Já dissemos que a inovação é multidisciplinar e multifacetada. Os processos de inovação são compostos por atividades de processos derivados de metodologias e abordagens de várias abordagens e práticas, como ilustra a próxima figura.

Figura 482: ilustração das atividades dos processos de inovação derivadas de abordagens, metodologias, processos de apoio transversais e práticas de diversas disciplinas

Nessa figura, cada abordagem e/ou prática (metodologia, processo, métodos e ferramentas) é representada por uma cor, e as atividades “encadeadas” nos processos possuem cores correspondentes para mostrar que elas derivam de várias abordagens e práticas.

Por exemplo, abordagens de design (representadas pela cor preta na figura), possuem atividades e métodos, tais como, observação e entendimento do cliente, documentação da jornada do cliente, confecção de um mapa de empatia, que podem fazer parte das fases iniciais de um processo de desenvolvimento de produtos.

Há um mito que definir processos engessa a inovação e ainda mais a criação de inovações mais radicais ou disruptivas.

O que diferencia um remédio de um veneno, em alguns casos é a “dose”. É um senso comum que processo é algo burocrático e trabalhoso. Mas se o processo for um simples checklist que lista poucas entregas que devem ser obtidas para se atingir os objetivos, ou seja, criar uma inovação, esse processo não é nada burocrático.

Discutimos isso com maior profundidade em duas seções da flexM4i:

• Formalização de processos “engessa” a empresa e vai contra a inovação?
• Processo de discovery – o discovery normalmente não deve ser tratado como o processo. Nessa seção mostramos que um processo com elevado grau de abstração pode orientar as fases iniciais da inovação. Em especial, leia o tópico “Discovery é um processo?” dessa seção. 

Neste tópico tratamos da abordagem de empreendedorismo independente e não de empreendedorismo corporativo.

No caso de uma startup, os empreendedores estão em um contexto, possuem uma estratégia e objetivos, que  muitas vezes não estão formalizados e explícitos no início. Em algum momento eles podem documentá-los para apresentar a potenciais investidores. 

O importante é ter uma ideia,  identificar uma oportunidade ou um desafio relevante, que no caso de uma startup se confunde com a própria visão do projeto de inovação.

Em seguida, o empreendedor realiza um projeto (um empreendimento temporário), que pode passar por vários ciclos de construir, medir, aprender, pivotar ou continuar (persistir), Mas essa é uma parte de todos os processos. Esse ciclo, popularizado pela abordagem do lean startup, contém somente algumas das atividades necessárias à criação de uma startup. Empreendedorismo independente contém muito mais, tanto para se chegar na ideia, como para desenvolver clientes, pensar em aportes financeiros, rodadas de investimentos, trabalhar com aceleradoras, buscar mentoria, tracionar o negócio, escalar etc.

O processo de desenvolvimento de clientes é um exemplo de um processo voltado para startups, mas que está sendo adotado por muitas empresas estabelecidas (corporações) que praticam a ambidestria organizacional, dentro do conceito integrado de inovação corporativa / empreendedorismo corporativo e intraempreendedorismo.

Apesar da possibilidade de adaptação da lógica da inovação para uma startup, não consideramos apropriado considerá-la para essa aplicação. Visite as seções sobre empreendedorismo independente,  processo de empreendedorismo independente e startups para conhecer a “lógica” das startups. Um ponto central no empreendedorismo independente é o conjunto de características do(a) empreendedor(a) e as rodadas de investimentos.

No entanto, tão logo uma startup se estabeleça (tenha sucesso), cresça e se torne uma scale-up, ela precisa de um pouco de formalismo (sem perder a agilidade e o espírito empreendedor). Neste momento, seus gestores e líderes podem considerar o framework proposto neste capítulo.

A figura não representa tudo o que desejamos comunicar, por isso vamos complementar a parte explícita da figura com resumos do que apresentamos nas seções subsequentes deste capítulo, relacionadas com as categorias da figura.

• as três barras contínuas superiores representam categorias de processos e atividades que ocorrem durante toda a inovação (como ação) e também depois, durante as fases de uso das inovações (MOL) e fim de vida (EOL), ou seja, durante a execução dos processos da categoria “prover e capturar valor” e mesmo no eventual fim de vida;
• logo abaixo dividimos em dois momentos: o planejamento da inovação e o desenvolvimento dos projetos e iniciativas de inovação. O primeiro pode conter projetos exploratórios até a priorização de um projeto ou iniciativa, no planejamento do portfólio. Uma vez priorizado, o projeto é desenvolvido;
• as barras de diversos tamanhos e tons de cinza representam os possíveis projetos de diversas durações e tipos. Esses projetos podem fazer parte de portfólios distintos e devem ser gerenciados de forma integrada; 
• a barra contínua de experimentar, avaliar, selecionar, aprender e pivotar representa que essas atividades devem / podem ser realizadas para todos os tipos de projetos e iniciativas. Observe que no framework de processos representamos atividades. Isso serve para destacar a iteratividade dos processos do planejamento da inovação e aqueles de desenvolvimento ;
• o “gerenciar processos de apoio transversais” está em um retângulo posicionado por trás de todas as categorias para indicar que suas atividades podem estar distribuídas e integradas com as atividades dos processos de inovação. Isso foi discutido no tópico anterior “Os processos de inovação integram atividades e práticas de muitas abordagens e práticas”;
• atrás de todas as outras categorias está a sustentabilidade, que deve ser considerada em cada um dos portfólios, projetos, iniciativas e atividades de inovação;
• além da sustentabilidade, acima de todos os processos está a governança da inovação, mas que na representação colocamos junto da sustentabilidade para indicar que influencia todos os processos de inovação (colocar acima deixaria a figura ilegível).

Como já mostramos no tópico “representação da inovação”, qualquer representação é limitada e serve para um objetivo específico. De acordo com este tópico, os processos de inovação são:

• lineares, uma vez que inovar é sair de uma situação atual e chegar em uma situação futura, ao criar ou mudar a empresa e o ecossistema;
• difusos na fase inicial de desenvolvimento (quando existem mais incertezas) e “mais bem comportados” nas fases finais, quando necessitamos da disciplina de processos;
• uma combinação de ações divergentes e convergentes;
• espirais, ao expandir gradualmente o escopo;
• compostos por atividades iterativas (dentro de um sprint);
• cíclicos, porque as mesmas atividades são realizadas em ciclos iterativos; e
• circulares, se seguirem a abordagem da economia circular.

Qualquer representação é limitada e serve para um objetivo específico

As escolhas que fizemos para representar o framework das categorias de processos e atividades.

Os processos e atividades de rastrear, monitorar e analisar os contextos internos e externos ocorrem continuamente e alimentam de informações e análises os processos das outras categorias de inovação:

• os processos e atividades desta categoria consideram o mercado (clientes, sociedade, concorrentes e tendências), tecnologia (atual, emergentes e tendências), o macro ecossistema (PESTEL), a situação atual da empresa, a visão do futuro etc.
• em certos períodos, com uma certa frequência (normalmente anual), informações dos processos de rastrear, monitorar e analisar contexto são consolidadas para alimentar o planejamento estratégico e o planejamento da inovação (denominada de síntese do contexto);
• vários processos podem ser continuamente executados e a consolidação dessas informações pode ocorrer a cada vez que uma análise for realizada, ou seja, não precisa ser realizada na mesma frequência que o planejamento estratégico e o planejamento da inovação;
• o uso de ferramentas de analytics é importante para lidar com muitas informações não estruturadas e para se poder extrair conhecimentos dessas informações.

Gerenciar as estratégias inclui o planejamento estratégico do negócio e o monitoramento e controle da execução das estratégias. 

• a inovação já inicia no planejamento estratégico do negócio (na visão top-down), que resulta nas estratégias do negócio, que orientam e devem ser negociadas e alinhadas com as estratégias e iniciativas de inovação; 
• a partir da consolidação das informações do rastrear, monitorar e analisar o contexto, pode ocorrer o planejamento estratégico; 
• as estratégias de negócio devem ser orientadas pelo propósito da empresa;
• envolve o estabelecimento do orçamento (budget) para o próximo período fiscal dividido em algumas categorias, como por exemplo nos horizontes H1, H2 e H3 (veja os três horizontes de inovação) e em projetos de transformação e infraestrutura;
• mas o processo top-down (de cima para baixo) não é mais suficiente para acompanhar a frequência com a qual novas oportunidades, desafios e ideias são identificadas;
• as estratégias e objetivos são monitorados durante todos os projetos de desenvolvimentos e, se necessário, adaptadas devido às iniciativas bottom-up (de baixo para cima), nutridas pelo intraempreendedorismo;
• os fatores contextuais e tipos de inovação exigem diferentes sistemáticas de se definir as estratégias do negócio, de inovação e os objetivo de inovação;
• para apoiar inovações mais radicais, a estratégia do negócio deve prever uma porcentagem do orçamento para projetos exploratórios (exploration no contexto da ambidestria organizacional), que no planejamento da inovação serão direcionado ao processo de discovery;
• às vezes o próprio planejamento estratégico já define o orçamento para um projeto estratégico, se ele já estiver definido no momento do planejamento; 
• se a empresa estiver utilizando uma metodologia apropriada de execução das estratégias, ela não precisa aumentar a frequência do planejamento estratégico, pois nos controles trimestrais para avaliar o portfólio dos projetos, as estratégias podem ser atualizadas e ajustadas.

Gerenciar oportunidades, desafios e ideias ocorre continuamente:

• desde o rastrear, monitorar e analisar o contexto podem surgir insights de oportunidades, desafios e ideias de inovação. Isso envolve o intraempreendedorismo; análise de mercado, concorrentes, tecnologia e tendências; previsões e foresights; etc;
• passando pelo gerenciamento das estratégias, que é um momento no qual as orientações para a empresa são definidas;
• pelo planejamento da inovação, quando conceitos de produtos e serviços podem ser definidos e o 
• desenvolvimento de projetos e iniciativas de inovação.

Esses processos são essenciais para identificar oportunidades, desafios e ideias. Intitulamos de “gerenciar” pois ainda podemos avaliar, desdobrar, descartar, combinar as oportunidades, desafios e ideias identificadas.

Planejar a inovação consolida e transforma as oportunidades, desafios e ideias em propostas de inovação. Essas propostas são organizadas em portfólios de projetos e iniciativas de inovação.  

• com a velocidade das mudanças nos dias de hoje, a frequência anual do planejamento da inovação não é mais suficiente. Assim, ele deve ser realizado /atualizado quando for necessário. Em outras palavras, o planejamento da inovação deve ser ágil;
• enquanto o planejamento estratégico define o orçamento (budget) para o próximo período fiscal, o planejamento da inovação distribui a parte que lhe cabe desse orçamento para as diversas iniciativas de inovação (nos horizontes H1, H2 e H3, veja os três horizontes de inovação); 
• conforme o tipo de empresa, pode haver uma sobreposição entre o planejamento estratégico e o planejamento da inovação (principalmente nas pequenas e médias empresas);
• tradicionalmente, a identificação de oportunidades faz parte do processo de planejamento da inovação. Na flexM4i consideramos diversos tipos de objetos de inovação e expandimos a abrangência da identificação de oportunidades, desafios e ideias, que pode ocorrer a qualquer momento, como mostramos no tópico anterior.
• o planejamento da inovação pode alimentar diversos processos (funis) de desenvolvimento, tais como, produto, serviço, tecnologia, modelo de negócio, infraestrutura, experiência, mudanças (melhorias e transformações), recursos etc. (esses são exemplos de possíveis objetos de inovação);
• em arquiteturas de processos voltadas para inovações mais radicais / disruptivas, o planejamento da inovação está articulado com o processo de discovery, que por sua vez incorpora atividades de identificação de oportunidades, desafios e ideias;
• o planejamento da inovação define um portfólio de projetos exploratórios para validar hipóteses e market fit e outros portfólios de projetos de desenvolvimento;
• podem existir mais de um portfólio de projetos de inovação. Cada portfólio agrega projetos semelhantes para que sejam comparados com os mesmos critérios;
• o planejamento do portfólio é a atividade final do planejamento da inovação, que prioriza os diversos projetos de inovação dentro de cada portfólio;
• esses portfólios podem passar por processos / funis diferentes de desenvolvimento de projeto, tais como, desenvolvimento de produtos, serviços, tecnologias, campanhas de marketing etc. Além disso, há projetos pontuais e específicos que não passam por funis, como os projetos de transformação e mudanças de infraestrutura.

Desenvolver agrupa os processos de desenvolvimento dos objetos de inovação, ou seja, o desenvolvimento de produtos, serviços, tecnologias, modelos de negócios, processos, organização, pessoas, campanhas de marketing, infraestrutura etc.

• o desenvolvimento normalmente ocorre por meio de projetos;
• projetos de curta duração, que também são projetos, podem ter outras denominações, como ações e iniciativas;
• os diferentes tons das barras da figura representam os projetos e iniciativas e indicam que existem projetos com durações variáveis e de diversos tipos (de acordo com o objeto de inovação; grau de novidade do objeto, da tecnologia e do mercado; grau de complexidade e modularidade; urgência / ritmo; impacto ambiental, social e econômico – veja a tipologia de inovação da flexM4i);
• projetos exploratórios podem ocorrer tanto no planejamento da inovação como no início de um projeto de desenvolvimento, que já esteja definido no portfólio, ou seja, em baixo da barra “desenvolvimento” da figura. Isso porque um projeto exploratório serve para validar hipóteses e, portanto, pode ser realizado a qualquer momento;
• os projetos de desenvolvimento mais significativos (estratégicos, mais arriscados ou de maior investimento) são controlados na avaliação do portfólio, pois dependendo das mudanças das condições, eles podem ser congelados, cancelados ou redirecionados. É a integração do conceito de gates ágeis na gestão de portfólio;
• há ainda o caso dos projetos “sem fim”, que deixam de ser caracterizados como um projeto, mas sim um conjunto de projetos subsequentes denominado de “gestão de produto”.

Experimentar, avaliar, selecionar, aprender e pivotar, na verdade, não são processos. São atividades que podem / devem ser realizadas conjuntamente com todas as atividades de gestão da inovação.

Sempre devemos experimentar, testar, avaliar, validar os artefatos (conceituais e concretos) que são criados. Com base nos resultados dessas atividades podemos mudar o rumo do desenvolvimento (pivotar). Em muitos momentos, temos de selecionar entre alternativas. E o aprendizado é constante. 

A próxima figura foi extraída do framework de categorias de processos da flexM4i para ilustrar a iteratividade dessas atividades com a execução dos processos ou realização dos projetos.

Figura 1144: ilustração da interatividade das atividades de experimentar, avaliar, selecionar, aprender e pivotar com os processos e projetos de inovação.

A seguir listamos características dessas atividades:

• são atividades que criam, avaliam e validam provas de conceitos, MVPs e protótipos de diversas naturezas; 
• quanto maiores as incertezas, mais experimentações devem ser realizadas para validação da hipóteses de mercado e valor, que incluem a validação do market fit;
• a evolução do desenvolvimento passa por avaliações constantes, que se tornam mais formais para soluções regulamentadas por órgãos de controle, nas fases finais de desenvolvimento;
• a inovação passa por muitos pontos de decisão, nos quais devemos selecionar conceitos e soluções para dar continuidade ao desenvolvimento. Mesmo assim, dentro do conceito de set-based engineering do lean design, se não estivermos seguros com a decisão, damos continuidade ao desenvolvimento paralelo de soluções concorrentes (set-based) até que uma se mostre mais viável que as demais;
• as flechas circulares representam a interação das atividades desta categoria com as demais atividades dos processos das outras categorias.

A próxima figura mostra um recorte da figura do framework de categorias de processos (figura 389) para ilustrar quais são possíveis processos de apoio transversais.

Figura 1143: destaque dos processos e disciplinas de apoio transversais do framework de categorias de processos da flexM4i

Os processos e disciplinas de apoio transversais estão representados na figura como um quadro posicionado atrás de todos os outros elementos da figura. Essa escolha visual mostra que suas atividades permeiam e dão suporte aos demais processos. Elas podem se manifestar como:

• atividades de apoio ad hoc (para uma finalidade específica e pontual); 
• atividades incorporadas de forma contínua nos processos;
• atividades estruturadas em projetos específicos.

Um processo de inovação incorpora grande parte das atividades dos processos de apoio transversais

Diferenciamos entre disciplinas e processos de apoio, porque as disciplinas representam ramos consolidados de conhecimento, com princípios, normas e práticas reconhecidas, que oferecem fundamentos conceituais e metodológicos. Já os processos de apoio estão focados na execução estruturada de atividades que atravessam os processos de inovação.

Em outras palavras, as disciplinas funcionam como corpos de conhecimento aplicáveis em diferentes contextos, enquanto os processos de apoio estruturam o “como fazer” dentro do fluxo da inovação.

Um processo de inovação incorpora parte das atividades dos processos e disciplinas de apoio transversais

As atividades de alguns processos de apoio transversais, como gestão de requisitos, gestão da propriedade intelectual, gestão da mudança, gestão da configuração e gestão de projetos, estão totalmente distribuídas e integradas nos processos de inovação.

Somente algumas atividades de outros processos de apoio transversais, como gestão do ecossistema, gestão de marketing e gestão de riscos, estão parcialmente integradas nos processos de inovação.

No caso das disciplinas de apoio transversais, como gestão financeira, gestão da qualidade e gestão do conhecimento, apenas algumas atividades se conectam diretamente aos processos de inovação, enquanto outras permanecem em esferas mais amplas da organização.

RESUMOS DOS PROCESSOS E DISCIPLINAS DE APOIO TRANSVERSAIS

A seguir apresentamos uma descrição resumida de cada um dos processos e disciplinas de apoio transversais. Na seção “Gerenciar processos e disciplinas de apoio transversais”, as descrições são estendidas e, eventualmente, ela indicam seções adicionais da flexM4i sobre esses processos e disciplina ou fontes externas que avaliamos e consideramos de qualidade. 

Gestão de requisitos

Conduzir de forma organizada a identificação, documentação, priorização e controle dos requisitos,  condições e características necessárias para que projetos e iniciativas de inovação atendam às necessidades, desejos e restrições de diversos stakeholders, incluindo clientes, reguladores e áreas internas da organização.

Esses requisitos podem ser funcionais, técnicos, de mercado ou regulatórios, e precisam ser continuamente ajustados às mudanças contextuais.

Gestão de marketing

Abrange atividades voltadas para posicionar os produtos e serviços no mercado, definindo estratégias de comunicação, segmentação, precificação e promoção. Inclui a análise de tendências, perfis de clientes e estratégias de entrada no mercado. Trabalho de forma coordenada com os processos de rastrear, monitorar e analisar o contexto.

Gestão de processos

Foca na definição, melhoria e controle dos processos internos necessários para o desenvolvimento e a entrega de soluções de inovação. Inclui modelagem, automação (workflow), monitoramento e a garantia de eficiência operacional.

Gestão de portfólios e projetos

Refere-se à organização, priorização, monitoramento e controle dos portfólios e projetos de inovação. Busca o alinhamento com as estratégias organizacionais, maximizando o retorno sobre os investimentos e equilibrando os riscos.

Gestão de riscos

Inclui a identificação, análise e mitigação de riscos associados aos processos e projetos de inovação. É essencial para antecipar incertezas e proteger o valor gerado pela inovação.

Gestão de configuração

Refere-se à organização, documentação e controle de todos os elementos e artefatos relacionados aos projetos de inovação, garantindo que as alterações sejam realizadas de forma coordenada e rastreável. Essa gestão é fundamental para manter a integridade das soluções desenvolvidas e evitar inconsistências entre os diferentes componentes técnicos, processos e documentações.

Inclui atividades como o controle de versões, a identificação de componentes críticos, a gestão de mudanças e a garantia de que todas as partes interessadas estejam alinhadas sobre o estado atual dos projetos. A gestão de configuração é especialmente importante em projetos complexos, onde múltiplas equipes e disciplinas trabalham simultaneamente.

Gestão de ciclo de vida

Considera todas as fases do ciclo de vida das inovações, desde o planejamento inicial até o fim de vida (descarte ou reinvenção). Inclui a gestão da sustentabilidade, manutenção e evolução dos objetos de inovação.

Gestão de conhecimento

Envolve a captura, organização, compartilhamento e aplicação do conhecimento gerado ao longo dos processos de inovação. Tem como objetivo transformar dados e informações em insights úteis para decisões estratégicas.

Gestão de stakeholders

Faz a identificação, análise e engajamento das partes interessadas internas e externas ao ecossistema de inovação. Visa alinhar expectativas e garantir o suporte necessário para o sucesso dos projetos e iniciativas.

Gestão de pessoas e organização

Foca em formar e capacitar equipes para a inovação, definindo papéis, responsabilidades e estruturas organizacionais. Alinha cultura e clima (confiança, colaboração, aprendizado com o erro e diversidade) às metas de inovação, enquanto identifica, desenvolve e retém competências técnicas e comportamentais. Sustenta engajamento e desempenho com reconhecimento, feedback contínuo e trilhas de carreira.

Gestão de mudança

Envolve a identificação, planejamento e execução de mudanças organizacionais necessárias para viabilizar a inovação. Busca reduzir resistências e aumentar a aceitação das transformações, por meio de comunicação clara, engajamento das partes interessadas e apoio da liderança. Também garante que as mudanças sejam incorporadas de forma sustentável, fortalecendo a capacidade da organização de se adaptar continuamente a novos desafios e oportunidades.

Gestão de ecossistema

Envolve o gerenciamento das interações com parceiros, fornecedores, clientes, universidades, startups, governo e demais atores do ecossistema de inovação. Busca criar valor compartilhado, fortalecer vínculos de colaboração e promover a integração harmoniosa entre os envolvidos. Inclui a articulação de redes, a construção de confiança e a busca de sinergias que ampliem as capacidades da organização, favorecendo o desenvolvimento conjunto de soluções e o acesso a conhecimentos, tecnologias e recursos externos..

Gestão financeira

Envolve o planejamento, controle e monitoramento dos recursos financeiros necessários para os processos de inovação. Abrange atividades como a alocação de orçamentos para projetos e iniciativas, o acompanhamento de custos e investimentos, e a análise de retorno sobre o investimento (ROI). A gestão financeira deve garantir que os recursos sejam utilizados de forma eficiente, equilibrando as demandas dos diferentes portfólios e projetos com a sustentabilidade econômica da organização.

Além disso, essa gestão também está ligada à captação de recursos externos, como subsídios, parcerias e financiamentos, especialmente em projetos de inovação de alto risco ou longo prazo. A integração com os processos de rastrear, monitorar e analisar o contexto é essencial para identificar oportunidades de financiamento ou antecipar mudanças econômicas que possam impactar os investimentos planejados.

Gestão de qualidade

Abrange a garantia de que processos e resultados da inovação atendam aos padrões estabelecidos, por meio de inspeções, testes, auditorias e práticas de melhoria contínua. Seu propósito é assegurar entregas alinhadas às expectativas dos clientes, às exigências regulatórias e às metas estratégicas da organização.

Um aspecto central é a integração com sistemas integrados de gestão (SIG), que combinam qualidade, meio ambiente, saúde e segurança ocupacional. Esses sistemas padronizam processos, asseguram rastreabilidade e reduzem riscos, além de conectar a qualidade à sustentabilidade e aos objetivos estratégicos. Assim, reforçam uma cultura de melhoria contínua ao longo de todo o ciclo de vida da inovação.

Gestão da tecnologia

Abrange o planejamento, execução e coordenação do desenvolvimento de capabilidades tecnológicas que sustentam os objetivos estratégicos e operacionais da empresa. Envolve identificar tecnologias emergentes ainda fora da base organizacional, selecionar as mais promissoras para produtos e serviços futuros, adquiri-las via P&D (desenvolvimento de tecnologia), licenciamento, parcerias ou compras, integrá-las em soluções e proteger ativos por meio de patentes, marcas e outras formas de resguardo. Também inclui a aprendizagem tecnológica, baseada em reflexões contínuas sobre projetos e processos para fortalecer competências técnicas e gerenciais.

Esse processo está fortemente articulado ao monitoramento do contexto, que fornece sinais sobre tendências, tecnologias emergentes e mudanças regulatórias. Além disso, aproveita os feedbacks da fase de “prover e capturar valor” para ajustar estratégias, garantindo decisões tecnológicas mais ágeis, responsivas e alinhadas às dinâmicas internas e externas.

Gestão de recursos e infraestrutura

Refere-se à alocação e uso eficiente de recursos financeiros, materiais, tecnológicos e físicos necessários para viabilizar projetos e iniciativas de inovação. Inclui a gestão de equipamentos, ferramentas e espaços de trabalho, garantindo disponibilidade e condições adequadas para os processos.

Um aspecto central é o planejamento de layouts que otimizem fluxos, reduzam desperdícios e estimulem colaboração e criatividade. Esses espaços devem ser flexíveis para diferentes fases e tipos de projetos, além de considerar sustentabilidade, ergonomia e segurança, de modo a apoiar tanto a produtividade quanto a geração de ideias inovadoras.

Gestão da propriedade intelectual

Envolve a proteção, valorização e uso estratégico de ativos intangíveis da inovação, como patentes, marcas, desenhos industriais, direitos autorais e segredos de negócio. Seu objetivo é assegurar que os resultados de P&D e da criatividade estejam resguardados contra usos indevidos e possam ser explorados para gerar vantagem competitiva. As atividades incluem identificar resultados passíveis de proteção, registrar e acompanhar depósitos, analisar infrações e negociar licenças ou transferências de tecnologia.

Além disso, apoia decisões estratégicas sobre publicar, proteger ou compartilhar inovações, equilibrando difusão de conhecimento e captura de valor. Integrada a processos como gestão de tecnologia, gestão jurídica e gestão de portfólios, transforma-se de um mecanismo defensivo em um elemento central de geração de valor e fortalecimento do ecossistema de inovação.

Gestão jurídica

Embora a propriedade intelectual também faça parte da gestão jurídica, ela é tratada separadamente como processo transversal para destacar sua relevância na inovação. A gestão jurídica oferece suporte legal para assegurar conformidade com leis e regulamentos, protegendo a organização contra riscos que possam comprometer projetos e iniciativas. Suas atividades abrangem compliance regulatório, elaboração e gestão de contratos, mitigação de riscos legais, suporte em fusões e aquisições e análise de licenças e direitos de uso.

Um papel de destaque é a gestão de contratos com startups, que demanda equilíbrio entre escopo, propriedade intelectual, confidencialidade, exclusividade, disputas, termos financeiros e encerramento. Nesses casos, a gestão jurídica atua como facilitadora de colaborações produtivas, criando segurança para ambas as partes. Como disciplina transversal, conecta-se a áreas como gestão de tecnologia e de riscos, acompanhando mudanças regulatórias e garantindo proteção adequada ao longo de todo o ciclo de vida da inovação.

Prover e capturar valor engloba os processos e atividades que ocorrem após o lançamento de um novo negócio ou das ofertas (produtos e serviços), assim como o de outros objetos de inovação, tais como um novo canal de comunicação, nova campanha de marketing, novo processo, nova estrutura organizacional, novo sistema de informação, nova tecnologia etc.

Os processos de rastrear, monitorar e analisar o contexto devem receber continuamente o feedback da operação dos processos de provisão e captura de valor. Com base nesse feedback,  a operação pode ser monitorada e analisada (analytics) para se corrigir desvios, otimizar e obter insights para novos desenvolvimentos, ou seja, identificar novas oportunidades, desafios e ideias.

O feedback permite um aprendizado que aprimora tanto a operação atual como futuras  iniciativas de inovação. Ou seja, os processos de outras categorias do framework podem ser melhorados com base no retorno capturado pelos processos de rastrear, monitorar e analisar o contexto.

Gestão do ciclo de vida e circularidade

Devemos acompanhar a operação por meio da gestão do ciclo de vida dos produtos e serviços, que inclui diversas estratégias e práticas de sustentabilidade.

Quando os produtos ou serviços não atenderem mais às especificações, precisamos adotar algumas das estratégias de economia circular. Algumas dessas estratégias devem ter sido  planejadas e especificadas desde o planejamento estratégico,  planejamento da inovação e desenvolvimento dos projetos. 

Devem envolver o ecossistema e a cadeia de valor da empresa.

A governança da inovação é uma categoria de processos que estabelece diretrizes para orientar, fomentar e sustentar a inovação em todos os níveis da organização. Os processos de governança asseguram que a inovação receba o apoio e a direção adequados, sem perder a flexibilidade essencial para explorar ideias novas e lidar com incertezas. A empresa deve conciliar o crescimento sustentado com a postura ágil e criativa que caracteriza a inovação.

Como na sustentabilidade, a governança da inovação influencia os processos das demais categorias  garantindo a coerência entre as práticas de inovação e os objetivos estratégicos do negócio.

Como já comentado desde o capítulo inicial, na seção “inovação e sustentabilidade”, não temos um capítulo específico sobre este tema, que está distribuído por todos os capítulos. 

Na figura do framework dos processos, a sustentabilidade está por trás de todas as categorias de processo e em todos os níveis. Diferentemente dos processos de apoio transversais, a sustentabilidade é uma disciplina, ou seja, uma área de conhecimento, não é um processo. Ela contempla processos, metodologias, iniciativas, métodos e ferramentas. Mesmo os processos de apoio transversais devem considerar a sustentabilidade.

Isso significa que todas as atividades devem considerar a sustentabilidade no seu sentido mais amplo.

Mais uma vez repetimos características da “representação da inovação”, que mostramos antes de apresentar o framework da perspectiva de processos. Os processos de inovação são:

• lineares, uma vez que inovar é sair de uma situação atual e chegar em uma situação futura, ao criar ou mudar a empresa e o ecossistema;

• difusos na fase inicial de desenvolvimento (quando existem mais incertezas) e “mais bem comportados” nas fases finais, quando necessitamos da disciplina de processos;
• uma combinação de divergência e convergência;
• espirais, ao expandir gradualmente o escopo;
• compostos por atividades iterativas (dentro de um sprint);
• cíclicos, porque as mesmas atividades são realizadas em ciclos iterativos e 
• circulares, se seguirem a abordagem da economia circular 

Qualquer representação é limitada e serve para um objetivo específico

A figura do framework traz uma noção de linearidade, indicando a abrangência de uma categoria no ciclo de vida dos objetos de inovação (linha do tempo). As demais características listadas acima não estão representadas na figura, que no fundo, só estrutura quais são as categorias. No entanto, essas outras características estão presentes nos processos de inovação, apesar de não estarem representadas.

Mas mantenha em mente que os processos devem possuir todas as características listadas.

As referências a seguir não são somente desta seção, mas de todo o capítulo da lógica da inovação .

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