Essa categoria de processos normalmente corresponde a um processo que possui várias denominações, que a princípio seriam sinônimos. No entanto, como cada termo surgiu em um contexto, de uma comunidade específica e em uma outra época, é complicado dizer que representam o mesmo conteúdo. Os termos semelhantes ao planejamento da inovação são:

• front-end of innovation (FEI)
• fuzzy front-end (FFE)
• front hub of innovation
• discovery
• planejamento de produto
• planejamento estratégico de produtos

Em uma versão posterior desta seção iremos comparar esses termos. Veja que a maioria está em inglês.

O termo discovery (descoberta em português) é polissêmico pois tem dois significados: um é semelhante ao planejamento da inovação e o outro é seu uso na comparação com inovação, que você pode consultar na definição básica de inovação (veja o tópico “diferenciando descoberta, invenção e inovação”). Discovery é muito usado na área de TIC e quando se fala em inovação radical ou disruptiva. 

No final desta seção mostramos como articular o processo de discovery com o planejamento da inovação. 

Como aqui não estamos descrevendo processos, mas sim uma categoria de processos, ao instanciar uma metodologia ou um conjunto de métodos e ferramentas para configurar o processo do seu negócio, você pode escolher o termo que for mais apropriado para o seu caso e alinhado com a cultura da sua empresa.

Em pequenas empresas de tecnologia e, logicamente, em startups, o planejamento estratégico e o planejamento da inovação geralmente são sobrepostos. Nesses casos, ao estabelecer as estratégias já são definidos os desafios e objetivos de inovação. 

Somente em empresas maiores estabelecidas podem existir processos distintos de planejamento estratégico e de planejamento da inovação.

Algumas empresas com foco em inovações tecnológicas, o planejamento estratégico tem uma grande superposição com o planejamento da inovação.

Não esqueça que existem outras ações estratégicas além das de inovação. Como no planejamento estratégico é definido um orçamento (budget) para o próximo período, o planejamento da inovação precisa estar alinhado com as estratégias.

O planejamento estratégico não precisa definir com precisão o orçamento direcionado aos projetos de inovação específicos, a partir dos desafios e ideias. O orçamento pode conter um valor que só será direcionado aos projetos exploratórios  durante o planejamento da inovação.

A figura a seguir ilustra a possibilidade dessa superposição e mostra que o planejamento da inovação pode se relacionar com um ou mais segmentos de mercado. Adicionalmente, os projetos de aumento (melhoria) da capabilidade da empresa em inovar também são definidos no planejamento da inovação.

Além disso, como o orçamento é único, ele também prevê outros projetos definidos no planejamento estratégico, tais como projetos de expansão de mercado, como indicado na figura. A figura também mostra diferentes projetos de inovação, de acordo com os objetos de inovação. São projetos de desenvolvimento de tecnologia, produtos, serviços, novos negócios e canais, ou seja, objetos de inovação relacionados com a oferta e proposição de valor.  Ou são projetos (“internos”) para aumentar a capabilidade em inovação da empresa.

Devido à diversidade de entradas para inovação (lembra da seção anterior “Identificar oportunidades, desafios e ideias”?) e os diferentes fatores contextuais de cada empresa, não existe um padrão para se realizar o planejamento da inovação 

Lembre, não existe one-size-fits-all

Vamos listar três atividades genéricas que podem ocorrer na maioria dos casos, ilustradas na próxima figur

1) consolidar, identificar e analisar entradas e definir desafios e ideias (iniciais)

São as atividades que consolidam as diversas fontes de desafios e ideias listadas anteriormente. Pode ser que nesta atividade, novas ideias e desafios sejam identificados.

Cada empresa tem uma dinâmica para tratar essas entradas. De acordo com o nível de maturidade  

• as entradas são tratada dentro do planejamento da inovação por meio de “projetos exploratórios” para validação de hipóteses e/ou prova de conceito (POC)
• quando as entradas já tiverem um nível de maturidade ou detalhamento avançado, elas entram diretamente na última atividade genérica do planejamento da inovação para avaliar a possibilidade de se tornarem projetos de inovação dentro do portfólio de projetos da empresa.

2) gerar e validar  ideias ou conceitos

Pessoas com repertório e apoio de padrões e métodos de criatividade podem gerar ideias ou detalhar conceitos da solução (se as ideias iniciais forem mais abstratas). Caso a atividade anterior já forneça ideias concretas, as atividades desse grupo não ocorrem.

Em alguns casos, inicia-se com uma ideia e em seguida é construído um protótipo (MVP) que é testado para validar hipóteses de valor e ou valor. Este grupo de atividades também é denominado de prova de conceito (POC – proof of concept). Veja a comparação entre esses artefatos em  “POC, MVP e protótipo”.

Pode ser que a entrada seja somente uma oportunidade ou um problema. Nesses casos, não existe ainda uma ideia de solução. O entendimento mais profundo da situação e dos clientes pode fazer parte de um projeto exploratório para, aí sim, se propor algumas ideias a serem avaliadas. 

Por exemplo, nesses casos pode-se combinar as abordagens de design thinking, lean startup,  gestão ágil de projetos, open innovation e inovação de modelo de negócio.

Aqui é interessante articular o planejamento da inovação com o processo de descoberta, que pode ser um processo à parte ou incorporado no planejamento da inovação, como mostramos no último tópico desta seção.

A lógica dos projetos exploratórios (apresentada na próxima seção “projetos”) pode ser aplicada aqui para gerar e validar ideias ou conceitos. 

Não existe uma configuração ideal da gestão da inovação ideal, ou seja, o estabelecimento de processos,  definição da estrutura organizacional, transformação cultural, trabalho conjunto com o ecossistema de inovação, aplicação de tecnologia etc. Essa articulação é discutida na última seção do capítulo “gestão da inovação”, intitulada “como estruturar a gestão da inovação?”.

De acordo com a dinâmica de cada empresa e o valor / duração de um desenvolvimento de conceito, essas atividades podem ocorrer fora do planejamento da inovação. Ou seja, se for demandar um investimento muito alto e mostrar um grande potencial de negócio, o próximo grupo de atividades prioriza o projeto exploratório que vai refinar as ideias fora do escopo do planejamento da inovação. 

3) definir e priorizar desafios e ideias  que se tornam projetos de inovação

Aplica-se aqui o planejamento de portfólio. Os resultados desta atividade incluem: a formalização dos desafios; a autorização do projeto. Pode ser criado um termo de abertura de projeto, quando for o caso, ou simplesmente comunicado para empresa que os projetos priorizados e com orçamentos aprovados serão realizados.

Em alguns casos, as visões dos projetos de inovação já podem ser definidas no planejamento do portfólio, quando informações suficientes estiverem disponíveis.

O planejamento do portfólio e a gestão de portfólio estão descritos na seção “portfólio de projetos” mais adiante.

Antes de ler este tópico conheça ou recorde os conceitos da ambidestria organizacional

Precisamos salientar que planejamento da inovação, neste capítulo, é uma categoria de processos, mas que também pode ser a denominação de um processo. Tratamos neste capítulo como categoria, para flexibilizar seu uso, ou seja, para que possamos incluir mais de um processo no planejamento da inovação.

Vimos no início desta seção que podemos utilizar o termo “discovery” no lugar do planejamento da inovação. Mas este termo é mais apropriado para inovações mais radicais e disruptivas.  Se uma mesma empresa também realiza outros tipos de inovações dentro da abordagem de ambidestria organizacional, o planejamento da inovação deve possuir processos para consolidar as oportunidades, ideias e desafios, como apresentamos ao longo desta seção. Essa orquestração deve estar alinhada e conectada com o planejamento estratégico, pois consistem em práticas de execução das estratégias.

Questões organizacionais e pessoais de capabilidades que viabilizam essa prática é um outro assunto, muito importante, na verdade, essencial para o sucesso da articulação entre o processo de descoberta e o planejamento da inovação. Porém, não será tratado neste capítulo, cujo foco é na perspectiva de processo.

Existem duas alternativas para orquestrar o processo de descoberta com o planejamento da inovação (veja a próxima figura):

Figura 404: duas alternativas para se articular o processo de descoberta com o planejamento da inovação 

Nas duas alternativas  podem ocorrer projetos exploratórios. 

Não confunda os termos exploration e exploitation com projeto exploratório

Alternativa A

O planejamento estratégico define a orientação estratégica, os objetivos e o orçamento disponível para se investir em todos os tipos de inovações. Dentro do planejamento da inovação é realizada a alocação de recursos para cada tipo de inovação. 

Quando se estiver procurando ideias ou soluções, o processo de descoberta é um dos processos do planejamento da inovação, voltado para inovações mais radicais ou disruptivas Neste caso, a empresa precisa ter a capabilidade de exploration, ou seja, praticar a ambidestria organizacional.

As inovações de outros tipos podem também se iniciar com projetos exploratórios. Mas se o grau de novidade for baixo, pois seu conceito já está definido, após a comprovação das hipóteses, essa inovação vai direto para a atividade de “definir e priorizar desafios e ideias que se tornam projetos de inovação” (atividade genérica 3 descrita anteriormente). Ou seja, o nível de conhecimento dessa inovação (mesmo que seja como ideia ainda) já é suficiente para “concorrer” com as outras ideias no planejamento do portfólio. A empresa precisa ter a capabilidade de exploitation neste caso.

Alternativa B

O planejamento estratégico já separa um orçamento para a busca por inovações radicais ou disruptivas a serem realizadas no processo de descoberta. Pode ser em estrutura organizacional dedicada para isso ou não (novamente aqui entra o conceito de ambidestria organizacional). Essa outra organização é encarada como um hub de inovação interno. Quando a inovação chegar a um certo nível de maturidade, por exemplo, depois de encontrar alternativas para resolver os desafio e após validar algumas hipóteses de valor e de mercado do novo modelo de negócio, ela entra no planejamento da inovação para concorrer com as outras ideias.

Pode ser que durante a descoberta, a inovação radical dê origem a uma outra empresa (spin off). A criação dessa nova empresa pode ocorrer no contexto do intraempreendedorismo. Mas veja, que o intraempreendedorismo:

• cria as condições organizacionais
• articula os processos com o de discovery, incluindo os processos de apoio (veja a seção “Gerenciar pessoas, organização e processos de apoio transversais”).

Nesses casos, a nova empresa criada (spin-off)  nem entra mais para o planejamento da inovação da empresa atual, como ilustra a figura anterior.

O fomento da inovação na empresa pode ser por vias mais consolidadas ou por meio do investimento em novos empreendimentos, como na alternativa B mostrada no tópico anterior. 

O crescimento de um novo empreendedorismo pode ocorrer com investimentos da própria empresa (ou da corporação se for caso) ou mesmo com aportes de investidores de risco externos (venture capital).

Se a empresa estiver associada a um venture builder ou venture suite, mesmo que tenha um hub de inovação corporativo, fica mais simples pensar nas questões de apoio ao desenvolvimento e investimento no novo empreendimento. Uma corporação maior pode ter a prática de corporate venture capital ou criar o seu próprio venture builder.  Para conhecer as diferentes alternativas de apoio e investimento em novos empreendimentos, consulte o tópico “tipos de fontes de fomento para startups e novos empreendimentos” dentro da seção “conhecimentos adicionais sobre inovação”.

Neste tópico apresentamos uma lista de poucos exemplos de abordagens, metodologias, métodos e ferramentas relacionados com esta categoria. Consulte a síntese da perspectiva de processo para acessar uma lista mais completa e informações adicionais sobre essas práticas.

Quando você estiver configurando como irá realizar inovações mais radicais ou disruptivas (normalmente voltadas para o desenvolvimento de novas ofertas, mas não necessariamente), você irá criar uma arquitetura de processos alinhada com os seus fatores contextuais para o seu nível de maturidade. Além disso, essa arquitetura pode exigir uma estrutura organizacional separada.

Essas práticas podem servir de referência para a sua empresa: adotar alguns dos seus princípios; definir seus processos; implementar alguns métodos e ferramentas de inovação.

Podemos associar práticas de diversas disciplinas, tais como, marketing e de execução de estratégias, entre outras. Lembre, a inovação é multidisciplinar. Não iremos repetir aqui as práticas de execução de estratégias, que foram listadas na categoria “planejar estratégia”, vamos sintetizar essas referências indicando “abordagens e/ou metodologias de…” .

Algumas dessas práticas são usadas em mais de uma categoria de processo. Elas representam processos transversais, que é a última categoria de processos da lógica da inovação.

• Alternativas de fomento e investimento em inovação
• Análise de investimentos
• Análise multicritério
• Capabilidades dinâmicas
• Desenvolvimento de clientes
• Design da proposição de valor
• Design thinking
• Economia circular
• ESG: environmental, social & corporate governance
• Experimentação e prototipagem
• Front-end of innovation
• Gestão ágil de projetos
• Gestão de ideias
• Gestão de portfólio
• Inovação do modelo de negócio
• Intraempreendedorismo, empreendedorismo corporativo
• Lean Startup
• Lean: Kaizen
• Metodologias de desenvolvimento provenientes das tecnologias aplicadas
• Metodologias de execução de estratégias
• Metodologias de inovação radical
• Planejamento de portfólio
• Precificação
• Roadmapping
• Simulação
• Sustentabilidade
• Teoria baseada em recursos
• Teoria da utilidade
• Teoria do valor percebido
• Tomada de decisão
• Três horizontes de inovação e crescimento
• Valuation