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Figura 799 - Seções da flexM4i relacionadas com inovação corporativa & empreendedorismo (clique na figura para abrir em outra aba e para poder acessar os links das seções)

ABORDAGENS

• Articulação entre abordagens relacionadas com a inovação corporativa e empreendedorismo
• Gestão da inovação
• Empreendedorismo
• Empreendedorismo independente
  • Startups
• Inovação corporativa, empreendedorismo corporativo  e intraempreendedorismo
  • Corporate Venturing
  • Conexão com startups
• Ecossistema de inovação e de empreendedorismo
• Inovação aberta
• Hélice tríplice

PRÁTICAS  (ordem alfabética)

• Alianças estratégicas
• Análise de investimento (em desenvolvimento)
• “Área” de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D)
• Business plan (plano de negócios)
• Contratação de serviços de inovação
• Corporate  venture building (CVB)
• Corporate venture capital (CVC)
• Desafios e prêmios
• “Espaço” de inovação
• Fusões e aquisições (M&A)
• Gestão de ideias (em desenvolvimento) 
• Hackathons
• Hub de inovação
• Incubadora e aceleradora (independente)
• Incubadora e aceleradora corporativa
• Joint Venture
• Licenciamento de propriedade intelectual
• Modalidades de fomento da inovação & empreendedorismo
• Networking
• Processo de empreendedorismo independente
• “Setor” de Inovação
• Transferência de tecnologia
• Venture Capital (VC)
• Venture Building (VB)

O primeiro processo, representado na primeira linha da figura, foi proposto por Dornelas (2018), que é um dos processos mais citados no Brasil. Este processo  é semelhante ao processo de Hisrich et al. (2017). Este processo traz etapas bem pragmáticas para criação de empreendimentos.

Este link apresenta um resumo das etapas do processo do Dornelas com base em uma versão mais antiga do livro do autor.

Na figura anterior (783) está representado de forma simplificada o processo dos dois diamantes de design thinking, que é um processo genérico. A próxima figura ilustra esse processo.

Figura 282: O processo de “diamante duplo” do design thinking
Fonte: adaptado de Stickdorn and Schneider (2011) e https://www.designcouncil.org.uk/news-opinion/what-framework-innovation-design-councils-evolved-double-diamond 

Os principais atividades desse processo são:

1. Definir o desafio
2. Compreender os usuários e o espaço do problema (descobrir, empatia e imersão)
3. Definir o problema
4. Ideação (criar, desenvolver)
5. Prototipar, testar e entregar

Design thinking é uma abordagem centrada no usuário com o objetivo de alcançar a inovação, que dá origem a várias metodologias / processos de design thinking e não está relacionada unicamente com o empreendedorismo. Os processos de design thinking propõem a aplicação de métodos e ferramentas de inovação. Algumas metodologias “prescrevem” uma sequência de sua aplicação desses métodos e ferramentas. 

No entanto, alguns usuários consideram que o design thinking substitui um processo de inovação ou mesmo de empreendedorismo. A figura 783 mostra que o escopo do design thinking não cobre todas as atividades do processo de empreendedorismo. O foco da aplicação do design thinking é nas fases iniciais de entendimento profundo do cliente, proposição de ideias (ideação) e testes. Ou seja, é equivalente às etapas de identificação (e validação) de oportunidades, desafios e ideias.

Não cobre as etapas de desenvolver o plano de negócios, captação de recursos, desenvolvimento (design detalhado), novos testes com base em protótipos funcionais, expansão, prover e capturar valor (operação da solução).

A abordagem de Lean Startup é um bestseller para empreendedores. Assim como o design thinking, o lean startup está focado na comprovação das hipótese de valor (market fit). Além disso, o lean startup comprova (ou não) as hipóteses de mercado (escalabilidade).

Repare no detalhe da flecha pontilhada, que liga a ideação do design thinking com o lean startup. Normalmente, o lean startup já inicia com uma ideia. A sua aplicação conjunta com o design thinking traz grandes benefícios para se obter ideias com maior possibilidade de sucesso.

O lean startup também é equivalente às etapas de identificação (e validação) de oportunidades, desafios e ideias

O capítulo “lógica da inovação” da flexM4I propõem um framework de categorias de processos de inovação, do qual retiramos algumas categorias que podem ser aplicadas no caso de empreendedorismo

Baseados nas quatro referências anteriores e em outras referências analisadas, incluindo processos de consultorias em empreendedorismo, definimos as “fases macro” do ciclo de vida de um startup, que orienta as etapas do “processo” de empreendedorismo da flexM4I.

Essas “fases macro” são as mesmas que foram adotadas na apresentação das modalidades de fomento para do empreendedorismo.

Tudo se inicia com um propósito dos fundadores de uma startup. No caso de uma empresa estabelecida, além do propósito, a empresa deve possuir estratégias que podem direcionar o empreendedorismo / intraempreendedorismo.

Tendo o propósito em mente, os empreendedores podem observar no contexto:

• quais dores ou problemas que eles querem resolver ou;
• quais oportunidades que surgem, que eles querem aproveitar ou
• quais os desafios a serem vencidos ou
• já podem começar com uma ideia.

A análise do contexto (formal ou informal) envolve conhecer as situação atual e tendências do mercado (segmentos, clientes e concorrentes) e da tecnologia. Além disso, os empreendedores podem ter insights sobre o futuro.

Exemplos de métodos e ferramentas (práticas) para aplicar nesta etapa – em desenvolvimento 

Além das práticas citadas no quadro anterior, podem ainda ser usado os seguintes métodos e ferramentas: 

• Métodos de marketing para segmentação de mercado (veja o capítulo marketing e inovação; veja na Wikipédia sobre segmentação de mercado). 
• Métodos de design thinking (espaço do problema – fase de entendimento e definição do problema) – esses métodos ainda estão sendo inseridos no repositório de práticas da flexM4i – filtre pela tag “entendimento” para acessar esses métodos.
• O método job-to-be-done para definir qual a tarefa (job) que o seu produto ou serviço deve fazer para os seus clientes. Aqui você encontra uma explicação mais completa sobre este método.

Esta etapa e as próximas duas (modelo de negócio e business plan) se sobrepõem e podem ser realizadas em paralelo.

Segundo uma das definições do nosso glossário, “A proposição de valor refere-se à combinação de produtos e serviços oferecidos e representa o valor para o cliente pelo qual ele está disposto a pagar” (RESTA et al., 2017).

Existem alguns caminhos para se chegar na proposição de valor, que dependem da etapa anterior.

Se os empreendedores ainda não tiveram uma ideia, mas somente identificaram dores, problemas, oportunidades ou desafios, eles devem aplicar práticas de design thinking (por exemplo) para entender a situação com maior profundidade e obter ideias iniciais para resolver os problemas e/ou oportunidades identificadas.

Se os empreendedores já começarem com uma ideia em mente, eles podem partir para o ciclo do Lean Startup (por exemplo) e, assim, construir um MVP, medir (por meio de testes), aprender e pivotar ou perseverar. Ou seja, uma primeira versão da proposição de valor já existe, que vai sendo aperfeiçoada.

Usar o lean startup para proposição de valor?

Se os empreendedores já começarem com uma ideia em mente, eles podem partir para o ciclo do Lean Startup (por exemplo) e, assim, construir um MVP, medir (por meio de testes), aprender e pivotar ou perseverar. Ou seja, uma primeira versão da proposição de valor já existe, que vai sendo aperfeiçoada.

Exemplos de métodos e ferramentas (práticas) para aplicar nesta etapa – em desenvolvimento 

• Métodos de design thinking (espaço do solução – fase de ideação, criação e testes das soluções) – esses métodos ainda estão sendo inseridos no repositório de práticas da flexM4i
• O processo de desenvolvimento de clientes.
• O value proposition design (veja o livro “Value Proposition Design: Como construir propostas de valor inovadoras”)
• O método de lean startup, do livro “a startup enxuta” Ries, 2011. Este livro ficou em 1o lugar na nossa ponderação de 121 livros sobre empreendedorismo. Veja o comentário acima sobre o lean startup.
• Prova de conceito (POC), MVP e protótipo
• Métodos de experimentação. Apesar de fazerem parte de métodos apresentados anteriormente (como os tipos de MVPs do lean startup), existem outros métodos prototipagem e testes que podem ser utilizados (veja o livro “Testing Business Ideas: A Field Guide for Rapid Experimentation”).

Existem muitas definições de modelo de negócio (veja no nosso glossário), que estão convergindo a um consenso. Vamos adotar uma bem simples e muito popular:   

“O modelo de negócio descreve a lógica de como uma organização cria, entrega e captura valor”. (Osterwalder & Pigneur, 2010).

Apesar deste consenso, as propostas de templates de modelo de negócio propõem alguns componentes diferentes. Mas a parte central de todo modelo de negócio é a proposta de valor.

O modelo de negócio de uma empresa é visto como um mediador de inovações, que não só vinculam produção e consumo, mas também consideram os stakeholders e suas expectativas (Boons & Lüdeke-Freund, 2013).

Mesmo que não esteja explícito e documentado, todo negócio emprega um modelo de negócio particular. No fundo, um modelo de negócio reflete as hipóteses sobre o que os clientes desejam (proposição de valor) e como a empresa pode se organizar para atender às necessidades dos clientes e receber por isso (Teece, 2010).

O modelo de negócio deve ser uma fonte de vantagem competitiva. Portanto, ele deve ser mais do que apenas uma boa maneira lógica de fazer negócios.

O modelo de negócio, no início do desenvolvimento de uma inovação, “reflete as hipóteses”. Então, ele deve ser aperfeiçoado durante o desenvolvimento para atender às necessidades específicas do cliente e ao mesmo tempo não ser imitável em certos aspectos, tais como (Teece, 2010):

• dificuldade de replicar pela complexidade dos processos ou propriedade intelectual;
• a estrutura organizacional e arranjos dos concorrentes limitam a implementação do modelo de negócio;
• o modelo de negócio que você está propondo pode criar um distúrbio ou desequilíbrio nas relações entre os concorrentes e seus clientes, fornecedores ou parceiros importantes.

Então, pense fora da caixa!!

O modelo de negócio pode fazer parte de um business plan (plano de negócios). Neste caso é uma representação gráfica e resumida dos principais componentes do business plan.

Exemplos de métodos e ferramentas (práticas) para aplicar nesta etapa – em desenvolvimento 

• O método de business model design CANVAS (veja o livro “Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers”)
• José Dornelas, um dos autores brasileiros mais famosos sobre empreendedorismo, publicou um livro que associa o modelo CANVAS com o plano de negócios (Dornelas, 2020).
•  No SEBRAE-PR você pode se cadastrar e usar gratuitamente um aplicativo para construir o modelo de negócio CANVAS interativamente – https://www.sebraepr.com.br/servicos/canvas/ 
• A metodologia “Hypothesis-Driven Development” para a gestão de produtos digitais, de autoria do Alexander Cowan, adota o modelo CANVAS e apresenta um passo a passo (em inglês) de como preencher o CANVAS. Ele oferece também templates para o preenchimento.  

Utilizamos o termo em inglês, pois é muito utilizado e para se contrapor ao business case, cuja tradução literal “caso de negócio” não é muito utilizada. Utilize, no entanto, o termo mais alinhado com a cultura da sua empresa.

Segundo Dornelas (2018), “o plano de negócios é um documento usado para descrever um empreendimento e o modelo de negócio que sustenta a empresa. Sua elaboração envolve um processo de aprendizagem e autoconhecimento e ainda permite ao empreendedor situar-se no seu ambiente de negócios”.

O plano de negócios pode ser baseado na projeção de um fluxo de caixa esperado, quando as características da inovação e do mercado forem conhecidas. No caso de inovações mais radicais associadas a muitas incertezas, a parte financeira do plano de negócios é baseada em suposições e testes realizados com o MVP.

Em geral, um business plan pode ser usado para captação de recursos financeiros com o objetivo de dar continuidade ao negócio. Na seção sobre business plan são descritos outros objetivos.

Se as primeiras séries de investimento ocorrerem, o processo de desenvolvimento de um empreendedorismo tem continuidade. É quando se procura superar o vale da morte.

O plano de marketing faz parte da proposta da maioria dos templates de business plan, ou seja, é uma das seções do plano de negócios. Mas isso só faz sentido quando o negócio já estiver maduro o suficiente a ponto de já ter uma oferta bem determinada. 

Muitas vezes, uma startup, que propõe uma inovação mais radical, não possui uma especificação detalhada dos seus produtos e serviços. A primeira versão do plano de negócios, então, não possui um plano de marketing detalhado. Ela apresenta somente uma ideia inicial ou até um primeiro MVP. Tudo depende do nível de evolução da startup.

Então, nos casos em que o business plan foi elaborado para alavancar os investimentos iniciais, ou seja, a especificação das ofertas já existe, é possível desenvolver plano de marketing detalhado, que pode conter:

• estratégias de precificação
• modelo de cobrança
• canais de relacionamento com os clientes (para divulgação e propaganda, atendimento pré vendas, vendas, entrega, atendimento, assistência técnica etc.)

Um plano de marketing e principalmente sua execução são primordiais para se superar o abismo da inovação, quando a empresa já tiver vendido suas ofertas para os primeiros adeptos (early adopters) e precisa atingir a maioria inicial de clientes (early majority) para conseguir escalar. 

Veja que neste momento não estamos falando mais de um MVP e sim de ofertas que já estão sendo vendidas. 

Uma possível estrutura de um plano de marketing é (Pecanha, 2021):

1. Sumário executivo;
2. Diagnóstico;
3. Análise do ambiente;
4. Concorrentes;
5. Público-alvo e persona;
6. Posicionamento;
7. Objetivos;
8. Metas e indicadores;
9. Estratégias de marketing;
10. Recursos e orçamento;
11. Cronograma e responsáveis.

Observe que existe uma certa superposição entre o conteúdo de um plano de marketing e um plano de negócios, principalmente nas seções iniciais dos dois. Isso significa que este plano de negócios pode ser incluído em uma nova versão do plano de negócios, quando as ofertas da empresa estiverem mais maduras.

Tanto o plano de negócios como o plano de marketing pode ser aperfeiçoado durante o desenvolvimento da inovação. 

Um bom plano de marketing é essencial para embasar novas rodadas de captação de recursos.

Após as primeiras rodadas de investimento, a startup deve crescer e aí é o momento de organizar a empresa para que possa crescer de forma harmônica. Mas, tente não incorrer no erro de burocratizar a empresa. 

Adote as novas formas de organização para que a empresa continue ágil. Para isso, consulte as alternativas de “arquiteturas organizacionais” do capítulo “pessoas e organização”. 

O mais importante é contratar pessoas com perfil empreendedor para trabalhar na empresa, com as características que listamos anteriormente. Logicamente, nem todos na empresa terão todas as características listadas. Aquelas características são uma referência para você adotar.

Conte com empresas de consultoria em gestão de pessoas para apoiar a contratação. Isso quando você já tiver capital suficiente para crescer.

Mas a organização não trata somente das questões de gestão de pessoas e estrutura organizacional?

Questões jurídicas

Considerar as questões jurídicas é crucial para garantir uma evolução harmoniosa de novos negócios.

Propriedade intelectual

A propriedade intelectual é um conceito, que geralmente é regulamentado por leis para garantir a proteção de produtos ou processos, tanto tangíveis como intangíveis. A propriedade intelectual deve ser obtida pelas startups para proteger suas inovações. 

Este é um assunto pouco tratado em algumas startups. Se a sua empresa já estiver neste ponto de evolução, ela pode ser considerada uma scale-up, apesar de que no mercado é comum ainda tratá-la como startup.

O planejamento financeiro estabelece um cronograma de desembolso de acordo com as estratégias e necessidades. Porém, é comum encontrar startups, que receberam investimentos e “torraram” o dinheiro, precisando sempre de mais investimentos para se manter. 

Por isso, na fase ainda de crescimento, preocupe-se com a obtenção de alguma receita para provar a escalabilidade do negócio e controle a sua “burn rate” (a taxa de meses que você ainda tem pela frente para cobrir as suas despesas com o que você tem em caixa ). Sem essa prática, provavelmente você terá dificuldades em receber novas rodadas de investimento, o que pode comprometer o futuro da startup.

Outras questões financeiras são importantes de serem consideradas para que a sua empresa não esteja com “esqueletos escondidos” na hora de um possível exit (venda). Por isso, sempre é aconselhável você contratar bons contadores e advogados que avaliam se existe algum problema fiscal ou trabalhista. Algo que investidores, em novas rodadas, vão avaliar para não correr o risco de assumirem um passivo com problemas.

Colocamos essas três etapas na figura, em cima da curva típica de crescimento das receitas, para representar uma possível evolução de um empreendimento.

Qual a diferença entre aceleração, crescimento e expansão?

Semanticamente esses três termos podem ser considerados sinônimos no contexto da evolução de uma startup. Fazemos uma pequena diferenciação somente para mostrar uma evolução. No entanto, não existe um consenso sobre essa diferenciação. Além disso, este entendimento muda conforme o autor.

• Aceleração: deve ocorrer logo após a formulação de uma ideia viável e, talvez, a existência de um MVP inicial. A aceleração tem o objetivo de preparar a empresa para receber os primeiros aportes de capital de risco. Ela culmina com um “demo day” para investidores. 
• Crescimento: Ocorre logo após a aceleração. O objetivo é ultrapassar o “abismo da inovação”, como mostramos na etapa do plano de marketing.
• Expansão: Podemos considerar uma superposição entre a fase de crescimento e expansão e, como citamos, podem ser consideradas sinônimos. Porém, na flexM4I consideramos essa fase após ultrapassar o “abismo da inovação” e ganhar mercado até começar a atingir a fase de sustentação.

Exit é o objetivo de muitos fundadores e investidores em startups. O exit pode ocorrer por um processo de M&A ou um IPO (“Initial Public Offering” em português “Oferta Pública Inicial”) em uma bolsa de valores.

O exit é quando um dono de uma participação em uma startup tem a oportunidade de encontrar um comprador para a sua participação (ou para um percentual da participação) por uma quantia monetária.

Muitas vezes, uma grande empresa que vem trabalhando com uma startup considera que deve comprar a startup para que a concorrência não tenha acesso à tecnologia desenvolvida ou mesmo porque as soluções criadas em conjunto são estratégicas. 

Veja que na figura colocamos uma flecha para representar o exit “após” a fase de crescimento. Mas na verdade, o exit pode ocorrer a qualquer momento na evolução da startup / scale up.

Na fase de sustentação, o objetivo principal da empresa é buscar a excelência operacional do negócio para aumentar as margens por meio do aumento de produtividade ou diminuição dos custos. É quando são aplicadas técnicas lean e digitalização na manufatura e nas operações de outros processos de entrega de valor.

A fase de maturidade é quando já ocorre um decréscimo das vendas e as ofertas precisam ser substituídas e/ou atualizadas (nova geração). 

Observe na figura a seguir que há diversas alternativas para captação de recursos. Colocamos a mesma curva de evolução do negócio da figura 781 do início desta seção, que representa as fases do ciclo de vida de uma startup e as principais etapas de empreendedorismo.

Figura 784: fontes e ciclo de fomento de startups (clique na figura para aumentá-lá ou aqui para realizar o download)

Algumas fontes listadas vão além do financiamento e fornecem mentoria e, eventualmente, participam na gestão operacional da startup, como por exemplo, venture building (VB).

Veja na figura 781, que repetimos a seguir, que essas 5 atividades estão associadas a uma área azul, que abrange todas as etapas descritas anteriormente.

Figura 781: fases do ciclo de vida de uma startup e principais etapas de empreendedorismo.

Isso foi feito para representar que o tempo todo, durante o desenvolvimento da startup, as ideias, especificações e soluções propostas são inicialmente hipóteses, que devem ser validadas.

A validação é realizada por meio de experimentos. Caso existam alternativas, uma ou mais devem ser selecionadas. Dependendo do resultado das experimentações, o time do empreendimento pode pivotar, ou seja, mudar o rumo do desenvolvimento (aperfeiçoar ou mesmo mudar). Se for validada, o desenvolvimento do empreendimento continua. Finalmente, destaca-se que, neste processo iterativo / cíclico, é essencial aprender sempre.

O ciclo apresentado é uma evolução dos conceitos do ciclo ideia – medir – testar do Lean Startup.

Mas o que é avaliado?

Dissemos que as hipóteses devem ser avaliadas. Listamos a seguir alguns exemplos de questões relacionadas com as hipóteses (não temos a pretensão de esgotar as possíveis hipóteses, que devem ser mais específicas e concretas caso a caso):

• As dores e problemas levantados são relevantes para os clientes?
• As oportunidades trazem um potencial de ganho e atende aos clientes?
• O desafio é relevante e conseguimos enfrentá-lo?
• As ideias são implementáveis, relevantes, resolvem os problemas e/ou atende às necessidades dos clientes?
• A proposição de valor resolve os problemas e desafios, aproveita as oportunidades, atende às necessidades dos clientes (possui market fit?) e de outros stakeholders?
• O modelo de negócio é implementável, garante escalabilidade dentro da janela de oportunidade mercadológica?
• O business plan é factível e traz valor para todos os stakeholders?
• O plano de marketing permite superar o abismo da inovação?
• A organização possui capabilidades para escalar?
• O planejamento financeiro mostra retorno e um fluxo de caixa compatível com as expectativas dos investidores?

Existem diversos métodos e tipos de POCs, MVPS e protótipos que são utilizados para responder a essas questões e comprovar as hipóteses de valor e mercado.

Como no caso do tópico anterior, essa atividade permeia todas as etapas do processo de empreendedorismo. Repetimos novamente a figura 781 para ilustrar a abrangência da gestão do ecossistema.

Figura 781: fases do ciclo de vida de uma startup e principais etapas de empreendedorismo.

De uma forma simplificada, na perspectiva de uma startup, a gestão do ecossistema significa identificar atores importantes e conectar-se com esses atores segundo as diversas modalidades de conexão. Observe que a figura destaca a captação de recursos (etapa já apresentada). Porém, junto da captação de recursos ocorre o aprendizado que os empreendedores precisam obter relacionando-se com atores do ecossistema.

Geralmente, no início do seu ciclo de vida, uma startup pode não ter ainda a capacidade de se conectar. Essa é a razão pela qual uma startup nessa fase pode estar inserida em um programa de incubação ou aceleração, ou outros de corporate venturing..

Conforme a startup evolui, a gestão do ecossistema fica cada vez mais necessária.

Recomendamos que você revise as “Dicas para empreendedores(as)” que colocamos na seção sobre empreendedorismo independente.

Qualquer empresa hoje em dia precisa praticar a inovação aberta e estar inserida em um ecossistema. Um novo empreendimento tem de fazer proveitos dos atores que existem no ecossistema de inovação e de empreendedorismo.

Seja no início para conseguir um apoio básico e infraestrutura para trabalhar a ideia; uma mentoria para começar a evoluir; um investimento inicial para criar um MVP; uma mentoria mais abrangente para acelerar o empreendimento; novos ciclos de investimento; assessorias jurídicas e financeiras; mentorias em gestão; etc.

Além disso, podem existir atores que se tornam parceiros de tecnologia, operação e outros processos de negócio essenciais para o sucesso do empreendimento.

Listamos somente alguns exemplos da importância de se gerenciar um ecossistema para o desenvolvimento de um empreendimento.

Nas seguintes seções vamos listar os principais atores de um ecossistema:

• ecossistema de inovação e empreendedorismo
• inovação / empreendedorismo corporativo & intraempreendedorismo (se o propósito / estratégia da startup for prestar serviços e criar soluções para corporações)

Uma combinação de metodologias e métodos bem populares compõe o toolkit típico dos empreendedores, tais como:

• métodos de marketing para segmentação de mercado (veja o capítulo marketing e inovação; veja na Wikipédia sobre segmentação de mercado).
• atravessando o “abismo da inovação​, que é um método voltado para superar a adoção inicial da inovação pelos early adopters e continuar a vender para a grande maioria dos clientes (veja o tópico “Categorias de usuários: abismo da inovação” do capítulo “o que é inovação?” ou leia o livro “atravessando o abismo” de Geoffrey A. Moore).
• alguma metodologia de design thinking com seus métodos para entender os stakeholders com foco nos clientes e propor uma ideia. Os métodos normalmente aplicados são: mapa de stakeholders, métodos de observação e entrevista, análise documental, persona, mapa de empatia, mapa da jornada (veja a seção da abordagem sobre design thinking).
• processo de desenvolvimento de clientes, que descrevemos dentro do capítulo de marketing e inovação
• o método job-to-be-done
• value proposition design (veja o livro “Value Proposition Design: Como construir propostas de valor inovadoras”)
• métodos do lean startup (veja o livro “a startup enxuta”. Este livro ficou em 1o lugar na nossa ponderação de 121 livros sobre empreendedorismo, como apresentado anteriormente)
• business model design (veja o livro “Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers”) 
• métodos de valuation (veja o verbete na Wikipédia)
• métodos de experimentação, apesar de fazerem parte de métodos apresentados anteriormente (como os tipos de MVPs do lean startup), existem outros métodos prototipagem e testes que podem ser utilizados (veja o livro “Testing Business Ideas: A Field Guide for Rapid Experimentation”).

Os fundadores de uma startup devem antes de tudo conhecer as modalidades de fomento possíveis para viabilizar financeiramente o seu negócio, como indicado na etapa “captação de recursos”.

As indicações colocadas nos hyperlinks são exemplos. No repositório de práticas de inovação, indicaremos outros métodos e ferramentas.

Conforme as especificidades do empreendimento, outros métodos e ferramentas devem ser aplicados.

Por exemplo, se alguma metodologia de design thinking específica for utilizada para a fase inicial de entendimento e proposição de ideias, os métodos e ferramentas dessa metodologia devem ser aplicados.

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