O relacionamento com startups deve sempre ser direcionado pela estratégia de inovação e pela resposta à questão “por que queremos nos envolver com startups?”. Não pode ser porque é uma nova “moda” administrativa de gestão da inovação. Algumas respostas poderiam ser:

• aprender porque provavelmente a startup está lidando com tecnologias e soluções que não dominamos;
• começar a participar ou a criar um próprio ecossistema de inovação e empreendedorismo:
• apoiar / provocar a transformação cultural, devido ao contato com ambientes mais ágeis e pessoas empreendedoras;
• criar novos conceitos, pois as vezes a empresa estabelecida percebe dores ou possui ideias e trabalhar com uma startup acelera a incubação de soluções;
• reduzir custos, pois em um tema ou tecnologia específica não precisamos investir em uma área, formar as pessoas etc.;
• acelerar desenvolvimentos, dependendo do nível de maturidade da startup;
• praticar a ambidestria organizacional, começando com recursos e pessoas externas e, assim, explorar oportunidades do horizonte de inovação H3.

“As startups e as corporações são organizações diferentes e cada uma delas possui o que falta na outra com relação à inovação. A combinação citada é mais fácil de falar do que fazer. Muitos esforços anteriores de capitalizar as complementaridades entre os dois mundos não corresponderam às suas expectativas e foram silenciosamente abandonados.” (Weiblen & Chesbrough, 2015).

Um problema na conexão com startup é quando a corporação não entende a perspectiva da startup, que temem, no início da relação, que as empresas “roubem” suas ideias. O que também deixa as startups frustradas é o tempo que as corporações levam para tomar as decisões que são críticas para o sucesso da inovação.

Devido a diferenças culturais e de expectativas e velocidade, as corporações têm limitações de trabalhar de forma produtiva com startups. São semelhantes aos “anticorpos” que atuam contra a inovação de uma forma mais ampla, que resultam em resistência dos colaboradores contra mudanças, conflitos de modelo mental, processos engessados e não apropriados para lidar com a agilidade necessária, falta de incentivos para se inovar (refletido nos indicadores de desempenho utilizados, assim como formas de remuneração) etc.  Mas este cenário está mudando. As empresas estabelecidas estão aprendendo a se relacionar com as startups.

Uma dificuldade é a mentalidade das corporações no tratamento das startups e estabelecimento de uma relação comercial. Algumas corporações consideram startups fornecedoras de serviços com as mesmas características de empresas já estabelecidas. O tratamento é competitivo e explorador no sentido negativo deste termo. Tentam extrair o máximo das startups sem reconhecer a fragilidade inerente dessas empresas. Criam um ambiente complicado e competitivo e “buscam a melhor solução a um menor preço” (veja o quadro “construir uma relação ganha-ganha” no próximo tópico “diretrizes para se conectar com startups”).

As empresas também possuem limitações para encontrar startups que possam resolver seus problemas, com a qualificação desejada. Para isso, as empresas devem participar ou construir um ecossistema com ajuda de outras instituições (veja os mecanismos e práticas que listamos mais adiante).

Primeiramente, a conexão com startups deve fazer parte da estratégia da corporação, dentro de um contexto mais amplo de inovação / empreendedorismo corporativo.

Ao invés de considerar as startups como agentes de disrupção, as empresas estabelecidas estão colaborando com as startups para transformá-las em mecanismos de inovação corporativa, que traz três consequências para as corporações (Weiblen & Chesbrough, 2015):

• as corporações precisam ser capazes de rastrear, identificar, colaborar e monitorar uma grande quantidade de startups, pois o ecossistema de startups está crescendo e está cada vez mais disperso globalmente. Por isso, o processo de tomada de decisão nas corporações precisa ser rápido, assim como a gestão de diversos tipos de relacionamentos.

• as corporações precisam se tornar atrativas para as startups, ou seja, mostrar como adicionar valor para as startups, uma vez que as startups podem acessar uma grande gama de possibilidades de apoio, tais como, investidores de capital de risco (venture capital), incubadoras, aceleradoras e outras instituições.

• as corporações devem definir claramente o que elas esperam da conexão com startups, ou seja, os objetivos estratégicos da corporação devem orientar os modelos de engajamento com startups a serem empregados.

Existem diversas alternativas de conexão com suas vantagens e desvantagens. Vamos estruturar os tipos de conexões e indicar alguns caminhos evolutivos possíveis nessa direção, pois assim como já indicamos no capítulo sobre fatores contextuais e tipologias de inovação, também na conexão com startups não existe o one-size-fits-all, ou seja, não existe um caminho único ou uma abordagem única para uma corporação estabelecer um vínculo, uma conexão, com startups.  

Atualmente, as corporações trabalham com startups em várias frentes. Em grandes empresas, unidades de negócio diferentes criam modelos de colaboração distintos. É crucial que as abordagens de engajamento com startups e os projetos não sejam isolados, mas sincronizados para explorar o potencial da colaboração. Por isso, é recomendado que as empresas desenvolvam uma estratégia holística para colaborar com startups (Moschner et al., 2019). Essa estratégia deve considerar a orquestração de formas distintas de colaboração com startups.

Segundo Weiblen & Chesbrough (2015), os modelos tradicionais de conexão com startup são baseados na participação das empresas estabelecidas na composição do capital (equity) das startups:

• por meio de corporate venture capital (CVC), que limita a liberdade da startup em pivotar e trabalhar com os competidores da grande empresa. Ou seja, nem todas as startups desejam participar de um modelo deste tipo;
• incubação corporativa, que possui o objetivo de prover fundos e infraestrutura para um time trabalhar como se fosse um ambiente de startup, no qual uma inovação radical possa crescer em um ambiente que não seria possível na organização burocrática da corporação. Algumas incubadoras oferecem, além de financiamento, um local de trabalho, expertise e contatos. Uma incubadora pode fornecer equipamentos e laboratórios para os times. Se a spin off tiver sucesso, ela pode crescer e conquistar novos mercados de forma independente da empresa. Caso a solução tenha relação com o negócio atual da empresa, ela pode ser absorvida em alguma divisão da corporação. Um dos principais papéis de uma incubadora corporativa é apoiar os processos de inovação da empresa, pois ela proporciona a oportunidade das pessoas do intra empreendedorismo verem seus projetos testados no mercado, mesmo que eles não sejam relacionados com o negócio principal da empresa.

Os novos modelos de conexão com startups não envolvem participação acionária (equity). São programas que permitem que a empresa se envolva com uma grande quantidade de startups ao mesmo tempo. Esses programas complementam  as ofertas do ecossistema e não preveem o nível de serviços de uma incubadora ou mesmo aceleradora. As empresas usam um processo de governança mais simples.  Deixam de ter controle rígido sobre as startups mas mantém uma influência sobre o desenvolvimento da startup (Chesbrough, 2019). 

O modelo tradicional é baseado no controle das startups pela empresa maior. Nos novos modelos, o foco é na influência sem controle acionário.

Não existe uma tipologia única que define os tipos de conexões com startups

Como afirmamos anteriormente, existem diversas formas da corporações se relacionarem com startups. Não existe uma tipologia que cobre satisfatoriamente todas as alternativas. Weiblen & Chesbrough (2015) criaram uma classificação de engajamento com startups muito citada. Eles utilizam dois critérios para categorizar os mecanismos e práticas de engajamento com startups:

• a existência ou não de investimento em participação societária (equity) nas startups
• a direção da inovação (que eles chamam de fluxo) – de dentro para fora (inside-out) ou de fora para dentro (outside -in)

Vamos adotar títulos semelhantes da publicação original, que se confundem com mecanismos e práticas de empreendedorismo corporativo. Vamos focar nos objetivos e, posteriormente, iremos listar mecanismos e práticas que atendem a esses objetivos.

Os títulos e objetivos desses quatro tipos de conexão, ilustrados na próxima figura, são:

Os tipos de conexões com startups “mais tradicionais”.

• Corporate Venture Capital (CVC): Participar do sucesso (financeiro) de inovações externas e obter insights estratégicos em novos mercados
• Incubação corporativa: Fornecer condições para apoiar a criação de startups fora da corporação para inovações não relacionadas ao negócio atual 

Os “novos” tipos de conexões com startups sem participação societária (equity)

• Programas de Startups (outside-in):  Incorporar inovações externas por meio de contratação de startups para estimular e gerar inovações corporativas (é discutível se este tipo de conexão é “nova”)
• Programas de Startups (plataforma): Estimular inovações externas complementares para alavancar o uso da plataforma da corporação

Figura 797: objetivos dos tipos de conexões com startups
Fonte: adaptado de Weiblen & Chesbrough (2015)

Esses programas de conexão sem participação societária (equity) devem eliminar as burocracias da grande empresa. Essa abordagem orientada a um projeto foca no resultado, reduz o risco da empresa e não compromete o futuro da startup.

Por exemplo, elas devem criar um processo voltado ao desenvolvimento de provas de conceito (POC).

No artigo original, os autores apresentam detalhes desses tipos de conexão. Já mencionamos, não existe uma classificação que cubra todas as alternativas.

Na flexM4i identificamos outros mecanismos e práticas de conexão, além das apresentadas na figura acima, sem uma preocupação de classificação. Como vamos apresentar as alternativas de mecanismos e práticas de conexão com startups, que também podem ser consideradas práticas de outras abordagens de inovação corporativa & empreendedorismo corporativo, consideramos que não vale a pena discutir por tipo, mas sim por mecanismo / prática.

Após a “localização da conexão com startups no contexto mais amplo”(próximo tópico), apresentamos uma lista dos mecanismos e práticas (links) para você acessar separadamente. Quando apresentamos uma prática, ela é comparada com práticas semelhantes.

São apresentados em duas tabelas:

Problemas e entraves diagnosticados nos processos e fluxos de inovação aberta com Startup, relacionados com:

• início e planejamento da conexão (6 itens)
• prospecção e seleção (6 itens)
• prova de conceito – POC (7 itens)
• piloto (4 itens)
• contratação (4 itens)
• escala (5 itens)

Gargalos e barreiras levantadas durante a fase de diagnóstico da consultoria com base nos Pilares da Inovação:

• liderança (4 itens)
• planejamento estratégico (3 itens)
• processos (4 itens)
• cultura empreendedora e pessoas (8 itens)
• estrutura (3 itens)
• investimento e recursos (4 itens)

Consulte a publicação original para conhecer os itens.

Foram estruturados os seguintes processos de referência:

• definição de diretrizes para inovação aberta
• planejamento
• conexão, subdividido nas seguintes “fases”:
  • prospecção e seleção
  • prova de conceito
  • piloto
  • contratação
  • implantação e expansão
• avaliação 

Para cada um dos processos foram definidas as áreas responsáveis, os documentos produzidos e as atividades.

Consulte a publicação original para ler mais sobre os processos, atividades etc.

Vamos listar a seguir as boas práticas do guia, que complementam as recomendações que apresentamos. Porém, no guia estão definidos o processo e a atividade associadas com a boa prática. Além disso, os benefícios e atores das boas práticas também são apresentados. Consulte a publicação original para obter as informações mais detalhadas.

• Participação da alta liderança no processo de definições estratégicas quanto a inovação aberta.
• Inclusão de diretrizes de Inovação Aberta com Startups no Planejamento Estratégico da organização
• Criação de Grupo de Sponsors
• Elaborar Plano de Ação e Estratégia de Inovação Aberta com Startups
• Elaborar Modelo de Documentos Jurídicos adequados à conexão com Startups
  • NDA ou acordo de confidencialidade
  • Termo de cooperação técnica e financeira
  • Contrato
  • Aditivo do contrato para expansão (escala)
• Criação de Lista de Requisitos Técnicos
• Uso da abordagem de design thinking para identificação de problemas internos
• Participação ativa no ecossistema
• Definir caminho da inovação com startup mais adequado às estratégias da empresa
• Elaborar ficha de avaliação de startups
• Definir modelo suporte e investimento
• Realizar pesquisa de benchmarking de outros programas de Inovação Aberta
• Definir parceiro como canal de prospecção
• Estabelecer critérios de seleção para seleção de startups
• Divulgar startups selecionada
• Ter um NDA Startup Friendly
• Definir plano de trabalho em conjunto com a startup
• Adoção de metodologias ágeis. Eles citam as seguintes metodologias:
  • design thinking integrado com lean startup
  • scrum
  • customer development
• Firmar Acordo de Cooperação Técnica e Financeira com Startup para Prova de Conceito/Piloto
• Alinhamento quanto aos recursos disponibilizados e responsabilidades
• O modelo de engajamento com a startup deve refletir os objetivos da empresa e sua disponibilidade de investimento.
• Dispensa de três cotações, usando opção de fornecedor único
• Processo de negociação flexível e adaptado às características das startups.
• Capacitação e aculturamento da indústria e startup
• Adoção de critérios e indicadores de avaliação de resultados
• Aculturamento interno quanto a inovação aberta
• Planejar processo de expansão
• Avaliação do processo e consolidação das lições aprendidas
• Disseminar cases para a organização fomentando a cultura de inovação

Consulte a publicação original para conhecer a descrição completa das boas práticas.

Esses fatores críticos de sucesso estão estruturados na forma de recomendações, ações e práticas por cada um dos pilares da inovação:

• liderança (6 itens)
• planejamento estratégico (4 itens)
• pessoas (4 itens)
• processos (4 itens)
• estrutura (4 itens)
• cultura (3 itens)
• investimento (5 itens)

Consulte a publicação original para conhecer os itens.

Segundo o guia “Recomendamos ainda como boas práticas uma série de ações e iniciativas que podem ser adotadas e adaptadas à realidade das indústrias e os seus objetivos na conexão com as startups, com o intuito de potencializar o êxito nesta relação.” (ABDI, 2018).

• foco nas necessidades internas
• propriedade intelectual
• incentive colaboradores
• alinhamento interno
• alinhe expectativas
• interlocutor responsável
• manual de fornecimento
• prazos reduzidos
• contratos adequados
• contrato startup friendly
• conhecimento técnico
• testando soluções
• ambiente de teste
• acompanhamento do processo
• participação no ecossistema
• relacionamento de longo prazo
• indicadores-chave de desempenho (KPI)
• mindset de empreendedor
• programas de ideias
• estratégia de saída 

Consulte o guia citado que traz um parágrafo para cada uma dessas ações e iniciativas.

No final do guia tem uma figura do modelo de inovação corporativa que intitulamos “Metodologia de inovação de Furr & Dye” publicada no livro “Innovator’s method: bringing the Lean Startup into you organization”. (Furr & Dyer, 2014)

Na seção sobre conhecimentos adicionais, você pode acessar uma lista de várias consultorias, hubs de inovação, incubadoras e aceleradoras, além de blogs e podcasts, que sempre oferecem fontes de informações adicionais sobre conexão e engajamento com startups.

Conheça o programa nacional de conexão startup – indústria da ABDI, que propôs o guia de boas práticas de conexão startup-indústria, citado no tópico anterior.

Recomendamos o episódio “como incorporar a inovação na sua empresa por meio de startup” do podcast Growthaholics da ACE.

Relatório sobre relacionamento com startups no Brasil, 2021.

A ACE Cortex, consultoria em inovação, no seu report sobre inovação no ano de 2021, mostrou alguns resultados sobre o relacionamento de empresas com startups, apresentados a seguir.

• 32% das empresas não tem relação com startups
• 68% tem algumas interação com startups

Dessas empresas que se relacionam com startups (cada respondente pôde escolher mais de uma alternativa), destacam-se três formas de colaboração:

• 61,2% contratam startups como fornecedoras de serviços, produtos ou tecnologia
• 45,8% contratam startups para impulsionar projetos de inovação internos
• 38,8% realizam investimentos em startups, com expectativa de retorno futuro

Em seguida, esse estudo mostrou que “o principal objetivo por trás das conexões, contratações e relacionamento com startups, é a promoção e aceleração da inovação na estrutura interna por meio de agentes externos”. As respostas à questão “por que se conectar com uma startup foram(cada respondente pôde escolher mais de uma alternativa):

• 49,6% Trazer soluções rápidas de interação nos negócios junto aos clientes;
• 44% Incorporar a inovação de maneira rápida
• 36% Antecipar tendências e disrupções
• 34,4% Mudar a experiência do cliente
• 30,4% Se aproximar do mindset empreendedor e de novos modelos de negócios

44% das empresas utilizaram um departamento interno para selecionar startups e 20,8% contrataram consultorias especializadas para realizar essa tarefa.

Na próxima figura você pode localizar a seção atual. Baixe aqui o mapa de conteúdo em A3 com os  links das seções ou acesse os links depois da figura.

Figura 799 - Seções da flexM4i relacionadas com inovação corporativa & empreendedorismo (clique na figura para abrir em outra aba e para poder acessar os links das seções)

ABORDAGENS

• Articulação entre abordagens relacionadas com a inovação corporativa e empreendedorismo
• Gestão da inovação
• Empreendedorismo
• Empreendedorismo independente
  • Startups
• Inovação corporativa, empreendedorismo corporativo  e intraempreendedorismo
  • Corporate Venturing
  • Conexão com startups
• Ecossistema de inovação e de empreendedorismo
• Inovação aberta
• Hélice tríplice

PRÁTICAS  (ordem alfabética)

• Alianças estratégicas
• Análise de investimento (em desenvolvimento)
• “Área” de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D)
• Business plan (plano de negócios)
• Contratação de serviços de inovação
• Corporate  venture building (CVB)
• Corporate venture capital (CVC)
• Desafios e prêmios
• “Espaço” de inovação
• Fusões e aquisições (M&A)
• Gestão de ideias (em desenvolvimento) 
• Hackathons
• Hub de inovação
• Incubadora e aceleradora (independente)
• Incubadora e aceleradora corporativa
• Joint Venture
• Licenciamento de propriedade intelectual
• Modalidades de fomento da inovação & empreendedorismo
• Networking
• Processo de empreendedorismo independente
• “Setor” de Inovação
• Transferência de tecnologia
• Venture Capital (VC)
• Venture Building (VB)

As abordagens de inovação a seguir, estão relacionadas com a gestão da inovação e devem também ser consideradas na inovação corporativa / no empreendedorismo corporativo. No repositório de abordagens, você pode encontrar outras abordagens, além dessas.

• Ambidestria organizacional
• Balanced Scorecard
• Design thinking
• Economia circular
• ESG – governança ambiental, social e corporativa
• Gestão da mudança
• Gestão de marketing  
• Gestão de portfólio
• Gestão de (por) processos (BPM)
• Gestão de projetos (em desenvolvimento)
• Gestão de riscos da inovação 
• Gestão de stakeholders
• Iniciativas e temas em sustentabilidade
• Inovação do modelo de negócio (em desenvolvimento)
• Três horizontes de inovação e crescimento
• Lean Startup (em desenvolvimento)
• Metodologias de execução de estratégias
• Processo de desenvolvimento de clientes
• Roadmapping 
• Servitização
• Transformação digital

As corporações precisam inovar criando ou participando de um ecossistema de inovação e empreendedorismo e, assim, praticar a inovação aberta com a visão da hélice tríplice. E dentro deste ecossistema, as startups são as que mais inovam, pois são criadas por empreendedores na busca de disrupção. Além disso, essas pessoas acompanham os avanços tecnológicos tanto sendo pesquisadores de universidades quanto profissionais do mercado.

Estar conectado com essa realidade cria o potencial da tendência atual da inovação / empreendedorismo corporativo. Só assim essas empresas vão conseguir acompanhar o ritmo das mudanças mercadológicas e tecnológicas. A geração de novas ideias somente a partir de recursos internos não é mais viável. Demora demais.

Mas são tantas as abordagens, princípios, mecanismos e práticas que deixam as empresas com dúvidas de qual o caminho a seguir.

A conexão com startups é uma estratégia essencial na busca por inovação, e muitas empresas consideram que essa seja a única estratégia / abordagem. Mas não é a única. O contexto da inovação aberta é mais amplo, assim como o de outras abordagens relacionadas com a inovação corporativa e o empreendedorismo. 

O ideal é combinar as forças de cada uma dessas abordagens, seus princípios, mecanismos e práticas.

Mas a implementação dessas abordagens traz novos desafios para as empresas existentes. São desafios que discutimos no tópico “barreiras e questões” da inovação / empreendedorismo corporativo & intraempreendedorismo, que no fundo são equivalentes às barreiras contra a própria gestão da inovação. 

Este é o motivo pelo qual articulamos na flexM4i algumas abordagens e práticas, que surgiram de várias escolas e hoje precisam ser tratadas de forma integrada. A seção “Articulação entre abordagens de inovação corporativa e empreendedorismo”, como o próprio nome diz, mostra a relação entre essas abordagens, que surgiram muitas vezes de comunidades diferentes.

Neste tópico apresentamos os mecanismos e práticas relacionados com a conexão com startups, que também são considerados mecanismos de inovação / empreendedorismo corporativo, de inovação aberta e outros, como mostramos no tópico anterior sobre “localização da conexão com startups no contexto mais amplo”. Visite as seções correspondentes nos links para conhecer os mecanismos e práticas. Mas não deixe de ler o próximo tópico sobre “qual o mecanismo ou prática que você deve utilizar?”. 

• Conexão com incubadoras / aceleradoras independentes (externas)
• Conexão com hubs externos
• Conexão com venture building (VB) ou startup studio independente (externo)
• Contratação de serviços de inovação (startups)
• Corporate venture capital (CVC)
• Corporate venture building (CVB)
• Contratação de serviços de inovação (startups)
• Desafios e prêmios (quando os participantes forem de startups)
• Incubadora e aceleradora corporativa
• Fusões e aquisições (M&A)
• Hackathons (quando os participantes forem de startups)
• Hub corporativo
• Joint venture (quando realizado com startups)

Na maior parte desses mecanismos e práticas de conexão deve haver uma integração com ecossistemas de inovação e empreendedorismo.

Primeiramente, você deve conhecer as abordagens

Como há uma superposição entre as abordagens de inovação corporativa & empreendedorismo, uma prática pode ser enquadrada / classificada em mais de uma abordagem.

Por exemplo, qual a diferença que faz você conhecer se a prática de corporate venture capital (CVC) é uma prática de inovação aberta, de inovação corporativa, de empreendedorismo corporativo, de corporate venturing, de hélice tríplice, ou de conexão com startups?

Não importa o rótulo da abordagem que você está utilizando na sua empresa e sim quais os princípios que você está adotando e as práticas que você aplica.

Conhecer as abordagens, que se complementam, é importante para você adotar os princípios que se adequam a sua realidade. Mas o principal é identificar quais são as práticas daquela abordagem a serem aplicadas na sua empresa. Depois de identificar, você deve ...

... entender quais são os benefícios e as limitações e como implementar uma prática para você decidir se ela é a apropriada ou não para o momento e condições atuais da sua empresa (nível de maturidade atual).

Desconstruir para integrar

Assim como na proposta que fizemos com a gestão da inovação, todas abordagens precisam ser "desconstruídas" e seus princípios e práticas devem ser integrados.

Defina uma estratégia

Após conhecer os mecanismos e práticas de uma abordagem, você deve estabelecer uma estratégia para implementar a prática mais apropriada em um processo evolutivo de maturidade. Lembre que a inovação é uma jornada sem fim.

Por exemplo, na definição da estratégia de conexão com startups, a corporação define as premissas de conexão com startups, ou seja, qual a tese de inovação, que vai direcionar a relação da sua empresa com startups e a aplicação das abordagens, mecanismos e práticas de inovação corporativa & empreendedorismo.

Comece a experimentar os mecanismos e práticas

Sejam eles mecanismos e práticas de inovação corporativa, empreendedorismo corporativo, gestão da inovação, inovação aberta, corporate venturing, conexão com startups, ecossistema de inovação e empreendedorismo etc., o importante é começar a experimentar os mecanismos mais simples e evoluir.

Por exemplo, sua empresa pode começar a contratar startups para realizar serviços específicos. Assim, os processos da sua empresa serão adaptados para se tornarem ágeis e alinhados com as necessidades de relacionamento com startups.

Um outro caminho seria entrar em contato com hubs / consultorias em inovação e/ou participar de um ecossistema de inovação e empreendedorismo maduro para que seus colaboradores aprendam a se relacionar com um ecossistema e aí então evoluir.

Um outro ainda seria fazer um diagnóstico de cultura de inovação. Depois de “criar” o ambiente apropriado baseado na mudança cultural obtida com algumas conexões com startups, sua empresa pode utilizar os mecanismos e práticas mais sofisticadas / complexas. 

Observe que são vários caminhos possíveis. Não existe uma regra. Se você contar com uma boa parceria de uma consultoria ou de pessoas qualificadas e experientes em conexão com startups, sua empresa irá encontrar um caminho mais apropriado de evolução.

Utilize um portfólio de mecanismos e práticas

Tanto nas práticas de inovação, como nas de empreendedorismo corporativo, além de não existir o one-size-fit-all (uma solução não serve para tudo), dentro de uma mesma empresa, para objetivos distintos, uma gama de soluções podem ser utilizadas concomitantemente. Ou seja, utilize um portfólio de mecanismos e práticas.

Por exemplo, diferentes unidades de negócio podem adotar formas distintas de colaborar com startups. Além disso, uma “área” de P&D pode estar em um grau de maturidade mais avançado e adotar outras estratégias e práticas de inovação corporativa.

A orquestração de todas essas iniciativas é importante para que a empresa possa obter o ganho da sinergia resultante da aplicação desses mecanismos e práticas.

Conheça as recomendações e por onde começar  

Como há uma grande quantidade de alternativas de práticas, conheça rapidamente as alternativas, estudando as abordagens e suas superposições (comece pela seção “Articulação entre abordagens de inovação corporativa e empreendedorismo”).

Em seguida, avalie as recomendações e por onde começar na seção “Estruturação da gestão da inovação?”.

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Moschner, S. L., Fink, A. A., Kurpjuweit, S., Wagner, S. M., & Herstatt, C. (2019). Toward a better understanding of corporate accelerator models. Business Horizons, 62(5), 637–647. https://doi.org/10.1016/j.bushor.2019.05.006 

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