No seu livro de 2020, Henry Chesbrough apresenta um paradoxo exponencial da nossa sociedade, que tem relação com a inovação (Chesbrough, 2020).

Apesar da crença que as tecnologias exponenciais nos levaram a era da abundância …
“… o crescimento da produtividade e da renda está diminuindo ou estagnando”.

… a raiz do problema está em como estamos gerenciando e investindo em inovação, tanto dentro das organizações individuais quanto na sociedade em geral. Devemos ir além da criação de novas tecnologias, precisamos incluir também uma ampla disseminação e absorção profunda da teoria da inovação, a fim de prosperar a partir de novas tecnologias (Chesbrough, 2020).

A inovação está na moda, mas as iniciativas de inovação associadas a incertezas são as primeiras a serem cortadas em tempos de crise.

O planejamento da inovação (front-end) não está integrado aos negócios que irão comercializar as novas tecnologias.

Além disso, existe um universo de startups revolucionando a forma de se inovar (nossa nota).

Conclusão: o(s) processo(s) de inovação precisa(m) ser abertos e aproveitar todo o potencial do ecossistema de inovação.

E a sociedade precisa investir em uma infraestrutura que garanta o tripé da inovação em todos os níveis, desde a pesquisa básica até a sua aplicação, que envolve:

• a geração de inovação;
• a disseminação da inovação e
• a absorção da inovação.

Criar conhecimento útil e disseminar esse conhecimento são necessários para restaurar o crescimento da produtividade na sociedade. Mas o principal desafio para restaurar esse crescimento são os investimentos em iniciativas para permitir que as pessoas absorvam, apliquem e transformem esse conhecimento em algo útil de uma forma abrangente. Sem isso, a sociedade pode não aproveitar os benefícios gerados pela tecnologia (adaptado de Chesbrough, 2020).

Nós adicionamos ainda, que, neste contexto, a consideração da sustentabilidade em seu conceito mais fundamental de garantir a sobrevivência das futuras gerações é primordial e deve entrar na agenda integrada das iniciativas de inovação e empreendedorismo.

Chesbrough (2019) apresenta as maiores barreiras à implementação da inovação aberta . Este estudo foi baseado em pesquisas científicas. As principais barreiras são:

• gestão das mudanças organizacionais internas;
• gestão da relação com as fontes de inovação (parceiros);
• proteção do conhecimento interno considerado critico;
• identificação de novas fontes de inovação;
• efetividade da proteção da propriedade intelectual;
• evasão do conhecimento existente.

Outro destaque, fora do estudo citado acima, é o “preconceito” que as áreas comerciais têm com relação ao envolvimento de áreas técnicas com os clientes. As pessoas de marketing e vendas ficam em contato com os clientes e realizam um “briefing” com quem vai criar ideias para atender às dores e problemas. Neste “briefing” não se consegue passar todos os conhecimentos tácitos obtidos. Faz sentido usar “briefing” se ele for criado pelo cliente em uma inovação sob encomenda, desde que ele acompanhe o desenvolvimento.

As áreas de compra são medidas por sua habilidade de cortar custos na negociação, melhorar o tempo de entrega e gerenciar a melhor alternativa para compra. Na inovação aberta, o trabalho é com um único fornecedor (startup) para prova de conceito e, neste caso, o mais importante é aprender rapidamente (falhar o mais cedo possível, se for o caso) do que diminuir o custo de quantidades pequenas.

Os processos de compras burocráticos com compliance também podem criar uma barreira. Se sua empresa tem um padrão para pagar fornecedores com um prazo de 60 dias, você irá “matar” uma startup. Esses processos precisam ser agilizados para o relacionamento com startups.

Este tópico é baseado nos trabalhos de Curley & Salmelin (2013) e Curley (2016).

Inovação aberta 2.O (OI2) é um novo paradigma baseado em:

• princípios de colaboração integrada;
• valor e visão compartilhada;
• valor cocriado de forma compartilhada:
• ecossistemas de inovação;
• desencadeado por tecnologias exponenciais e
• de adoção extraordinariamente rápida

Michael Schrage do MIT em uma entrevista sobre inovação a revista fez uma afirmação que ficou muito famosa (Ubiquity, 2004):

Inovação não é o que os inovadores inovam, mas o que os clientes adotam.

Como ilustra a próxima figura, “inovação é uma disciplina que antes era algo inventado por um pesquisador brilhante, depois foi a era a inovação aberta e hoje a inovação é centrada no ecossistema, que se torna a unidade de sucesso e não mais as empresas individuais ou mesmo as universidades (Curley & Salmelin, 2013).

Figura 892: a evolução da disciplina de inovação
Fonte: adaptado de Curley & Salmelin (2013).

Os 12 princípios da inovação aberta 2.0

1. Propósito: como mostrado no tópico “Propósito e inovação”, para ser inovadora a empresa deve ter um propósito (veja a definição no glossário) para que as pessoas estejam motivadas e também para atrair novos talentos.
2. Parceria: A hélice quádrupla entre governo, indústria, academia e cidadãos força o alinhamento de objetivos, aumenta os recursos, atenua os riscos e acelera o progresso.
3. Plataforma: Um ambiente para colaboração é um requisito básico. As plataformas devem ser integradas e modulares, permitindo uma abordagem plug-and-play. Elas devem ser abertas para garantir baixas barreiras para usar, catalisando a evolução de uma comunidade. Desafios em segurança, padrões, confiança e privacidade precisam ser abordados.
4. Possibilidade de retorno (receita): Não necessariamente vem somente dos produtos / serviços, mas do que chamamos na flexM4i objetos de inovação, que podem ser vários, tais como, modelo de negócio, processo, nova experiência etc. (veja os diferentes objetos de inovação em “Tipos de inovação”). 
5. Planejar: O foco dos esforços da inovação devem ser na adoção e escalabilidade e não na criação do produto. Em torno de 20% do valor é criado quando a inovação é definida e 80% quando é adotada.
6. Pirâmide: Deixe os usuários direcionarem a inovação. Eles inspiraram dois terços das inovações em semicondutores e circuitos impressos. A LEGO encoraja as crianças e outros usuários a submeterem propostas de produtos.
7. Problema: A maioria das inovações vem de uma necessidade. Pesquisa etnográfica com os usuários, clientes ou ambiente podem identificar problemas e soluções resultantes de brainstorming. Crie um roadmap para assegurar o caminho mais curto para chegar em uma solução.
8. Protótipo: As soluções precisam ser testadas e melhoradas por meio de experimentações rápidas com os usuários. Prototipagem mostra o quão aplicável é uma solução, reduz os riscos de falhas e pode revelar pontos fracos. Hackathons também são cada vez mais utilizados.
9. Piloto: Pilotos da produção devem ser implementados no mundo real em pequena escala antes do crescimento da produção.
10. Produto: Os protótipos precisam ser convertidos em produtos ou serviços comerciais viáveis por meio de escala e da nova infraestrutura.
11. Sistemas produto-serviço (PSS): As empresas precisam se transformar (servitização) de uma fornecedora de produto para uma provedora de serviços.
12. Processo: A inovação é um trabalho de equipe. Organizações, ecossistemas e comunidades devem medir, gerenciar e melhorar seus processos de inovação para fornecer resultados previsíveis, prováveis e lucrativos. Os métodos ágeis suportados pela automação reduzem o tempo de desenvolvimento da ideia até a sua implementação.

Análise dos princípios

Você pode observar que esses princípios são os mesmos que existem em muitas outras abordagens na flexM4i e fazem parte do conjunto de princípios da flexM4i. A ressalva que fazemos é que a descrição deles é muitas vezes superficial e não são abrangente o suficiente.

Destacamos a evolução para a consideração do ecossistema e não mais da empresa.

O princípio 5, planejar, é discutível, pois a discussão de valor é ambígua. Na verdade, existem trabalhos em que a definição do valor vem da fase de design, mas a captação do valor, obviamente, vem da fase de adoção e uso.

O princípio 6, pirâmide, é parcial, pois não somente os usuários devem ser envolvidos, mas outros atores do ecossistema, como os fornecedores de soluções complementares. 

O princípio 7, problema, também é parcial e além disso reducionista. Temos uma discussão ampla deste tema na seção “Identificar oportunidades, desafios e ideias”.

Enkel et al. (2011) propuseram um framework de maturidade que ilustra as condições para se praticar a inovação aberta. O framework incorpora diversos elementos de modelos de maturidade de inovação aberta, que foram analisados pelos autores. Consulte a publicação original para conhecer esses modelos.

No framework proposto, eles definiram uma “sequência” para evolução da maturidade em inovação aberta. Em primeiro lugar devem ser implementados os elementos relacionados com o clima (ambiente) de trabalho voltado à inovação. Em seguida, vêm os elementos que permitem a formação de parcerias, e, finalmente, a implementação de processos que são apoio à implementação da inovação aberta.

Listamos em seguida os elementos de cada uma dessas categorias na forma de bullets. Adaptamos alguns desses elementos para que estejam alinhados com a proposta de articulação das abordagens de inovação corporativa & empreendedorismo da flexM4i.

relacionados com o clima (ambiente) voltado para inovação

• liderança: as estratégias de inovação aberta são claras a todos e a comunicação de casos de sucesso motiva as pessoas? Os líderes dão exemplo ao participarem / promoverem / incentivarem / apoiarem as atividades de inovação aberta?;
• incentivos: além de metas claras a serem atingidas (o desafio é definir os indicadores), as iniciativas de inovação aberta são constantemente avaliadas e os responsáveis são recompensados?; 
• mentalidade: as pessoas de nível hierárquico baixo e médio estão comprometidas com as iniciativas de inovação aberta, graças aos incentivos listados acima que devem vir da liderança?.

relacionados com a capabilidade de formação de parcerias

• reputação: a intensidade de colaboração, a troca de conhecimentos com parceiros e os processos para apoiar a colaboração resultam na satisfação dos parceiros atuais (relação ganha-ganha) para manter a reputação da empresa, que é a base para a continuidade de iniciativas de inovação aberta? Este elemento envolve a resolução de conflitos para criar um clima de confiança entre os parceiros?;
• seleção de parceiros: a empresa consegue selecionar os parceiros corretos para desenvolver as iniciativas de inovação aberta? Este aspecto também envolve a diversidade de formas de colaboração e a construção de redes de relacionamento (networking) dentro do ecossistema? Os processos de seleção de parceiros são eficazes (com KPIs para avaliação), sem introduzir burocracias e rigidez? Ou seja, os princípios da agilidades são considerados?
• treinamento e educação: os colaboradores são treinados a formar parcerias e alianças estratégicas?

relacionados com os processos internos

• orquestração: as informações das iniciativas de inovação aberta são acessíveis para que todos possam saber quais as oportunidades existentes e quais foram as lições aprendidas? Desde que as pessoas estejam comprometidas e treinadas, este elemento traz a possibilidade de se obter sinergias entre as iniciativas? É comum que em grandes empresas, iniciativas semelhantes sejam realizadas sem que alguns interessados sejam informados;
• sistema de medição de desempenho: além da definição dos indicadores, é possível  rastrear as iniciativas de inovação aberta, desde o surgimento de ideias e resultados atingidos?
• recursos: as instalações são voltadas ao trabalho colaborativo? Os colaboradores possuem a infraestrutura apropriada para desenvolver iniciativas de inovação aberta?
• gestão do conhecimento: ocorre o compartilhamento e absorção de conhecimentos, assim como o monitoramento do progresso e documentação dos resultados e lições aprendidas? Os processos preveem a prática da gestão de conhecimento? 
• processos jurídicos e a proteção da propriedade intelectual: estão alinhados para apoiar a inovação aberta? Um destaque citado aqui pelas empresas analisadas pelos autores é que a melhor atitude neste contexto é buscar uma situação ganha-ganha entre a empresa e os outros atores envolvidos nas iniciativas de inovação aberta. Em outras palavras, não colaborar por causa do “sigilo” de informações sensíveis não é uma boa prática.  

Para cada um desses elementos das três categorias, os autores propuseram uma escala de nível de capabilidade de 1 a 5, segundo os conceitos tradicionais de modelos de maturidade. Cada nível possui os seguintes significados:

• nível 1 – algumas atividades / iniciativas são realizadas de forma inicial e arbitrária
• nível 2 – atividades são realizadas de forma repetida; elas são gerenciadas, mas ainda sem procedimentos formalizados
• nível 3 – a realização de iniciativas são definidos com base na documentação de processos de inovação aberta (que devem ser seguidos, desde que não sejam burocráticos)
• nível 4 – além de existir processos, há indicadores de desempenho para mensurar os resultados, o que permite um controle da sua realização
• nível 5 – além de gerenciados (nível 2), definidos (nível 3) e mensurados (nível 4), os processo que são utilizados para se desenvolver iniciativas de inovação aberto são otimizados com base no feedback dos resultados obtidos.

O resultado de um diagnóstico do nível de maturidade para a definição de uma possível evolução é documentado em um gráfico de radar, como o ilustrado na próxima figura.

Figura 816: Radar de mensuração no nível de maturidade em inovação aberta
Fonte: Enkel et al. (2011)

Na próxima figura você pode localizar a seção atual. Baixe aqui o mapa de conteúdo em A3 com os  links das seções ou acesse os links depois da figura.

Figura 799 - Seções da flexM4i relacionadas com inovação corporativa & empreendedorismo (clique na figura para abrir em outra aba e para poder acessar os links das seções)

ABORDAGENS

• Articulação entre abordagens relacionadas com a inovação corporativa e empreendedorismo
• Gestão da inovação
• Empreendedorismo
• Empreendedorismo independente
  • Startups
• Inovação corporativa, empreendedorismo corporativo  e intraempreendedorismo
  • Corporate Venturing
  • Conexão com startups
• Ecossistema de inovação e de empreendedorismo
• Inovação aberta
• Hélice tríplice

PRÁTICAS  (ordem alfabética)

• Alianças estratégicas
• Análise de investimento (em desenvolvimento)
• “Área” de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D)
• Contratação de serviços de inovação
• Corporate venture building (CVB)
• Corporate venture capital (CVC)
• Desafios e prêmios
• Desenvolvimento de plano de negócio (em desenvolvimento)
• “Espaço” de inovação
• Fusões e aquisições (M&A)
• Gestão de ideias (em desenvolvimento) 
• Hackathons
• Hub de inovação
• Incubadora e aceleradora corporativa
• Incubadora e aceleradora (independente)
• Joint Venture
• Licenciamento de propriedade intelectual
• Modalidades de fomento da inovação & empreendedorismo
• Networking
• Processo de empreendedorismo independente
• “Setor” de Inovação
• Transferência de tecnologia
• Venture Capital (VC)
• Venture Building (VB)

As abordagens de inovação a seguir, estão relacionadas com a gestão da inovação e devem também ser consideradas na inovação corporativa / no empreendedorismo corporativo. No repositório de abordagens, você pode encontrar outras abordagens, além dessas.

• Ambidestria organizacional
• Balanced Scorecard
• Design thinking
• Economia circular
• ESG – governança ambiental, social e corporativa
• Gestão da mudança
• Gestão de marketing  
• Gestão de portfólio
• Gestão de (por) processos (BPM)
• Gestão de projetos (em desenvolvimento)
• Gestão de riscos da inovação 
• Gestão de stakeholders
• Iniciativas e temas em sustentabilidade
• Inovação do modelo de negócio (em desenvolvimento)
• Três horizontes de inovação e crescimento
• Lean Startup (em desenvolvimento)
• Metodologias de execução de estratégias
• Processo de desenvolvimento de clientes
• Roadmapping 
• Servitização
• Transformação digital

As corporações precisam inovar criando ou participando de um ecossistema de inovação e empreendedorismo e, assim, praticar a inovação aberta com a visão da hélice tríplice. E dentro deste ecossistema, as startups são as que mais inovam, pois são criadas por empreendedores na busca de disrupção. Além disso, essas pessoas acompanham os avanços tecnológicos tanto sendo pesquisadores de universidades quanto profissionais do mercado.

Estar conectado com essa realidade cria o potencial da tendência atual da inovação / empreendedorismo corporativo. Só assim essas empresas vão conseguir acompanhar o ritmo das mudanças mercadológicas e tecnológicas. A geração de novas ideias somente a partir de recursos internos não é mais viável. Demora demais.

Mas são tantas as abordagens, princípios, mecanismos e práticas que deixam as empresas com dúvidas de qual o caminho a seguir.

A conexão com startups é uma estratégia essencial na busca por inovação, e muitas empresas consideram que essa seja a única estratégia / abordagem. Mas não é a única. O contexto da inovação aberta é mais amplo, assim como o de outras abordagens relacionadas com a inovação corporativa e o empreendedorismo. 

O ideal é combinar as forças de cada uma dessas abordagens, seus princípios, mecanismos e práticas.

Mas a implementação dessas abordagens traz novos desafios para as empresas existentes. São desafios que discutimos no tópico “barreiras e questões” da inovação / empreendedorismo corporativo & intraempreendedorismo, que no fundo são equivalentes às barreiras contra a própria gestão da inovação. 

Este é o motivo pelo qual articulamos na flexM4i algumas abordagens e práticas, que surgiram de várias escolas e hoje precisam ser tratadas de forma integrada. A seção “Articulação entre abordagens de inovação corporativa e empreendedorismo”, como o próprio nome diz, mostra a relação entre essas abordagens, que surgiram muitas vezes de comunidades diferentes.

Apresentamos esses mecanismos separadamente, mas alguns deles setable sobrepõem do ponto de vista de funcionalidades e estruturas.

Vamos estruturar a lista de mecanismos e práticas de inovação aberta de acordo com as categorias definidas no tópico “Abrangência da inovação aberta e definição atualizada”, já apresentado:, 

• de fora para dentro (“inbounding”)
• de dentro para fora ( “outbounding)
• combinação de “inbounding” e “outbounding”

De fora para dentro (inbound):

• contratação de serviços de inovação: Diversas práticas de inovação corporativa, aberta e empreendedorismo corporativo podem envolver transações comerciais que necessitam do fechamento de contratos de prestação de serviços entre os interessados. A contratação também pode envolver uma assinatura de um “innovation as a service”;
• vigilância tecnológica (technology scouting): é um dos processos da categoria “rastrear, monitorar e analisar o contexto” da lógica da inovação. No contexto da inovação aberta  significa contratar um serviço de consultoria que analisa para a empresa diversas fontes de tecnologias com potencial de serem aplicadas na nossa empresa. Essas consultorias utilizam vários métodos para realizar esses processos;
• crowdsourcing: segundo a Endeavor, crowdsourcing é “quando as pessoas se reúnem para agregar seus conhecimentos em torno da solução de problemas”. Leia mais sobre isso no site da liga insights, que mostra quais são os benefícios e propõe alguns passos para se implementar o crowdsourcing.APesar de mais comum no desenvolvimento de uma startup, uma empresa estabelecida pode fazer uso deste mecanismo para inovar;
• crowdfunding: em geral é associado ao crowdsourcing. É a prática de levantar recursos financeiros para uma iniciativa por meio de pequenas doações de muitas pessoas. A iniciativa pode ser um negócio ou projeto por meio de pequenas doações e investimentos de muitas pessoas;
• colaboração com universidades: montar um programa de colaboração com universidades pode ser realizado para obter talentos, licenciar tecnologias, ou mesmo conseguir transferir a tecnologia da universidade para a empresa. Existem muitos mecanismos de colaboração (bolsas, contratação, transferência, cessão ou licenciamento de tecnologia). É uma prática da hélice tríplice;
• associar-se a um ecossistema de inovação existente: pode ser por meio de incubadoras, aceleradoras, hubs, plataformas, centros, parques tecnológicos etc. É um ambiente inovador que permite aprimorar a mentalidade das pessoas da sua empresa e ao mesmo tempo oferecer oportunidades de aprendizado. Participar de um ecossistema de inovação permite realizar a conexão com parceiros de diversos tipos, como mostramos na seção sobre ecossistema de inovação e empreendedorismo. Pode ser com mentores, startups (com diferentes níveis de maturidade), laboratórios especializados, universidades, agências de fomento, financiadores de risco (venture capital). Com o tempo, sua empresa pode continuar a participar deste ecossistema ou criar o próprio ecossistema de inovação em torno de um “hub de inovação” (como apresentamos a seguir, na combinação do inbound com o outbounding);
• co-desenvolvimento: é quando sua empresa contrata outras empresas e pessoas para fazerem parte temporariamente dos seus times de inovação. É um dos tipos de alianças estratégicas, que denominamos de “parcerias de co-desenvolvimento”;

• prêmios de inovação para fornecedores e parceiros: instituir prêmios que valorizam a relação com parceiros do ecossistema e da cadeia de suprimentos;
• co-criação com os clientes: quando os clientes se envolvem na criação das inovações.
• desafios e prêmios: quando uma empresa coloca um problema, cria uma competição de startups ou estudantes e coleta ideias vindas da multidão (via software de crowdsourcing descrito acima); 
• hackathons: é um mecanismo semelhante ao anterior. É quando se desenvolve uma maratona de um a dois dias para pessoas trabalharem em propostas para resolver um problema da sua empresa;
• conexão com startups: “O engajamento das corporações com startups são iniciativas de inovação aberta, nas quais as grandes empresas estabelecidas interagem com startups com o objetivo de melhorar o seu desempenho em inovação”(Bagno et al., 2020). É uma das abordagens de inovação / empreendedorismo corporativo, mais especificamente de corporate venturing; 
• corporate venture capital (CVC): modalidade de investimento das corporações em startups para receber um retorno financeiro do investimento, mas o foco está no desenvolvimento de novas ofertas ou negócios alinhados com os seus interesses estratégicos;
• “espaço” de inovação: quando compartilhados com parceiros na realização de projetos colaborativos;
• incubadora e aceleradora (independente): quando a empresa se envolver com essas organizações;

De dentro para fora (outbound):

• criação de spin-offs: uma inovação pode resultar na criação de uma nova empresa fora da organização atual, dentro do conceito de intraempreendedorismo. A empresa resultante pode ser uma startup, que nesse caso na maior parte das vezes agrega valor ao conglomerado. A wikipedia em inglês traz um verbete que fornece uma boa visão introdutória e geral sobre este assunto. Pode ser resultado de um corporate venture building (CVB), quando a startup resultante não for integrada ao modelo de negócio da corporação.

Grande parte dos mecanismos e práticas de inovação aberta podem ser enquadrados na combinação do inbound com o outbound

Combinação de “inbounding” e “outbounding”

• alianças estratégicas: É  um acordo entre duas empresas para realizar um projeto mutuamente benéfico, enquanto cada uma mantém sua independência. Pode ser realizado por meio de parcerias com contratos uni- ou bilaterais, participação acionária minoritária ou joint venture. As parcerias podem ser divididas em: estratégicas, de risco, de tecnologia e de co-desenvolvimento;
• incubadora e aceleradora corporativa: são unidades corporativas especializadas que criam novos negócios e aprimoram a base tecnológica de uma corporação para apoiar o seu desenvolvimento e crescimento geral. Apoiam startups externas ou internas, ou empreendedores com uma ideia de negócio promissora, ou tecnologia, que pode trazer um diferencial competitivo para a empresa;
• licenciamento de propriedade intelectual: pode ser “in-licensig”, que é quando uma empresa compra o direito de usar uma solução (tecnologia, produto etc.) de outra empresa / institutos de pesquisa & desenvolvimento, que possui os direitos autorais; ou “out-licensing”, que é quando uma empresa desenvolve e vende tecnologias e soluções. Pode também envolver a oferta de plataformas para que outras empresas possam desenvolver soluções complementares e/ou adjacentes e com isso aumentar sua oferta de valor.
• acordos de desenvolvimento conjunto (JDA – joint development agreement): estabelece os termos de sua empresa trabalhar com outras para desenvolver uma tecnologia ou um produto em particular. Esses acordos devem ser negociados antes do trabalho para definir claramente as questões sobre propriedade intelectual;
• joint venture (empreendimento conjunto): é um modelo estratégico de parceria comercial ou aliança entre empresas, visando desde uma simples colaboração para fins comerciais e/ou tecnológicos até a fusão de sociedades em uma única empresa, não implicando a perda da identidade e individualidade como pessoas jurídicas das participantes. Joint venture é considerado um prática de inovação corporativa e aberta, assim como um tipo de aliança estratégica;

• criar um hub de inovação aberta: podemos discutir se classificamos a criação de um centro de inovação como um mecanismo de inbound ou outbound. Colocamos como uma combinação, pois tudo depende das iniciativas que são realizadas por este hub;
• participação em órgãos de normatização: é quando a empresa compartilha seus conhecimentos e aprende no estabelecimento de normas em órgãos de normatização, como a ABNT. É um caso particular de networking;
• networking: incentiva os colaboradores a compartilhar e aprender informalmente com pessoas de fora da empresa que enfrentam problemas semelhantes;
• transferência de tecnologia: além do que já foi apresentado sobre a cooperação com universidades, essa prática pode ter duas direções inbound ou outbound, quando uma tecnologia desenvolvida pela empresa é passada para outra empresa;
• fusões e aquisições (M&A): também pode ter duas direções. São operações de compra e venda de empresas para consolidação ou transferência da propriedade entre empresas. Essas operações podem permitir que as empresas cresçam ou mudem seus negócios ou posição competitiva;

• “area” de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D): desde que realize projetos com parceiros de fora da organização ou que licencie inovações desenvolvidas internamente (outbounding) como licencie inovações / tecnologias de outras empresas (inbounding);
• “setor” de Inovação: quando orquestrar projetos e iniciativas com parceiros do ecossistema;
• venture Building (VB): quando a empresa se associar a um venture builder para desenvolver um novo negócio de risco;
• venture Capital (VC): quando fomentar iniciativas de inovação aberta da empresa.

Primeiramente, você deve conhecer as abordagens

Como há uma superposição entre as abordagens de inovação corporativa & empreendedorismo, uma prática pode ser enquadrada / classificada em mais de uma abordagem.

Por exemplo, qual a diferença que faz você conhecer se a prática de corporate venture capital (CVC) é uma prática de inovação aberta, de inovação corporativa, de empreendedorismo corporativo, de corporate venturing, de hélice tríplice, ou de conexão com startups?

Não importa o rótulo da abordagem que você está utilizando na sua empresa e sim quais os princípios que você está adotando e as práticas que você aplica.

Conhecer as abordagens, que se complementam, é importante para você adotar os princípios que se adequam a sua realidade. Mas o principal é identificar quais são as práticas daquela abordagem a serem aplicadas na sua empresa. Depois de identificar, você deve ...

... entender quais são os benefícios e as limitações e como implementar uma prática para você decidir se ela é a apropriada ou não para o momento e condições atuais da sua empresa (nível de maturidade atual).

Desconstruir para integrar

Assim como na proposta que fizemos com a gestão da inovação, todas abordagens precisam ser "desconstruídas" e seus princípios e práticas devem ser integrados.

Defina uma estratégia

Após conhecer os mecanismos e práticas de uma abordagem, você deve estabelecer uma estratégia para implementar a prática mais apropriada em um processo evolutivo de maturidade. Lembre que a inovação é uma jornada sem fim.

Por exemplo, na definição da estratégia de conexão com startups, a corporação define as premissas de conexão com startups, ou seja, qual a tese de inovação, que vai direcionar a relação da sua empresa com startups e a aplicação das abordagens, mecanismos e práticas de inovação corporativa & empreendedorismo.

Comece a experimentar os mecanismos e práticas

Sejam eles mecanismos e práticas de inovação corporativa, empreendedorismo corporativo, gestão da inovação, inovação aberta, corporate venturing, conexão com startups, ecossistema de inovação e empreendedorismo etc., o importante é começar a experimentar os mecanismos mais simples e evoluir.

Por exemplo, sua empresa pode começar a contratar startups para realizar serviços específicos. Assim, os processos da sua empresa serão adaptados para se tornarem ágeis e alinhados com as necessidades de relacionamento com startups.

Um outro caminho seria entrar em contato com hubs / consultorias em inovação e/ou participar de um ecossistema de inovação e empreendedorismo maduro para que seus colaboradores aprendam a se relacionar com um ecossistema e aí então evoluir.

Um outro ainda seria fazer um diagnóstico de cultura de inovação. Depois de “criar” o ambiente apropriado baseado na mudança cultural obtida com algumas conexões com startups, sua empresa pode utilizar os mecanismos e práticas mais sofisticadas / complexas. 

Observe que são vários caminhos possíveis. Não existe uma regra. Se você contar com uma boa parceria de uma consultoria ou de pessoas qualificadas e experientes em conexão com startups, sua empresa irá encontrar um caminho mais apropriado de evolução.

Utilize um portfólio de mecanismos e práticas

Tanto nas práticas de inovação, como nas de empreendedorismo corporativo, além de não existir o one-size-fit-all (uma solução não serve para tudo), dentro de uma mesma empresa, para objetivos distintos, uma gama de soluções podem ser utilizadas concomitantemente. Ou seja, utilize um portfólio de mecanismos e práticas.

Por exemplo, diferentes unidades de negócio podem adotar formas distintas de colaborar com startups. Além disso, uma “área” de P&D pode estar em um grau de maturidade mais avançado e adotar outras estratégias e práticas de inovação corporativa.

A orquestração de todas essas iniciativas é importante para que a empresa possa obter o ganho da sinergia resultante da aplicação desses mecanismos e práticas.

Conheça as recomendações e por onde começar  

Como há uma grande quantidade de alternativas de práticas, conheça rapidamente as alternativas, estudando as abordagens e suas superposições (comece pela seção “Articulação entre abordagens de inovação corporativa e empreendedorismo”).

Em seguida, avalie as recomendações e por onde começar na seção “Estruturação da gestão da inovação?”.

Bagno, R. B., Salerno, M. S., Souza, W. C. de, & OConnor, G. C. (2020). Corporate engagements with startups: antecedents, models, and open questions for innovation management. Product Management & Development, 18(1), 39–52. https://doi.org/10.4322/pmd.2019.019   

Chesbrough, H. W. (2003). Open innovation: The new imperative for creating and profiting from technology. Harvard Business Press.

Chesbrough, Henry. (2006). Open Innovation: A New Paradigm for Understanding Industrial Innovation. In: Open innovation: researching a new paradigm. Oxford, UK: Oxford University Press. p. 1–12. DOI: citeulike-article-id:5207447

Chesbrough, H., Vanhaverbeke, W., & West, J. (Eds.). (2014). New frontiers in open innovation. Oup Oxford.

Chesbrough, H., & Bogers, M. (2014). Explicating open innovation: Clarifying an emerging paradigm for understanding innovation. In:New Frontiers in Open Innovation. Oxford: Oxford University Press,, 3-28.

Chesbrough, H. (2020). Open innovation results: Going beyond the hype and getting down to business. Oxford University Press.

Enkel, E.; Bell, J.; Hogenkamp, H. (2011) Open innovation maturity framework. International Journal of Innovation Management, [s. l.], v. 15, n. 6, p. 1161–1189.