui)

Criatividade

• curiosidade e criatividade, consegue integrar princípios aparentemente contraditórios para propor novas soluções 
• pensar fora da caixa
• possuir atitudes inovadoras (veja a lista de atitudes)

Tomada de decisão

• definir e avaliar alternativas
• conhecer técnicas de tomada de decisão 
• facilidade para tomar de decisão, principalmente em momentos adversos e diante de trade-offs

Relacionamento pessoal – networking e comunicação   

• ser bem relacionado com capacidade de montar uma rede de relacionamentos (networking)
• empatia para realmente entender e se conectar com outras pessoas 
• saber negociar para chegar a um ponto de vista comum nos momentos de trade-off 
• capacidade de persuasão e comunicação 

Fazer acontecer e experimentar 

• ter atitude para concretizar uma intenção e propósito
• explorar ao máximo as oportunidades
• reconhecer e enfrentar os desafios sem medo (movido a desafios)
• viés de fazer ao invés de planejar, mas ter a capacidade de planejamento e organização para não se perder em situações de simples dificuldades
• capacidade de aplicar combinações dos recursos disponíveis para resolver novos problemas ou identificar novas oportunidades
• conseguir criar protótipos bem cedo (MVP) com poucos recursos disponíveis
• tomar iniciativas de inovação com os recursos disponíveis, põe a mão na massa por meio de tentativas e erros, sem pensar em um primeiro momento no resultado a ser atingido, mas para aprender (effectuation)

Características pessoais

• pensamento crítico 
• dedicação, foco e muito trabalho 
• ter paixão e motivação pelo que faz
• otimismo mesmo diante das adversidades
• dinamismo e agilidade
• possuir flexibilidade no trabalho para se adaptar depois de aprender, nas mudanças de cenários ou ao receber críticas a partir de feedbacks
• autoconfiança, autocontrole e inteligência emocional
• inconformados com a rotina e a realidade
• ser determinado, sabe o que quer
• capacidade de resolver problemas, aprender a aprender sempre, visando um desenvolvimento pessoal e profissional
• ser ousado, não ter medo de arriscar e falhar, assumir riscos associados com as incertezas, mas calculados, ou seja, gerenciar os riscos
• adaptabilidade (perante mudanças constantes) e resiliência para trabalhar sob pressão diante das dificuldades
• ter iniciativa própria, pró-atividade e não esperar ordens
• pensar de forma estruturada para conectar os conhecimentos sobre o mercado e tecnologia
• ser independente, sem amarras que limitem sua capacidade de sonhar e realizar os seus sonhos
• autonomia e autogestão
• ser dinâmico
• ser um bom orador para poder “vender” o empreendimento para financiadores
• ética e honestidade !!!
• complementar com as competências gerais de um inovador

O(A) empreendedor(a) independente transforma suas ideias em um novo negócio.

Além das características anteriores, um(a) intraempreendedor(a), ou empreendedor(a) corporativo(a), deve (adaptado de Hisrich et al., 2017):

• entender o ambiente corporativo
• convencer liderança e colaboradores
• criar opções de gestão neste ambiente
• encorajar o trabalho em time
• construir uma rede de apoiadores
• persistir no objetivo
• não se prender a amarras institucionais
• além dos princípios e práticas de gestão, deve conhecer a gestão de mudança, pois uma inovação / empreendimento é uma mudança (que pode ser uma melhoria como uma transformação – veja o tópico “Qual a diferença entre mudança, melhoria e transformação?”)

Mas não adianta somente a empresa descobrir / conseguir uma pessoa com essas características. O intraempreendedorismo necessita de outras condições relacionadas a outras perspectivas da empresa: cultura voltada para inovação, liderança comprometida, espírito empreendedor, ambiente de trabalho propício para inovação, estrutura organizacional, processos etc.​

Podemos denominar as pessoas que possuem as características listadas nos tópicos anteriores de empreendedor(a), mesmo que ele/ela esteja dentro de uma empresa estabelecida pois essas são características individuais.

Soft skill

Reveja as características listadas anteriormente. É difícil conseguir avaliar se uma pessoa possui essas características, que envolve valores, atitudes e habilidades, que, por sua vez, definem o seu comportamento. Fala-se muito sobre “soft skills”.  “Testes de avaliação” da área de gestão de pessoas tentam medir essas características. É só procurar na web por “como medir soft skills” que você irá encontrar várias “receitas de bolo”.

Existem cursos cuja proposta é apoiar as pessoas na aquisição de conhecimentos relacionados. Porém, obter um soft skill, depois de uma personalidade já formada, não é simples. Veja a lista de cursos na seção “fontes de conhecimentos adicionais sobre inovação”. Destacamos o curso Empretec, indicado adiante do tópico “cursos sobre empreendedorismo”, que faz com que um(a) “candidato(a) a empreendedor(a)” possa se conhecer e avaliar se ele/ela possui essas características.

As empresas serão mais inovadoras se identificarem os(as) intraempreendedores(as) ou se deixarem que eles(elas) surjam e ajam dentro da organização.

Mas para isso, as empresas precisam aplicar práticas que fomentem a inovação e evitar que os “anticorpos matem” essas iniciativas. Repetimos mais uma vez que a cultura organizacional voltada para inovação é crucial para deixar que os/as intraempreendedores(as) consigam alavancar novas ideias e fazer florescer novos negócios..

Vimos no final das características de um(a) empreendedor(a), que o(a) empreendedor(a) individual transforma suas ideias em um novo negócio.

O/A intraempreendedor(a) desenvolve suas ideias (ou de outras pessoas) dentro de uma empresa existente, que pode resultar em um novo negócio dentro ou fora da empresa atual.

Assim como comentamos sobre as metodologias e processos de empreendedorismo independente, também não existe a “receita de bolo” para a inovação / empreendedorismo corporativo & intraempreendedorismo. Na verdade, existe uma grande quantidade de propostas de metodologias e processos.

Além disso, como há uma convergência entre as abordagens, como mostramos no tópico de definições desta seção, diversas dessas propostas podem ser utilizadas. Porém, os fatores contextuais e os tipos de inovação são diferentes, o que exige metodologias e processos adaptados para cada caso. É o que denominamos de “gestão contextual da inovação”, ou seja, gestão da inovação, pois toda gestão deve ser contextual, como mostra a teoria da contingência.

Devido à dificuldade de listar a “melhor metodologia” (porque não existe o “one-size-fits-all”), vamos trazer no próximo tópico algumas recomendações de como desenvolver a inovação / empreendedorismo corporativo & intraempreendedorismo.

As recomendações de como desenvolver a inovação / empreendedorismo corporativo & intraempreendedorismo deste tópico são semelhantes às de gestão da inovação em geral, mas existem pontos adicionais específicos. Apresentamos as recomendações em tópicos sem definir uma ordem.

O CEO e outros executivos do C-level (diretoria) devem defender e promover a inovação corporativa

• Definir um chief innovation officer (ou semelhantes) – veja a seção “Cargos e papéis para a gestão da inovação”, na qual discutimos as diversas denominações possíveis para este cargo.

• Desenvolver um propósito que incentive a inovação.
• Estabelecer estratégias, objetivos e indicadores voltados para inovação – veja o capítulo “Estratégias, Objetivos e Indicadores”.
• Alinhar as iniciativas com as estratégias

• Aproveitar as marcas dos seus negócios para alavancar as conexões com o ecossistema e o lançamento e difusão das ofertas (produtos e serviços)

Por exemplo, uma empresa com marca conhecida no mercado pode atrair muitas startups, que desejam apresentar no seu portfólio o trabalho conjunto que uma corporação de renome, o que aumenta sua visibilidade. No entanto, se o tratamento dado às startups não for dentro de um contexto de ganha-ganha, a grande empresa pode ficar “famosa por não tratar startups de uma forma ética” e “queimar a imagem da empresa” Se isso ocorrer, a corporação não conseguirá atrair no futuro startups de qualidade, mas somente aquelas que buscam qualquer parceria.

• Definir um portfólio de iniciativas e projetos orquestrado com os três horizontes de inovação (H1, H2 e H3)

• Uma prática interessante é a empresa reservar um capital no orçamento (budget) para investir em iniciativas de intraempreendedorismo, assim como recursos / pessoas direcionados ao intraempreendedorismo. São valores pequenos, que não necessitariam de aprovações e teriam um fast track para poder iniciar e testar rapidamente as hipóteses de valor.  
• Entender seu mercado, as dores dos seus clientes, a situação dos concorrentes, a evolução da tecnologia – veja a seção “Rastrear, monitorar e analisar o contexto” da lógica da inovação.
• Vislumbrar o futuro.
• Estimular a cultura de inovação e intraempreendedorismo alinhada com as estratégias, teses e objetivos de inovação   – veja a seção “Cultura organizacional e gestão da mudança”. 
• Promover uma cultura de experimentação /  teste para comprovação de hipóteses de valor (market fit) e de mercado (escalabilidade).
• Experimentar de forma disciplinada (use métodos).
• Ter tolerância a falhas, mas não a incompetência (difícil diferenciar entre erro ocasional de aprendizado e falta de comprometimento ou negligência).
• Criar um ambiente de confiança, seguro para que todos sejam francos e tenham diálogos abertos e sinceros sobre os problemas e conflitos.
• Investir em capacitação das pessoas. 
• Incentivar o feedback.
• Promover a colaboração e a comunicação aberta.
• Criar um senso coletivo comum.
• Incentivar o compartilhamento de conhecimento.
• Favorecer a liberdade criativa para proposição de ideias.
• Não descartar ideias “malucas” e “fora da caixa” sem antes avaliar com critérios não financeiros (no caso de ideias incipientes).

• Estimular a autonomia das pessoas e equipes.
• Manter o comprometimento com o propósito, estratégias e objetivos estabelecidos.
• Criar estruturas horizontais com líderes “de facto”.
• Eliminar burocracias e flexibilizar processos engessados.
• Realizar uma gestão inclusiva.
• Incentivar a diversidade.
• Aplicar métodos ágeis e outras práticas na execução das estratégias

Uma recomendação de destaque é analisar as alternativas e obter fontes de financiamento para a inovação.

Uma recomendação essencial é …

… IMPLEMENTAR OS MECANISMOS E PRÁTICAS DE INOVAÇÃO / EMPREENDEDORISMO CORPORATIVO & INTRAEMPREENDEDORISMO …

… que são apresentados no tópico “Mecanismos e práticas”.

Na próxima figura você pode localizar a seção atual. Baixe aqui o mapa de conteúdo em A3 com os  links das seções ou acesse os links depois da figura.

Figura 799 - Seções da flexM4i relacionadas com inovação corporativa & empreendedorismo (clique na figura para abrir em outra aba e para poder acessar os links das seções)

ABORDAGENS

• Articulação entre abordagens relacionadas com a inovação corporativa e empreendedorismo
• Gestão da inovação
• Empreendedorismo
• Empreendedorismo independente
  • Startups
• Inovação corporativa, empreendedorismo corporativo  e intraempreendedorismo
  • Corporate Venturing
  • Conexão com startups
• Ecossistema de inovação e de empreendedorismo
• Inovação aberta
• Hélice tríplice

PRÁTICAS  (ordem alfabética)

• Alianças estratégicas
• Análise de investimento (em desenvolvimento)
• “Área” de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D)
• Business plan (plano de negócios)
• Contratação de serviços de inovação
• Corporate  venture building (CVB)
• Corporate venture capital (CVC)
• Desafios e prêmios
• “Espaço” de inovação
• Fusões e aquisições (M&A)
• Gestão de ideias (em desenvolvimento) 
• Hackathons
• Hub de inovação
• Incubadora e aceleradora (independente)
• Incubadora e aceleradora corporativa
• Joint Venture
• Licenciamento de propriedade intelectual
• Modalidades de fomento da inovação & empreendedorismo
• Networking
• Processo de empreendedorismo independente
• “Setor” de Inovação
• Transferência de tecnologia
• Venture Capital (VC)
• Venture Building (VB)

As abordagens de inovação a seguir, estão relacionadas com a gestão da inovação e devem também ser consideradas na inovação corporativa / no empreendedorismo corporativo. No repositório de abordagens, você pode encontrar outras abordagens, além dessas.

• Ambidestria organizacional
• Balanced Scorecard
• Design thinking
• Economia circular
• ESG – governança ambiental, social e corporativa
• Gestão da mudança
• Gestão de marketing  
• Gestão de portfólio
• Gestão de (por) processos (BPM)
• Gestão de projetos (em desenvolvimento)
• Gestão de riscos da inovação 
• Gestão de stakeholders
• Iniciativas e temas em sustentabilidade
• Inovação do modelo de negócio (em desenvolvimento)
• Três horizontes de inovação e crescimento
• Lean Startup (em desenvolvimento)
• Metodologias de execução de estratégias
• Processo de desenvolvimento de clientes
• Roadmapping 
• Servitização
• Transformação digital

As corporações precisam inovar criando ou participando de um ecossistema de inovação e empreendedorismo e, assim, praticar a inovação aberta com a visão da hélice tríplice. E dentro deste ecossistema, as startups são as que mais inovam, pois são criadas por empreendedores na busca de disrupção. Além disso, essas pessoas acompanham os avanços tecnológicos tanto sendo pesquisadores de universidades quanto profissionais do mercado.

Estar conectado com essa realidade cria o potencial da tendência atual da inovação / empreendedorismo corporativo. Só assim essas empresas vão conseguir acompanhar o ritmo das mudanças mercadológicas e tecnológicas. A geração de novas ideias somente a partir de recursos internos não é mais viável. Demora demais.

Mas são tantas as abordagens, princípios, mecanismos e práticas que deixam as empresas com dúvidas de qual o caminho a seguir.

A conexão com startups é uma estratégia essencial na busca por inovação, e muitas empresas consideram que essa seja a única estratégia / abordagem. Mas não é a única. O contexto da inovação aberta é mais amplo, assim como o de outras abordagens relacionadas com a inovação corporativa e o empreendedorismo. 

O ideal é combinar as forças de cada uma dessas abordagens, seus princípios, mecanismos e práticas.

Mas a implementação dessas abordagens traz novos desafios para as empresas existentes. São desafios que discutimos no tópico “barreiras e questões” da inovação / empreendedorismo corporativo & intraempreendedorismo, que no fundo são equivalentes às barreiras contra a própria gestão da inovação. 

Este é o motivo pelo qual articulamos na flexM4i algumas abordagens e práticas, que surgiram de várias escolas e hoje precisam ser tratadas de forma integrada. A seção “Articulação entre abordagens de inovação corporativa e empreendedorismo”, como o próprio nome diz, mostra a relação entre essas abordagens, que surgiram muitas vezes de comunidades diferentes.

Na próxima figura destacamos em vermelho os mecanismos e práticas da inovação corporativa e empreendedorismo corporativo.

Figura 810: lista de mecanismos e práticas da inovação corporativa e empreendedorismo corporativo

Segue os links das seções que tratam dos mecanismos e práticas destacadas em vermelho na figura:

• “Área” de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D)
• “Setor” de Inovação
• “Espaço” de inovação
• Alianças estratégicas
• Joint venture
• Contratação de serviços de inovação (incluindo startups)
• Networking
• Transferência de tecnologia
• Licenciamento de propriedade intelectual
• Gestão de ideias (em desenvolvimento)

Mecanismos e práticas que pertencem a duas abordagens 

Observe na figura que a abordagem de corporate venturing é uma divisão da inovação corporativa / empreendedorismo corporativo. Então, todos os mecanismos e práticas de corporate venturing também são de inovação corporativa e empreendedorismo corporativo.

O que os diferencia é o objeto resultante. Toda vez que a inovação resulta em novos negócios (de risco), ou seja, novos ventures, consideramos os mecanismos e práticas como sendo de corporate venture.  

Portanto, os seguintes mecanismos e práticas são enquadrados tanto na inovação corporativa / empreendedorismo corporativo como no corporate venturing, dependendo se o objeto de inovação está relacionado com uma nova oferta ou com um novo negócio de risco ou não:

• Hackathons
• Desafios e prêmios
• Fusões e aquisições (M&A)

Outros mecanismos relacionados com a criação de um novo negócio estão listados na seção sobre corporate venturing.

Primeiramente, você deve conhecer as abordagens

Como há uma superposição entre as abordagens de inovação corporativa & empreendedorismo, uma prática pode ser enquadrada / classificada em mais de uma abordagem.

Por exemplo, qual a diferença que faz você conhecer se a prática de corporate venture capital (CVC) é uma prática de inovação aberta, de inovação corporativa, de empreendedorismo corporativo, de corporate venturing, de hélice tríplice, ou de conexão com startups?

Não importa o rótulo da abordagem que você está utilizando na sua empresa e sim quais os princípios que você está adotando e as práticas que você aplica.

Conhecer as abordagens, que se complementam, é importante para você adotar os princípios que se adequam a sua realidade. Mas o principal é identificar quais são as práticas daquela abordagem a serem aplicadas na sua empresa. Depois de identificar, você deve ...

... entender quais são os benefícios e as limitações e como implementar uma prática para você decidir se ela é a apropriada ou não para o momento e condições atuais da sua empresa (nível de maturidade atual).

Desconstruir para integrar

Assim como na proposta que fizemos com a gestão da inovação, todas abordagens precisam ser "desconstruídas" e seus princípios e práticas devem ser integrados.

Defina uma estratégia

Após conhecer os mecanismos e práticas de uma abordagem, você deve estabelecer uma estratégia para implementar a prática mais apropriada em um processo evolutivo de maturidade. Lembre que a inovação é uma jornada sem fim.

Por exemplo, na definição da estratégia de conexão com startups, a corporação define as premissas de conexão com startups, ou seja, qual a tese de inovação, que vai direcionar a relação da sua empresa com startups e a aplicação das abordagens, mecanismos e práticas de inovação corporativa & empreendedorismo.

Comece a experimentar os mecanismos e práticas

Sejam eles mecanismos e práticas de inovação corporativa, empreendedorismo corporativo, gestão da inovação, inovação aberta, corporate venturing, conexão com startups, ecossistema de inovação e empreendedorismo etc., o importante é começar a experimentar os mecanismos mais simples e evoluir.

Por exemplo, sua empresa pode começar a contratar startups para realizar serviços específicos. Assim, os processos da sua empresa serão adaptados para se tornarem ágeis e alinhados com as necessidades de relacionamento com startups.

Um outro caminho seria entrar em contato com hubs / consultorias em inovação e/ou participar de um ecossistema de inovação e empreendedorismo maduro para que seus colaboradores aprendam a se relacionar com um ecossistema e aí então evoluir.

Um outro ainda seria fazer um diagnóstico de cultura de inovação. Depois de “criar” o ambiente apropriado baseado na mudança cultural obtida com algumas conexões com startups, sua empresa pode utilizar os mecanismos e práticas mais sofisticadas / complexas. 

Observe que são vários caminhos possíveis. Não existe uma regra. Se você contar com uma boa parceria de uma consultoria ou de pessoas qualificadas e experientes em conexão com startups, sua empresa irá encontrar um caminho mais apropriado de evolução.

Utilize um portfólio de mecanismos e práticas

Tanto nas práticas de inovação, como nas de empreendedorismo corporativo, além de não existir o one-size-fit-all (uma solução não serve para tudo), dentro de uma mesma empresa, para objetivos distintos, uma gama de soluções podem ser utilizadas concomitantemente. Ou seja, utilize um portfólio de mecanismos e práticas.

Por exemplo, diferentes unidades de negócio podem adotar formas distintas de colaborar com startups. Além disso, uma “área” de P&D pode estar em um grau de maturidade mais avançado e adotar outras estratégias e práticas de inovação corporativa.

A orquestração de todas essas iniciativas é importante para que a empresa possa obter o ganho da sinergia resultante da aplicação desses mecanismos e práticas.

Conheça as recomendações e por onde começar  

Como há uma grande quantidade de alternativas de práticas, conheça rapidamente as alternativas, estudando as abordagens e suas superposições (comece pela seção “Articulação entre abordagens de inovação corporativa e empreendedorismo”).

Em seguida, avalie as recomendações e por onde começar na seção “Estruturação da gestão da inovação?”.

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