Abaixo segue o mapa do capítulo “O que é inovação” para você entender a ligação entre as seções e para localizar a seção atual. Clique na figura para ver uma versão em pdf que você pode baixar. Ao clicar nas caixas, você será direcionado para as seções correspondentes.

Fig 891: Mapa do capítulo “O que é inovação?” (clique na figura para ver uma versão em pdf)

Se desejar, acesse a descrição resumida de cada seção no tópico “Mapa do capítulo e descrição das seções” da introdução deste capítulo

Representamos até então o processo de inovação como um rabisco dentro de uma flecha, que varia muito no início da inovação e menos ao final.  

Essa representação indica que no começo, quando temos muitas incertezas, o processo não é linear (utilizamos também o termo “fuzzy” em inglês que significa “difuso”). Portanto, é muito complicado definir um “processo” a ser seguido rigorosamente neste início. É o momento em que a criatividade, junto com outras condições, são essenciais. Um processo neste momento é uma linha mestra a ser seguida sem muita prescrição do que deve ser feito no detalhe. Tem de haver flexibilidade (veja o tópico a seguir “formalização de processos “engessa” a empresa e vai contra a inovação?”).

Ao final do processo de inovação, podemos seguir a disciplina de um processo com menor variabilidade. Isso porque, em alguns segmentos de mercado, temos de atender à prescrição de normas e regulamentações, além de esgotar testes de confiabilidade. Essas exigências demandam disciplina a ser seguida conforme um processo. Porém, precisamos ainda ser criativos, pois várias soluções no detalhamento e implementação ocorrem neste momento.

Mesmo se não existir alguma regulamentação, as fases finais da inovação são mais “bem comportadas”, pois são nas fases iniciais em que as informações são diversas, pouco específicas e em que as principais decisões são tomadas. Por isso, devemos ter mais disciplina para poder especificar os processos subsequentes para produção (no caso de bens físicos), processos para a oferta dos serviços e processos para implementação das melhorias (no caso de inovação de processos).  

Veja a ilustração a seguir.

Com menos incertezas, temos uma menor variabilidade no início da inovação. É quando realizamos inovações incrementais, ou quando recebemos especificações de um cliente (em um pedido) para darmos início à “nossa parte” da inovação (como indicamos no tópico “inovação sob encomenda”). Representamos isso na figura a seguir.

Consideramos que a forma de representação pode comunicar muito sobre a inovação. Qualquer representação é sempre limitada, é orientada por um objetivo e deveria ser adaptada para cada tipo de “usuário”.

Qualquer representação da inovação é limitada e orientada para um objetivo e tipo de usuário 

Vamos apresentar aqui algumas alternativas existentes para representação da perspectiva de processos. Existem outras formas de representação mais apropriadas para as demais perspectivas da visão sistêmica e também para a relação entre elementos dessas perspectivas.

A representação é uma questão semiótica que nos auxilia a criar o nosso modelo mental sobre a inovação. Cada autor usa um formato para comunicar um ou mais aspectos específicos sobre a inovação. Adotamos até agora o caminho tortuoso do “rabisco” colocado dentro da flecha para representar o processo de inovação.

Defendemos que compreender possíveis significados das representações contribui para que você crie o seu modelo mental, uma vez que acreditamos que a combinação desses formatos é o que melhor comunica a diversidade de aspectos da inovação. 

Inovação é linear

Inovação é linear, pois se não fosse, não chegaria a lugar nenhum. Por isso a flecha, no sentido de que saímos de uma situação atual e chegamos a uma situação futura.

Inovação é difusa

Inovação é difusa, não é linear. Por isso o “rabisco” tortuoso. Esse “rabisco” procura mostrar que no início existem idas e vindas mais intensas que ao longo do desenvolvimento diminuem, como apresentamos no tópico anterior sobre variabilidade da inovação.

Observem, no entanto, que ele é tortuoso, mas segue em uma direção (que é a da flecha linear).

Inovação é uma combinação de divergência e convergência 

A inovação ocorre por meio de processos divergentes e convergentes em vários momentos. Veja o “duplo diamante” (na verdade são dois losangos) do design thinking a seguir.

Às vezes, são adicionados mais losangos, como em uma das primeiras versões do design spring da Google. Naquela versão, o segundo losango da figura anterior foi dividido em dois: um para decidir quais opções da ideação serão prototipadas, e outro para mostrar que podemos ter vários protótipos.

Alguns autores adicionam ainda mais um quarto losango para representar o desenvolvimento e implementação após a validação do protótipo.

Inovação ocorre em espiral 

A espiral representa que o processo é iterativo e que iniciamos com um escopo mais limitado e vamos expandido conforme vamos tendo sucesso.

As atividades da inovação são iterativas

Desde a popularização da adoção da gestão ágil, ficou óbvio que a inovação evolui por meio de iterações de suas atividades. Mas o processo segue em uma direção para chegar em algum resultado.

Inovação é cíclica ou é realmente difusa? 

Um dos autores sobre design thinking, que procurou representar o processo de raciocínio, mostrou que tradicionalmente alguns teóricos procuram mostrar a inovação como cíclica. Porém, ele afirma que o processo é realmente difuso (MEINEL; LEIFER, 2011).

Figura 64: Design thinking não é um processo linear e sim iterativo e fuzzy (difuso)
Fonte: adaptado de Meinel and Leifer (2011)

Inovação é cíclica

O processo de desenvolvimento de clientes, criado por Steve Blank, como complementar ao processo tradicional de desenvolvimento de produtos, apresenta uma sequência ciclos (BLANK, 2007).

Um dos alunos do Steve Blank criou uma metodologia, que se tornou muito famosa entre as startups e depois nas atividades de empreendedorismo em grandes empresas. Um dos princípios da metodologia lean startup é representado pelo círculo construir – medir – aprender (ERIK, 2011). 

Se você desejar conhecer em maior profundidade uma discussão sobre modelos de representação gráfica na inovação, indicamos o estudo da publicação de Bagno et al., 2017.

A maior parte dos desenhos apresentados anteriormente representa a forma “genérica” de  uma inovação. Na área de gestão de desenvolvimento de produtos, existe uma representação clássica de funil de inovação, que procura mostrar a evolução de um portfólio de projetos de desenvolvimento, desde a ideia até o lançamento.

O funil procura representar que saímos de muitas alternativas e ao longo do desenvolvimento chegamos em poucas. Particularmente, achamos essa representação muito boa para indicar essa questão: de muitos para poucos.

Existem críticas com relação a este tipo de representação, entre elas (HAKKARAINEN & TALONEN, 2014):

• demasiada ênfase nas fases iniciais, deixando de mostrar a importância das fases subsequentes;
• enfatiza colocar muitas ideias no início do funil (filtro), que causa um congestionamento e torna o processo de inovação lento;
• necessidade de gates para avaliar o progresso de tantas ideias, que os tornam não efetivos, deixando passar muitas ideias que não dão em nada;
• os processos de inovação ficam sem flexibilidade e lentos para reagir, portanto, não são ágeis.

Outro autor diz ainda (NICHOLS, 2007): 

• o foco do funil está em selecionar as inovações com mais chances de sucesso no mercado e que entregam valor para os stakeholders 
• o processo do funil tende a ser burocrático nas escolhas ao usar métodos de avaliação que favorecem o que é familiar e não o que é novo e difícil. Não nutre ideias “fora da caixa”;
• o funil cria uma “competição não saudável” entre os times que querem que seus conceitos sejam selecionados;
• o funil promove o uso de soluções internas (tecnologia, subsistemas, etc..) em detrimento de melhores soluções existente no ecossistema;
• os dirigentes participam das reuniões de gate (reuniões de avaliação dos projeto) com o objetivo de apontar falhas nos projetos e tomar decisão. Este tipo de processo não envolve dirigentes em melhorias dos problemas encontrados. Dirigentes, diretores técnicos, de marketing, de operação, etc. possuem experiência e por isso um grande potencial de contribuição na resolução de problemas, que não é aproveitado;
• é gasto muito mais tempo da administração do processo do que com criatividade, o que torna o processo demorado e mais caro;
• o processo parte do princípio que é simples criar boas ideias que entram no funil. Assume que é só realizar uma sessão de brainstorming e gerar muitas ideias que aos poucos serão eliminadas pelo funil. Os funis estão “abertos” para qualquer ideia. Dessa forma, muitas ideias de baixa qualidade entram no processo. E os dirigentes não estão envolvidos no processo de geração de ideias. 

Todas essas críticas são válidas. Porém, consideramos na flexM4I que o conceito de funil é importante e que não devemos confundir o conceito de funil com os processos de desenvolvimento do tipo stage-gate. A versão mais recente do stage-gate ™ já incorporou conceitos de agilidade, flexibilidade design thinking e outros. A primeira versão das ideias sobre stage-gate foi publicada em 1986 e o termo stage-gate foi usado pela primeira vez em 1988. Nas palavras do próprio autor deste modelo, “Embora Stage-Gate tenha durado muitos anos, a versão atual é  irreconhecível comparada com o modelo original. O Stage-Gate evoluiu muito ao longo do tempo” ( Cooper & Sommer, 2016; Cooper, 2017).

“O Stage-Gate ™  evoluiu muito ao longo do tempo. A versão atual é  irreconhecível comparada com o modelo original”

O conceito de funil (preferimos usar o termo “filtro”) é mostrar que várias alternativas podem ser filtradas ao longo do processo e somente algumas continuam. 

Ao invés de serem selecionadas por meio de um processo stage-gate, vários filtros ocorrem com dinâmicas diferentes e de forma orquestrada durante os processos de inovação.  O processo de descoberta de inovações disruptivas e radicais pode trabalhar de forma ad-hoc alimentando o filtro do planejamento da inovação.

O processo de gestão de ideias possui uma dinâmica. O processo de geração de ideias, integrado ao de entendimento dos stakeholders, possui outra. Esse processo avalia ideias por meio de experimentação, já considerando hipóteses de mercado e, antes de serem descartadas, podemos pivotar. As atividades são realizadas de forma iterativa por meio de sprints dentro do conceito de gestão ágil de projetos. Lógico que depende da abordagem de desenvolvimento do projeto que pode ser preditiva (projetos planejáveis e estáveis) ou adaptativa (diante de incertezas). Além disso, a inovação ocorre no contexto da inovação aberta (open innovation) utilizando-se o potencial do ecossistema de inovação e empreendedorismo.

Na próxima figura ilustramos um processo tradicional e “ultrapassado” de stage-gate ™, segundo o próprio autor, como mencionamos acima.

Figura 419: ilustração do funil do conceito antigo e “ultrapassado” de stage-gates

Novo conceito de funil (filtro) da inovação aberta

Na figura a seguir ilustramos o conceito atualizado de filtro de inovação. As flechas pontilhadas da figura indicam inovações que vieram de fora (inbound innovation) e outras que saíram dos processos de inovação (outbound innovation).

inbound innovation

As inovações que vieram de fora podem ser na forma de contratação de serviços, licenciamento de patentes, aquisição ou fusão (M&A) com outras empresas, assim como serem desenvolvidas por empresas parceiras com uma ênfase atual em startups.

outbound innovation

As que saíram podem ser na forma de licenciamento de tecnologias e soluções criadas ou mesmo abertura de plataformas para que parceiros do ecossistema possam desenvolver soluções complementares usando a plataforma desenvolvida. Outra opção seriam as spin offs (startups) que surgem desta prática.

Conexão e criação de startups

A figura representa, por meio de esferas laranjas, projetos  que são realizados em parceria com membros do ecossistema dentro do conceito de inovação aberta (open innovation). A maior parte desses projetos são realizados com startups (inbound innovation) ou resultam em startups.(outbound innovation) Essas parcerias também poderiam ter sido representadas pelas flechas pontilhadas, mas isso deixaria a figura muito carregada.

A prática de inovação aberta e conexão com startups traz vários benefícios

Observe ainda que, ao invés de existir uma fase dedicada à construção e teste de protótipos, como nos modelos tradicionais de stage-gate, experimentações ocorrem ao longo de todos os projetos nos diferentes níveis de abstração e evolução das inovações.

Os membros de um comitê de gates devem agir como se fossem investidores de capital de risco (venture capital)

A prática de se incorporar agilidade nos processos das organizações pode parecer contrária a se adotar o formalismo de processos de negócios relacionados com a inovação. Sim, é verdade, caso você adote o paradigma “antigo” da gestão de processos. Quando necessitamos de governança dos processos para evitar falhas e fraudes, a gestão de processos é importante. Mas, ela é necessária nos processos contínuos operacionais que sejam repetitivos. Prescrever todas as atividades que devem ser rigorosamente seguidas realmente limita a inovação. Porém, não vamos generalizar. Temos sempre de pensar de acordo com a teoria da contingência e pensar nos fatores contextuais.

Nas fases iniciais da inovação precisamos do formalismo dos processos somente para definir grandes marcos a serem atingidos.

Nas fases iniciais a criatividade e a improvisação devem imperar, principalmente em inovações mais radicais e disruptivas

Conforme avançamos para fases de detalhamento, você deve manter a disciplina e seguir o rigor no processo, pois é o momento no qual testes de confiabilidade são realizados, as soluções recebem a aprovação e a certificação de órgãos reguladores e as especificações finais são obtidas, as quais podem definir o comportamento da solução final.

Lógico que isso depende do setor, tecnologia e objeto da inovação.

Por exemplo, 

• no setor de fármacos, o processo pode ser flexível no momento de propor uma formulação inicial para curar uma doença. Mas há pouca margem de manobra nas fases de testes clínicos, quando a empresa tem de seguir protocolos definidos pelas agências reguladoras.

• o desenvolvimento de um aplicativo (App) de celular, para uma função não crítica, permite que você seja mais ágil e já coloque um MVP (produto mínimo viável) no ar para ser testado por seus clientes em potencial sem seguir muitos formalismos de um processo.

O nível de maturidade mostra como a empresa evolui na institucionalização dos processos (padronização), seu controle e melhoria contínua, como ilustrado na próxima figura. Esses níveis foram inspirados em um dos modelos de maturidade mais difundidos, o CMMI (capability maturity model integration).

Da avaliação do nível de maturidade atual e nível de maturidade desejado pode-se  realizar os projetos de melhoria/transformação/mudança dos processos e organização. Empresas com elevado grau de maturidade institucionalizam processos de transformação/melhoria/mudança dos próprios processos. É quando elas são capazes de gerenciar, medir os resultados e atuar para melhoria contínua. Isso ocorre por meio da gestão de processo de negócios (do inglês , BPM – business process management) e outras abordagens. Observe que é a mesma lógica da definição da situação atual (as-is) e desejada (to-be). A definição do nível de maturidade deve estar relacionada com quais práticas se deseja implementar. E essas práticas estão organizadas e estruturadas nos processos. No CMMI, esses processos são chamados de “áreas de processo”.

Em outras palavras, o registro da situação atual é feito por meio de um diagnóstico da maturidade atual. Medimos quais as práticas que estão sendo realizadas e em qual nível de capabilidade. Definimos, então, o nível de maturidade que gostaríamos de atingir. Constatamos as diferenças (gaps) entre o nível de maturidade atual com o nível de maturidade desejado por meio de uma análise das práticas que desejamos aplicar, com um certo nível de capabilidade. Em seguida, definimos ações ou projetos de melhoria/transformação para atingir o novo nível de maturidade, e, portanto, a situação futura desejada.

Quando a lógica, descrita acima, estiver incorporada na gestão da inovação, atingimos um nível elevado de maturidade.

São poucas as empresas que conseguem atingir o nível máximo de maturidade. Nesses casos, as empresas não são capazes de se “reinventar” sempre. Essa é a razão pela qual elas, de tempos em tempos, contratam consultorias externas para conduzir a transformação. Outras alternativas para “provocar” a inovação dos seus processos de inovação (e de elementos necessários de outras perspectivas), quando a empresa não atingiu o nível de maturidade elevado, são:

• realizar benchmarking (com cuidado e parcimônia, veja a seção correspondente); 
• fomentar a inovação corporativa também conhecido como empreendedorismo corporativo;
• criar uma setor de inovação, no qual “consultores internos” orquestram projetos de inovação. O cuidado aqui é não esperar que essa área realize projetos de inovação. Todos na empresa têm a capacidade de inovar e até de empreender (veja a seção “intraempreendedorismo”). Esse setor pode até contribuir em identificar inovações radicais para novos mercados ou disruptivas para o mercado atual, desde que sejam dadas várias condições para isso (essas condições são discutidas na abordagem sobre ambidestria organizacional). Na verdade, esse setor é uma solução intermediária até que toda a empresa esteja engajada no movimento da inovação, como discutimos no tópico “qual área deve coordenar a gestão da inovação?”;
•  adquirir e incorporar empresas com cultura e mentalidade voltada para inovação (M&A “fusão & aquisição”);
• trabalhar junto com startups (“conexão com startups”);
• contratar pessoas com mentalidade de inovação;
• promover a cultura de inovação

Por meio de cada ação/projeto de inovação procura-se atingir um novo nível de maturidade ou excelência no negócio. 

Além disso, sempre estão surgindo novas práticas de inovação (metodologia, métodos, ferramentas, abordagens, etc.) que fazem com que as empresas estejam sempre mudando, se transformando. Isso significa que o perfil de maturidade em inovação, ou seja, as práticas de inovação, sempre evoluem.

No entanto, tenha muito cuidado com visões parciais da inovação. A empresa e seu ecossistema de inovação são complexos. Não adianta implementar o uso de uma ferramenta específica ou realizar a melhoria de um processo se outras perspectivas da empresa não forem consideradas, tais como: liderança, trabalho em equipe, motivação, etc.  Mantenha sempre a visão sistêmica da sua empresa e seu ecossistema para não implementar soluções parciais e simplistas.

Essas referências estão relacionadas a todo o conteúdo do capítulo “o que é inovação?” e não será dividido por seção. Em todas as seções deste capítulo repetimos a mesma lista de referências.

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