O relacionamento com startups deve sempre ser direcionado pela estratégia de inovação e pela resposta à questão “por que queremos nos envolver com startups?”. Não pode ser porque é uma nova “moda” administrativa de gestão da inovação. Algumas respostas poderiam ser:

• aprender porque provavelmente a startup está lidando com tecnologias e soluções que não dominamos;
• começar a participar ou a criar um próprio ecossistema de inovação e empreendedorismo:
• apoiar / provocar a transformação cultural, devido ao contato com ambientes mais ágeis e pessoas empreendedoras;
• criar novos conceitos, pois as vezes a empresa estabelecida percebe dores ou possui ideias e trabalhar com uma startup acelera a incubação de soluções;
• reduzir custos, pois em um tema ou tecnologia específica não precisamos investir em uma área, formar as pessoas etc.;
• acelerar desenvolvimentos, dependendo do nível de maturidade da startup;
• praticar a ambidestria organizacional, começando com recursos e pessoas externas e, assim, explorar oportunidades do horizonte de inovação H3.

“As startups e as corporações são organizações diferentes e cada uma delas possui o que falta na outra com relação à inovação. A combinação citada é mais fácil de falar do que fazer. Muitos esforços anteriores de capitalizar as complementaridades entre os dois mundos não corresponderam às suas expectativas e foram silenciosamente abandonados.” (Weiblen & Chesbrough, 2015).

Apresentamos essas barreiras na forma de um checklist para simplificar a aplicação na sua empresa. Tente utilizar este checklist como uma ferramenta de diagnóstico, que sua empresa pode utilizar para eliminar essas barreiras na construção de um arcabouço de processos, organização, mentalidade e cultura para apoiar a conexão com startups.

Este checklist foi baseado na publicação de Weiblen & Chesbrough (2015); Manual de boas práticas de conexão startup – indústria (ABDI, 2018) e a experiência de pessoas que realizaram conexão com startups.

Estratégia e Planejamento

• Ausência de diretrizes estratégicas para inovação aberta com startups.
• Indefinição ou indisponibilidade de recursos financeiros dedicados à inovação com startups.
• Ausência de planejamento sistematizado para inovação com startups.
• Inexistência de KPIs claros para avaliar o impacto e a performance da conexão com startups.
• Pouco conhecimento de fontes de fomento para financiar iniciativas de inovação.
• Falta de alinhamento estratégico para integrar startups no core de inovação da empresa.

Prospecção e Seleção

• Incerteza sobre os canais mais adequados para prospectar e conectar-se a startups.
• Ausência de critérios claros e objetivos para seleção de startups.
• Baixa busca por soluções alinhadas ao core de inovação da empresa.
• Baixo conhecimento de canais eficientes para prospectar startups.
• Dificuldades em encontrar startups qualificadas para resolver problemas específicos

Contratação e Processos

• Processos corporativos engessados e inadequados para lidar com a agilidade necessária ao trabalhar com startups.
• Falta de processos de compras adaptados à realidade das startups, como exigências excessivas de documentação e prazos de pagamento inviáveis.
• Baixa disponibilidade de acordos específicos, documentos e contratos comerciais adequados ao relacionamento com startups.
• Comunicação ineficiente, tornando as decisões morosas e lentas, que podem impactar no desenvolvimento da conexão com startups, que possuem uma maior velocidade e necessitam de recursos para sobreviverem.
• Pouco conhecimento das áreas de suporte sobre as peculiaridades das startups (compliance, jurídico, governança, etc.).
• Ambiente competitivo e explorador criado por corporações, buscando “a melhor solução pelo menor preço”. Conectam com muitas startups para resolver o mesmo problema e explora as startups. Com o tempo, a corporação pode ficar conhecida por praticar este tipo de tratamento e, assim, outras startups não se submetem a participar de novas chamadas.
• As startups temem, no início da relação, que as empresas “roubem” suas ideias para uso interno ou para repassar para outras empresas fornecedoras ou mesmo outras startups.
• Frustração das startups com a lentidão das corporações na tomada de decisões críticas.

Provas de Conceito (POC)

• Inexistência de pré-requisitos claros para a execução de POCs.
• Indefinição de termos de compromisso ou acordos de cooperação para POCs.
• Dificuldades na disponibilização de infraestrutura ou acesso a dados críticos para a execução de POCs.
• Falta de clareza sobre os recursos e responsabilidades de cada ator envolvido no processo de desenvolvimento.
• Desalinhamento de expectativas sobre o conceito e os resultados das POCs.

Fase de Piloto

• Falta de compreensão sobre o conceito e o papel da fase de piloto.
• Baixa adesão das empresas à fase de piloto como etapa do processo de inovação.
• Indefinição de critérios para validar e executar pilotos em conjunto com startups.

Escala

• Ausência de avaliação do processo completo de desenvolvimento de soluções.
• Falta de acompanhamento interno na fase de escala.
• Ausência de plano para escalar soluções desenvolvidas com startups.
• Falta de divulgação de resultados obtidos e aculturamento interno em relação à inovação aberta.
• Inexistência de planos de evolução e aprimoramento do relacionamento com startups.

Liderança e Cultura

• Limitações culturais e diferenças de expectativas entre startups e corporações, incluindo resistência a mudanças e conflitos de modelo mental.
• Mentalidade corporativa que trata startups como fornecedores comuns, ignorando sua fragilidade e características únicas.
• Baixa adesão da liderança a iniciativas de inovação com startups.
• Pouco conhecimento da liderança sobre os processos de inovação com startups.
• Baixa ou nenhuma participação da liderança no ecossistema empreendedor, causando um potencial baixo para conexão com startups.
• Falta de incentivo à cultura de risco e tolerância ao erro na organização.
• Poucas diretrizes para retenção de talentos com perfil empreendedor.
• Falta de ações internas para fomentar um mindset empreendedor, criativo e inovador.
• Poucas iniciativas para engajamento no ecossistema, como eventos e desafios.
• Falta de incentivos corporativos para inovação, refletida nos indicadores de desempenho e formas de remuneração das pessoas, o que tem reflexos na conexão com startups.

Estrutura e Infraestrutura

• Dificuldades para disponibilizar infraestrutura adequada para projetos com startups.
• Falta de ambientes controlados para testes de soluções tecnológicas.
• Inexistência de listas de requisitos claros para homologação de soluções desenvolvidas por startups.

Investimento e Recursos

• Ausência de investimentos estratégicos voltados para iniciativas de inovação com startups.
• Poucas ações relacionadas a corporate venture e venture capital, limitando o impacto dessas iniciativas.

Primeiramente, a conexão com startups deve fazer parte da estratégia da corporação, dentro de um contexto mais amplo de inovação / empreendedorismo corporativo.

Ao invés de considerar as startups como agentes de disrupção, as empresas estabelecidas estão colaborando com as startups para transformá-las em mecanismos de inovação corporativa, que traz três consequências para as corporações (Weiblen & Chesbrough, 2015):

• as corporações precisam ser capazes de rastrear, identificar, colaborar e monitorar uma grande quantidade de startups, pois o ecossistema de startups está crescendo e está cada vez mais disperso globalmente. Por isso, o processo de tomada de decisão nas corporações precisa ser rápido, assim como a gestão de diversos tipos de relacionamentos.

• as corporações precisam se tornar atrativas para as startups, ou seja, mostrar como adicionar valor para as startups, uma vez que as startups podem acessar uma grande gama de possibilidades de apoio, tais como, investidores de capital de risco (venture capital), incubadoras, aceleradoras e outras instituições.

• as corporações devem definir claramente o que elas esperam da conexão com startups, ou seja, os objetivos estratégicos da corporação devem orientar os modelos de engajamento com startups a serem empregados.

Existem diversas alternativas de conexão com suas vantagens e desvantagens. Vamos estruturar os tipos de conexões e indicar alguns caminhos evolutivos possíveis nessa direção. Como já indicamos no capítulo sobre fatores contextuais e tipologias de inovação, também na conexão com startups não existe o one-size-fits-all, ou seja, …

Não existe um caminho único ou uma abordagem única para uma corporação estabelecer um vínculo, uma conexão, com startups.  

Atualmente, as corporações trabalham com startups em várias frentes. Em grandes empresas, unidades de negócio diferentes criam modelos de colaboração distintos. É crucial que as abordagens de engajamento com startups e os projetos não sejam isolados, mas sincronizados para explorar o potencial da colaboração. Por isso, é recomendado que as empresas desenvolvam uma estratégia holística para colaborar com startups (Moschner et al., 2019). Essa estratégia deve considerar a orquestração de formas distintas de colaboração com startups.

Segundo Weiblen & Chesbrough (2015), os modelos tradicionais de conexão com startup são baseados na participação das empresas estabelecidas na composição do capital (equity) das startups:

• por meio de corporate venture capital (CVC), que limita a liberdade da startup em pivotar e trabalhar com os competidores da grande empresa. Ou seja, nem todas as startups desejam participar de um modelo deste tipo;
• incubação corporativa, que possui o objetivo de prover fundos e infraestrutura para um time trabalhar como se fosse um ambiente de startup, no qual uma inovação radical possa crescer em um ambiente que não seria possível na organização burocrática da corporação. Algumas incubadoras oferecem, além de financiamento, um local de trabalho, expertise e contatos. Uma incubadora pode fornecer equipamentos e laboratórios para os times. Se a spin off tiver sucesso, ela pode crescer e conquistar novos mercados de forma independente da empresa. Caso a solução tenha relação com o negócio atual da empresa, ela pode ser absorvida em alguma divisão da corporação. Um dos principais papéis de uma incubadora corporativa é apoiar os processos de inovação da empresa, pois ela proporciona a oportunidade das pessoas do intra empreendedorismo verem seus projetos testados no mercado, mesmo que eles não sejam relacionados com o negócio principal da empresa.

Conexão sem participação acionária

Os novos modelos de conexão com startups não envolvem participação acionária (equity). São programas que permitem que a empresa se envolva com uma grande quantidade de startups ao mesmo tempo. Esses programas complementam  as ofertas do ecossistema e não preveem o nível de serviços de uma incubadora ou mesmo aceleradora. As empresas usam um processo de governança mais simples.  Deixam de ter controle rígido sobre as startups mas mantém uma influência sobre o desenvolvimento da startup (Chesbrough, 2019). 

O modelo tradicional é baseado no controle das startups pela empresa maior. Nos novos modelos, o foco é na influência sem controle acionário.

Não existe uma tipologia única que define os tipos de conexões com startups

Como afirmamos anteriormente, existem diversas formas da corporações se relacionarem com startups. Não existe uma tipologia que cobre satisfatoriamente todas as alternativas. Weiblen & Chesbrough (2015) criaram uma classificação de engajamento com startups muito citada. Eles utilizam dois critérios para categorizar os mecanismos e práticas de engajamento com startups:

• a existência ou não de investimento em participação societária (equity) nas startups
• a direção da inovação (que eles chamam de fluxo) – de dentro para fora (inside-out) ou de fora para dentro (outside -in)

Vamos adotar as denominações semelhantes da publicação original, que se confundem com mecanismos e práticas de empreendedorismo corporativo. Vamos focar nos objetivos e, posteriormente, iremos listar mecanismos e práticas que atendem a esses objetivos.

Os títulos e objetivos desses quatro tipos de conexão, ilustrados na próxima figura, são:

Os tipos de conexões com startups “mais tradicionais”.

• Corporate Venture Capital (CVC): Participar do sucesso (financeiro) de inovações externas e obter insights estratégicos em novos mercados
• Incubação corporativa: Fornecer condições para apoiar a criação de startups fora da corporação para inovações não relacionadas ao negócio atual 

Os “novos” tipos de conexões com startups sem participação societária (equity)

• Programas de Startups (outside-in):  Incorporar inovações externas por meio de contratação de startups para estimular e gerar inovações corporativas (é discutível se este tipo de conexão é “nova”)
• Programas de Startups (plataforma): Estimular inovações externas complementares para alavancar o uso da plataforma da corporação

Figura 797: objetivos dos tipos de conexões com startups
Fonte: adaptado de Weiblen & Chesbrough (2015)

Os tipos de conexões com startups “mais tradicionais”.

• Corporate Venture Capital (CVC): Participar do sucesso (financeiro) de inovações externas e obter insights estratégicos em novos mercados
• Incubação corporativa: Fornecer condições para apoiar a criação de startups fora da corporação para inovações não relacionadas ao negócio atual 

Os “novos” tipos de conexões com startups sem participação societária (equity)

• Programas de Startups (outside-in):  Incorporar inovações externas por meio de contratação de startups para estimular e gerar inovações corporativas (é discutível se este tipo de conexão é “nova”);
• Programas de Startups (plataforma): Estimular inovações externas complementares para alavancar o uso da plataforma da corporação.

Esses programas de conexão sem participação societária (equity) devem eliminar as burocracias da grande empresa. Essa abordagem orientada a um projeto foca no resultado, reduz o risco da empresa e não compromete o futuro da startup.

Por exemplo, elas devem criar um processo voltado ao desenvolvimento de provas de conceito (POC).

No artigo original, os autores apresentam detalhes desses tipos de conexão. Mas como já mencionamos, não existe uma classificação que cubra todas as alternativas.

Mecanismos e práticas na flexM4i

Na flexM4i identificamos outros mecanismos e práticas de conexão, além das apresentadas na figura acima, sem uma preocupação de classificação. Como vamos apresentar as alternativas de mecanismos e práticas de conexão com startups, que também podem ser consideradas práticas de outras abordagens de inovação corporativa & empreendedorismo corporativo, consideramos que não vale a pena discutir por tipo, mas sim por mecanismo / prática.

Na “localização da conexão com startups no contexto mais amplo”, apresentamos uma lista dos mecanismos e práticas para você acessar separadamente em outras seções da flexM4i.

O levantamento dessas estratégias resultou da pesquisa de Bagno et al. (2024). Os autores  analisaram 12 empresas de diversos setores, incluindo siderúrgicas, telecomunicações, logística ferroviária, jornalística, bancos, bens de consumo, materiais de construção, equipamentos elétricos, automação e farmacêutico. 

A pesquisa adotou o método de estudo de casos múltiplos para compreender as estratégias de engajamento corporativo com startups (CEwS). Esse método comparou diferentes estratégias, identificou padrões entre os casos e utilizou dados de entrevistas semi estruturadas, registros públicos e narrativas de casos. O framework foi validado por meio de ciclos de feedback com os entrevistados e revisores externos, garantindo confiabilidade e triangulação dos dados​.

A seguir apresentamos uma síntese das quatro principais estratégias de conexão empresa-startup Essas estratégias destacam modos distintos de interação entre empresas estabelecidas e startups, com diferentes propósitos e níveis de maturidade.

Esta estratégia é direcionada a solucionar problemas operacionais existentes dentro da empresa, utilizando startups como fornecedoras de soluções específicas. O foco é na aplicação de tecnologias de propósito geral desenvolvidas pelas startups para atingir ganhos incrementais, melhorando processos e operações atuais.

É especialmente útil para empresas que desejam otimizar aspectos já estabelecidos de seu negócio, sem buscar grandes transformações estratégicas. Essa estratégia é particularmente eficaz quando aplicada a startups maduras (scale-ups), com tecnologias comprovadas e prontas para escala. No entanto, há o risco de que o modelo prenda a organização em inovações incrementais, deixando de explorar oportunidades mais disruptivas.

Como listado nos desafios e barreiras, frequentemente as empresas aplicam à conexão com startups as mesmas regras de compras existentes, o que pode “matar” a startups devido aos prazos de pagamento etc.

• Objetivo: Incrementar a eficiência operacional e implementar tecnologias disruptivas sem necessariamente transformar amplamente o negócio.
• Exemplo de conexão: Startups atuando como fornecedores para resolver pontos de ineficiência específicos.
• Benefícios: Rápida implementação de melhorias incrementais, alinhadas às necessidades do negócio.

Esta estratégia busca ampliar as capacidades de pesquisa e desenvolvimento (P&D) da empresa, utilizando startups para explorar tecnologias emergentes, desenvolver novos produtos ou acessar mercados inexplorados. Diferente da abordagem anterior, aqui o foco está na co-criação e no desenvolvimento colaborativo.

O envolvimento das startups se dá desde o início do ciclo de inovação, permitindo à empresa acessar conhecimentos e tecnologias externas que complementam suas capacidades internas. Startups com expertise acadêmica ou tecnologias deep tech são frequentemente engajadas nesse modelo, oferecendo a possibilidade de trabalhar em projetos com maior incerteza, mas com maior potencial de impacto estratégico.

São startups de base tecnológica baseadas nos resultados de pesquisas acadêmicas. É uma alternativa ao trabalho colaborativo com universidades, pois as startups são mais ágeis.

• Objetivo: Expandir o portfólio de produtos e serviços da empresa com base em colaborações estratégicas.
• Exemplo de conexão: Programas de aceleração corporativa ou colaboração modular em laboratórios tecnológicos.
• Benefícios: Ampliação do escopo e da quantidade de inovações, além de acessar tecnologias deep tech com ciclos de desenvolvimento mais longos.

Essa estratégia amplia e reforça os programas de Corporate Venture Capital (CVC) das empresas, integrando recursos internos, como expertise técnica e ativos físicos, para enriquecer os programas de investimento em startups.

O objetivo principal é navegar em mercados altamente incertos, investir em startups maduras com modelos de negócios validados e ampliar a capacidade de escalar inovações. Além disso, essa abordagem promove maior alinhamento entre as unidades de negócios da empresa e as startups, criando sinergias que beneficiam ambas as partes.

Embora o foco seja em startups já estruturadas, há desafios em garantir que os objetivos estratégicos das startups e da empresa estejam sincronizados.

Um desafio nesta estratégia é a necessidade de capital de risco para investir, escalar e validar modelos de negócio. Outra questão é alinhar essas iniciativas com a alta liderança da empresa, pois como toda inovação de risco, há incertezas que o negócio possa dar certo. 

• Objetivo: Navegar em mercados incertos e fomentar tecnologias que possam gerar disrupção ou criar novos mercados.
• Exemplo de conexão: Investimento em startups com modelos de negócios validados e necessidade de capital significativo.
• Benefícios: Maior sinergia entre unidades de negócios e startups, com ênfase em metas de longo prazo.

A estratégia de articulação com um ecossistema vai além das interações bilaterais entre empresas e startups, promovendo a criação de um ambiente colaborativo amplo. Essa estratégia envolve múltiplos atores, como outras empresas, hubs de inovação, universidades e investidores, para construir uma rede interconectada de valor.

O foco está na criação de benefícios coletivos, onde as interações dentro do ecossistema ajudam a resolver incertezas e gerar inovações de alto impacto. Essa abordagem requer uma governança horizontal e flexível, permitindo conexões fluidas e colaboração contínua entre os participantes. É ideal para empresas que buscam transformar sua competitividade ao se tornarem catalisadoras de inovação em uma rede maior.

Esta estratégia exige uma capabilidade consolidada de inovação aberta da empresa, desde os níveis de liderança até os níveis operacionais.

A participação em um ecossistema existente não pode prejudicar as iniciativas de conexão da empresa.

• Objetivo: Transformar a competitividade da empresa através da colaboração multilateral, conectando diversos atores do ecossistema.
• Exemplo de Engajamento: Governança integrada de múltiplos modos de interação, como aceleração, CVC e desafios abertos.
• Benefícios: Geração de inovações de alto valor em uma rede interconectada e diversificada.

estratégias de forma complementar, em vez de adotá-las isoladamente. Os autores apresentaram as seguintes considerações:

• Interdependência das estratégias: Nenhuma estratégia deve ser implementada de maneira exclusiva ou desconectada das demais. Empresas que desenvolvem múltiplos modos de conexão conseguem maior impacto ao equilibrar iniciativas de curto prazo (como melhorias operacionais) com esforços de longo prazo (como criação de novos mercados ou colaboração no ecossistema).
• Flexibilidade organizacional: Empresas precisam ajustar suas estratégias ao contexto específico, como maturidade do mercado, capacidade interna e objetivos estratégicos. Por exemplo, startups mais maduras podem ser engajadas em programas de capital de risco ou pilotos diretos, enquanto startups emergentes podem ser integradas em esforços de P&D colaborativo.
• Integração organizacional: Uma abordagem fragmentada pode levar à duplicação de esforços e perda de oportunidades. Os autores  sugerem que a governança objetiva, com processos bem definidos e alinhamento estratégico, é essencial para garantir que os modos de engajamento estejam conectados e contribuam para os objetivos da organização como um todo.
• Desafios internos: Muitos desafios das empresas estabelecidas, como resistência à mudança, processos engessados e desalinhamento de expectativas entre áreas internas e startups, podem minar os esforços de conexão com startups. Portanto, é crucial promover aculturamento interno, capacitação e incentivos alinhados.

A articulação entre diferentes modos de conexão empresa-startup combinada com uma visão holística da inovação aberta (que vai além da conexão), fortalece a posição da empresa no ecossistema de startups, promovendo conexões de longo prazo e gerando inovações de alto valor.

Este modelo foi desenvolvido pelo grupo Bridge que oferece um roteiro conceitual e operacional para estabelecer vínculos efetivos entre empresas e startups, desde a prospecção até a integração da solução. Este modelo é composto por quatro etapas principais (Flechas, 2021):

1. Prospecção de Oportunidades: Identificação de desafios internos da empresa e mapeamento de soluções ou startups que possam atendê-los.
2. Matchmaking: Alinhamento entre a solução proposta pela startup e a área interna da organização que busca resolver o desafio.
3. Projeto Piloto: Condução de testes para validar a adequação da solução, como provas de conceito ou produtos mínimos viáveis.
4. Implementação: Desenvolvimento e integração da solução nas operações da empresa, culminando na decisão sobre o tipo de relacionamento a ser estabelecido com a startup, que pode variar desde uma parceria tradicional até a aquisição.

Este guia (ABDI, 2018) foi desenvolvido pela ABDI (Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial) e a SOFTEX( Associação para Promoção da Excelência do Software Brasileiro). Ele foi baseado em uma pesquisa bibliográfica exaustiva e entrevistas em 10 indústrias. O guia tem como objetivo apresentar melhores práticas como um mecanismo orientador, adaptável à realidade de cada indústria, para promover conexões entre startups e indústrias. Trata-se de um material dinâmico, que a ABDI pretende atualizar continuamente em diálogo com os ecossistemas de inovação do país.

Este guia de boas práticas (Softex, 2022) tem como objetivo orientar o relacionamento entre empresas do setor produtivo e startups em estágio inicial, com base na experiência do Programa Conecta Startup Brasil. As informações apresentadas são de caráter orientativo e devem ser adaptadas à realidade e aos objetivos de inovação de cada empresa. O documento destaca que as boas práticas evoluem conforme o relacionamento entre as partes se fortalece, seja pela experiência adquirida ou pelo amadurecimento do ecossistema de inovação. 

Este guia traz uma metodologia de conexão com startups representada apenas por um formalismo simplificado de modelagem de processo sem detalhamentos. O foco está na descrição de 25 boas práticas.

O material de apoio é a planilha MF.MAP0068 – Checklists – conexao com startups, que contém 3 checklists:

1. checklist das barreiras à conexão com startups
2. checklist da metodologia para conexão com startups
3. checklist das boas práticas da conexão com startups

Somente o primeiro checklist está relacionado com a seção atual, os outros dois estão relacionados com as seções “Metodologia para conexão com startups” e “Boas práticas da conexão com startups”.

Na seção sobre conhecimentos adicionais, você pode acessar uma lista de várias consultorias, hubs de inovação, incubadoras e aceleradoras, além de blogs e podcasts, que sempre oferecem fontes de informações adicionais sobre conexão e engajamento com startups.

Conheça o programa de conexão startup – indústria da ABDI.

Recomendamos o episódio “como incorporar a inovação na sua empresa por meio de startup” do podcast Growthaholics da ACE.

Relatório sobre relacionamento com startups no Brasil, 2021.

A ACE Cortex, consultoria em inovação, no seu report sobre inovação no ano de 2021, mostrou alguns resultados sobre o relacionamento de empresas com startups, apresentados a seguir.

• 32% das empresas não tem relação com startups
• 68% tem algumas interação com startups

Dessas empresas que se relacionam com startups (cada respondente pôde escolher mais de uma alternativa), destacam-se três formas de colaboração:

• 61,2% contratam startups como fornecedoras de serviços, produtos ou tecnologia
• 45,8% contratam startups para impulsionar projetos de inovação internos
• 38,8% realizam investimentos em startups, com expectativa de retorno futuro

Em seguida, esse estudo mostrou que “o principal objetivo por trás das conexões, contratações e relacionamento com startups, é a promoção e aceleração da inovação na estrutura interna por meio de agentes externos”. As respostas à questão “por que se conectar com uma startup foram(cada respondente pôde escolher mais de uma alternativa):

• 49,6% Trazer soluções rápidas de interação nos negócios junto aos clientes;
• 44% Incorporar a inovação de maneira rápida
• 36% Antecipar tendências e disrupções
• 34,4% Mudar a experiência do cliente
• 30,4% Se aproximar do mindset empreendedor e de novos modelos de negócios

44% das empresas utilizaram um departamento interno para selecionar startups e 20,8% contrataram consultorias especializadas para realizar essa tarefa.

Na próxima figura você pode localizar a seção atual. Baixe aqui o mapa de conteúdo em A3 com os  links das seções ou acesse os links depois da figura.

Figura 799 - Seções da flexM4i relacionadas com inovação corporativa & empreendedorismo (clique na figura para abrir em outra aba e para poder acessar os links das seções)

ABORDAGENS

• Articulação entre abordagens relacionadas com a inovação corporativa e empreendedorismo
• Gestão da inovação
• Empreendedorismo
• Empreendedorismo independente
  • Startups
• Inovação corporativa, empreendedorismo corporativo  e intraempreendedorismo
  • Corporate Venturing
  • Conexão com startups
• Ecossistema de inovação e de empreendedorismo
• Inovação aberta
• Hélice tríplice

PRÁTICAS  (ordem alfabética)

• Alianças estratégicas
• Análise de investimento (em desenvolvimento)
• “Área” de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D)
• Business plan (plano de negócios)
• Contratação de serviços de inovação
• Corporate  venture building (CVB)
• Corporate venture capital (CVC)
• Desafios e prêmios
• “Espaço” de inovação
• Fusões e aquisições (M&A)
• Gestão de ideias (em desenvolvimento) 
• Hackathons
• Hub de inovação
• Incubadora e aceleradora (independente)
• Incubadora e aceleradora corporativa
• Joint Venture
• Licenciamento de propriedade intelectual
• Modalidades de fomento da inovação & empreendedorismo
• Networking
• Processo de empreendedorismo independente
• “Setor” de Inovação
• Transferência de tecnologia
• Venture Capital (VC)
• Venture Building (VB)

As abordagens de inovação a seguir, estão relacionadas com a gestão da inovação e devem também ser consideradas na inovação corporativa / no empreendedorismo corporativo. No repositório de abordagens, você pode encontrar outras abordagens, além dessas.

• Ambidestria organizacional
• Balanced Scorecard
• Design thinking
• Economia circular
• ESG – governança ambiental, social e corporativa
• Gestão da mudança
• Gestão de marketing  
• Gestão de portfólio
• Gestão de (por) processos (BPM)
• Gestão de projetos (em desenvolvimento)
• Gestão de riscos da inovação 
• Gestão de stakeholders
• Iniciativas e temas em sustentabilidade
• Inovação do modelo de negócio (em desenvolvimento)
• Três horizontes de inovação e crescimento
• Lean Startup (em desenvolvimento)
• Metodologias de execução de estratégias
• Processo de desenvolvimento de clientes
• Roadmapping 
• Servitização
• Transformação digital

As corporações precisam inovar criando ou participando de um ecossistema de inovação e empreendedorismo e, assim, praticar a inovação aberta com a visão da hélice tríplice. E dentro deste ecossistema, as startups são as que mais inovam, pois são criadas por empreendedores na busca de disrupção. Além disso, essas pessoas acompanham os avanços tecnológicos tanto sendo pesquisadores de universidades quanto profissionais do mercado.

Estar conectado com essa realidade cria o potencial da tendência atual da inovação / empreendedorismo corporativo. Só assim essas empresas vão conseguir acompanhar o ritmo das mudanças mercadológicas e tecnológicas. A geração de novas ideias somente a partir de recursos internos não é mais viável. Demora demais.

Mas são tantas as abordagens, princípios, mecanismos e práticas que deixam as empresas com dúvidas de qual o caminho a seguir.

A conexão com startups é uma estratégia essencial na busca por inovação, e muitas empresas consideram que essa seja a única estratégia / abordagem. Mas não é a única. O contexto da inovação aberta é mais amplo, assim como o de outras abordagens relacionadas com a inovação corporativa e o empreendedorismo. 

O ideal é combinar as forças de cada uma dessas abordagens, seus princípios, mecanismos e práticas.

Mas a implementação dessas abordagens traz novos desafios para as empresas existentes. São desafios que discutimos no tópico “barreiras e questões” da inovação / empreendedorismo corporativo & intraempreendedorismo, que no fundo são equivalentes às barreiras contra a própria gestão da inovação. 

Este é o motivo pelo qual articulamos na flexM4i algumas abordagens e práticas, que surgiram de várias escolas e hoje precisam ser tratadas de forma integrada. A seção “Articulação entre abordagens de inovação corporativa e empreendedorismo”, como o próprio nome diz, mostra a relação entre essas abordagens, que surgiram muitas vezes de comunidades diferentes.

Primeiramente, você deve conhecer as abordagens

Como há uma superposição entre as abordagens de inovação corporativa & empreendedorismo, uma prática pode ser enquadrada / classificada em mais de uma abordagem.

Por exemplo, qual a diferença que faz você conhecer se a prática de corporate venture capital (CVC) é uma prática de inovação aberta, de inovação corporativa, de empreendedorismo corporativo, de corporate venturing, de hélice tríplice, ou de conexão com startups?

Não importa o rótulo da abordagem que você está utilizando na sua empresa e sim quais os princípios que você está adotando e as práticas que você aplica.

Conhecer as abordagens, que se complementam, é importante para você adotar os princípios que se adequam a sua realidade. Mas o principal é identificar quais são as práticas daquela abordagem a serem aplicadas na sua empresa. Depois de identificar, você deve ...

... entender quais são os benefícios e as limitações e como implementar uma prática para você decidir se ela é a apropriada ou não para o momento e condições atuais da sua empresa (nível de maturidade atual).

Desconstruir para integrar

Assim como na proposta que fizemos com a gestão da inovação, todas abordagens precisam ser "desconstruídas" e seus princípios e práticas devem ser integrados.

Defina uma estratégia

Após conhecer os mecanismos e práticas de uma abordagem, você deve estabelecer uma estratégia para implementar a prática mais apropriada em um processo evolutivo de maturidade. Lembre que a inovação é uma jornada sem fim.

Por exemplo, na definição da estratégia de conexão com startups, a corporação define as premissas de conexão com startups, ou seja, qual a tese de inovação, que vai direcionar a relação da sua empresa com startups e a aplicação das abordagens, mecanismos e práticas de inovação corporativa & empreendedorismo.

Comece a experimentar os mecanismos e práticas

Sejam eles mecanismos e práticas de inovação corporativa, empreendedorismo corporativo, gestão da inovação, inovação aberta, corporate venturing, conexão com startups, ecossistema de inovação e empreendedorismo etc., o importante é começar a experimentar os mecanismos mais simples e evoluir.

Por exemplo, sua empresa pode começar a contratar startups para realizar serviços específicos. Assim, os processos da sua empresa serão adaptados para se tornarem ágeis e alinhados com as necessidades de relacionamento com startups.

Um outro caminho seria entrar em contato com hubs / consultorias em inovação e/ou participar de um ecossistema de inovação e empreendedorismo maduro para que seus colaboradores aprendam a se relacionar com um ecossistema e aí então evoluir.

Um outro ainda seria fazer um diagnóstico de cultura de inovação. Depois de “criar” o ambiente apropriado baseado na mudança cultural obtida com algumas conexões com startups, sua empresa pode utilizar os mecanismos e práticas mais sofisticadas / complexas. 

Observe que são vários caminhos possíveis. Não existe uma regra. Se você contar com uma boa parceria de uma consultoria ou de pessoas qualificadas e experientes em conexão com startups, sua empresa irá encontrar um caminho mais apropriado de evolução.

Utilize um portfólio de mecanismos e práticas

Tanto nas práticas de inovação, como nas de empreendedorismo corporativo, além de não existir o one-size-fit-all (uma solução não serve para tudo), dentro de uma mesma empresa, para objetivos distintos, uma gama de soluções podem ser utilizadas concomitantemente. Ou seja, utilize um portfólio de mecanismos e práticas.

Por exemplo, diferentes unidades de negócio podem adotar formas distintas de colaborar com startups. Além disso, uma “área” de P&D pode estar em um grau de maturidade mais avançado e adotar outras estratégias e práticas de inovação corporativa.

A orquestração de todas essas iniciativas é importante para que a empresa possa obter o ganho da sinergia resultante da aplicação desses mecanismos e práticas.

Conheça as recomendações e por onde começar  

Como há uma grande quantidade de alternativas de práticas, conheça rapidamente as alternativas, estudando as abordagens e suas superposições (comece pela seção “Articulação entre abordagens de inovação corporativa e empreendedorismo”).

Em seguida, avalie as recomendações e por onde começar na seção “Estruturação da gestão da inovação?”.

ABDI (2018). Boas práticas de conexão startup – indústria. Disponível em: https://startupindustria.com.br/fasttrack Acesso em: 19/12/2022 (este acesso não está mais disponível). Encontramos uma versão deste manual em: https://www.ipdeletron.org.br/wwwroot/pdf-publicacoes/45/ManualBoasPrticas_V8semgoverno.pdf Acesso em: 22/11/2024 

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