Essa diferenciação evita confundir artefatos de experimentação (como a POC e o protótipo) com fases de validação em ambiente real (como o projeto piloto), permitindo uma gestão de inovação mais clara e estruturada.

Considera-se então que, quando mencionamos POC, tratamos da fase de testes iniciais em um ambiente controlado, caracterizado por escopo limitado, curta duração, baixa integração com os sistemas existentes e risco reduzido, de modo a não interferir no dia a dia operacional da empresa.

A diferenciação dessas fases é importante para: 

• Gestão de Riscos: Separar PoC e piloto permite que a empresa gerencie riscos de maneira incremental, investindo recursos de forma mais segura.
• Alinhamento de Expectativas: As startups entendem melhor o que se espera em cada fase, permitindo um planejamento adequado e preparação para escalabilidade.
• Decisões Informadas: Cada etapa fornece informações críticas que ajudam na tomada de decisão sobre continuar, ajustar ou encerrar a colaboração.

O quadro abaixo compara a POC com o projeto piloto. Apesar de estarem lado a lado na comparação, é importante destacar que a POC é um artefato de validação, enquanto o projeto piloto é uma fase de teste no processo de desenvolvimento. Como mencionado anteriormente, a POC representa a fase inicial de testes da inovação (tecnologia ou solução) em um ambiente controlado, com risco reduzido e sem interferir no dia a dia operacional.

Quadro 1281: Comparação entre a prova de conceito (POC) e o projeto piloto no contexto a conexão empresa estabelecida e startup

Este tópico é baseado em experiências próprias e relatos de empreendedores e de profissionais de empresas estabelecidas que participaram da relação empresa-startups.

Isso porque grande parte do desenvolvimento de provas de conceito (POC), que observamos no Brasil, são de startups testando soluções em empresas estabelecidas. Dessas, a maioria tem o objetivo de melhorar a excelência operacional da empresa estabelecida, por meio de soluções de aumento da eficiência dos processos produtivos.

Apesar do crescente uso de provas de conceito (PoCs) em programas de inovação aberta, muitas startups relatam obstáculos recorrentes para evoluir da PoC para um projeto piloto. Esses desafios decorrem tanto da forma como as PoCs são estruturadas quanto da governança e dos processos internos das corporações

Como citado em “Recomendações para se conectar com startups”, as corporações precisam se tornar atrativas para as startups, ou seja, mostrar como adicionar valor para as startups, uma vez que as startups podem acessar uma grande gama de possibilidades de apoio, tais como, investidores de capital de risco (venture capital), incubadoras, aceleradoras e outras instituições.

Neste contexto, mostramos um exemplo de como construir uma relação ganha-ganha, que é uma das dificuldades para sair de uma POC e virar um projeto piloto..

Por exemplo, um relato (desabafo) de um sócio de uma startup, comentando a relação com corporações foi que a corporação tem um problema e chama três startups para a proposição de uma solução para um dos seus problemas. Investimos tempo e recursos. Então, eles pegam a melhor ideia e contratam a startup que oferece o menor preço. Não tem parceria e nem empatia. Com essa corporação não vamos trabalhar jamais. Ela diz que agora não é o momento, mas não construiu uma relação de confiança. Ela está “queimada” no ecossistema. Agora eles só vão conseguir startups que estão “desesperadas” para fechar qualquer contrato e não aquelas que possuem qualificação para resolver os desafios da corporação”. ​

Os seguintes tópicos foram resumidos de um relato de um empreendedor, que indica que a transição da PoC para o projeto piloto raramente depende apenas do sucesso técnico do experimento. Ela exige alinhamento organizacional mais amplo, clareza de critérios de decisão e mecanismos de governança capazes de lidar com a natureza dinâmica da inovação, pois as principais dificuldades encontradas foram:

• Falta de clareza sobre o pós-PoC: Frequentemente, as partes não definem de forma explícita os critérios que determinarão a evolução para um piloto. Isso gera incerteza sobre quais resultados são relevantes para a tomada de decisão e dificulta o enquadramento da PoC nas exigências dos comitês de aprovação.
• Falta de alinhamento entre resultados e expectativas: A PoC costuma ser bem-sucedida como experimento técnico, mas os resultados obtidos nem sempre sustentam um business case robusto ou atendem às métricas exigidas pela diretoria. Isso leva a negociações complexas, revisões constantes e, muitas vezes, ao abandono da iniciativa.
• Processo decisório fragmentado: A aprovação de pilotos depende de múltiplas áreas, lideranças e instâncias de governança. Falta alinhamento entre os níveis técnico, tático e estratégico, o que transforma a evolução para o piloto em um processo moroso e sujeito a despriorização.
• Emergência de novas estratégias: Resultados positivos de uma PoC frequentemente despertam interesse e reposicionam prioridades dentro da organização. Nesses casos, os planos acordados no início se tornam obsoletos, exigindo novos alinhamentos estratégicos que não estavam previstos.
• Caráter dinâmico versus ferramentas estáticas: Muitas consultorias e programas utilizam canvas ou frameworks fixos para acompanhar PoCs. Porém, a jornada desde a identificação da oportunidade até a formalização de um contrato é altamente dinâmica. A rigidez desses artefatos reduz a capacidade de adaptação frente a mudanças emergentes após a validação inicial.

Quando a POC potencializa uma mudança ou um novo modelo de negócio

Algumas dificuldades estão relacionadas com a influência de uma POC sobre o modelo de negócio da empresa existente e da própria startup. No caso de uma  startup, a aprovação da POC pode resultar em um modelo de negócio de prestação de serviços baseado na solução desenvolvida.

Essas dificuldades são:

• Ausência de um modelo de negócio claro para o pós-PoC: Muitas startups conduzem a PoC sem um modelo de negócio já validado para o segmento em questão. O formato da PoC frequentemente não reflete a realidade comercial da solução, o que dificulta sustentar o business case necessário para avançar ao piloto.
• Desafios de compatibilização com processos de compras:
  Ainda que áreas de inovação tenham criado fast-tracks para PoCs e pilotos, a implementação em escala segue, em grande parte, os processos tradicionais de compras. Muitas empresas não estão preparadas para contratar o modelo de negócio proposto pela startup, o que exige negociações caso a caso e pode atrasar a evolução.
• Necessidade de adaptação do modelo de negócio: A startup precisa encontrar um equilíbrio entre a forma como as corporações estão acostumadas a contratar e o modelo que garante sua sustentabilidade financeira. Isso demanda criatividade e cuidado na forma de empacotar a solução, sobretudo no intervalo entre PoC e piloto.
• Falta de apoio no alinhamento pós-PoC: Consultorias e programas de inovação geralmente se concentram na execução da PoC como experimento. Porém, a etapa crítica de traduzir os resultados em uma proposta robusta de modelo de negócio fica sem suporte estruturado, cabendo à startup e aos fóruns internos da empresa conduzir negociações complexas para reduzir inseguranças e obter aprovação da liderança.