Segundo o nosso glossário, as definições desses dois termos podem seguir duas logicas:

• lógica dominante de bens (G-L: good dominant logic)
• lógica dominante de serviços (S-L: service dominant logic):

Na  lógica dominante de bens (G-L: good dominant logic):

“Um produto se constitui em um bem ou serviço que pode ser oferecido para satisfazer a uma necessidade ou desejo de um determinado conjunto de clientes e, ao mesmo tempo, os interesses estratégicos da organização” (ROZENFELD et al., 2006)

“Um produto é algo vendido pela empresa aos seus clientes” (ULRICH; EPPINGER, 2012).

“Serviços tendem a ser intangíveis; produzidos e consumidos simultaneamente; perecíveis; heterogêneos (não padronizados). Cada cliente recebe um serviço ou tem experiências com ele de formas diferentes” (Cusumano et. al., 2015).

“Serviço é um produto intangível incluído no processo de produção e circulação na forma de um efeito útil do fabricante para atender às necessidades exclusivas do consumidor (geralmente intangíveis)” (ANDRII, 2015).

Veja a definição de produto da Wikipédia (na perspectiva de marketing)

Veja a definição de bem da Wikipédia (na perspectiva da economia)

Não recomendamos a definição de serviço da Wikipédia em português, por isso indicamos a definição de service na wikipedia em inglês  (na perspectiva da economia) 

A definição de produto inclui os serviços, como ilustra a figura abaixo.

Porém, é comum que se denomine um bem de produto, diferenciando assim de serviço. Na definição de sistemas produto-serviço (PSS), o significado de produto é de um bem físico. Veja a seção sobre PSS.

Na lógica dominante de serviços (S-L: service dominant logic):

o serviço é um processo que usa recursos para o benefício de outra parte e em conjunto com essa outra parte – com o propósito fundamental de intercâmbio econômico”. Nesta lógica, os bens (produtos) estão envolvidos neste processo como um “utensílio / ferramenta” para prover o serviço; são “transmissores / portadores” de competências. Os serviços são as competências dos provedores que representam a fonte essencial de criação de valor (e não os produtos) (VARGO & LUSCH, 2008).

As definições do nosso glossário são:

• Servitização: “é a inovação das capacidades de uma organização e processos para melhor criar valor mútuo através da mudança da venda produto para vender PSS”
• PSS: “um sistema de produtos, serviços, redes de suporte e infraestrutura projetados para serem competitivos, satisfazer as necessidades dos clientes e ter um impacto ambiental menor do que os modelos de negócios tradicionais”

A figura a seguir ilustra a relação entre esses dois termos.

Depois que a empresa já obteve a mentalidade orientada à oferta de serviços, o PSS resulta do design de PSS e não mais de um processo de transformação, como a servitização.

Temos duas seções, no capítulo “abordagens”, que trata com maior profundidade desses dois conceitos (recomendamos a leitura):

• servitização
• PSS

O termo projeto em português é polissêmico. Vamos usar os termos em inglês para diferenciar os dois significados.

Um significado do termo projeto é esquema, planta, esboço, traçado antes do início de uma obra com a descrição da obra e seus cálculos (Dicio, 2021). Podemos usar o termo “design” em inglês para esse significado: “specification of an object or system”. Mas o termo design em inglês tem outros significados além desse; representa um processo de criatividade, a estética (estilo) de um produto e o resultado do processo de design. Na verdade, o termo design é mais amplo ainda, indicando uma área de conhecimento com diversas ramificações.

Então, um significado de projeto (design) é a especificação de um objeto ou sistema.

De acordo com o nosso glossário, projeto, na área de gestão, é  um esforço temporário realizado para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. O equivalente em inglês é “project”.

A figura a seguir ilustra esses dois significados do termo projeto.

De acordo com o nosso glossário:

• Projeto é um esforço temporário realizado para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo
• Operação é função organizacional que realiza a execução contínua de atividades que produzem o mesmo produto ou fornecem um serviço repetitivo

A figura abaixo ilustra a comparação desses termos.

Projeto

• tem começo, meio e fim (é temporário);
• é único, apesar de poder ter atividades semelhantes com outros projetos, porque o resultado é único, diferenciado;
• portanto, os objetivos (*) também são únicos , normalmente definidos no início do projeto

Exemplos de projetos:

• desenvolvimento de produtos, serviços etc.
• mudança organizacional
• construção de uma infraestrutura
• programa de treinamento específico
• implantação de um sistema de informação

Operação

• é contínua e repetitiva, como indicado na definição
• seus objetivos (*) são atualizados periodicamente, por exemplo, no planejamento estratégico

Exemplos de operação:

• produção
• atendimento de clientes
• vendas
• compras
• assistência técnica 

 (*) Nota: veja o tópico sobre “objetivos da inovação” na lógica da inovação.

Conforme alguns fatores contextuais, pode existir uma superposição entre projetos e operações, como ilustra a próxima figura.

Projetos que se tornam operações 

Se um mesmo tipo de projeto para o desenvolvimento de um mesmo tipo de produto ocorre em grande volume com alta frequência, podemos operacionalizar esses projetos. Modularizamos as opções e um novo desenvolvimento é praticamente uma configuração nova com pouca variabilidade.

Por exemplo, a Tecban desenvolve caixas eletrônicos. Cada desenvolvimento é praticamente uma operação, pois o volume e frequência são altos e a instalação de um novo caixa só passa pela adaptação da solução às condições locais.

Na construção civil, existem empresas, como a Tenda, que graças à aplicação de técnicas de lean production, transformaram o projeto de construção de prédios populares em uma operação.

Operações que se tornam projetos

Se uma operação de venda inclui o desenvolvimento de especificações técnicas únicas para um cliente específico, essa venda se torna um projeto. É o caso típico de vendas técnicas sob encomenda, quando o fornecedor tem de desenvolver um projeto para poder precificar e criar uma proposta.

O mesmo ocorre para a produção. A produção de uma solução sob encomenda pode ser considerada um projeto.

Por exemplo, imagine o desenvolvimento e implantação de plantas turnkey (o fornecedor é responsável por entregar a solução pronta para o cliente – é só entregar a “chave” para operação). O projeto envolve o desenvolvimento, produção dos equipamentos, a construção da infraestrutura e instalação de todos os equipamentos). Esse é o caso típico da construção civil e de fornecedores de: 

• hidrelétricas,

• frigoríficos, 

• plantas de fabricação de celulose,

• fábricas de alimentos,

• indústrias petroquímicas,

• plantas de geração de energia e outras

Observação: o que denominamos aqui de operação é chamado de processo por alguns autores. Nós mesmo comparávamos no passado projeto versus processo (Rozenfeld et al., 2016). Não consideramos mais isso correto, pois processos podem ser usados como referência tanto para projetos como para representar operações (veja mais a frente o tópico “processo versus projeto (project) versus operação”).

De acordo com o nosso glossário:

Processo “é um conjunto de atividades interrelacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em produtos (saídas)” (ISO 9000/2015) – próxima figura

Processo de negócio é um processo, porque transforma input em output, conforme a definição anterior. Mas ele possui características adicionais. Segundo o nosso glossário, processo de negócio é um “trabalho de ponta a ponta (end-to-end) que agrega valor aos clientes ou apoia/gerencia outros processos para além das fronteiras funcionais” (ABPMP, 2013)

Essa definição agrega os três tipos de processo:

• primário, ponta a ponta (end-to-end), essencial (core)
• de apoio
• e gerencial 

Baldam et al. (2014) definem de uma forma mais simplificada o processo de negócio, como sendo um “conjunto de atividades que cria valor para stakeholders específicos” (ilustrado na próxima figura).

Essas duas definições estão no nosso glossário.

Vamos utilizar as definições dos três tipos de negócio de Baldam et al. (2014):

1) Processo primário, essencial (core), processo ponta a ponta (end-to-end): é interfuncional, serve (parte dos clientes – “na ponta”) aos clientes e entrega valor para esses clientes (ou seja, “na ponta” também) (ilustrado na próxima figura). Por isso é chamado de end-to-end. Os processos primários representam a essência de uma organização para cumprir sua missão.

Os clientes dos processos primários  podem ser “internos” e não necessariamente externos. Na verdade, podemos dizer que esses processos partem dos stakeholders e  criam e entregam valor para os stakeholders, com foco nos clientes. Os clientes são stakeholders também e, normalmente, são eles que possibilitam que a empresa exista, pois “pagam” pelos produtos e serviços (em empresas comerciais). Se considerarmos somente os clientes, os processos criam, entregam e capturam valor (por meio das receitas, por exemplo). Ao capturar valor dos clientes, os processos entregam valor para os acionistas, que por sua vez entregam valor para os funcionários, parceiros, fornecedores, ecossistema e, em última análise, para a sociedade.

Em empresas sociais, há uma separação entre quem recebe os benefícios e quem paga pelos produtos e serviços.

Exemplos de processo ponta a ponta

• planejamento estratégico (*1) 
• desenvolvimento de produtos e serviços
• desenvolvimento de tecnologia
• intraempreendedorismo
• inovação de modelo de negócio
• marketing (*2) e vendas de produtos e serviços
• suprimentos
• produção e logística
• entrega de produto e serviços (inclui assistência técnica e manutenção)

Notas:

(*1): o planejamento estratégico cria valor, pois a inovação “começa” por esse processo. As atividades de monitoramento, controle e eventual correção de rumo fazem parte do processo de governança, que é um processo gerencial. Algumas empresas incluem essas atividades no planejamento estratégico. Nesses casos, pode-se considerá-lo um processo primário e gerencial.

(*2): marketing é uma disciplina e pode estar associado a uma função empresarial bem ampla, pois envolve vários processos. Os processos de marketing que criam valor, com relação direta com os clientes, são considerados primários (veja o capítulo “marketing e inovação”).   

2) Processo de apoio ou suporte: apoia a realização dos processos primários. Não geram valor direto para os clientes. Processos de apoio entregam valor para os processos primários. Eles são importantes e fundamentais para os negócios porque aumentam a capabilidade da empresa em realizar os processos primários (ilustração abaixo).

3) Processos gerenciais: são utilizados para medir, monitorar e controlar um negócio visando atingir as estratégias e objetivos (ilustração abaixo). “Não agregam valor diretamente para os clientes, mas são necessários para assegurar que a organização opere de acordo com seus objetivos e metas de desempenho. Podem estar associados a áreas funcionais ou serem interfuncionais” (ABPMP, 2013).

A divisão entre esses dois últimos tipos de processos é questionável. Qual a vantagem de saber se é de apoio ou gerencial? O framework de classificação de processos da APQC (*3) divide em dois grupos:

• processos operacionais (são os processos primários)
• serviços de apoio e gerenciais.

(*3) o APQC é uma entidade que desenvolveu um framework de classificação de processos com especializações para 12 setores da economia. Esse  framework  não diferencia entre processos de apoio e gerenciais (APQC, 2021). Você pode baixar o framework cross-industry gratuitamente neste link. Iremos também tratar os processos de apoio e gerenciais de forma unificada.

Exemplos de processos de apoio e gerenciais (*4)

• governança do negócio (*5)
• gestão dos processos (*6)
• gestão de marketing
• gestão dos projeto, programas e portfólio
• gestão da mudança
• gestão da tecnologia de informação
• gestão de pessoas
• gestão dos recursos financeiros
• gestão dos ativos
• gestão de conhecimentos
• inteligência competitiva
• gestão da propriedade intelectual (subprocesso da gestão de tecnologia)
• gestão das relações externas (investidores, governo, setor, conselho, relações públicas)

(*4) muitos processos “gerenciais” servem de apoio aos processos primários e ao mesmo tempo “gerenciam” ativos ou atividades. Por isso vamos apresentá-los de forma unificada sem os diferenciar

(*5) governança, claramente, está acima de todos os processos. Fica aparente que é um processo “puramente” gerencial

(*6) gestão de processos também é um processo de gestão, conhecido também pela sigla em inglês BPM (business process management). Muitas vezes adota-se o termo “gestão por processos” para indicar que BPM é uma disciplina gerencial.

Na figura abaixo sintetizamos em uma mapa conceitual o conteúdo deste tópico. A relação entre processo e os que estão abaixo é uma relação de generalização e especialização (consulte pelos links o significado desses dois termos). Os processos herdam a característica do processo de transformar entradas em saídas.

Para definir mais uma categoria entre os processos de negócio precisamos diferenciar a relação deles com projeto (project) e operação (próximo tópico).

Em um tópico anterior, comparamos projeto (project) com operação.  Vamos agora relacionar ambos com processo de negócio, como está ilustrado na próxima figura.

Observe na figura que um processo de negócio pode servir de referência para:

• a realização de projetos, tal como o processo de desenvolvimento de produtos e serviços (processos primários que são realizados por meio de projetos) ou
• a condução de uma operação, como o processo de produção, compras etc. (processos primários operacionais repetitivos)

No caso da referência para projetos:

• algumas atividades do processo são selecionadas e podem ser adaptadas para se tornarem atividades de um projeto;
• novas atividades, não previstas no processo, podem ser definidas para um projeto específico;
• nas fases iniciais da inovação, as atividades de um processo devem ser referências bem amplas e não detalhadas para não engessar a inovação;
• projetos disruptivos não seguem processos, pois surgem da criatividade das pessoas. Após a definição de um conceito, nas fases subsequentes de detalhamento, deve-se seguir a disciplina de um processo.

No caso de referência para operação:

• as atividades da operação seguem estritamente o que está definido no processo. Normalmente são processos repetitivos, cuja qualidade e produtividades dependem da disciplina de se seguir o processo; 
• são incorporadas regras de negócio no processo para definir possíveis rotas alternativas. Por exemplo, em um processo de compras, conforme o valor, a atividade de aprovação da compra vai para um cargo específico, que possui a atribuição de aprovar esse valor;
• pode ser automatizado por meio de workflows, o que otimiza ainda mais a sua realização.

Então, podemos diferenciar os processos de negócio primários end-to-end (ponta a ponta), do tópico anterior, segundo eles serem referências para projetos ou para operações:

• no caso de referência para projetos, chamamos de “processos primários realizados por meio de projetos” (A) 
• no caso de referência para operações, chamamos de “processos primários operacionais repetitivos” (B)

Vamos repetir a lista de processos de negócio primários do tópico anterior para diferenciá-los segundo esses dois casos, usando as duas letras entre parênteses:

• planejamento estratégico (A) – (*7) 
• desenvolvimento de produtos e serviços (A)
• desenvolvimento de tecnologia (A)
• intraempreendedorismo (A)
• inovação de modelo de negócio (A)
• marketing (*8) e vendas de produtos e serviços (B)
• suprimentos (B)
• produção e logística (B)
• entrega de produto e serviços (inclui assistência técnica e manutenção) (B)

Notas:

(*7) Há controvérsias se o planejamento estratégico deve ser considerado um projeto, pois a execução das estratégias envolve vários outros processos. Porém, se analisarmos somente o planejamento estratégico anual, podemos considerar um projeto, pois ele tem começo, meio e fim. As o desdobramento ou alinhamento e conexão das estratégias com os objetivos já faz parte das atividades de outros processos

(*8) Como já dissemos, consideramos o marketing uma disciplina (veja a seção “marketing e inovação”). Porém, o processo de vendas de produtos e serviços é um processo primário operacional repetitivo.

No tópico “Processos de negócio X Funções de negócio” mais adiante, mostraremos a relação desses dois tipos de processos primários com as funções.

Processos primários que são realizados por meio de projetos

Como ilustra a próxima figura, um processo de negócio pode servir de referência para distintos projetos de uma mesma categoria.

Na seção “metodologias e modelos de processo” apresentamos vários exemplos de processos de negócio que servem de referência para a definição de projetos de inovação. Você poderá ver nessa seção, que algumas empresas criam processos distintos para categorias distintas de projetos. Conforme o que foi apresentado aqui, um processo de uma categoria de projetos pode ainda dar origem a diferentes projetos da mesma categoria. Ou seja, as principais atividades são as mesmas porque se trata da mesma categoria. Mas no momento da especificação do projeto, as adaptações do processo resultam em projetos distintos.

Um exemplo de processo deste tipo é o processo de criação de startups do Steve Blank e Bob Dorf, o “Startup: manual do empreendedor – um guia passo a passo para construir uma grande empresa” (Blank & Dorf, 2012).

Outro famoso é o “stage-gate” do Robert Cooper, Winning at new products: Creating value through innovation (Cooper, 2017), descrito na seção “metodologias e modelos de processo”.

Não necessariamente um projeto precisa ser definido com base em um processo.

Principalmente em empresas iniciantes, essa prática criaria muita burocracia. Só vale a pena ter processos de referência, quando desafios semelhantes e recorrentes existirem. No entanto, processos amplos com pouco detalhamento, não prescritivo e baseado em princípios podem ser utilizados como referência para se definir projetos de inovação.

Um exemplo é o livro de lean design intitulado, The Toyota product development system: integrating people, process, and technology (Morgan & Liker, 2020). 

A 7a edição do PMBOK (padrão para gestão de projetos) também está baseada em princípios e não mais em processos.

Nota: Estamos ainda construindo uma seção de metodologias, na qual iremos inserir exemplos que você pode utilizar como referência para desenvolver os seus processos. 

Observe que chamamos de metodologia e não de processos. Metodologia é o termo que utilizamos, quando ele não for específico de uma empresa. Utilizamos o termo processo quando ele se torna específico de uma empresa. Leia mais sobre essa diferenças de terminologia nos seguintes tópicos do módulo 3 deste mesmo capítulo, no qual você se encontra: 

• Metodologia versus processo de negócio
• Metodologia versus modelo de processo
• Modelo de processo atual (as-is) versus modelo de processo (to-be)
• Modelo de referência versus modelo de processo e metodologia
• Corpo de conhecimentos (BOK), padrões, normas e frameworks

Vamos repetir uma figura do tópico “Modelo de referência versus modelo de processo e metodologia” para ilustrar o que dissemos. Mas recomendamos que você vá para os tópicos, caso esses conceitos e sinônimos não estejam claros.

 Na figura abaixo sintetizamos em uma mapa conceitual o conteúdo deste tópico, acrescido do conteúdo do tópico anterior.

A figura a seguir ilustra exemplos de subprocessos.

Os processos primários, de apoio e gerenciais, assim como os de fabricação transformam inputs em outputs e por isso são considerados processos. Como já mencionado, processo é uma generalização desses outros tipos de processos.

Papel no marketing 

Colocamos marketing entre aspas na figura anterior porque consideramos que ele seja uma disciplina bem abrangente. Ele também é um termo usado para denominar uma função de negócio, que agrega processos primários e de apoio (veja o capítulo “marketing e inovação”). 

Suprimentos

O suprimentos de materiais diretos é um subprocesso da produção (processo primário). O suprimento de materiais indiretos é um processo de apoio. Mas devido à importância desse processo em muitas empresas (principalmente nas montadoras que possuem muitos fornecedores), suprimentos tornou-se uma função de negócio, associada a uma área organizacional. Na figura  consideramos como sendo um processo primário. Não está correto, mas é usual. Ainda mais quando se trabalha com cadeia de suprimentos. O processo de suprimentos de material direto só existe para “servir” o processo de produção.

Os processos primários, de apoio e gerenciais podem ser constituídos de subprocessos, que também podemos chamar de processos, já que a definição de processos é genérica (transforma inputs em outputs).

No entanto, as especializações dos processos primários devem se ater à definição. Se um processo não tiver a característica de ser ponta a ponta (end-to-end), ele deixa de ser um processo primário.

Por exemplo, a inovação é considerada por muitos autores como sendo um processo. Sim, de acordo com a definição genérica de processo, ela seria um processo. Porém, consideramos melhor lidar com os subprocessos da inovação, pois ela é muito ampla. Vamos chamar os subprocessos da inovação de processos (está de acordo com a generalização). Trabalhar com os processos de inovação permite estruturar alternativas de gestão da inovação. Seus processos constituintes possuem as características de um processo ponta a ponta, tais como, desenvolvimento de produtos, de serviços e outros (veja alguns exemplos na figura acima).

No entanto, se descermos mais um nível da especialização deste processo, temos os processos de levantamento de requisitos, ou ideação e outros. Podemos ainda chamar de processos (segundo a generalização), mas não de processos primários ponta a ponta.

A articulação entre esses processos mais especializados forma um fluxo de trabalho (não necessariamente linear). O cliente interno, nesses exemplos, são os próprios membros do time de desenvolvimento de produtos e esses processos só fazem sentido se encadeados com outros processos (subprocessos) do desenvolvimento de produtos. Observe que ainda não estamos falando do nível de atividade (consultar a definição de atividade no glossário). Atividade é um nível abaixo.

Em outras palavras, iremos tratar todos como processos e só alguns como processos de negócio primários, que por exemplo, possuem KPIs a serem controlados pelo nível gerencial.

Processo de apoio com subprocessos “estanques” 

Já no caso de um processo de apoio, como o de gestão de pessoas destacado na figura abaixo, os processos (subprocessos) são “estanques” entre si. Ou seja, eles são isolados e não dependem diretamente um do outro, pois não formam um fluxo de trabalho entre si. Esses subprocessos, que podem ser chamados de processos, pois transformam entradas em saídas,  existem para apoiar os processos primários.

Na figura abaixo sintetizamos em uma mapa conceitual o conteúdo deste tópico, acrescido do conteúdo dos dois tópicos anteriores.

Alguns processos de apoio, servem aos processos de negócio indiretamente, quando eles gerenciam recursos que são utilizados pelos processos primários, tais como, gestão de TIC e de pessoas. Atividades de outros processos de apoio e mesmo gerenciais fazem parte do “fluxo” de um processo primário.

Por exemplo, uma análise de investimento para inovações de sustentação são normalmente realizadas para se montar o business case e forma uma base para a decisão de se aprovar a proposta de inovação, dentro do planejamento do portfólio. Essa atividade é derivada dos processos de apoio das disciplinas contabilidade e/ou finanças (veja que existem superposições entre as disciplinas relacionadas com a inovação) e faz parte do processo de planejamento da inovação. As informações que definem as premissas para a realização da análise de investimento resultam de processos de marketing, tais como: previsão de demanda e precificação, entre outros. Já imaginou se essas atividades fizessem parte de processos separados.

Outro exemplo são as atividades de gestão de projetos e gestão de mudança, que definem atividades, que são incorporadas aos processos de inovação, que servem de referência para projetos de inovação (veja a seguir o tópico correspondente). São atividades tais como, planejar o escopo (ou o sprint na gestão ágil), motivar e empoderar as pessoas etc. 

A próxima figura ilustra conceitualmente a integração de alguns processos de apoio ou gerenciais a um processo primário.

As atividades oriundas dos processos de apoio, quando integradas a um processo primário, tornam-se parte do processo primário. É diferente daqueles processos de apoio que gerenciam recursos, que servem de apoio à realização dos processos primários, como gestão de TIC e de pessoas.

Uma matriz é uma outra forma de representar a integração entre esses dois tipos de processos, como mostra a figura abaixo.

Observe que as atividades core do processo de negócio primário foram denominadas nesta representação de atividades “técnicas”. Na verdade, utilizamos o termo associado à natureza principal do processo.

Na prática, quando se usa representação de forma matricial, as linhas representam áreas funcionais ou disciplinas que agregam atividades de mesma natureza e na vertical são representadas as fases, os processos, atividades e marcos do processo primário, que servem de referência para se planejar um projeto de inovação. A figura a seguir ilustra este tipo de representação. Ela vem de um caso real e por isso não é legível por questões de confidencialidade.

A figura a seguir ilustra, de forma conceitual, a distribuição de atividades (retângulos pretos) sob responsabilidade de diferentes:

• processos de apoio e/ou
• funções de negócio e/ou
• áreas organizacionais

pela fases de um processo de desenvolvimento de produtos.

Na figura abaixo sintetizamos em uma mapa conceitual o conteúdo deste tópico, acrescido do conteúdo dos três tópicos anteriores.

De acordo com o nosso glossário, uma função de negócio .. 

“refere-se a grupos de atividades e competências especializadas relacionadas a objetivos ou tarefas particulares”. Normalmente, são de responsabilidade de uma área (departamento, diretoria etc.) da empresa com uma orientação vertical de comando e controle baseada na especialização para gerenciamento de um determinado recurso (ABPMP, 2013)”

Exemplos de funções e recursos gerenciados (ABPMP, 2013):

• marketing: mercado (consumidores, concorrentes)
• suprimentos: materiais e insumos
• distribuição: logística
• recursos humanos: profissionais
• finanças: dinheiro
• patrimônio: bens
• qualidade: normas e padrões
• jurídico: leis

Esses recursos gerenciados pelas funções de negócio possuem um “ciclo de vida”, que inclui as fases de (ABPMP, 2013):

• planejamento do recurso
• aquisição do recurso
• incorporação do recurso 
• administração do recurso 
• desincorporação do recurso 

Consideramos esses exemplos simplificados demais, mas que servem para ilustrar o que são funções do negócio. Por exemplo, não enxergamos esse ciclo de vida com relação aos concorrentes na função marketing, nem a logística ou as leis. Mesmo porque o jurídico não cuida somente das leis, que nem podem ser consideradas um recurso de uma empresa.

Existem ainda processos associados a funções de negócio, que normalmente são de responsabilidade de uma área organizacional, como a gestão de marketing.

Na flexm4i, consideramos o marketing uma disciplina e em algumas empresas é uma função de negócio.

 A função marketing possui processos, que são integrados aos processos de inovação, por exemplo: os processos de desenvolvimento de clientes, pesquisa e entendimento de mercado, teste de MVPs etc. Outros processos da função marketing não estão diretamente envolvidos com um processo de inovação, como o desenvolvimento de marca. Porém, esses dois processos são sinérgicos, ou seja, uma inovação de sucesso pode alavancar a marca, que por sua vez pode alavancar a difusão de uma inovação (veja a seção “marketing e inovação”).

Na flexm4i, consideramos o marketing uma disciplina e em algumas empresas é uma função de negócio, como você pode consultar no capítulo “marketing e inovação”.

Processos atravessam as áreas funcionais

A estrutura funcional é importante porque leva a especialização, que aumenta a produtividade. Se por acaso um processo atravessar mais de uma área funcional, as transferências (handoffs) de informações e responsabilidades causam ineficiências e rupturas por falta de um gerenciamento integrado, como ilustra a figura abaixo.

Mesmo que um sistema de informação seja implantado para minimizar as ineficiências das transferências entre as áreas, a falta de integração entre as pessoas dessas áreas causa outros tipos de problemas. Essas limitações são mitigadas pela visão de processos.

Gerenciar funções por processos

Gerenciar por processos supera as barreiras e interfaces da estrutura funcional. A geração de valor pode ser por processos usando a visão ponta a ponta (end to end) dos processos primários. As funções podem ser tratadas como centros de serviços, que teoricamente poderiam ser administrados pelo nível de serviço que prestam, ou seja, uma espécie de SLA (service level agreement) interno.

Precisamos diferenciar essa prática por tipo de processo:

• processos primários operacionais repetitivos
• processos primários que são realizados por meio de projetos

Processos primários operacionais estruturados dentro de áreas funcionais

Os processos primários operacionais podem ser estruturados dentro de uma área funcional para eliminar interfaces entre áreas organizacionais, o que torna o processo mais enxuto. É quando estruturamos a empresa por processo.

Como exemplo, temos as funções de vendas, processo de contratação de um colaborador, processo de produção, processo de compras etc. Em empresas de serviços é mais comum conseguir integrar as atividades de áreas distintas em uma nova área orientada por processo, como o processo de abertura de uma conta em um banco ou o tratamento de sinistros em uma seguradora.

A figura abaixo ilustra uma área funcional responsável por um único processo primário. As diferentes cores dos quadrados representam atividades que antes eram realizadas em outras áreas funcionais, que foram integradas.

No entanto, nem sempre é possível integrar todas as atividades de um processo em uma área. Principalmente para processos multidisciplinares, como o processos primários de inovação, que são realizados por meio de projetos. 

Processos primários que são realizados por meio de projetos

Podemos criar áreas funcionais responsáveis pelos diferentes processos de inovação, tais como desenvolvimento de produtos e serviços, desenvolvimento de tecnologia, mas a natureza  desses processos continua multidisciplinar. Este é um dos diferenciais dos processos de inovação. Tradicionalmente, esses processos estão sob a responsabilidade de áreas como engenharia ou P&D, que hoje chamamos de P&D&I (pesquisa, desenvolvimento e inovação).

O exemplo a seguir foi extraído do capítulo “marketing e inovação”.

A figura abaixo ilustra a visão tradicional e  limitada de uma área ser responsável por um processo multidisciplinar, exemplificado no caso de desenvolvimento de produtos. Em muitas empresas é ainda assim que funciona. Na visão tradicional, ninguém é responsável por todo o desenvolvimento do produto, que é um processo de negócio primário, transversal e multidisciplinar.

O marketing conhece o mercado e faz um “briefing” com a engenharia passando todos os requisitos levantados. Um documento semelhante ao briefing é a especificação de design. Colocamos o termo “briefing” entre aspas porque consideramos que os designers e outros profissionais do time de desenvolvimento de produtos e serviços devem ser envolvidos no processo de desenvolvimento de clientes. Isso é ainda mais necessário se estivermos falando de inovações mais radicais. Vários insights obtidos pelas pessoas de marketing tornam-se conhecimentos tácitos, que não se conseguem explicitar (documentar) em um briefing, mesmo que se realizem reuniões para se passar essas informações. Ou seja, deve-se trabalhar em time, composto pelo pessoal de marketing e os designers, entre outros profissionais.

 Outra característica da visão tradicional é que a área “responsável” pelo desenvolvimento de produtos e serviços, a engenharia, “passa o bastão” para outras áreas, após realizar o detalhamento das especificações técnicas.

Na transferência (handoff) de informação entre áreas, muito conhecimento é desperdiçado.

Na situação tradicional perde-se o olhar multidisciplinar na criação dos artefatos.

A parte inferior da figura ilustra que a visão de processos pode integrar pessoas de diversas áreas. Observe que não estamos falando em criar uma área de desenvolvimento de produtos e sim gerenciar o desenvolvimento de produtos por processo. A figura também ilustra o compartilhamento de atividades entre processos.

Há relatos de empresas, que no passado criaram áreas funcionais para desenvolvimento de produtos, trazendo profissionais de outras áreas para formarem a nova área, tais como: assistência técnica, qualidade, atendimento de clientes, produção, marketing etc. Depois de um tempo, esses profissionais não tinham mais contato com a área original. Eles, portanto, não conheciam mais a dinâmica atual das áreas e as novas lições aprendidas, assim como as novas tecnologias que estavam surgindo e sendo aplicadas.

Essas empresas retornaram a trabalhar com a estrutura matricial e realizavam projetos para sempre contar com profissionais qualificados e atualizados nas suas diversas disciplinas.

Esse foi um exemplo didático para ilustrar a necessidade de se trabalhar por processos. 

Inovação é uma função de negócio?

O’Connor publicou um ensaio, no qual ela propôs que a inovação fosse considerada uma função de negócio (O’Connor, 2012). Sua justificativa parte de um paralelo com a evolução do marketing, que se estabeleceu como uma função de negócio. Raoni Bagno, na sua tese de doutorado, explorou com maior profundidade essa questão e chamou a inovação de função organizacional (Bagno, 2014).

Consideramos a visão de função de negócio limitante para o futuro das empresas, como discutimos no tópico “como articular a gestão da inovação com as demais abordagens?” no capítulo sobre gestão da inovação.

Separar função e áreas organizacionais por processos

Ponderamos que deveríamos separar a função de uma área organizacional específica. Julgamos importante tratar a relação entre esses três elementos organizacionais, ou seja, separar uma área organizacional de uma função de negócio

• processos de negócio
• função de negócio
• organização

Primeiramente, as funções deveriam mapear os seus processos.

Se os processos da função forem limitados a processos de apoio ad hoc, ou seja, processos que administram recursos e servem a outros processos, essas funções deveriam ser associadas a áreas organizacionais específicas.

Por exemplo, a área de contabilidade pode alocar especialistas em análise de investimento para apoiar como “consultor interno” no time de um projeto de inovação.

Se uma função possuir processos a serem integrados com processos primários ponta a ponta, as pessoas que participam desses processos poderiam ser transferidas para uma outra área, ou participarem de times de desenvolvimento por meio de squads.

Por exemplo, especialistas de hardware podem ser alocados na área de desenvolvimento provisoriamente, durante o tempo de realização de um projeto estratégico.

Se uma função for muito ampla e ter a responsabilidade por processos primários operacionais repetitivos, as pessoas que participam desses processos poderiam fazer parte de uma nova área, juntamente com pessoas de outras funções, que eventualmente participem desses processos.

Por exemplo, o processo de armazenamento, distribuição e logística integrada pode ser unificada em uma função e em uma área organizacional.

Na figura abaixo sintetizamos em uma mapa conceitual o conteúdo deste tópico, acrescido do conteúdo dos quatro tópicos anteriores.

Este tópico foi transferido para o glossário

https://flexmethod4innovation.com/glossario/abordagem/

Este tópico foi transferido para o glossário

https://flexmethod4innovation.com/glossario/abordagem/

Este tópico foi transferido para o glossário

https://flexmethod4innovation.com/glossario/principio/

No glossário apresentamos uma discussão ampla sobre os termos: prática, boa prática e melhor prática.

Se considerarmos as definições de “prática” adotadas pela flexM4I (ver a definição no glossário), podemos inferir que o termo  “práticas de inovação” representa:

• as atividades de inovação e
• uma generalização da aplicação de conhecimentos, abordagens, metodologias, métodos e ferramentas de inovação.

Ou seja, quando mencionarmos as práticas, entenda como todos os elementos da flexM4I, que podem ser aplicados  na realização das atividades (rotineiras ou improvisadas) das pessoas que inovam.  Observar que existe uma recorrência nessa definição, pois prática é um termo ambíguo. Em outras palavras, uma abordagem pode indicar práticas juntamente com os princípios e o termo prática pode abranger abordagens.

Quando os conhecimentos, abordagens, metodologias, métodos e ferramentas de inovação forem instanciados em uma empresa específica (veja a comparação entre metodologias e processos), eles se tornam os processos da empresa e outros elementos da visão sistêmica associados, tais como estratégias, estrutura organizacional, indicadores, recursos, cultura, mentalidade etc.

Uma das principais práticas das empresas são os seus processos, mas existem outras práticas.

Como consta no glossário, adotamos na flexM4I a seguinte definição de metodologia: “é um conjunto de métodos (de inovação)”.

Como veremos no tópico a seguir sobre ferramentas de inovação,  consideramos métodos e ferramentas de inovação como equivalentes. 

Portanto, definimos metodologia de inovação como um conjunto estruturado de métodos e ferramentas de inovação.

Quando a quantidade de métodos e ferramentas de uma metodologia for muito grande, eles são organizados em categorias ou atividades de inovação. As categorias podem representar a natureza dos métodos ou etapas características da inovação. Os métodos e ferramentas não estão em nenhuma sequência específica. Neste caso, temos mais flexibilidade para selecionar um método, mas precisamos ser capacitados em escolher o método mais adequado para cada projeto de inovação. Pode-se denominar esse conjunto de métodos e ferramentas de “tool kit”.

Essa organização pode conter uma sequência de atividades estruturadas em etapas ou fases. Uma atividade pode se relacionar com um único método; ou vários; os um método pode ser usado por mais de uma atividade. Neste caso, a indicação de métodos e ferramentas é mais prescritiva e, portanto, menos flexível que a anterior. Porém, fica mais simples para o usuário.

Exemplos de metodologia

Metodologias organizadas por categoria de métodos e ferramentas:

• metodologia “lean startup”
• metodologia de design thinking da IDEO
• metodologia de design thinking da Liedtka  

Metodologias estruturadas por etapas, fases e atividades:

• metodologia de gestão de desenvolvimento de produtos de Rozenfeld et al.
• metodologia “stage-gate” ™ de inovação 

Observar que o termo metodologia, colocado antes da denominação dos exemplos acima, foi inserido por nós. O autor às vezes adota um outro termo, como discutiremos adiante, quando compararmos os termos abordagens, metodologias, processos, modelos de referência e framework.

Na seção de metodologias você poderá conhecer as metodologias exemplificadas acima.

Quando as abordagens forem relacionadas com práticas procedurais e existirem várias metodologias que seguem os princípios e práticas da abordagem, ela pode ser considerada uma generalização de metodologias.

• Um exemplo para ilustrar essa definição é o design thinking, que consideramos uma abordagem. Existem várias metodologias de design thinking, tais como: do Michael Lewrick et al., da Bruna Moreira,  da d.school, a da IDEO, da Liedtka, do Mauricio Viana et al., do Mark Stickdorn et al., do Vijay Kumar etc.

Quando existir somente uma metodologia derivada de uma abordagem, a abordagem e a metodologia são equivalentes. Iremos tratar esses casos como sinônimos.

Um exemplo é a abordagem lean startup, que se tornou muito famosa e é única. Apesar de existirem outras metodologias semelhantes, o lean startup define princípios e ações que uma startup poderia seguir para inovar. Por isso consideramos lean startup como sendo uma abordagem e uma metodologia.  Se o nome lean startup não for uma marca registrada, pode ser que no futuro surjam outras metodologias que sigam a abordagem lean startup. Vejam na seção sobre lean startup (em construção) de onde ela surgiu.

Algumas metodologias usam uma combinação de abordagens.

• Um exemplo é a venture design que combina as abordagens de design thinking, lean startup, agile management e business model innovation. Na prática essa combinação se torna uma integração de metodologias selecionadas pelo autor da nova metodologia.

A flexm4i permite que você crie a metodologia de inovação mais apropriada para sua empresa a partir da combinação de abordagens, metodologias e métodos e ferramentas de inovação.

Existem abordagens que não possuem o caráter procedural. Elas podem até possuir a definição de algumas atividades ou processos. Porém, essas abordagens tratam de outras perspectivas de uma empresa.

• Exemplos dessas abordagens não procedurais são: engajamento com startups; ambidestria organizacional; empreendedorismo.

Combinando duas definições extraídas do glossário, 

consideramos o método de inovação como uma forma de se realizar sistematicamente uma ação de inovação.

O método implica em uma ordem lógica para se realizar essa ação.

Na flexM4I, um método possui um passo a passo (sequência lógica), descrito como instruções (sequência de tarefas). Um método pode fazer uso de recursos (templates, formulários, padrões, dicas, referências etc.), que inclui ferramentas (um software, uma planilha etc.). Normalmente um método possui informações de entrada (normalmente registradas em artefatos conceituais), mas que podem ser obtidas durante a aplicação do método. Essa aplicação resulta em artefatos concretos ou conceituais (consultar no glossário: artefato concreto e artefato conceitual ).

Essa definição está ilustrada na figura abaixo.

Nesta definição, a ferramenta é um recurso (instrumento) de um método. Mas não será este significado que usaremos na flexM4I.

Combinando as definições do glossário,

consideramos uma ferramenta de inovação como um meio (algo tangível, tal como template ou software) usado na execução de uma atividade de inovação.

Se compararmos as definições de método de inovação com a de ferramenta de inovação, concluímos que ambos os termos indicam um apoio à realização de uma ação / atividade de inovação. Uma indica uma forma (método) e a outra um meio (ferramenta).

Muitos autores usam o termo ferramenta (tool)  para indicar um método usado para resolver um problema e/ou atingir um resultado. Existem “tool kits” (caixas / jogo de ferramentas) de design thinking, por exemplo, que contém um conjunto de métodos de inovação. Por essas razões, consideramos métodos e ferramentas de inovação como equivalentes. Mesmo porque, muitas vezes, existem instruções, padrões e dicas para se utilizar um software. No entanto, quando nos referirmos a softwares utilizados na execução de uma atividade, vamos usar o termo ferramentas.

Essa definição está ilustrada na figura abaixo.

O termo atividade possui ambiguidades, pois é utilizado em diversas áreas de conhecimento com significado diferentes.

A partir das definições do nosso glossário,

consideramos atividade com sendo um grupo de tarefas interligadas orientado a um objetivo onde cognição, comportamento, motivação e emoção são integrados e organizados por um mecanismo de auto-regulação para alcançar um objetivo consciente.

A mesma publicação utilizada para retirar a definição de atividades, que utilizamos no glossário (BEDNY & KARWOWSKI, 2004), ainda diz:

• “cada conjunto de tarefas realizadas para se atingir o objetivo de uma atividade é realizado por meio de métodos e procedimentos, que são determinados pelos objetivos e suas condições”:
• como um atividade é um conjunto de tarefas, a atividade é realizada por meio de métodos e procedimentos (nossa nota);
• “a entrada (input) é modificada por meio das tarefas para se tornar o resultado”;
• “o resultado não é necessariamente um objeto físico”;
•  “os objetos, que são modificados pela atividade, são denominados “artefatos”;
• “ ferramentas são utilizadas pelas pessoas para transformar o input em resultados”.

Essa definição está ilustrada na figura abaixo.

Atividades mais abrangentes podem ser compostas por atividades mais detalhadas, que por sua vez seguem a definição descrita acima e podem ser detalhadas em tarefas.

Segundo o nosso glossário,

tarefa é qualquer pedaço de trabalho realizado ou tentado e um sistema lógico de ações mentais e comportamentais, direcionadas para um objetivo final da tarefa.

Consideramos a tarefa um item elementar, que compõe as atividades, como ilustrado nas figuras anteriores.

Analisando as afirmações a seguir, extraídas das definições anteriores;

• metodologias é um conjunto de métodos e ferramentas
•  esses métodos e ferramentas de uma metodologia podem estar estruturados de acordo com atividades
• uma atividade é realizada por meio de métodos
• métodos e ferramentas de inovação são equivalentes
• métodos e ferramentas resultam em artefatos
• atividades resultam em artefatos

Concluímos que:

• é equivalente mencionar a realização de uma atividade ou a aplicação de um método ou ferramenta de inovação, a não ser que a atividade seja muito abrangente e envolva vários métodos 
• tanto uma atividade ou um método & ferramenta resultam em artefatos

Em outras palavras, falar em uma atividade de inovação ou no método & ferramenta utilizado são duas “faces de uma mesma moeda” (veja figura abaixo), ou seja, tanto faz. Utilize o que estiver alinhado com a cultura e o jargão da sua empresa.  

Isso significa que uma ação genérica de inovação pode estar associada a qualquer um desses três elementos e que, a partir da seleção de um desses elementos, você pode definir os outros dois, desde que eles estejam no mesmo nível de detalhamento. Veja só o verbo “pode”. Você não precisa definir necessariamente os três elementos. 

Você pode então, por exemplo, planejar um projeto de inovação (ou um sprint / iteração de um projeto ágil) definindo somente os artefatos a serem obtidos, ou os métodos e ferramentas a serem utilizados, ou as atividades a serem realizadas.

Veja o exemplo da figura a seguir.

A atividade “mapear a jornada do cliente”, utiliza um método específico de mapa de jornada (existem vários), constituído por algumas tarefas. Esse método pode usar uma ferramenta de apoio para sua realização. Neste exemplo é um software para desenhar o mapa, que tem um template associado. O resultado desta atividade, ou aplicação do método, usando a ferramenta é o artefato “mapa da jornada do cliente”. 

Se estivermos planejando um sprint para essa atividade, podemos especificar diretamente o artefato que desejamos obter.

Este tópico foi transferido para o glossário

https://flexmethod4innovation.com/glossario/framework/

Estamos utilizando o significado de disciplina como sendo “um ramo do conhecimento” (Princeton, 2010), com as seguintes características dentro da flexM4I:

• Uma disciplina pode conter abordagens e teorias (veja a comparação entre esses termos), que podem conter princípios e práticas.
• As abordagens procedurais  são desdobradas em metodologias de inovação.
• Uma metodologia pode ser composta por princípios, uma coleção de métodos e ferramentas relacionadas a atividades.
• Práticas, segundo o nosso glossário, são “maneiras aceitas de se realizar coisas”. É um termo genérico que pode significar técnicas, metodologias, procedimentos, métodos e ferramentas ou processos. 

Na parte superior da próxima figura mostramos a relação hierárquica entre esses termos.

Na parte inferior da figura acima ilustramos que os principais elementos das perspectivas da visão sistêmica de uma empresa podem ser derivados desses princípios e práticas. Uma metodologia instanciada e formalizada em uma empresa torna-se um processo específico dessa empresa (veja a comparação entre metodologia e processo).

Esses termos da figura são definidos no glossário. Neste capítulo de terminologia você pode consultar em maiores detalhes as relações entre esses termos.

A flexM4I possui:

• uma seção com abordagens e teorias de inovação
• uma seção com metodologias de inovação

uma seção com métodos e ferramentas

Alguns autores utilizam o significado de metodologia como sendo o estudo dos métodos (significado 1 do glossário) e por isso não utilizam para representar um conjunto de métodos (significado 2 do glossário), que é a definição que adotamos. Nesses casos, esses autores chamam de método o que denominamos metodologia.

Não é o significado que adotamos. Se necessário, revisite as definições do módulo anterior. Atente para a afirmação que colocamos no glossário sobre a evolução de uma língua.

No entanto, se o entendimento do termo metodologia na sua organização  for o do significado 1 do glossário, utilize o que for mais alinhado com a cultura organizacional da sua empresa.

Veja as duas definições de método do nosso glossário:

• Uma forma de se realizar alguma coisa sistematicamente. Implica em uma ordem lógica
• Uma abordagem e uma técnica que apoiam e permitem que se realize uma ação de um processo

Adotamos a primeira, pois consideramos a segunda dependente de outras definições. Da segunda definição podemos inferir que método e técnica são sinônimos (abordagem também o que não concordamos).

Veja agora a definição de técnica do nosso glossário:

• Um procedimento sistemático empregado por um ser humano para executar uma atividade com o objetivo de produzir um resultado ou prover um serviço, que pode empregar uma ou várias ferramentas

Consideramos então método um sinônimo de técnica, mas vamos utilizar exclusivamente o termo método, como você pode consultar no módulo de definições anterior

No entanto, utilize o termo que for mais alinhado com a cultura organizacional da sua empresa.

Este tópico foi transferido para o glossário 

https://flexmethod4innovation.com/glossario/teoria-versus-abordagem-de-inovacao/

De acordo com a definição do módulo anterior de definições:

•  atividade é um grupo de tarefas interligadas orientado a um objetivo onde cognição, comportamento, motivação e emoção são integrados e organizados por um mecanismo de auto-regulação para alcançar um objetivo consciente…  e a entrada de uma atividade (input) é modificada por meio das tarefas para se tornar o resultado

Conforme consta no glossário:

• “processo é um conjunto de atividades interrelacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em produtos (saídas)”. 

Não há dúvidas. Processo é um grupo de atividades.

Mas a definição de processo é bem geral, pois transformar entradas em saídas é bem genérico. Um processo também é orientado a um objetivo, o que não está explícito na definição da ISO9000. Uma atividade também transforma entradas em saídas, o que já está explícito na sua definição. Podemos então considerar o termo processo equivalente ao termo atividade. Mesmo porque definimos que existem atividades abrangentes que podem ser compostas por atividades mais detalhadas.

Por exemplo, quando analisamos o uso do termo processo, dentro do corpo de conhecimentos em gestão de projetos (PMBOK) do PMI, observamos que o nível de detalhamento dos processos de gestão de processos é equivalente ao de uma atividade. Veja a seguir o processo de “definir o escopo” do PMBOK (6a edição). Veja que ele descreve as entradas, as saídas e as ferramentas e técnicas utilizadas. A nova versão do PMBok (7a edição) não prescreve mais os processos de gerenciamento de projetos, pois agora está baseada em princípios.

Um trecho da publicação de 2004 que apresenta quais foram as mudanças introduzidas na 3a edição do PMBOK diz: 

“O efeito desses estilos diferentes é que os leitores não conseguem, à primeira vista, determinar se um termo é uma Atividade (um “processo”) ou um Entregável (um “produto de trabalho” ou “artefato”)”

em um outro ainda diz: 

“Uma solução para minimizar a confusão é definir um formato único para todos os nomes de processos e atividades, como Verbo-Objeto. Existem duas opções para a reformatação. Uma opção é usar verbos no tempo presente, como Definir, Planejar, Controlar; outra é usar Definição, Planejamento e Controle. Uma vantagem deste último  formato é que ele dá aos leitores uma implicação mais forte de que o item é uma atividade que leva algum tempo para ser concluída”

Isso corrobora nosso pressuposto de tratar atividade como um sinônimo de processo. Porém, vamos adotar na flexM4I o termo atividade.

Processo de negócio é uma especialização do termo processo, como mostramos no tópico “Processo X Processo de negócio: relação de generalização e especialização” do módulo 1 desta seção. Ou seja, herda as características do processo de transformar entradas em saídas,  mas acrescenta algumas outras.

Segundo nosso glossário:

• “processo de negócio é um trabalho de ponta a ponta que agrega valor aos clientes ou apoia/gerencia outros processos para além das fronteiras funcionais”
• “processo de negócio é conjunto de atividades criando valor para stakeholders específicos”

Até então estamos falando do “fenômeno” processo e não de um “documento” que representa este processo. Este documento pode ser denominado como “modelo de processo” ou simplesmente “processo”, ou seja, o termo processo pode designar tanto o fenômeno como o “documento” que representa o processo. Isso torna o termo polissêmico o que traz ambiguidades no seu uso.

A flexM4I apresenta várias metodologias que podem ser usadas como referência para você desenvolver um projeto de inovação, ou estabelecer processos de inovação para desafios recorrentes de sua empresa. Assim, metodologias não são específicas para uma empresa.

Uma metodologia instanciada e formalizada em uma empresa torna-se um processo específico dessa empresa.

Na verdade, você pode criar um processo não só baseado em metodologias mas adicionando também outros métodos e ferramentas, como ilustra a próxima figura.

Repare no texto “outras perspectivas??” da figura. Foi colocado para destacar que a discussão realizada aqui é focada na perspectiva procedural (de processos). A empresa possui outras perspectivas (organizacional, pessoal, estratégica), cujas práticas podem vir de abordagens e não somente de metodologias. A consideração dessas outras perspectivas é essencial para o sucesso da gestão da inovação.

No próximo tópico vamos entrar em maiores detalhes sobre o “modelo de processo”, ou seja, o documento que representa o processo de negócio (fenômeno).

O processo do tópico anterior é um fenômeno que ocorre nas empresas e procuramos sistematizar para aumentar a sua eficiência e eficácia e algumas vezes documentamos esses processos em modelos de processo. Consultando nosso glossário você pode observar que modelo é uma representação simplificada ou uma abstração da realidade.

Modelos estão sempre errados ao representarem a realidade. Se os erros e simplificações não interferirem no nosso objetivo de uso do modelo, podemos utilizá-los.

Podemos usar um modelo de processo para estabelecer um padrão mínimo de repetibilidade do trabalho (cuidado para não exagerar e engessar o trabalho); para definir práticas de governança, como referência para se planejar projetos; para documentar práticas e procedimentos; etc (ver tópico sobre operações versus projetos).

Uma metodologia (ou várias) pode servir de inspiração para você definir o modelo de processo da sua empresa, ou seja, ele é uma referência para a definição do modelo de processo.

O modelo representa o processo real. Porém, é comum encontrar uma disparidade entre o que está documentado em um modelo de processo e o que as pessoas realizam no processo real. Essa é uma disfunção a ser analisada para se identificar a causa raiz. As possíveis causas podem ser:

• modelo de processo detalhado demais de forma desnecessária
• modelo de processo não atualizado e não alinhado com a evolução da prática
• falta de disciplina em “seguir” o modelo (lógico que partindo do pressuposto que deva ser seguido)
• desafios muito novos que não eram previstos no modelo
• falta de cultura em se trabalhar sistematicamente (quando necessário)
• documentar em processos um conjunto de atividades de criatividade, ou seja, que não deveriam ser documentadas

Porém, na maior parte das vezes, não se consegue partir de uma metodologia (ou várias), definir um modelo de processo com base na metodologia e depois implementar o processo (real) de acordo com o modelo. Isso porque o processo real já existe, ou seja, as pessoas já praticam as atividades daquele processo. O processo “foi se formando organicamente a partir da prática”.

Nesses casos, podemos documentar a situação real em um modelo de processo atual (as-is) e a partir das abordagens e metodologias definir um modelo da situação futura (to-be), que descrevemos mais adiante no tópico “Modelo de processo atual (as-is)  X  Modelo de processo (to-be)”.

Inovações ocorrem por meio de projetos de inovação. Esses projetos podem ser planejados e definidos sem a utilização de uma referência, principalmente se for um projeto de algo que nunca foi feito anteriormente. No entanto, é uma boa prática usar um modelo de referência para apoiar a definição de projetos, principalmente para desafios recorrentes. No entanto, se o processo for apropriado, ele pode servir de referência para novos projetos de inovações mais radicais, desde que ele indique somente alguns artefatos conceituais que poderiam ser criados, tais como: mapa de stakeholders, jornada de cliente, lista de requisitos.

Deve-se evitar definir um processo muito detalhado, que se torna rígido, para as fases iniciais do projeto (quando ainda existem muitas incertezas). Prescrever em detalhes o que deve ser realizado não traz flexibilidade e agilidade necessárias à inovação. Nas fases subsequentes de desenvolvimento, quando o processo exige disciplina para se atender a normas, por exemplo, o modelo de processo pode ser um pouco mais prescritivo.

O modelo de processo então pode ser chamado de processo de referência, modelo de referência, modelo de processo de referência ou simplesmente processo.

Esses modelos ou processos de referência também podem ser usados para representar processos operacionais, tais como: fechamento mensal de lucros e perdas; contratação de pessoas; compras; planejamento da produção; vendas (quando não for sob encomenda); comercialização; e outros. Nesses casos a operação ocorre com base nesses processos e não por meio de projetos, como na inovação (veja o tópico “Processo X Processo de negócio e seus tipos” do módulo 1 desta seção).

O termo modelo de referência  também é utilizado para denominar o que definimos na flexM4I de metodologia (tópico anterior). Nesses casos, podemos também diferenciar dois tipos de modelos de referência, adicionando os qualitativos: genérico ou específico. Ou seja, podemos usar os termos compostos: modelo de processo de referência genérico (ou simplesmente modelo de referência genérico) e modelo de processo de referência específico (ou simplesmente modelo de referência específico).

Observe a ambiguidade do uso do termo modelo de (processo de) referência neste contexto. Ou seja, o termo modelo de referência pode ser usado tanto para designar um modelo de processo de referência genérico (outra denominação) criado por uma instituição, associação ou autores específicos, quanto como um modelo de processo específico de uma empresa. Por isso é que adotamos dois termos bem distintos com significados não ambíguos: metodologia e modelo de processo ou simplesmente processo (como discutido no tópico anterior). A próxima figura sintetiza a discussão realizada neste tópico.

Utilize a denominação alinhada com a cultura da sua empresa.

Podemos ter na nossa empresa dois modelos do mesmo processo: um que representa a situação atual (as-is) e outro que representa a situação desejada futura (to-be). Só que essas representações não existem concomitantemente. Elas surgem em momentos distintos de acordo com um projeto de transformação dos processos. Como ilustra a figura abaixo, cujos passos são descritos a seguir.

1. o processo atual real é modelado (e analisado) e se cria o modelo de processo atual (as-is). Esse modelo pode usar um formalismo de representação bem simples.
2. uma metodologia/ abordagem  ou uma combinação de abordagens e metodologias (e/ou práticas avulsas) servem de referência para compararmos com a situação atual
3. definimos um situação ideal, instanciando uma metodologia (ou mais de uma) em um modelo de processo futuro (to-be)
4. a situação futura (to-be) é implementada no processo real
5. o modelo de processo futuro torna-se atual, ou seja, um único modelo (e não mais dois modelos distintos)

Volta então a existir um único modelo de processo que representa o processo atual, como ilustrado na figura do tópico anterior.

Depois de um tempo, o processo real se consolida, as pessoas aperfeiçoam suas práticas e a situação atual já não é mais aquela que era quando a situação futura, representada pelo modelo de processo to-be, tinha sido implementada. O ciclo de melhoria contínua se repete então.

Algumas organizações, tais como associações de profissionais, compilam melhores práticas para serem usadas como referência a profissionais da área de conhecimento que elas representam.

Algumas dessas organizações chamam a compilação de práticas de corpo de conhecimentos (do inglês BOK: body of knowledge). Exemplos:

• o do Instituto de Gestão de Projetos (PMI), denominado Corpo de Conhecimentos em Gestão de Projetos (PMBOK)
• o da Associação para Gestão de Projetos (APM), denominado BOK da APM (APM BOK)
• o do Conselho Internacional de Engenharia de Sistemas (INCOSE), denominado BOK da  da Engenharia de Sistemas (SEBok: system engineering BOK) 
• o da Associação de Profissionais de Gestão de Processos de Negócio (ABPMP), denominado corpo comum de conhecimentos (CBOK), que é um guia para gerenciamento de processos de negócio
• o do Instituto Internacional de Análise de Negócios (IIBA), denominado Corpo de Conhecimentos de Análise de Negócio (BABOK), que é um guia para análise de negócios

Algumas dessas organizações chamam a compilação de práticas de padrões (standards). Exemplos:

• padrão de gestão de portfólio do PMI
• padrões de gestão de projetos do IPMA (International Project Management Association) 

Algumas dessas organizações são instituições normativas, como a ABNT, ISO, DIN, e publicam normas, que podem ser utilizadas como referência. Exemplos:

• diretrizes para gestão da inovação, ISO 56002:2019 innovation management system – guidance;
• diretrizes para gestão da inovação, ABNT NBR ISO 56002:2020  
• série de normas ISO 21500:2021 em gestão de projetos
• Princípios de solução para o desenvolvimento metódico de produtos, DIN – VDI 2222 Blatt1
• Diretrizes para incorporação do ecodesign – dentro dos sistemas de gestão ambiental, ISO 14006:2020
• Seção 8.3 da norma de requisitos do sistema de gestão de qualidade da, ABNT NBR ISO 9001

Esses foram somente alguns exemplos de BOKs, padrões e normas para apoiar as definições desses termos. Em cada área de aplicação existem muitas normas que devem ser consideradas, que vão além da gestão da inovação. São normas que padronizam especificações e características do objeto a ser desenvolvido.

Todas essas publicações podem ser consideradas referências para você definir os seus processos de inovação. Existem muito mais publicações do que essas citadas como exemplos. Em alguns segmentos, como o farmacêutico e aeronáutico (por exemplo), existem leis que devem ser atendidas e que determinam como uma empresa vai inovar (mais relacionadas com atividades depois da consolidação de uma ideia ou conceito.

Quando você utilizar algumas dessas publicações, poderá usar como referência partes delas. Ou seja,

• você pode usar totalmente o conteúdo de uma publicação,  porque ela traz requisitos que você terá de atender para certificar seu produto, serviço, instalações  ou para realizar um processo de acreditação de parte de sua empresa;
• você pode adotar parcialmente práticas de outras publicações para certificação profissional (típico de alguns BOKs) ou para complementar seus processos de inovação (por exemplo, com relação à gestão de projetos).
• algumas publicações trazem diretrizes detalhadas,  que você pode transformar em procedimentos dos processos ou mesmo instruções de trabalho (por exemplo, as diretrizes obrigatórias para se especificar um cordão de solda para unir partes de vasos de alta pressão, assim como as instruções de inspeção, quando um processista estiver confeccionando um roteiro de fabricação / plano de trabalho – process plan).
• você terá de definir documentos de processo (formulários) para submeter sua inovação para certificação (por exemplo, o FMEA da TS 16949) ou
• documentação de produto para atender aos requisitos da ANVISA para aprovar um equipamento médico ou um novo fármaco.

Esses casos anteriores, normalmente, estão relacionados com as fases de detalhamento ou certificação, que também fazem parte da inovação. 

Não pense que inovação é só o momento da inspiração !! As fases de detalhamento são muito importantes para “fazer acontecer”, avaliar e certificar o que foi concebido nas fases iniciais.

Existem duas alternativas para utilizar essas publicações:

• Alternativa 1: sua empresa estuda essas publicações e incorpora no processo o que for necessário para atender aos requisitos exigidos. Cuidado para não engessar o processo. Instruções de trabalho podem ficar como informações adicionais a serem consideradas.
• Alternativa 2: Uma instituição (associação de classe, um autor,  uma consultoria etc.) pode adotar e combinar práticas de diversos BOKs e abordagens para criar uma metodologia a ser usada como referência para empresas (normalmente de um segmento específico) definirem os seus processos.

Metodologia e abordagem versus framework e BOKs

Algumas associações denominam os BOKs que eles publicam de framework, como o framework de classificação de processos da APQC (American Productivity and Quality Center), que traz um modelo de referência de processos de negócio de uma empresa. Esse framework, em particular, apresenta uma estrutura hierárquica de processos, que uma empresa pode usar como referência para definir os seus processos.

Observe a definição de framework que vamos adotar na flexM4I. É o instrumento que você vai usar para construir / configurar a sua metodologia de inovação. Apesar de alguns autores denominarem suas propostas de framework, vamos adotar o termo metodologia ou abordagem dependendo do conteúdo (conforme as definições que apresentamos anteriormente).

Muitos autores denominam as metodologias ou abordagens, que eles propõem, de framework. Vamos respeitar a denominação dos autores, mas iremos armazenar na flexM4I dentro de abordagem ou metodologia, de acordo com as definições colocadas no módulo 1 desta seção.

Desenvolvimento

Desenvolvimento, segundo o dicionário (MICHAELLIS, 2021) é a passagem gradual (da capacidade ou possibilidade) de um estágio inferior a um estágio maior, superior, mais aperfeiçoado etc.; adiantamento, aumento, crescimento, expansão, progresso. Segundo a wordnet é um processo, no qual algo passa por diferentes estágios para alcançar um estágio mais avançado ou maduro (PRINCETON UNIVERSITY, 2010). Pressupõe então que “algo” exista anteriormente.

Na área tecnológica, …….

“Desenvolvimento de produtos consiste em um conjunto de atividades por meio das quais busca-se, a partir das necessidades do mercado e das possibilidades e restrições tecnológicas, e considerando as estratégias competitivas e de produto da empresa, chegar às especificações de projeto de um produto e de seu processo de produção, para que a manufatura seja capaz de produzi-lo. (ROZENFELD et al. 2016)”

Design

Como já vimos na seção sobre design, este termo possui algumas definições e variações. Ele pode representar um resultado, que chamamos de design (ver o tópico sobre projeto – design versus projeto – project). Mas neste módulo estamos tratando do design como ação, pois estamos discutindo os termos de processos.

Segundo a definição da World Design Organization,o design (ação) é um processo estratégico de resolução de problemas, que direciona a inovação, contribui para o sucesso do negócio e conduz a uma maior qualidade de vida por meio de produtos, serviços, sistemas e experiências (WDO, 2021). Segundo a wordnet, como substantivo, design pode equivaler a inovação, invenção, concepção, ou um rascunho inicial. Como verbo, design significa criar (PRINCETON UNIVERSITY, 2010).

Escopos das definições de Design e/ou Desenvolvimento (observe a figura):

Desenvolvimento é tratado como sinônimo de design e com diferentes escopos:

• Escopo 1 – abrange: entender o problema, ter ideias, testar hipóteses, criar conceitos, definir projetos de desenvolvimento, planejar o portfólio, determinar a arquitetura, detalhar as especificações, incluindo aquelas da implementação.
• Escopo 2: É como o escopo 1, mas a implementação e lançamento da solução ocorrem depois e não fazem parte do escopo do desenvolvimento.
• Escopo 3 – abrange: determinar a arquitetura, detalhar as especificações, incluindo aquelas da implementação. Antes do desenvolvimento (design) ocorre o planejamento da inovação, que inclui definir projetos de desenvolvimento e planejar o portfólio. As atividades de entender o problema, ter ideias, testar hipóteses e criar conceitos podem tanto ocorrer no planejamento da inovação ou no desenvolvimento. Depende de vários fatores contextuais que não vamos discutir agora.
• Escopo 4:  É como o escopo 3, mas a implementação e lançamento da solução ocorrem depois e não fazem parte do escopo do desenvolvimento. 

Os termos design e desenvolvimento são diferenciados, combinados e denominados design & desenvolvimento. Design envolveria entender o problema, ter ideias, criar conceitos (inspiração, descobertr. Desenvolvimento envolveria determinar a arquitetura e detalhar as especificações.

• Escopo 5: desenvolvimento inclui as atividades de implementação
• Escopo 6:  implementação e lançamento da solução ocorrem depois e não fazem parte do escopo do desenvolvimento.

Nesses dois últimos escopos, poderíamos ainda combinar com a inclusão do planejamento da inovação, como discutido em um tópico mais para frente.

A discussão sobre o desenvolvimento (design) ou a combinação design & desenvolvimento incluir ou não a implementação será tratada em um tópico mais para frente.

Outro aspecto que ainda não foi tratado é em qual ponto se define a visão que orienta o projeto de inovação. Isso é tratado na ambiguidade do termo visão.

A inovação começa no planejamento estratégico, que é mais abrangente que o planejamento da inovação, pois ele trata também de questões estratégicas não relacionadas com a inovação, tais como mercado, aquisições, gestão de pessoas, financeiras etc. 

Muitas empresas pequenas nem realizam um planejamento estratégico formal ou um planejamento da inovação. Tudo está na “cabeça” do dono e seus dirigentes. Uma startup, então, já inicia com uma ideia e não realiza planejamento estratégico ou planejamento da inovação. Nesses, como em outros casos, o planejamento estratégico inclui o planejamento da inovação.  Em empresas que dependem muito de inovações tecnológicas, o planejamento estratégico envolve-se com questões do planejamento da inovação.

Apesar dos portfólios de inovações compartilharem recursos entre si e com outros projetos de mudança, a governança de cada um é separada, pois os objetivos e critérios são distintos. Até os tomadores de decisão são outros (ou deveria ser), pois a mentalidade de alguém que gerencia inovações de sustentação (exploitation), não é a mesma de alguém que cuida de inovações mais disruptivas (exploration).

Existe uma ambiguidade até onde vai o planejamento estratégico e quando se inicia o planejamento da inovação, se é que ele ocorre. Por isso, seja flexível ao definir os limites dessas atividades. Veja quais os fatores contextuais determinantes no seu caso.

Em alguns casos, conforme os fatores contextuais, o planejamento da inovação ocorre após o planejamento estratégico. Isso se o planejamento da inovação existir na empresa. 

Mas atente ao que dissemos “conforme os fatores contextuais”. São vários e na seção correspondente você vai poder ler mais sobre isso. Mas por hora, vamos destacar dois extremos, ao considerar duas dimensões: inovação incremental e inovação radical. Ou seja, 

• na inovação incremental, o planejamento da inovação preocupa-se mais com os critérios tradicionais de planejamento de portfólio (alinhamento com estratégia, balanceamento de tipos de projetos – na verdade, subtipos do incremental,  mas considerando outras dimensões e variáveis de inovação, maximização do valor do portfólio e capacidade dos recursos); 
• na inovação radical, o planejamento da inovação procurar gerenciar as incertezas e criar/testar novos modelo de negócios, ideias e conceitos

A figura abaixo procura representar alternativas de escopo do planejamento da inovação por meio da representação dos artefatos, tanto as entradas, como o que é “criado” (saídas).

O planejamento da inovação pode iniciar com três conjuntos de entradas, considerando que o planejamento estratégico fornece um direcionamento para nortear as decisões do planejamento da inovação, que devem ser alinhadas com as estratégias:

1. Forças, fraquezas, dores, problemas, oportunidades e necessidades em situações de muitas incertezas e/ou desafios ambíguos. Nessa situação são aplicados, durante o planejamento da inovação, métodos e ferramentas de design thinking para entendimento do problema e geração de ideias. É o caso de inovações disruptivas ou radicais.
2. Forças, fraquezas, dores, problemas, oportunidades, necessidades e desafios bem definidos. Dentro do escopo inicial do planejamento da inovação já são geradas ideias. É o caso de inovações de sustentação do negócio. Podem ser aplicados métodos de entendimento durante o planejamento da inovação, mas com o foco na avaliação da consistência das informações disponíveis ou para aprofundar os conhecimentos sobre a situação atual. Nesse processo podem surgir novos insights que levariam a inovações mais radicais, apesar dos desafios bem definidos inicialmente. 
3. Ideias, desafios e até requisitos quando o problema for muito bem definido. É o caso de inovações incrementais.

Veja que nessa discussão estamos tratando somente de dados qualitativos. Podemos combinar com dados quantitativos, como está discutido na abordagem “analytics”. 

Para qualquer uma dessas entradas, dentro do escopo do planejamento da inovação, as ideias e hipóteses são testadas por meio de experimentos, e podemos pivotar quando surgirem novos insights. A definição do conceito da solução final pode fazer parte do planejamento da inovação. Veja que nessa discussão o significado de ideia e conceito confundem-se. 

O planejamento da inovação termina com a seleção e priorização dos projetos a serem desenvolvidos por meio do planejamento do portfólio (que faz parte do planejamento da inovação). Algumas metodologias incluem a definição da arquitetura neste contexto, mas há uma controvérsia se a definição da arquitetura faz parte do escopo do planejamento da inovação ou do início do detalhamento (por alguns chamado de desenvolvimento). Em desenvolvimentos mais inovadores, a arquitetura é definida após o planejamento da inovação.

A visão é um artefato discutido em um outro tópico.

Na literatura tradicional sobre gestão de desenvolvimento de produtos utilizamos o termo “front-end of innovation” (FEI) para representar o que ocorre antes do desenvolvimento.O termo front-end indica o que está “na frente” (front) do processo end-to-end, que é o processo que sai das necessidades do cliente/mercado (end) e entrega valor para este mesmo cliente/mercado (o outro end).

Da mesma forma, consideramos o planejamento da inovação equivalente ao “front-end of innovation”. Por isso que sempre colocamos os dois representando o mesmo escopo.

Algumas metodologias, modelos e frameworks de desenvolvimento de produtos que você pode usar como referência para definir o processo de desenvolvimento de produtos (um dos processos da inovação), não foram criadas dentro do escopo mais amplo da inovação. Nesses modelos, o que apresentamos como planejamento da inovação é intitulado:

• planejamento de produtos
• planejamento estratégico de produtos (o plural é para dar uma conotação de portfólio). 

Nesses modelos o escopo é limitado aos produtos. O escopo do planejamento da inovação é mais amplo, pois considera outros possíveis objetos de inovação (serviços, processos, canais, modelos de negócio, marca, relacionamento etc.).

Existem ainda outros termos equivalentes, que são usados por outros autores de inovação:

• descoberta (discovery)
• fuzzy front-end (FFE) para dar a conotação de que as atividades iniciais da inovação são difusas. Alguns diferenciam o FEI do FFE, mas vamos considerar equivalentes.

Adotamos o termo planejamento para trazer a conotação de que as atividades vão além do entendimento e ideação (descoberta). Abrange também a decisão de quais projetos de inovação devem ser realizados (planejamento de portfólio).

O tópico inicial deste módulo apresenta a discussão sobre ambiguidades entre os termos design e desenvolvimento.

Na área de design (área de conhecimento), algumas das atividades do planejamento da inovação são consideradas parte do escopo da fase inicial do design (ação). Nessa fase ocorrem basicamente as atividades de entender a situação (cliente, mercado, alternativas tecnológicas etc.), ideação, testes de hipóteses etc. Todavia, neste contexto não se ….normalmente 

Na verdade, muitas atividades realizadas nessa visão do planejamento da inovação são realizadas por meio de métodos e ferramentas de design thinking (abordagem).

Design thinking neste contexto

Design thinking é conhecido como um método de resolução de problemas. Na flexM4I consideramos o design thinking uma abordagem, porque existem várias metodologias de design thinking (veja o exemplo no tópico “abordagem versus metodologia”). O significado de “resolução de problemas” é bem amplo. O “problema” a ser resolvido seria abraçar a oportunidade, eliminar as dores etc. Muitas pessoas consideram o design thinking como um “substituto” de desenvolvimento ou do design. Não é!
Leia mais sobre os três significados de design thinking na discussão dessa abordagem.

A ambiguidade de uso desses termo relaciona-se com a complexidade do projeto, tamanho da empresa e estrutura organizacional usada para inovação.

Alternativas de combinações do Planejamento da Inovação com Desenvolvimento e Design (observe a figura):

Essas combinações dependem do tipo de inovação, tamanho da empresa e estrutura organizacional usada para inovação.

Alternativa 1.  O escopo do planejamento da inovação é o apresentado nos tópicos anteriores e o desenvolvimento (design) continua a partir do conceito definido, se o projeto tiver sido priorizado no planejamento do portfólio. Nesse caso, podem existir quatro alternativas organizacionais.

1.1. Uma unidade organizacional é responsável por definir e consolidar desafios, ideias e visões para entender melhor a situação, desenvolver conceitos e testar hipóteses. Os conceitos são desenvolvidos por meio de “projetos rápidos” para validação de hipóteses dentro do planejamento da inovação e ao final um portfólio de projetos de desenvolvimento é definido. Esses “projetos rápidos” são realizados por times formados por pessoas de outras unidades organizacionais. Para as ideias / conceitos aprovados e priorizados são definidos projetos de desenvolvimento subsequentes.

1.2. Uma unidade organizacional torna-se responsável pela definição dos conceitos e planejamento do portfólio. Após a priorização dos conceitos, por meio do planejamento do portfólio, eles definem um termo de abertura do projeto para cada conceito aprovado. No tempo programado é formado um time para desenvolver cada projeto.

1.3. É como a alternativa anterior, mas o planejamento da inovação ocorre como um processo operacional e não como um conjunto de projetos. Uma unidade organizacional é responsável por definir o portfólio de projetos de desenvolvimento.

1.4. Ocorre uma combinação das alternativas anteriores:

• As alternativas 1.1 e 1.2 podem ser utilizadas para inovações de sustentação, radicais e disruptivas, quando a empresa possuir a capabilidade de centralizar essas decisões.
• A alternativa 1.2 ser utilizada em uma unidade organizacional separada focada no exploration (criação de novos negócios) para apoiar o intra empreendedorismo (em empresas existentes). Essa alternativa 1.2 é típica de uma startup.
• Utilizar a alternativa 1.2, mas em outras unidades organizacionais para inovação de sustentação.
• A alternativa 1.3 é típica para inovação incremental mais simples.

Já foram observadas em algumas empresas, combinações diferentes das apresentadas em 1.4. Depende muito dos fatores contextuais e cada empresa com a sua cultura pode adotar uma combinação específica.

Leia mais sobre “projetos rápidos” e portfólio de projetos na seção “lógica básica da inovação”.

Alternativa 2.  O planejamento da inovação limita-se ao planejamento do portfólio, após a priorização de desafio e ideias. O desenvolvimento (design) abrange o que descrevemos acima como sendo o escopo do planejamento da inovação.

Alternativa 3. Não existe um planejamento da inovação formal com esta denominação. É o caso anterior de design & desenvolvimento, apresentado no tópico inicial deste módulo. O design, nesta alternativa, abrange o que descrevemos na alternativa 1 como sendo o escopo do planejamento da inovação.

No caso da inovação envolver novos modelos de negócios, no empreendedorismo ou intraempreendedorismo, essa fase inicial é dividida em duas, que são denominadas de descoberta (discovery) e incubação.

Em uma inovação incremental, o conceito da solução já existe quando se está decidindo quais inovações serão realizadas. Nesse caso, o “desenvolvimento” inicia no ajuste da arquitetura, detalhamento do produto, serviço e processo de fabricação. 

Em outros casos, o conceito surge durante o desenvolvimento. É o que determina as alternativas já discutidas entre o planejamento da inovação, desenvolvimento e design.

Lógico que se inicia o detalhamento, se o conceito tiver sido testado com stakeholders por meio de avaliação de protótipos de várias naturezas.

No lean startup esses protótipos são denominados MVP (produto mínimo viável, que traz um certo viés de software, uma solução “mais fácil” de se prototipar). Além disso, são testadas hipóteses de mercado, como por exemplo, volume de vendas para avaliar se a inovação será escalável ou não.

No design thinking, os protótipos iniciais são chamados de “protótipos de baixa fidelidade”, mas hoje já incorporaram o termo MVP.

Muitos modelos tradicionais de desenvolvimento de produtos (metodologias segundo a nossa definição) só prescrevem o “testar o protótipo” bem mais tarde, quase no final do projeto detalhado. Porém, o conceito de alguns produtos  podem ser avaliados por meio de protótipos mais cedo, no início do desenvolvimento. Leia mais sobre isso na seção sobre experimentação e prototipagem (em construção). Em inovações mais disruptivas, pode-se criar o conceito do produto durante o início do seu desenvolvimento e não no planejamento da inovação.

No contexto da inovação e de acordo com as discussões dos tópicos anteriores e com a lógica básica da inovação:

• a visão pode conter o desafio, e a partir dele desenvolvemos as ideias e os conceitos
• outra opção é a visão já conter ideias e conceitos.

Essas opções estão ilustradas na próxima figura.

Vamos rever a definição de visão, que colocamos na seção sobre a lógica da inovação, antes de continuar.

Visão é uma representação textual e/ou visual clara e concisa do que deve ser atingido no projeto, podendo incluir características do mercado alvo e antecipar determinadas características da solução (REID; DE BRENTANI, 2010; BENASSI et al., 2013).

Para informações adicionais sobre este tema, consulte a seção “visão” no capítulo de abordagens (em construção) para conhecer outras características da visão de produto (de projeto).

A definição colocada acima é da visão do produto de um projeto. Neste caso “produto” não representa a definição de produto que colocamos no glossário. O termo produto aqui significa “produto do projeto”, ou seja, resultado do projeto (project). Visão é um termo de gestão ágil de projetos.

Na figura a seguir mostramos a diferença entre o produto do projeto e o produto na definição mais usual do glossário.

O resultado de um projeto de desenvolvimento de um produto sob encomenda é o próprio produto final (objeto), pois ele é único. Nesse caso, a visão do projeto corresponde à visão do produto final.

O resultado de um projeto de desenvolvimento de um produto para o mercado inclui as especificações da cadeia de valor para que seus processos  de negócio possam ser operacionalizados. Entre outros, citamos vender, produzir, entregar e prestar serviços. A visão deste projeto do produto (resultado do projeto) também inclui a visão do produto final, mas não só isso. Ela deve incluir também a visão dos processos da cadeia de valor.

Se considerarmos ainda os vários tipos de inovação, são vários os possíveis produtos dos projetos de inovação, ou seja, os objetos de inovação, tais como um novo modelo de negócios, marca, marketing, serviço etc.

A visão do produto do projeto (resultado) obviamente varia com o escopo do projeto. Assim, naquelas inovações em que vamos realizar os “projetos rápidos” dentro do planejamento da inovação, quando o desafio for “obter ideias a partir das dores ou oportunidades”, a visão pode descrever características das ideias. Porém, é algo mais abstrato. No caso de iniciarmos o projeto após o planejamento da inovação ou design do conceito, a visão já pode representar uma situação futura mais próxima do produto resultante do projeto. Ilustramos essa discussão na figura a seguir.

Na maior parte dos modelos de desenvolvimento de produtos,  “implementação” significa “colocar para girar a cadeia de valor”, após a especificação (no projeto detalhado) de todas as informações e meios para que a cadeia de valor possa vender, produzir, entregar, prestar assistência técnica e monitorar o produto. Essa “implementação” também é intitulada de lançamento (launch) ou preparação da produção.

Em algumas propostas de processos de inovação, implementar compreende o desenvolvimento e a implementação (lançamento), mostrados na figura anterior, após a definição do potencial de sucesso daquela inovação e definição e seleção do conceito. Essa diferenciação, no entanto, não é unânime.

Em propostas de inovação de modelo de negócio, implementar significa realizar as atividades que ocorrem após o desenho do modelo de negócio. Ou seja, após o “design” do modelo de negócio, a próxima etapa é a implementação.

Como apresentado, na discussão do tópico inicial deste módulo (design versus desenvolvimento), em algumas propostas, o desenvolvimento engloba a implementação. 

Na figura abaixo, retirada daquela figura geral inicial, você pode observar essas superposições.

Em uma inovação incremental, o conceito do produto já existe quando se está decidindo quais inovações serão realizadas. Nesse caso, o “desenvolvimento” inicia no detalhamento do produto e processo de fabricação.Em outros casos, o conceito surge durante o desenvolvimento.Este é o critério que determina as alternativas já discutidas entre o planejamento da inovação e design.

Implementação também se diferencia de implantação. Usamos o termo implantação quando vamos introduzir algo existente fora da organização dentro de nossa empresa, como implantar um software (que compramos) ou um método que já funciona em outros lugares (implantar o kanban). Implementar refere-se a “construir ou colocar para funcionar” algo que criamos ou desenvolvemos (designed).

Essas duas atividades estão incorporadas nas etapas anteriormente discutidas, observe esses artefatos na figura a seguir.

Requisitos são objetivos mensuráveis, aos quais uma solução deve atender. Podemos obter requisitos logo no início do planejamento da inovação ou depois que já temos uma ideia de uma solução e precisamos criar a arquitetura e seu detalhamento. Ou seja, os requisitos podem surgir antes do planejamento da inovação, ou serem obtidos durante o início do desenvolvimento / design. Existem vários tipos de requisitos e eles podem ser desdobrados a partir das necessidades ou para resolver as dores e os problemas. Em alguns segmentos regulados por lei, como o farmacêutico, alimentos, equipamentos médicos e outros, logo no início da inovação já sabemos quais os requisitos que teremos de considerar para atender às normas, portarias e diretrizes.

Observe que na figura colocamos um período para os requisitos. Isso indicaria que os requisitos já se transformaram em outros artefatos, ou seja, outros artefatos já foram obtidos com base nos requisitos, tais como o conceito, arquitetura etc. No entanto, em alguns casos os requisitos continuam a ser gerenciados por todo o desenvolvimento e até por todo o ciclo de vida da solução, para que se tenha certeza que não há desvios nas etapas de detalhamento, implementação e uso.

Arquitetura de produtos físicos é o esquema que mapeia elementos funcionais do produto em elementos físicos e como esses elementos se relacionam. Em algumas organizações, ela é definida como um estágio intermediário entre o conceito e o detalhamento. Esse estágio de definição de arquitetura é conhecido por seu termo em inglês “embodiment design”. Ele não está representado na figura inicial, mas ilustramos na próxima figura.

Quando a solução for composta por outros elementos que não físicos, a arquitetura contém a representação da articulação entre esses elementos, tais como processos (arquitetura de processos), unidades organizacionais, recursos etc.

Vamos repetir a figura inicial deste módulo, na qual procuramos relacionar os termos usuais dos processos de inovação ( fluxo da inovação). Não é uma representação completa, mas já serve para ilustrar a discussão realizada.

Não citamos as capabilidades dinâmicas propostas por Teece et al., 2016, que podem ser divididas em três grupos:

• sensing, 
• seizing e
• transform.

Veja a definição de capabilidade dinâmica no glossário.  Como esses três grupos de capabilidades podem ser vistos como uma sequência no tempo, alguns autores definem etapas de inovação baseadas nesses grupos.  Na discussão da abordagem correspondente, você pode obter informações adicionais sobre as capabilidade dinâmicas (em construção). Queremos enfatizar que essa divisão é abrangente demais para diferenciar etapas importantes da inovação (na perspectiva de processo).

Não citamos também as etapas do modelo de processo de Tidd & Bessant, 2018: 

• pesquisar, 
• selecionar, 
• implementar e 
• capturar. 

Inserimos essas etapas na figura, pois é uma das publicações mais famosas na área de gestão da inovação. Consulte a abordagem relacionada a esse modelo de processo (em construção). Foi desse modelo que retiramos um dos significados do termo implementação, discutido no tópico “implementação” deste módulo. Não usamos essas etapas como referência para a perspectiva de processo do framework, porque elas não eram suficientes para representar a diferenciação que desejávamos. 

Preste atenção no significado que pretende dar a cada termo quando você estiver pensando em desenhar o seu processo de inovação.

Em poucas palavras, conceitos são informações que constituem os artefatos. Um artefato ( documento ou modelo) é composto e estrutura conceitos (informações).

Se formos rigorosos, a maior parte do que chamamos de artefatos neste módulo são conceitos. Por exemplo, dores e problemas podem estar registrados nos artefatos, mapa de empatia, mapa da jornada do cliente. Mas podemos ter um artefato que lista todas as dores. Nesse caso, teremos um artefato constituído de um só conceito. Mas essa distinção não invalida todas as discussões que fizemos neste módulo.

Veja um aprofundamento da discussão sobre a diferença entre conceitos e artefatos no capítulo “Inovação como uma evolução de conceitos e artefatos”. 

Quando definimos a perspectiva de processo do framework da flexM4I, resgatamos essa figura e mostramos quais termos escolhemos para as etapas da perspectiva de processo do framework. Veja os termos que foram adotados para se especificar a perspectiva de processo do framework de inovação da flexM4I. Na figura abaixo destacamos na cor azul os termos adotados na flexM4I. Essa figura está carregada demais e confusa. A maior parte dos itens dela já foram apresentados neste módulo. Os em azul serão discutidos na apresentação do framework.