No seu livro de 2020, Henry Chesbrough apresenta um paradoxo exponencial da nossa sociedade, que tem relação com a inovação (Chesbrough, 2020).

Apesar da crença que as tecnologias exponenciais nos levaram a era da abundância …
“… o crescimento da produtividade e da renda está diminuindo ou estagnando”.

… a raiz do problema está em como estamos gerenciando e investindo em inovação, tanto dentro das organizações individuais quanto na sociedade em geral. Devemos ir além da criação de novas tecnologias, precisamos incluir também uma ampla disseminação e absorção profunda da teoria da inovação, a fim de prosperar a partir de novas tecnologias (Chesbrough, 2020).

A inovação está na moda, mas as iniciativas de inovação associadas a incertezas são as primeiras a serem cortadas em tempos de crise.

O planejamento da inovação (front-end) não está integrado aos negócios que irão comercializar as novas tecnologias.

Além disso, existe um universo de startups revolucionando a forma de se inovar (nossa nota).

Conclusão: o(s) processo(s) de inovação precisa(m) ser abertos e aproveitar todo o potencial do ecossistema de inovação.

E a sociedade precisa investir em uma infraestrutura que garanta o tripé da inovação em todos os níveis, desde a pesquisa básica até a sua aplicação, que envolve:

• a geração de inovação;
• a disseminação da inovação e
• a absorção da inovação.

Criar conhecimento útil e disseminar esse conhecimento são necessários para restaurar o crescimento da produtividade na sociedade. Mas o principal desafio para restaurar esse crescimento são os investimentos em iniciativas para permitir que as pessoas absorvam, apliquem e transformem esse conhecimento em algo útil de uma forma abrangente. Sem isso, a sociedade pode não aproveitar os benefícios gerados pela tecnologia (adaptado de Chesbrough, 2020).

Nós adicionamos ainda, que, neste contexto, a consideração da sustentabilidade em seu conceito mais fundamental de garantir a sobrevivência das futuras gerações é primordial e deve entrar na agenda integrada das iniciativas de inovação e empreendedorismo.

Brunswicker & Chesbrough (2018) realizaram uma pesquisa, com executivos de grandes empresas globais, para entender como as grandes empresas estão adotando a inovação aberta, seus desafios e práticas, além de avaliar os riscos associados a essa abordagem, que estão associados a barreiras contra a adoção da inovação aberta.

O estudo comparou projetos bem-sucedidos com projetos que não obtiveram os resultados esperados, permitindo uma análise preliminar das condições que podem levar ao sucesso ou ao fracasso na inovação aberta.

Juntamente com a descrição das principais barreiras, listamos possíveis ações para superá-las: 

• Proteção do conhecimento interno considerado crítico e risco de evasão de conhecimento: É fundamental proteger a propriedade intelectual (PI) ao compartilhar conhecimento com parceiros externos. Um controle cuidadoso deve ser estabelecido para evitar que ativos valiosos sejam apropriados indevidamente, mantendo o equilíbrio entre compartilhamento e proteção.
• Gestão da relação com as fontes de inovação (parceiros): Uma gestão inadequada das relações com parceiros externos pode comprometer a confiança necessária nos fluxos de conhecimento. Contratos bem estruturados e parcerias colaborativas são essenciais para estabelecer essa confiança e assegurar o intercâmbio produtivo de conhecimento entre as partes.
• Dificuldade em atrair participação qualificada em competições de desafios de inovação: A baixa adesão e a qualidade limitada das contribuições em competições de inovação são potenciais problemas que podem reduzir a efetividade dessas iniciativas e limitar o alcance dos resultados esperados. Para aumentar a adesão e a qualidade das contribuições, é recomendável oferecer incentivos atrativos e visibilidade para os participantes, além de comunicar claramente os objetivos e requisitos do desafio. Realizar uma pré-seleção dos participantes também pode garantir que apenas aqueles com perfil adequado participem, elevando a qualidade das soluções propostas.
• Complexidade na governança e seleção de práticas de inovação aberta: Estabelecer modos de governança adequados para a inovação aberta representa um desafio, pois é preciso equilibrar práticas colaborativas e transacionais, adaptando-se às necessidades específicas de cada projeto e parceiro envolvido.
• Custo e sustentabilidade financeira da inovação aberta: A inovação aberta frequentemente requer investimentos substanciais em pessoas e recursos, e esses custos nem sempre são compensados pelos benefícios. Esse fator financeiro pode se tornar uma barreira significativa para algumas empresas, especialmente aquelas que buscam retorno imediato. Para lidar com os custos elevados, as empresas podem adotar uma abordagem de experimentação controlada, implementando inovações abertas em pequena escala antes de expandi-las. Além disso, estabelecer parcerias estratégicas e explorar financiamentos externos (como fundos de inovação) podem ajudar a aliviar o ônus financeiro e garantir a viabilidade das iniciativas no longo prazo.

As próximas barreiras são baseadas na experiência própria do autor: 

• Limitação do “briefing”: O “briefing” realizado por equipes comerciais e passados para as equipes técnicas nem sempre transmite o conhecimento tácito adquirido no contato direto com o cliente. Essa barreira é realista, pois uma comunicação incompleta entre áreas pode dificultar a criação de soluções inovadoras que realmente atendam às necessidades do cliente.
• Medidas de desempenho das áreas de compras: A prática de medir áreas de compras pela capacidade de reduzir custos e melhorar prazos pode, de fato, entrar em conflito com o objetivo da inovação aberta, que muitas vezes requer uma abordagem mais flexível e orientada para aprendizado rápido. Isso torna essa barreira relevante, pois demonstra um descompasso entre as práticas tradicionais de compra e as necessidades de um processo inovador.
• Processos de compra burocráticos: A burocracia nos processos de compras, como prazos longos de pagamento, pode inviabilizar a colaboração com startups, que frequentemente operam com recursos limitados. Essa é uma barreira prática, pois muitos fornecedores de inovação aberta, como startups, não podem esperar longos prazos para receber pagamento.
• Proteção de informações sensíveis nas fases iniciais e risco em casos de M&A: Nas fases iniciais de inovação aberta, a proteção da propriedade intelectual e de informações confidenciais é um desafio crítico. Compartilhar dados estratégicos com parceiros, especialmente antes da formalização de direitos, expõe a empresa ao risco de apropriação indesejada ou de que essas informações acabem em mãos de concorrentes, caso o parceiro seja adquirido por um competidor em uma ação de fusão e aquisição (M&A). Para mitigar esse risco, é essencial estabelecer acordos rigorosos de confidencialidade, definir claramente os direitos de uso e proteção das informações, e prever cláusulas específicas para cenários de M&A.
• Dificuldade de encontrar o mecanismo e o parceiro apropriado: Identificar os mecanismos de colaboração mais eficazes (como parcerias, acordos de licenciamento, ou competições de inovação) e o parceiro ideal para cada projeto pode ser complexo. Uma ação útil é envolver hubs de inovação, consultorias e ecossistemas de empreendedorismo para facilitar a busca por startups, investidores (como fundos de investimento), programas de agências de fomento e universidades ou instituições de ciência e tecnologia. No entanto, esses são apenas alguns dos mecanismos de inovação aberta, como você pode observar ao comparar a lista de mecanismos que apresentamos a seguir.

Apresentamos esses mecanismos separadamente, mas alguns deles se sobrepõem do ponto de vista de funcionalidades e estruturas. Vamos estruturar a lista de mecanismos e práticas de inovação aberta de acordo com as seguintes categorias: 

• de fora para dentro (“inbounding”)
• de dentro para fora ( “outbounding)
• combinação de “inbounding” e “outbounding”

De fora para dentro (inbound):

• contratação de serviços de inovação: Diversas práticas de inovação corporativa, aberta e empreendedorismo corporativo podem envolver transações comerciais que necessitam do fechamento de contratos de prestação de serviços entre os interessados. A contratação também pode envolver uma assinatura de um “innovation as a service”;
• vigilância tecnológica (technology scouting): é um dos processos da categoria “rastrear, monitorar e analisar o contexto” da lógica da inovação. No contexto da inovação aberta  significa contratar um serviço de consultoria que analisa para a empresa diversas fontes de tecnologias com potencial de serem aplicadas na nossa empresa. Essas consultorias utilizam vários métodos para realizar esses processos;
• crowdsourcing: é um modelo de produção colaborativa que utiliza a contribuição de um grande número de pessoas, geralmente externas a uma organização, para resolver problemas, desenvolver produtos ou criar conteúdos. Esse processo permite que tarefas, tradicionalmente executadas internamente, sejam abertas ao público em geral, aproveitando o conhecimento coletivo e a diversidade de ideias. Leia mais sobre isso no site da liga insights, que mostra quais são os benefícios e propõe alguns passos para se implementar o crowdsourcing. Apesar de mais comum no desenvolvimento de uma startup, uma empresa estabelecida pode fazer uso deste mecanismo para inovar;
• crowdfunding: em geral é associado ao crowdsourcing. É a prática de levantar recursos financeiros para uma iniciativa por meio de pequenas doações de muitas pessoas. A iniciativa pode ser um negócio ou projeto por meio de pequenas doações e investimentos de muitas pessoas;
• colaboração com universidades: montar um programa de colaboração com universidades pode ser realizado para obter talentos, licenciar tecnologias, ou mesmo conseguir transferir a tecnologia da universidade para a empresa. Existem muitos mecanismos de colaboração (bolsas, contratação, transferência, cessão ou licenciamento de tecnologia). É uma prática da hélice tríplice;
• associar-se a um ecossistema de inovação existente: pode ser por meio de incubadoras, aceleradoras, hubs, plataformas, centros, parques tecnológicos etc. É um ambiente inovador que permite aprimorar a mentalidade das pessoas da sua empresa e ao mesmo tempo oferecer oportunidades de aprendizado. Participar de um ecossistema de inovação permite realizar a conexão com parceiros de diversos tipos, como mostramos na seção sobre ecossistema de inovação e empreendedorismo. Pode ser com mentores, startups (com diferentes níveis de maturidade), laboratórios especializados, universidades, agências de fomento, financiadores de risco (venture capital). Com o tempo, sua empresa pode continuar a participar deste ecossistema ou criar o próprio ecossistema de inovação em torno de um “hub de inovação” (como apresentamos a seguir, na combinação do inbound com o outbounding);
• co-desenvolvimento: é quando sua empresa contrata outras empresas e pessoas para fazerem parte temporariamente dos seus times de inovação. É um dos tipos de alianças estratégicas, que denominamos de “parcerias de co-desenvolvimento”;

• prêmios de inovação para fornecedores e parceiros: instituir prêmios que valorizam a relação com parceiros do ecossistema e da cadeia de suprimentos;
• co-criação com os clientes: quando os clientes se envolvem na criação das inovações.
• desafios e prêmios: quando uma empresa coloca um problema, cria uma competição de startups ou estudantes e coleta ideias vindas da multidão (via software de crowdsourcing descrito acima); 
• hackathons: é um mecanismo semelhante ao anterior. É quando se desenvolve uma maratona de um a dois dias para pessoas trabalharem em propostas para resolver um problema da sua empresa;
• conexão com startups: “O engajamento das corporações com startups são iniciativas de inovação aberta, nas quais as grandes empresas estabelecidas interagem com startups com o objetivo de melhorar o seu desempenho em inovação”(Bagno et al., 2020). É uma das abordagens de inovação / empreendedorismo corporativo, mais especificamente de corporate venturing;
• Corporate Venture Capital (CVC): modalidade de investimento das corporações em startups para receber um retorno financeiro do investimento, mas o foco está no desenvolvimento de novas ofertas ou negócios alinhados com os seus interesses estratégicos;
• Corporate Venture Building (CVB): É um mecanismo de inovação / empreendedorismo corporativo para criação e, eventualmente, gerenciamento de novos negócios ágeis e escaláveis (startups). Ao invés de investir em novos negócios existentes, como no CVC, no CVB a empresa praticamente cria o novo negócio de  forma intencional e sistemática;
• “espaço” de inovação: quando compartilhados com parceiros na realização de projetos colaborativos;
• incubadora e aceleradora (independente): quando a empresa se envolver com essas organizações;

De dentro para fora (outbound):

• criação de spin-offs: uma inovação pode resultar na criação de uma nova empresa fora da organização atual, dentro do conceito de intraempreendedorismo. A empresa resultante pode ser uma startup, que nesse caso na maior parte das vezes agrega valor ao conglomerado. A wikipedia em inglês traz um verbete que fornece uma boa visão introdutória e geral sobre este assunto. Pode ser resultado de um corporate venture building (CVB), quando a startup resultante não for integrada ao modelo de negócio da corporação.

Grande parte dos mecanismos e práticas de inovação aberta podem ser enquadrados na combinação do inbound com o outbound

Combinação de “inbounding” e “outbounding”

• alianças estratégicas: É  um acordo entre duas empresas para realizar um projeto mutuamente benéfico, enquanto cada uma mantém sua independência. Pode ser realizado por meio de parcerias com contratos uni- ou bilaterais, participação acionária minoritária ou joint venture. As parcerias podem ser divididas em: estratégicas, de risco, de tecnologia e de co-desenvolvimento;
• incubadora e aceleradora corporativa: são unidades corporativas especializadas que criam novos negócios e aprimoram a base tecnológica de uma corporação para apoiar o seu desenvolvimento e crescimento geral. Apoiam startups externas ou internas, ou empreendedores com uma ideia de negócio promissora, ou tecnologia, que pode trazer um diferencial competitivo para a empresa;
• licenciamento de propriedade intelectual: pode ser “in-licensig”, que é quando uma empresa compra o direito de usar uma solução (tecnologia, produto etc.) de outra empresa / institutos de pesquisa & desenvolvimento, que possui os direitos autorais; ou “out-licensing”, que é quando uma empresa desenvolve e vende tecnologias e soluções. Pode também envolver a oferta de plataformas para que outras empresas possam desenvolver soluções complementares e/ou adjacentes e com isso aumentar sua oferta de valor.
• acordos de desenvolvimento conjunto (JDA – joint development agreement): estabelece os termos de sua empresa trabalhar com outras para desenvolver uma tecnologia ou um produto em particular. Esses acordos devem ser negociados antes do trabalho para definir claramente as questões sobre propriedade intelectual;
• joint venture (empreendimento conjunto): é um modelo estratégico de parceria comercial ou aliança entre empresas, visando desde uma simples colaboração para fins comerciais e/ou tecnológicos até a fusão de sociedades em uma única empresa, não implicando a perda da identidade e individualidade como pessoas jurídicas das participantes. Joint venture é considerado um prática de inovação corporativa e aberta, assim como um tipo de aliança estratégica;
• criar um hub de inovação aberta: podemos discutir se classificamos a criação de um centro de inovação como um mecanismo de inbound ou outbound. Colocamos como uma combinação, pois tudo depende das iniciativas que são realizadas por este hub;
• participação em órgãos de normatização: é quando a empresa compartilha seus conhecimentos e aprende no estabelecimento de normas em órgãos de normatização, como a ABNT. É um caso particular de networking;
• networking: incentiva os colaboradores a compartilhar e aprender informalmente com pessoas de fora da empresa que enfrentam problemas semelhantes;
• transferência de tecnologia: além do que já foi apresentado sobre a cooperação com universidades, essa prática pode ter duas direções inbound ou outbound, quando uma tecnologia desenvolvida pela empresa é passada para outra empresa;
• fusões e aquisições (M&A): também pode ter duas direções. São operações de compra e venda de empresas para consolidação ou transferência da propriedade entre empresas. Essas operações podem permitir que as empresas cresçam ou mudem seus negócios ou posição competitiva;
• “area” de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D): desde que realize projetos com parceiros de fora da organização ou que licencie inovações desenvolvidas internamente (outbounding) como licencie inovações / tecnologias de outras empresas (inbounding);
• “setor” de Inovação: quando orquestrar projetos e iniciativas com parceiros do ecossistema;
• Venture Building (VB): quando a empresa se associar a um venture builder já existente para desenvolver um novo negócio de risco.

Primeiramente, você deve conhecer as abordagens

Como há uma superposição entre as abordagens de inovação corporativa & empreendedorismo, uma prática pode ser enquadrada / classificada em mais de uma abordagem.

Por exemplo, qual a diferença que faz você conhecer se a prática de corporate venture capital (CVC) é uma prática de inovação aberta, de inovação corporativa, de empreendedorismo corporativo, de corporate venturing, de hélice tríplice, ou de conexão com startups?

Não importa o rótulo da abordagem que você está utilizando na sua empresa e sim quais os princípios que você está adotando e as práticas que você aplica.

Conhecer as abordagens, que se complementam, é importante para você adotar os princípios que se adequam a sua realidade. Mas o principal é identificar quais são as práticas daquela abordagem a serem aplicadas na sua empresa. Depois de identificar, você deve ...

... entender quais são os benefícios e as limitações e como implementar uma prática para você decidir se ela é a apropriada ou não para o momento e condições atuais da sua empresa (nível de maturidade atual).

Desconstruir para integrar

Assim como na proposta que fizemos com a gestão da inovação, todas abordagens precisam ser "desconstruídas" e seus princípios e práticas devem ser integrados.

Defina uma estratégia

Após conhecer os mecanismos e práticas de uma abordagem, você deve estabelecer uma estratégia para implementar a prática mais apropriada em um processo evolutivo de maturidade. Lembre que a inovação é uma jornada sem fim.

Por exemplo, na definição da estratégia de conexão com startups, a corporação define as premissas de conexão com startups, ou seja, qual a tese de inovação, que vai direcionar a relação da sua empresa com startups e a aplicação das abordagens, mecanismos e práticas de inovação corporativa & empreendedorismo.

Comece a experimentar os mecanismos e práticas

Sejam eles mecanismos e práticas de inovação corporativa, empreendedorismo corporativo, gestão da inovação, inovação aberta, corporate venturing, conexão com startups, ecossistema de inovação e empreendedorismo etc., o importante é começar a experimentar os mecanismos mais simples e evoluir.

Por exemplo, sua empresa pode começar a contratar startups para realizar serviços específicos. Assim, os processos da sua empresa serão adaptados para se tornarem ágeis e alinhados com as necessidades de relacionamento com startups.

Um outro caminho seria entrar em contato com hubs / consultorias em inovação e/ou participar de um ecossistema de inovação e empreendedorismo maduro para que seus colaboradores aprendam a se relacionar com um ecossistema e aí então evoluir.

Um outro ainda seria fazer um diagnóstico de cultura de inovação. Depois de “criar” o ambiente apropriado baseado na mudança cultural obtida com algumas conexões com startups, sua empresa pode utilizar os mecanismos e práticas mais sofisticadas / complexas. 

Observe que são vários caminhos possíveis. Não existe uma regra. Se você contar com uma boa parceria de uma consultoria ou de pessoas qualificadas e experientes em conexão com startups, sua empresa irá encontrar um caminho mais apropriado de evolução.

Utilize um portfólio de mecanismos e práticas

Tanto nas práticas de inovação, como nas de empreendedorismo corporativo, além de não existir o one-size-fit-all (uma solução não serve para tudo), dentro de uma mesma empresa, para objetivos distintos, uma gama de soluções podem ser utilizadas concomitantemente. Ou seja, utilize um portfólio de mecanismos e práticas.

Por exemplo, diferentes unidades de negócio podem adotar formas distintas de colaborar com startups. Além disso, uma “área” de P&D pode estar em um grau de maturidade mais avançado e adotar outras estratégias e práticas de inovação corporativa.

A orquestração de todas essas iniciativas é importante para que a empresa possa obter o ganho da sinergia resultante da aplicação desses mecanismos e práticas.

Conheça as recomendações e por onde começar  

Como há uma grande quantidade de alternativas de práticas, conheça rapidamente as alternativas, estudando as abordagens e suas superposições (comece pela seção “Articulação entre abordagens de inovação corporativa e empreendedorismo”).

Em seguida, avalie as recomendações e por onde começar na seção “Estruturação da gestão da inovação?”.

Este tópico é baseado nos trabalhos de Curley & Salmelin (2013) e Curley (2016).

Inovação aberta 2.O (OI2) é um novo paradigma baseado em:

• princípios de colaboração integrada;
• valor e visão compartilhada;
• valor cocriado de forma compartilhada:
• ecossistemas de inovação;
• desencadeado por tecnologias exponenciais e
• de adoção extraordinariamente rápida

Michael Schrage do MIT em uma entrevista sobre inovação a revista fez uma afirmação que ficou muito famosa (Ubiquity, 2004):

Inovação não é o que os inovadores inovam, mas o que os clientes adotam.

Como ilustra a próxima figura, “inovação é uma disciplina que antes era algo inventado por um pesquisador brilhante, depois foi a era a inovação aberta e hoje a inovação é centrada no ecossistema, que se torna a unidade de sucesso e não mais as empresas individuais ou mesmo as universidades (Curley & Salmelin, 2013).

Figura 892: a evolução da disciplina de inovação
Fonte: adaptado de Curley & Salmelin (2013).

Os 12 princípios da inovação aberta 2.0

1. Propósito: como mostrado no tópico “Propósito e inovação”, para ser inovadora a empresa deve ter um propósito (veja a definição no glossário) para que as pessoas estejam motivadas e também para atrair novos talentos.
2. Parceria: A hélice quádrupla entre governo, indústria, academia e cidadãos força o alinhamento de objetivos, aumenta os recursos, atenua os riscos e acelera o progresso.
3. Plataforma: Um ambiente para colaboração é um requisito básico. As plataformas devem ser integradas e modulares, permitindo uma abordagem plug-and-play. Elas devem ser abertas para garantir baixas barreiras para usar, catalisando a evolução de uma comunidade. Desafios em segurança, padrões, confiança e privacidade precisam ser abordados.
4. Possibilidade de retorno (receita): Não necessariamente vem somente dos produtos / serviços, mas do que chamamos na flexM4i objetos de inovação, que podem ser vários, tais como, modelo de negócio, processo, nova experiência etc. (veja os diferentes objetos de inovação em “Tipos de inovação”). 
5. Planejar: O foco dos esforços da inovação devem ser na adoção e escalabilidade e não na criação do produto. Em torno de 20% do valor é criado quando a inovação é definida e 80% quando é adotada.
6. Pirâmide: Deixe os usuários direcionarem a inovação. Eles inspiraram dois terços das inovações em semicondutores e circuitos impressos. A LEGO encoraja as crianças e outros usuários a submeterem propostas de produtos.
7. Problema: A maioria das inovações vem de uma necessidade. Pesquisa etnográfica com os usuários, clientes ou ambiente podem identificar problemas e soluções resultantes de brainstorming. Crie um roadmap para assegurar o caminho mais curto para chegar em uma solução.
8. Protótipo: As soluções precisam ser testadas e melhoradas por meio de experimentações rápidas com os usuários. Prototipagem mostra o quão aplicável é uma solução, reduz os riscos de falhas e pode revelar pontos fracos. Hackathons também são cada vez mais utilizados.
9. Piloto: Pilotos da produção devem ser implementados no mundo real em pequena escala antes do crescimento da produção.
10. Produto: Os protótipos precisam ser convertidos em produtos ou serviços comerciais viáveis por meio de escala e da nova infraestrutura.
11. Sistemas produto-serviço (PSS): As empresas precisam se transformar (servitização) de uma fornecedora de produto para uma provedora de serviços.
12. Processo: A inovação é um trabalho de equipe. Organizações, ecossistemas e comunidades devem medir, gerenciar e melhorar seus processos de inovação para fornecer resultados previsíveis, prováveis e lucrativos. Os métodos ágeis suportados pela automação reduzem o tempo de desenvolvimento da ideia até a sua implementação.

Análise dos princípios

Você pode observar que esses princípios são os mesmos que existem em muitas outras abordagens na flexM4i e fazem parte do conjunto de princípios da flexM4i. A ressalva que fazemos é que a descrição deles é muitas vezes superficial e não são abrangente o suficiente.

Destacamos a evolução para a consideração do ecossistema e não mais da empresa.

O princípio 5, planejar, é discutível, pois a discussão de valor é ambígua. Na verdade, existem trabalhos em que a definição do valor vem da fase de design, mas a captação do valor, obviamente, vem da fase de adoção e uso.

O princípio 6, pirâmide, é parcial, pois não somente os usuários devem ser envolvidos, mas outros atores do ecossistema, como os fornecedores de soluções complementares. 

O princípio 7, problema, também é parcial e além disso reducionista. Temos uma discussão ampla deste tema na seção “Identificar oportunidades, desafios e ideias”.

Enkel et al. (2011) propuseram um framework de maturidade que ilustra as condições para se praticar a inovação aberta. O framework incorpora diversos elementos de modelos de maturidade de inovação aberta, que foram analisados pelos autores. Consulte a publicação original para conhecer esses modelos.

No framework proposto, eles definiram uma “sequência” para evolução da maturidade em inovação aberta. Em primeiro lugar devem ser implementados os elementos relacionados com o clima (ambiente) de trabalho voltado à inovação. Em seguida, vêm os elementos que permitem a formação de parcerias, e, finalmente, a implementação de processos que são apoio à implementação da inovação aberta.

Listamos em seguida os elementos de cada uma dessas categorias na forma de bullets. Adaptamos alguns desses elementos para que estejam alinhados com a proposta de articulação das abordagens de inovação corporativa & empreendedorismo da flexM4i.

relacionados com o clima (ambiente) voltado para inovação

• liderança: as estratégias de inovação aberta são claras a todos e a comunicação de casos de sucesso motiva as pessoas? Os líderes dão exemplo ao participarem / promoverem / incentivarem / apoiarem as atividades de inovação aberta?;
• incentivos: além de metas claras a serem atingidas (o desafio é definir os indicadores), as iniciativas de inovação aberta são constantemente avaliadas e os responsáveis são recompensados?; 
• mentalidade: as pessoas de nível hierárquico baixo e médio estão comprometidas com as iniciativas de inovação aberta, graças aos incentivos listados acima que devem vir da liderança?.

relacionados com a capabilidade de formação de parcerias

• reputação: a intensidade de colaboração, a troca de conhecimentos com parceiros e os processos para apoiar a colaboração resultam na satisfação dos parceiros atuais (relação ganha-ganha) para manter a reputação da empresa, que é a base para a continuidade de iniciativas de inovação aberta? Este elemento envolve a resolução de conflitos para criar um clima de confiança entre os parceiros?;
• seleção de parceiros: a empresa consegue selecionar os parceiros corretos para desenvolver as iniciativas de inovação aberta? Este aspecto também envolve a diversidade de formas de colaboração e a construção de redes de relacionamento (networking) dentro do ecossistema? Os processos de seleção de parceiros são eficazes (com KPIs para avaliação), sem introduzir burocracias e rigidez? Ou seja, os princípios da agilidades são considerados?
• treinamento e educação: os colaboradores são treinados a formar parcerias e alianças estratégicas?

relacionados com os processos internos

• orquestração: as informações das iniciativas de inovação aberta são acessíveis para que todos possam saber quais as oportunidades existentes e quais foram as lições aprendidas? Desde que as pessoas estejam comprometidas e treinadas, este elemento traz a possibilidade de se obter sinergias entre as iniciativas? É comum que em grandes empresas, iniciativas semelhantes sejam realizadas sem que alguns interessados sejam informados;
• sistema de medição de desempenho: além da definição dos indicadores, é possível  rastrear as iniciativas de inovação aberta, desde o surgimento de ideias e resultados atingidos?
• recursos: as instalações são voltadas ao trabalho colaborativo? Os colaboradores possuem a infraestrutura apropriada para desenvolver iniciativas de inovação aberta?
• gestão do conhecimento: ocorre o compartilhamento e absorção de conhecimentos, assim como o monitoramento do progresso e documentação dos resultados e lições aprendidas? Os processos preveem a prática da gestão de conhecimento? 
• processos jurídicos e a proteção da propriedade intelectual: estão alinhados para apoiar a inovação aberta? Um destaque citado aqui pelas empresas analisadas pelos autores é que a melhor atitude neste contexto é buscar uma situação ganha-ganha entre a empresa e os outros atores envolvidos nas iniciativas de inovação aberta. Em outras palavras, não colaborar por causa do “sigilo” de informações sensíveis não é uma boa prática.  

Para cada um desses elementos das três categorias, os autores propuseram uma escala de nível de capabilidade de 1 a 5, segundo os conceitos tradicionais de modelos de maturidade. Cada nível possui os seguintes significados:

• nível 1 – algumas atividades / iniciativas são realizadas de forma inicial e arbitrária
• nível 2 – atividades são realizadas de forma repetida; elas são gerenciadas, mas ainda sem procedimentos formalizados
• nível 3 – a realização de iniciativas são definidos com base na documentação de processos de inovação aberta (que devem ser seguidos, desde que não sejam burocráticos)
• nível 4 – além de existir processos, há indicadores de desempenho para mensurar os resultados, o que permite um controle da sua realização
• nível 5 – além de gerenciados (nível 2), definidos (nível 3) e mensurados (nível 4), os processo que são utilizados para se desenvolver iniciativas de inovação aberto são otimizados com base no feedback dos resultados obtidos.

O resultado de um diagnóstico do nível de maturidade para a definição de uma possível evolução é documentado em um gráfico de radar, como o ilustrado na próxima figura.

Figura 816: Radar de mensuração no nível de maturidade em inovação aberta
Fonte: Enkel et al. (2011)

As iniciativas de inovação aberta citadas no modelo de maturidade podem ser diversas e, em geral, são baseadas em mecanismos e práticas de inovação aberta, como os que listamos anteriormente.

Segundo Radziwon, Chesbrough, West, & Vanhaverbeke (2023), as novas práticas de inovação aberta englobam: 

• Novos contextos de aplicação: O conceito de inovação aberta não inclui apenas o contexto empresarial tradicional, mas também setores como biotecnologia, saúde, energia e moda, cada um com desafios e oportunidades específicas.
• Conexão com outras teorias de gestão: A inovação aberta deve estar alinhada com outras abordagens da gestão estratégica da inovação, como estratégias de crescimento e uso de plataformas digitais, para trazer uma abordagem mais abrangente ao processo de inovação.

• Exploração do lado humano da inovação: Uma abordagem que valoriza o papel dos indivíduos e equipes de inovação, destacando a importância da criatividade individual e da colaboração em equipe, além de considerar aspectos como diversidade e educação dos membros da equipe para o sucesso de iniciativas de open innovation​.

• Novos métodos de pesquisa (abdução e big data): Novos métodos de pesquisa como a abdução e big data para compreender melhor o comportamento observado e atualizar teorias de inovação com base em dados digitais e IoT, que têm revolucionado o compartilhamento de conhecimento​.

• Inovação aberta e coopetição: A coopetição (cooperação com concorrentes) é apresentada como uma prática emergente que pode fortalecer a inovação aberta ao combinar recursos de diferentes organizações para resolver desafios complexos​.
• Desafios da digitalização e segurança de Dados: O impacto da transformação digital trouxe novos desafios para a inovação aberta, incluindo preocupações com a segurança de dados e a necessidade de adaptar as práticas de OI para lidar com esses novos riscos.
• Desafio da abordagem multinível em inovação aberta: O artigo identifica uma lacuna na existência de um framework abrangente que permita aplicar e avaliar modos de inovação aberta em diferentes níveis — como projeto, equipe, unidade de negócio, empresa ou redes regionais. Embora existam estudos que abordam mediadores e moderadores em contextos específicos, falta um modelo consolidado que auxilie a selecionar e implementar estratégias de inovação aberta de forma alinhada às necessidades e ao sucesso inovativo ou financeiro em cada um desses níveis.

A lista desses avanços mostram como as abordagens estão cruzando criando uma sinergia entre elas, como a digitalização.

PART I: OPEN INNOVATION PAST, PRESENT, AND FUTURE

1. A reconsideration of open innovation after 20 years – Henry Chesbrough
2. Open innovation as a field of knowledge – Agnieszka Radziwon and Henry Chesbrough
3. The evolving craft of innovation – John Bessant
4. Opening up open innovation: drawing the boundaries – Wim Vanhaverbeke and Victor Gilsing
5. A multi-level framework for selecting and implementing innovation modes – Marcel Bogers and Joel West

PART II: OPEN INNOVATION WITHIN FIRMS

6. The graft and craft of individual-level open innovation – Ammon Salter, Anne L. J. Ter Wal, and Paola Criscuolo
7. Open innovation: aligning mechanisms with project attributes – Mehdi Bagherzadeh and Andrei Gurca
8. Open innovation in small and medium-sized enterprises – Agnieszka Radziwon and Wim Vanhaverbeke
9. Open innovation and the creation of high-growth ventures – Eva Weissenböck and Marc Gruber
10. Open innovation in large companies – Henry Chesbrough
11. Designing openness with technology and ip – Marcus Holgersson

PART III: OPEN INNOVATION AMONG FIRMS

12. The good, the bad, the open: ethical considerations in open innovation – Ioana Stefan
13. Toward integrating trust in open innovation – Kirsimarja Blomqvist, Pia Hurmelinna-Laukkanen, and Anne-Laure Mention
14. R&D alliances and open innovation: review and opportunities – Hans T. W. Frankort and John Hagedoorn
15. Open innovation and coopetition: toward coopetitive open innovation – Sea Matilda Bez and Frédéric Le Roy
16. Strategic acceleration of open innovation at Porsche – Andre Marquis and Stefan Dierks
17. How corporate venturing adds value to open innovation – Vareska Van De Vrande and Corina Kuiper

PART IV: NETWORKED FORMS OF OPEN INNOVATION

18. Open innovation, innovation in ecosystems, and innovation beyond the firm – Joel West and Paul Olk
19. Healthcare as a sectoral system of open innovation – Joel West
20. A typology for engaging individuals in crowdsourcing – Krithika Randhawa
21. Extending the use of crowds for innovation? fund it yourself! – Lars Frederiksen, Pernille Smith, Carsten Bergenholtz, Susan Hilbolling, Michela Beretta, Oana Vuculescu, Michael Zaggl, and Helle Alsted Søndergaard
22. Intermediaries and platforms for open innovation – Kathleen Diener, Frank Piller, and Patrick Pollok
23. Driving open innovation through open platforms – Geoffrey Parker, Georgios Petropoulos, Marshall W. Van Alstyne, and Joel West

PART V: IMPLICATIONS FOR PUBLIC POLICY

24. Open innovation in smart cities – Esteve Almirall
25. Open innovation in regional innovation clusters and entrepreneurial ecosystems – Agnieszka Radziwon
26. Dimensions of openness: universities’ strategic choices for innovation – Markus Perkmann
27. Open innovation in science – Marion Poetz, Susanne Beck, Christoph Grimpe, and Henry Sauermann
28. Deep tech, big science, and open innovation – Jonathan Wareham, Laia Pujol Priego, Angelo Kenneth Romasanta, and Gozal Ahmadova
29. Open innovation policy: the outline-inspire-promote spinner – Alberto Di Minin and Jacopo Cricchio

PART VI: NEW DEVELOPMENTS IN OPEN INNOVATION

30. Open-technology maneuvering in digital infrastructures – Erkko Autio, Hervé Legenvre, and Ari-Pekka Hameri
31. Connecting the (invisible) dots: when artificial intelligence meets open innovation – Xavier Ferràs, Petra Nylund, and Alexander Brem
32. Events to span knowledge boundaries for open innovation – Paul R. Carlile and Karl-Emanuel Dionne
33. Accelerating the race to net-zero through open innovation – Ann-Kristin Zobel, Stephen Comello, and Lukas Falcke
34. Opening innovation to address grand challenges – Gabriel Cavalli and Anita M. McGahan

PART VII: OPEN INNOVATION AND THEORY

35. Open innovation theories – Yao Sun, Ann Majchrzak, and Arvind Malhotra
36. Advancing the microfoundations of open innovation – Nicolai J. Foss and Tianjao Xu
37. Leadership skills for inbound and outbound open innovation – Stefano Brusoni and Daniella Laureiro Martinez
38. Customer-centric open innovation guided by design strategy – Melissa M. Appleyard and Herb Velazquez
39. A practice theory perspective on open strategy and innovation – Richard Whittington
40. The open innovation–business model innovation nexus – Qinli Lu and Christopher L. Tucci
41. Effectuation and open innovation – Saras Sarasvathy
42. The changing nature of open innovation – David J. Teece

PART VIII: OPEN INNOVATION IN PRACTICE

43. Open R&D in large corporations – Bill Roschek Jr and Erica Jones
44. Open source, the ubiquitous software innovation building block – James Zemlin
45. Measuring the economic value of open source software – Hilary Carter
46. Cloud metadata and interoperability: open innovation and open source software tooling – Param Singh and Jim Spohrer
47. How open innovation enabled a standard for sovereign data exchange – Reinhold Achatz
48. Open innovation in the context of digital ecosystems – Mallik Tatipamula
49. Innovability for a better world (and a new one?) – Ernesto Ciorra, Emanuele Polimanti, and Andrea Canino
50. A practitioner’s view: three dimensions of oi maturity – Marisol Menendez Alvarez

PART IX: OPEN INNOVATION AND TEACHING

51. Teaching open innovation in business schools – Justyna Dąbrowska and Jonathan Sims
52. Teaching engineers about open innovation – Sabine Brunswicker

PART X: CHALLENGES, CRITIQUES, AND SUGGESTIONS

53. Overcoming organizational obstacles to open innovation success – Wim Vanhaverbeke, Henry Chesbrough, Joel West, and Agnieszka Radziwon
54. The use of open innovation metrics – Dieudonnee Cobben and Marcel Bogers
55. Failure cases in open innovation – Henry Chesbrough
56. Complementarities and tensions between appropriability and open innovation – Keld Laursen, Ammon Salter, and Deepak Somaya
57. The future of open innovation – Agnieszka Radziwon, Henry Chesbrough, Wim Vanhaverbeke, and Joel West

Na próxima figura você pode localizar a seção atual. Baixe aqui o mapa de conteúdo em A3 com os  links das seções ou acesse os links depois da figura.

Figura 799 - Seções da flexM4i relacionadas com inovação corporativa & empreendedorismo (clique na figura para abrir em outra aba e para poder acessar os links das seções)

ABORDAGENS

• Articulação entre abordagens relacionadas com a inovação corporativa e empreendedorismo
• Gestão da inovação
• Empreendedorismo
• Empreendedorismo independente
  • Startups
• Inovação corporativa, empreendedorismo corporativo  e intraempreendedorismo
  • Corporate Venturing
  • Conexão com startups
• Ecossistema de inovação e de empreendedorismo
• Inovação aberta
• Hélice tríplice

PRÁTICAS  (ordem alfabética)

• Alianças estratégicas
• Análise de investimento (em desenvolvimento)
• “Área” de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D)
• Business plan (plano de negócios)
• Contratação de serviços de inovação
• Corporate  venture building (CVB)
• Corporate venture capital (CVC)
• Desafios e prêmios
• “Espaço” de inovação
• Fusões e aquisições (M&A)
• Gestão de ideias (em desenvolvimento) 
• Hackathons
• Hub de inovação
• Incubadora e aceleradora (independente)
• Incubadora e aceleradora corporativa
• Joint Venture
• Licenciamento de propriedade intelectual
• Modalidades de fomento da inovação & empreendedorismo
• Networking
• Processo de empreendedorismo independente
• “Setor” de Inovação
• Transferência de tecnologia
• Venture Capital (VC)
• Venture Building (VB)

As abordagens de inovação a seguir, estão relacionadas com a gestão da inovação e devem também ser consideradas na inovação corporativa / no empreendedorismo corporativo. No repositório de abordagens, você pode encontrar outras abordagens, além dessas.

• Ambidestria organizacional
• Balanced Scorecard
• Design thinking
• Economia circular
• ESG – governança ambiental, social e corporativa
• Gestão da mudança
• Gestão de marketing  
• Gestão de portfólio
• Gestão de (por) processos (BPM)
• Gestão de projetos (em desenvolvimento)
• Gestão de riscos da inovação 
• Gestão de stakeholders
• Iniciativas e temas em sustentabilidade
• Inovação do modelo de negócio (em desenvolvimento)
• Três horizontes de inovação e crescimento
• Lean Startup (em desenvolvimento)
• Metodologias de execução de estratégias
• Processo de desenvolvimento de clientes
• Roadmapping 
• Servitização
• Transformação digital

As corporações precisam inovar criando ou participando de um ecossistema de inovação e empreendedorismo e, assim, praticar a inovação aberta com a visão da hélice tríplice. E dentro deste ecossistema, as startups são as que mais inovam, pois são criadas por empreendedores na busca de disrupção. Além disso, essas pessoas acompanham os avanços tecnológicos tanto sendo pesquisadores de universidades quanto profissionais do mercado.

Estar conectado com essa realidade cria o potencial da tendência atual da inovação / empreendedorismo corporativo. Só assim essas empresas vão conseguir acompanhar o ritmo das mudanças mercadológicas e tecnológicas. A geração de novas ideias somente a partir de recursos internos não é mais viável. Demora demais.

Mas são tantas as abordagens, princípios, mecanismos e práticas que deixam as empresas com dúvidas de qual o caminho a seguir.

A conexão com startups é uma estratégia essencial na busca por inovação, e muitas empresas consideram que essa seja a única estratégia / abordagem. Mas não é a única. O contexto da inovação aberta é mais amplo, assim como o de outras abordagens relacionadas com a inovação corporativa e o empreendedorismo. 

O ideal é combinar as forças de cada uma dessas abordagens, seus princípios, mecanismos e práticas.

Mas a implementação dessas abordagens traz novos desafios para as empresas existentes. São desafios que discutimos no tópico “barreiras e questões” da inovação / empreendedorismo corporativo & intraempreendedorismo, que no fundo são equivalentes às barreiras contra a própria gestão da inovação. 

Este é o motivo pelo qual articulamos na flexM4i algumas abordagens e práticas, que surgiram de várias escolas e hoje precisam ser tratadas de forma integrada. A seção “Articulação entre abordagens de inovação corporativa e empreendedorismo”, como o próprio nome diz, mostra a relação entre essas abordagens, que surgiram muitas vezes de comunidades diferentes.

Bagno, R. B., Salerno, M. S., Souza, W. C. de, & OConnor, G. C. (2020). Corporate engagements with startups: antecedents, models, and open questions for innovation management. Product Management & Development, 18(1), 39–52. https://doi.org/10.4322/pmd.2019.019  

Brunswicker, S., & Chesbrough, H. (2018). The Adoption of Open Innovation in Large Firms: Practices, Measures, and RisksA survey of large firms examines how firms approach open innovation strategically and manage knowledge flows at the project level. Research Technology Management, 61(1), 35–45. https://doi.org/10.1080/08956308.2018.1399022 

Chesbrough, H. W. (2003). Open innovation: The new imperative for creating and profiting from technology. Harvard Business Press.

Chesbrough, Henry. (2006). Open Innovation: A New Paradigm for Understanding Industrial Innovation. In: Open innovation: researching a new paradigm. Oxford, UK: Oxford University Press. p. 1–12. DOI: citeulike-article-id:5207447

Chesbrough, H., Vanhaverbeke, W., & West, J. (Eds.). (2014). New frontiers in open innovation. Oxford.

Chesbrough, H., & Bogers, M. (2014). Explicating open innovation: Clarifying an emerging paradigm for understanding innovation. In:New Frontiers in Open Innovation. Oxford: Oxford University Press,, 3-28.

Chesbrough, H. (2020). Open innovation results: Going beyond the hype and getting down to business. Oxford University Press.

Chesbrough, H., Radziwon, A., Vanhaverbeke, W. & West, J. (Eds.) (2023) The Oxford Handbook of Open Innovation. Oxford University Press

Curley, M., & Salmelin, B. (2013). Open Innovation 2.0 : A New Paradigm. OISPG White Paper, 1-12.

Curley, M. (2016). Twelve principles for open innovation 2.0. Nature, 533(7603), 314–316. https://doi.org/10.1038/533314a

Enkel, E.; Bell, J.; Hogenkamp, H. (2011) Open innovation maturity framework. International Journal of Innovation Management, [s. l.], v. 15, n. 6, p. 1161–1189.

Radziwon, A., Chesbrough, H., West, J., & Vanhaverbeke, W. (2023). The Future of Open Innovation. In: Chesbrough, H., Radziwon, A., Vanhaverbeke, W. & West, J. (Eds.), The Oxford Handbook of Open Innovation. Oxford University Press. Chapter 57.

Ubiquity staff. (2004). Michael Schrage on Innovation. Ubiquity, 2004(December), 1–1. https://doi.org/10.1145/1040560.1040565