Roadmap é um mapa visual  com uma linha de tempo, que indica qual a situação atual (onde estamos), como chegaremos lá e aonde desejamos chegar no futuro. Essa representação pode variar de acordo com as perspectivas que se deseja representar. Cada perspectiva pode ser composta de conteúdos semelhantes (mercado, produto, serviço, tecnologia, skill, conhecimento etc.). Geralmente, a visão gráfica de um roadmap estrutura cada perspectiva em uma camada (veja a próxima figura). Vamos chamar os conteúdos de um roadmap de  itens de um roadmap (as caixas coloridas da próxima figura).

A dependência entre os itens de um roadmap é outra característica dessa representação. Além disso, seu formato pode conter textos e relatórios complementares à visão gráfica. Na verdade, o formato do roadmap pode variar muito, e é determinado pelo que chamamos de arquitetura  (explicada a seguir dentro de conceitos básicos de roadmapping). A próxima figura procura ilustrar isso.

Segundo Kerr & Phaal (2021), 

Um roadmap é uma representação visual, estruturada e cronológica de uma intenção estratégica.

Figura 550: ilustração conceitual de um roadmap. As caixas coloridas são o que chamamos de itens, que representam objetos de cada perspectiva. As perspectivas geralmente são estruturadas em camadas (existem outras arquiteturas de roadmap que apresentam formatos distintos).

Por exemplo, imagine que você esteja em uma empresa que desenvolve, produz e comercializa motocicletas com motores de combustão interna. No futuro você enxerga que a mobilidade tende a ser livre de emissões de dióxido de carbono (CO2), conhecido como carbono-zero. Isso será uma exigência das agências reguladoras e do próprio mercado. Quais são os resultados (inovações) intermediários que sua empresa deve atingir para no futuro eliminar completamente as emissões de CO2 de suas ofertas?

São várias as opções. Vamos escolher algumas para fins didáticos, tais como:

• desenvolver / adquirir motores elétricos (a aquisição pode ser em uma cadeia de suprimento desenvolvendo fornecedores ou realizando um M&A com uma empresa, que já domine essa tecnologia);

• somente comercializar motocicletas elétricas fabricadas por outra empresa e focar na oferta de valor;

• desenvolver / adquirir motores baseados em outro tipo de tecnologia, que não a elétrica, como por exemplo, motores com células de combustível a hidrogênio.

Porém, esses resultados intermediários são macros. Como iremos atingir esses resultados? Podemos subdividir mais ainda, como por exemplo:

• desenvolver / adquirir baterias elétricas de alta performance, como por exemplo, usando nióbio 

• desenvolver / associar-se a uma rede de recarga rápida de baterias

• deixar de oferecer motos e passar a oferecer scooter

• oferecer mobilidade como serviço (mobility as a service) com base em uma assinatura

Isso porque não citamos tecnologias básicas que precisam estar disponíveis.

Os verbos que colocamos representam atividades que poderiam ser substituídas pelos seus resultados, tais como, motores elétricos, motocicletas elétricas, motores com células de combustível a hidrogênio, baterias elétricas de alta performance, rede de recarga rápida de baterias, mobility as a service. Existe uma dualidade entre as atividades e seus resultados. São esses objetos que chamamos de itens.

Imagine que os itens da figura anterior sejam substituídos pelos resultados intermediários citados.

Utilizamos um exemplo mais próximo da realidade para exemplificar, mas cada roadmap é diferente de outros. Poderíamos ter como itens do futuro algo como, monitoramento online de saúde e um produto de avaliação contínua de mudanças genéticas, ou seja, bem futurista que coloque um grande desafio para inovação.

Linha / escala de tempo

Outra questão é a escala de tempo, o “quando?” da figura. O que são curtos, médios e longos prazos? 3, 5 e 8 anos? Cada empresa de cada setor tem uma realidade diferente e define horizontes diferentes.

Obtenção top-down ou bottom-up?

Veja que o paradigma usado na descrição da aplicação de um roadmap é conseguir definir uma direção de forma top-down. Mas um roadmap pode também consolidar, na sua representação, iniciativas bottom-up. Leia mais sobre a relação top-down e bottom-up entre estratégia e objetivos estratégicos no tópico “Objetivos da inovação”  do capítulo “Estratégias e objetivos de inovação”.

Simoes et al. (2020) propuseram uma abordagem bottom-up de roadmapping baseada na experiência de uma empresa automotiva. O roadmap resultante foi hierárquico dividido em três níveis: macro, meso e micro. O nível macro foi realizado em um workshop com gestores de nível médio, que sumarizaram os resultados dos roadmaps dos níveis inferiores.

Exemplos de roadmaps setoriais

O ministério da economia, comércio e indústria (METI) do Japão publicou um resumo do roadmap sobre a transição baseada em energia limpa na economia, sociedade e estrutura industrial, bem como descarbonização das comunidades locais e da vida das pessoas.
https://www.meti.go.jp/english/policy/energy_environment/global_warming/pdf/clean_energy_strategy.pdf (Acesso em setembro de 2022)

Caso este link esteja fora do ar, guardamos uma cópia dentro da flexM4I.

Um roadmap pode ser feito para uma empresa, um setor etc. No exemplo acima, trouxemos um resumo dos roadmaps do METI, que cria uma referência para a indústria. É difícil conseguir encontrar roadmaps de empresas, cuja divulgação seja pública. Em algumas das publicações que citaremos mais adiante você pode ter acesso a alguns exemplos de roadmaps de empresas.

Longos relatórios são roadmaps?

Apesar da ênfase de ser visual presente na definição de um roadmap e ser uma característica importante, na prática encontramos muitos documentos intitulados de roadmap, nos quais a representação visual é uma parte sintética do conteúdo desses documentos, como no exemplo do METI citados anteriormente.

Categorias / tipos de roadmap

Vamos focar nesta seção em duas categorias de roadmaps:

• 1. Roadmaps que apoiam a definição de estratégias
• 2. Roadmaps que associam itens de várias perspectivas (veja as possíveis camadas no tópico arquitetura), tais como mercado, produto, serviço, tecnologia, habilidades etc. em uma linha de tempo, com o objetivo de encontrar oportunidades e desafios de inovação.

Depois de apresentar os conceitos básicos, vamos discutir mais sobre as categorias e indicar fontes para você ler sobre as outras categorias.

Roadmapping é o processo, que resulta no roadmap (como ilustra a figura abaixo). Neste processo, podem ser integrados resultados de outras análises, advindas da aplicação de outras abordagens, metodologias, métodos e ferramentas de inovação, como discutido no tópico “Integração com outros processos e abordagens”.

Figura 551: relação entre roadmapping e roadmap

Segundo Oliveira et al. (2013), …

Roadmapping é uma abordagem utilizada para o mapeamento e definição das estratégias, dos objetivos e das ações para a inovação em uma ou mais organizações.

Em um estudo recente, Park et al. (2020), mostraram que o roadmapping é a abordagem mais tratada nas publicações do conceituado periódico  “Technological Forecasting & Social Change” , seguida por cenários (planejamento e análise de cenários), método Delphi e modelagem / simulação de sistemas. 

Consideramos roadmapping uma abordagem, pois ela é constituída por um conjunto de princípios e práticas que utilizamos para lidar com um problema ou situação.

A abordagem de roadmapping pode ser desdobrada em várias metodologias de roadmapping, que adotam os princípios, mas indicam sequências distintas de atividades para aplicação de métodos e ferramentas, ou seja, práticas.

Quando uma metodologia for adotada ou adaptada (tailoring) para uma empresa, ela pode se tornar um processo desta empresa.

No entanto, encontramos publicações que apresentam processos genéricos de roadmapping, ou seja, tratam metodologias como sinônimos de processos.

A seção atual discute somente a abordagem “roadmapping” e não as metodologias ou os processos, que serão publicados (no futuro) no repositório de práticas da flexM4I. No tópico “Processos (metodologias) de roadmapping” indicamos as referências de algumas metodologias.

O roadmapping pode ser utilizado para o planejamento de (Phaal, 2004):

• longo prazo: este tipo de roadmap é realizado para um setor ou mesmo uma nação com a previsão do futuro. Pode ser utilizado como um radar para que empresas possam identificar tecnologias e mercados potencialmente disruptivos;
• estratégias: voltado para a avaliação de diferentes oportunidades ou ameaças. Foca no desenvolvimento de uma visão do negócio futuro em termos de mercados, negócios, produtos, tecnologias, habilidades, cultura etc;
• produtos: é o mais comum. Geralmente, associa mercado, com produtos e tecnologias;
• serviços e capabilidades: apropriado para empresas de serviço. Associa as capabilidades organizacionais com a tecnologia e os negócios;
• ativos de conhecimento: serve para alinhar os conhecimentos disponíveis na empresa (ativos) com as iniciativas de gestão do conhecimento e objetivos do negócio;
• programa e projeto: foca na implementação da estratégia e está relacionado com o planejamento de projetos;
• processo (de negócio): voltado para associar os processos de negócio com o fluxo de conhecimentos e pode incorporar perspectivas técnicas ou comerciais
• integração ( da tecnologia): representa como diferentes tecnologias podem ser combinadas em produtos e sistemas ou mesmo na criação de novas tecnologias.

Phaal (2004) mostra exemplos de roadmaps para cada um desses objetivos. Apesar de relativamente antiga, essa publicação é um clássico e ainda é a referência do site do Cambridge Roadmapping.

Representa os vários formatos e arranjos entre camadas (raias ou linhas) para estruturação do conteúdo; escala de tempo; estilo de ligação entre os itens;  

Exemplos de camadas:

• Mercado/Clientes/Competidores/
• Ambiente/Indústria/Negócio/
• Tendências/Direcionadores/
• Ameaças/Objetivos/Marcos/Estratégia
• Produtos/Serviços/Aplicações/
• Serviços/Capacidades/Desempenho/
• Características/Componentes/Famílias/
• Processos/Sistemas/Plataformas/
• Oportunidades/Exigências/Riscos
• Tecnologia/
• Competências/
• Conhecimento
• Habilidades/Parcerias/Fornecedores/
• Instalações/Infraestrutura/Organização
• Padrões/Ciência/Finanças/Projetos de P&D

Veja neste link, alguns exemplos de arquiteturas, que se tornam os templates para documentação da parte visual de um roadmap.

Nesta outra página, os autores do Cambridge Roadmapping indicam como chegar a definir a arquitetura do roadmap.

No tópico de vídeos mais adiante você pode acessar apresentações didáticas sobre este tema.

Camada mais utilizadas (“populares”)

Devido à difusão do método TRM (Technology Roadmapping), é comum vermos a apresentação de três camadas associadas ao roadmap, como ilustra a figura abaixo.

Figura 552: arquitetura popular de roadmap do método TRM (technology roadmapping)

Essas camadas são:

• mercado (por que?)
• produto (o que?)
• tecnologia (como?)

Essas camadas são associadas às questões colocadas entre parênteses com os seguintes significados: o mercado é a razão para a criação da oferta (produto) e para poder criar e produzir a oferta, necessitamos de tecnologia, ou seja, como criaremos a oferta. Essa é uma simplificação didática muito popular. Junto da camada de produtos podem estar os serviços e junto da camada de tecnologias podem estar conhecimentos, habilidades, parcerias, instalações etc. 

Por exemplo, imagine as previsões de futuro indiquem uma necessidade (ou tendência) para monitoramento online de parâmetros vitais das pessoas (pressão arterial, temperatura, batimento cardíaco, nível de glicemia, gordura, quantidade de glóbulos brancos, plaquetas, pressão intracraniana e outros). Esse seria o “por que?”.

Quais os produtos / serviços que deveriam existir (e quando – veja a linha de tempo da figura acima) para atender a essas necessidades. Esse seria o “o que?”. 

E quais as tecnologias que viabilizariam a existência desses produtos e serviços. Esse seria o “como?”.

No fundo, são relações de dependência que se criam tanto na direção vertical (camadas) como na direção horizontal (temporal). É para representar que a existência de um item depende de outros itens.

Além disso, em alguns roadmaps, os itens podem ter tamanhos diferentes, que podem representar um maior tempo ou um maior esforço para obtê-los (assim como na representação tradicional do Diagrama de Gantt, popularizada nos sistemas tradicionais de gestão de projetos). A próxima figura ilustra esse conceito.

Figura 553: itens do roadmap (objetos) com diferentes comprimentos que indicam uma maior duração ou esforço para obtenção.

Podemos incluir mais itens na situação atual para representar características atuais do mercado e os produtos e serviços, que são ofertados atualmente. Essa inserção serve para mostrar a evolução das ofertas. Já a inserção de itens de tecnologia na situação futura (longo prazo) é mais limitada, por causa da dependência temporal. No entanto, como essa janela de tempo pode estar muito no futuro (apesar que isso não é bom em alguns segmentos de evolução tecnológica mais dinâmica, veja o gráfico do tópico “incertezas depende do setor”), podemos colocar a dependência entre tecnologia e produto no futuro, como ilustra a próxima figura.

Figura 554: ilustração de um roadmap com itens representativos da situação atual e dependência entre itens dentro do quadrante futuro.

Incertezas e dúvidas sobre o futuro

Podemos ainda inserir questões a serem respondidas mais adiante, para aguardar estudos mais apropriados sobre o futuro (ilustramos com marcas de questão na figura anterior), pois não podemos esquecer que os roadmaps devem ser atualizados de tempos em tempos. As incertezas inerentes a certos setores e tecnologias podem diminuir conforme o futuro estiver mais próximo.

Hierarquia entre roadmaps

Como ilustrado na próxima figura, podemos também ter roadmaps macros e roadmaps mais detalhados, focados em um dos temas do roadmap mais amplo. Isso acontece com maior frequência em roadmaps de produtos (3a categoria apresentada no quadro dentro da definição de roadmap). A escala de tempo do roadmap detalhado é diferente da escala do roadmap macro.

Figura 555: hierarquia entre roadmap macro e roadmap detalhado

Veja o trabalho já citado de Simoes et al. (2020), que resultou em um roadmap de três níveis (macro, meso e micro), no qual o nível macro foi realizado por último, como sumário dos outros níveis, apoiando a realização bottom-up do roadmap.

O que um roadmap comunica?

Segundo Kerr & Phaal (2021), os diferentes roadmaps podem servir como narrativas sobre qual a direção que a empresa deseja tomar, não tornando tão rígida a representação temporal. Essa narrativa apresenta de forma mais explícita a dependência entre os itens do roadmap. Os aspectos importantes para se comunicar em um roadmap são:

• cronologia: a narrativa temporal e visual de como será a evolução tecnológica e das inovações da empresa. Essa cronologia deve representar a ordem de obtenção dos itens do indicados no roadmapping. A “precisão” de tempo não é tão relevante (a menos em roadmaps de produto);
• opções: como existem incertezas, podemos inserir tanto no médio como no longo prazo trilhas alternativas de evolução, que só serão confirmadas conforme evoluirmos e tivermos menos incertezas. Isso porque diante de incertezas não conseguimos definir um caminho único evolutivo;
• orientação para o futuro: não podemos enxergar as dependências de um roadmap de forma rígida. É uma orientação para o futuro. Uma visão de como será o panorama futuro do mercado e como a nossa empresa estará inserida neste contexto. Pode e com certeza irá mudar.

No artigo Kerr & Phaal (2021), que indicamos para os leitores da trilha avançada no tópico “artigos científicos” mais adiante, os autores apresentam uma figura que generaliza essas alternativas de arquitetura.

Em muitos exemplos de arquiteturas de roadmaps (templates) observamos que não é simples explicitar essas dependências, pois tornaria o visualização muito confusa. Essa é a razão pela qual são utilizados softwares para apoiar a confecção de roadmaps.

Normalmente, roadmaps são criados em workshops com a participação colaborativa e compartilhamento de conhecimentos entre as pessoas do time de confecção de um roadmap e são documentados em quadros com o uso de post-its.

Depois da pandemia, com a popularização de sistemas web para se trabalhar com quadros e adesivos (post-its), como MIRO e MURAL, ficou mais fácil usar esses sistemas, que trazem algumas vantagens do trabalho à distância e também da fácil manipulação, edição, duplicação, cópia dos itens de um roadmap (os post-its). A maior desvantagem dessa forma de trabalho é a baixa interatividade entre as pessoas, que prejudica muito o compartilhamento de conhecimentos tácitos, a socialização e o consenso entre os participantes.

O desafio atual é utilizar esses sistemas em reuniões presenciais, que exige um outro tipo de interface para se trabalhar em grupo presencialmente. Geralmente, são utilizados nesses casos  grandes monitores de touchscreen.

Um processo híbrido que combine sessões presenciais e outras à distância pode ser o mais apropriado (Oliveira et al. 2023).

Quais são os softwares?

Em uma busca na web por softwares para roadmap, você irá encontrar basicamente softwares para o chamado “product roadmap”, que são semelhantes ao Diagrama de Gantt de softwares tradicionais de gestão de projeto, mas muito mais flexíveis, visuais e sem as amarras da gestão de projetos.

Veja que nesta lista de 10 software para roadmap, que todos eles são para roadmaps de produtos (a terceira categoria citada no tópico “categorias gerais” desta seção).

Existe software específicos de trabalho colaborativo distribuido virtual voltado para a criação de roadmaps: SharpCloud e o e Roadmunk.

Alguns deles são flexíveis para se determinar camadas e dependências e podem ser utilizados para roadmaps estratégicos e para relacionar mercado, produtos e tecnologia. Na verdade, você deve encarar esses softwares como “genéricos” para desenhar o que desejar e criar as dependências.

Consulte o tópico “Ferramentas para gestão da execução da estratégia” para conhecer softwares que representam a quarta categoria de roadmaps (roadmaps para execução de estratégias).

Existem alguns processos para criação de um roadmap. Uma descrição mais genérica pode ser acessada neste link do Cambridge Roadmapping.

Oliveira et al. (2012) apresentam de forma detalhada alguns exemplos de processos (metodologias).

Segundo Oliveira et al. (2012), as melhores práticas de roadmapping são:

• Definição e comunicação dos objetivos e da unidade de análise no início do processo
• Execução de projetos-piloto para o entendimento e adaptação do processo
• Participação de pessoas de diferentes áreas funcionais, com visão de futuro e com poder de decisão
• Comprometimento de uma pessoa influente na organização
• Participação de facilitadores na coordenação do processo
• Participação de especialistas externos
• Utilização de uma linguagem visual comum
• Definição de uma linha do tempo coerente com os objetivos e a unidade de análise
• Integração do roadmapping com os processos de negócio existentes na organização
• Adaptação do processo de roadmapping e da arquitetura do roadmap

Confira na publicação original uma explicação sobre essas práticas.

Pela lista das melhores práticas apresentada no tópico anterior, você poderia inferir quais são esses fatores.

O fator de sucesso principal do roadmapping, assim como de todas abordagens de inovação, são as pessoas com suas habilidades, conhecimentos, repertórios, motivação e competências (esses atributos confundem-se uns com os outros, pois eles possuem diferentes pontos de vista e uns compõem os outros).

Diretamente associada ao fator anterior, está a organização e seus atributos, ou seja, a estrutura organizacional, definição de papéis (participantes, facilitadores, especialistas, patrocinadores etc.), a liderança e a cultura organizacional, que são essenciais para o sucesso da aplicação de roadmapping.

Criar um roadmap permite que as pessoas compartilhem seus conhecimentos e socializem durante os workshops. O formato visual facilita o alinhamento.

Pode-se afirmar que roadmapping é uma abordagem “meio” para compartilhar,  comunicar conhecimentos e resultar no roadmap, que é o “fim”, ou seja, o objetivo do roadmapping. Porém, é mais que isso. O roadmapping permite que outras metodologias, métodos e ferramentas sejam integrados aos processos (como nos exemplos que discutimos no tópico “relação com a inovação” no final desta seção).

O site do Cambridge Roadmapping apresenta algumas propostas de integração de outras práticas com o roadmapping na página “strategy toolkits”. Com base na figura inicial desta página, listamos algumas das práticas que podem ser integradas:

• SWOT (strengths, weakness, opportunities, threats)
• PESTEL (politics, economy, social, technology, environment, legal)
• Cinco forças de Porter
• Balanced Scorecard
• Gestão do portfólio (representações do Portfólio)
• Foresight
• Technology Intelligence (na flexM4I indicada como parte de BI & Analytics)
• Planejamento e análise cenários: associado ao planejamento estratégico e integrador de outras práticas aqui citadas.

Matrizes de correlação (em inglês linking grids), que são usadas no QFD (quality function deployment), na DSM (design structure matrix), e no Hoshin Kanri

Oliveira et al. (2012) definem dois tipos de uso do roadmapping em função da motivação de aplicação.

1. Roadmaps que apoiam a definição de estratégias: descrevem tendências e necessidades do setor ou da corporação; é abrangente; envolve todas as iniciativas de inovação. 
2. Roadmaps para o planejamento funcional de produtos e tecnologias: descrevem as relações entre várias camadas / itens de análise  em uma linha de tempo, com o objetivo de encontrar oportunidades e desafios de inovação.

Algumas dessas perspectivas / camadas são: mercado, produto, tecnologia e habilidades.

Esses dois tipos são o foco desta seção. No entanto, é comum achar mais dois usos do termo “roadmap”. 

3. Roadmaps para planejamento. Devido ao seu formato livre, muitos utilizam o termo roadmap para representar um conjunto de ações no tempo, como se fosse um Diagrama de Gantt simplificado (muito utilizado em sistemas de gestão tradicional de projetos). Veja neste exemplo, que este tipo de roadmap é muito utilizado em empreendimentos de soluções digitais. No tópico mais adiante sobre softwares para roadmaps de produto você pode consultar outros exemplos.

4. Roadmaps para a execução de estratégias. São roadmaps, ou seja, representações gráficas que associam propósito, missão, visão da empresa com as estratégias. Em seguida amarram com os objetivos estratégicos e seus indicadores e o acompanhamento. Servem de sistema de apoio para a execução de estratégia, como apresentado no tópico “Metodologias para execução de estratégias”. Consulte também na mesma seção o tópico “Ferramentas para gestão da execução da estratégia” para conhecer softwares que representam esta categoria de roadmaps.

Essa categoria de roadmap confunde-se com a anterior, pois planejamento e execução estão encadeados. Veja o próximo tópico.

O post “roadmap do produto: o que é, e como criar o seu”, apresentado no blog vida de produto, pode ser classificado nas categorias:

• 3. Roadmaps para planejamento
• 4. Roadmaps para a execução de estratégias 

Essas categorias não foram o foco desta nossa seção. Como o autor cita, roadmaps dessas categoria são utilizados para:

• Descrever a visão e a estratégia.
• Fornecer um documento de orientação para executar a estratégia
• Alinhar os stakeholders internos.
• Facilitar a discussão das opções e planejamento de cenários
• Ajuda a comunicação com os stakeholders externos (incluindo os clientes)

O autor apresenta 4 tipos de roadmaps dessas duas categorias:

• roadmap interno para executivos
• roadmap interno para engenheiros
• roadmap interno para vendas
• roadmap externo para clientes e prospects

Observe que os roadmaps das categorias

• 1. Roadmaps para definição de estratégias e
• 2. Roadmaps que associam itens de várias perspectivas,

podem ser utilizados antes de se construir os 4 tipos de roadmaps listados, para apoiar a definição das estratégias inovação e a descoberta de oportunidades e desafios da inovação, ao articular o passado (existente), o futuro e as tendências .

Neste blog, o autor, Henrique de Carvalho, possui outros posts que complementam a apresentação das categorias de roadmap para planejamento da inovação e execução das estratégias:

• 4 passos para priorizar o roadmap do produto
• Times de produto criam roadmaps – não o gerente
• 5 fontes de idéias para o roadmap de produto
• você deve inserir as features (características ou atributos) do produto no roadmap?
• diferença entre roadmap de produto e o plano de lançamento

A Roadmunk é uma empresa de software para apoiar a confecção de roadmaps. O site da Roadmunk, traz um ambiente de aprendizado bem extenso sobre roadmaps, que apresenta cinco tipos de roadmap:

• roadmap de produtos
• roadmap ágil (de produtos)
• roadmap de tecnologia
• roadmap de negócios
• roadmap de projeto
• roadmap de portfólio

Dentro da cada tipo de roadmap, podem existir ainda variações, dependendo do objeto que é representado.

Um roadmap de produto é uma ferramenta de comunicação visual que mostra a estratégia de produto de uma empresa em alto nível com o objetivo de alinhar os stakeholders. Dependendo do tipo de organização, os roadmaps de produtos podem incluir as características futuras dos produtos e considerações técnicas e geralmente demonstram como um produto evoluirá com o tempo. Os roadmaps comunicam a intenção de quais clientes e resultados de negócios um plano alcançará dentro de um período de tempo. É uma ferramenta para mostrar para o mercado qual é a visão do futuro.

Um roadmap de produto também é uma ferramenta de coordenação, pois fornece aos stakeholders e membros da equipe as informações de que precisam para se concentrar em seus objetivos e prioridades”.

Fonte: https://roadmunk.com/guides/what-is-a-product-roadmap/

Eles apresentam um post provocativo perguntando se um roadmap de produto ágil não é contra intuitivo, uma vez que a metodologia ágil defende que planejamento e linhas de tempo são inúteis e difíceis de serem seguidas.

Como times ágeis são flexíveis e mudam os seus planos constantemente, a definição de datas é algo que não tem muito significado. No entanto, um roadmap não precisa ter linha de tempo. Um roadmap de produto pode ser modificado com agilidade, desde que utilize as ferramentas (software) apropriado. Ele é uma intenção do que se deseja entregar e não um balizador de datas fixas.

Além disso, as empresas que aplicam metodologias ágeis precisam ter planejamento de longo prazo. É aí que o roadmap de produtos entra, pois ele tem a flexibilidade (agilidade) de ser mudado quando necessário. Alguns stakeholders, como o conselho e a alta cúpula de uma empresa não estão preocupados com o dia-a-dia e sim com a visão de onde a empresa vai chegar e quais as grandes entregas para atingir a visão.

Eles propõem, por exemplo, as seguintes variações de roadmap ágil:

• roadmap baseado em temas a serem tratados
• roadmap de sprints
• roadmap de backlog
• roadmap de grandes eventos trimestrais

Fonte: https://roadmunk.com/guides/are-agile-product-roadmaps-counterintuitive/ 

Eles apresentam entrevistas com gestores de projetos sobre como implementar roadmaps ágeis.
https://roadmunk.com/guides/agile-roadmap-strategies-from-5-product-mangers/

Eles afirmam que existem muitos tipos e arquiteturas de roadmaps de tecnologia. Assim, eles focam em roadmaps para empresas de desenvolvimento de soluções de TIC. Mesmo assim, eles definem que alguns exemplos de roadmaps neste contexto seriam:

• roadmap de desenvolvimento
• roadmap de aplicação 
• roadmap de sistemas internos de TI

O foco apresentado é neste último exemplo, que serve para planejar quando e como novos Apps e ferramentas serão implementadas, assim como atualizações das atuais.

https://roadmunk.com/guides/what-is-a-technology-roadmap/

Um roadmap de negócios é uma visão de onde a sua empresa deseja estar no futuro e como ela pode chegar lá. É diferente de um plano de negócios, pois apresenta uma visualização de algo nível. O termo “negócios”, que eles utilizam é genérico e pode abranger os seguintes tipos de roadmaps:

• roadmap estratégico
• roadmap de marketing
• roadmap de marketing digital
• roadmap de recursos humanos
• roadmap de vendas
• roadmap de design (times de design)
• roadmap para startups
• roadmap de desenvolvimento de negócios
• roadmap de business intelligence
• roadmap da arquitetura da empresa
• roadmap do ecommerce
• roadmap de aquisição de capabilidades

O tipo mais comum de roadmap de negócios é o que mostra os projetos mais importantes e os marcos que devem ser atingidos por todos. Essa visualização ampla evita que os times de cada área fiquem com uma visão limitada dos seus objetivos e serve para alinhar as pessoas e indicar o seu papel para o atingimento dos objetivos estratégicos da empresa.

Fonte: https://roadmunk.com/guides/what-is-a-business-roadmap/ e https://roadmunk.com/guides/business-roadmap-examples/

A Roadmunk classifica este tipo de roadmap dentro dos roadmaps de negócio, e nós destacamos com um outro tipo.

Um roadmap de projetos apresenta a visualização de alto nível dos objetivos do projeto, das iniciativas e das entregas para o gestor do projeto e os stakeholders mais relevantes. Não é um plano de projeto, pois apresenta as informações de alto nível. Além disso, alguns stakeholders não querem entrar no nível de detalhes de um plano de projetos. Eles só desejam ter uma visão sobre datas e atividades mais importantes.

https://roadmunk.com/guides/project-roadmap/

Exemplos de arquiteturas deste tipo de roadmap:

• temas a serem tratados (grandes atividades) por determinadas áreas trimestralmente
• objetivos de marketing a serem alcançados
• datas de entregas e responsáveis 
• quem está fazendo o quê?

Fonte: https://roadmunk.com/guides/marketing-roadmap-examples/

Um roadmap de portfólio é uma visualização de alto nível da estratégia das linhas de produtos da empresa. Ele permite que os executivos e os gestores de projetos comuniquem entre si, fiquem alinhados como os projetos individuais devem evoluir e como um projeto / produto se relaciona com os outros. É uma ferramenta importante para empresas que desenvolvem linhas de produtos diferentes.

https://roadmunk.com/roadmap-templates/portfolio-roadmap

• A maioria das empresas analisadas não possuía uma estratégia de transformação digital.
• Os participantes foram receptivos à aplicação da tecnologia digital e aprenderam rapidamente a utilizá-la.
• As empresas dependem de um provedor de certificação digital para assegurar a segurança e a gestão de dados.
• Todas empresas utilizam controle de acesso de usuário para garantir a segurança dos dados.

• A maior parte das empresas realizou o roadmapping estratégico, e uma o roadmapping de produto versus tecnologia.
• As sessões dos workshops eram de curta duração (2 a 3 horas)
• Os grupos eram formados de 5 a 15 pessoas, que foram divididos em subgrupos (breakout) durante as sessões síncronas.
• Os grupos maiores foram reunidos para comunicações e instruções sobre o roadmapping.
• Aconteceram diversas atividades assíncronas para auxiliar os participantes a usarem as ferramentas digitais e para a consolidação de informações entre os workshops.
• Foi frequente a utilização de 2 a 5 facilitadores, que incluíam líderes, mediadores e assistentes.

• Em muitos casos, as empresas selecionaram ferramentas digitais com base nos interesses e preferências dos participantes para diminuir a resistência deles.
• O processo teve de ser adaptado para a utilização das ferramentas selecionadas, uma vez que nem todas eram apropriadas para o roadmapping digital.
• Foram identificadas 7 funções das ferramentas: comunicação, gerenciamento de arquivos, coleta e edição de dados, análise de dados, trabalho colaborativo, criação do roadmap e gestão do roadmap.
• O Microsoft Office e a suíte da Google foram as ferramentas mais utilizadas para comunicação, gerenciamento de arquivos, coleta, edição e análise de dados.
• 5 empresas utilizavam whiteboards digitais (como MIRO e MURAL), uma utilizava o SharpCloud e uma utilizava o MIRO e Roadmunk para a criação do roadmap.
• As empresas não utilizavam ferramentas para a gestão do roadmap.

As  funções identificadas podem utilizar as seguinte ferramentas:

• de comunicação: videoconferência (como Zoom e Teams), e-mail, mensagem instantânea (como WhatsApp) e outras ferramentas que permitam a inclusão de áudio, vídeo e texto.
• de gerenciamento de arquivos: normalmente software de nuvem (como OneDrive / SharePoint e Google Drive).
• de coleta e edição de dados: editores de texto, planilha e editores de apresentações, formulários online para coleta de dados (como Google Forms e Mentimeter)
• de análise de dados: software para extração de informações e dados que utilizam técnicas gráficas ou estatísticas (como Excel, Google e Kumu).
• de trabalho colaborativo: para os participantes trabalharem em tempo real utilizando a mesma referência, que são ferramentas baseadas em nuvem (Google Docs, MIRO e MURAL).
• de criação do roadmap: para adoção de um template de roadmap ou a sua estrutura visual (arquitetura); utilização de notações para compartilhamento e organização de informações; e sinais visuais de priorização (como SharpCloud, Roadmunk, MURAL e MIRO).
• de gestão do roadmap: para organizar, acessar e atualizar  as informações com base na estrutura (arquitetura) dos roadmaps (como SharpCloud, Roadmunk).

• Organizar workshops com participantes de locais com diferentes fusos horários.
• A facilitação de workshops digitais exige novas habilidades para manter o engajamento dos participantes e o fluxo de trabalho do workshops, tais como, utilização do sistema de videoconferência, trabalhar com assistentes e a gestão dos dados.
• A adoção de ferramentas digitais ainda é incipiente.
• Uma empresa relatou como barreira, conseguir engajar grandes times em workshops digitais.
• Uma empresa destacou a importância de se determinar uma cadência no trabalho distribuído.
• Uma empresa relatou a necessidade de alinhar as atividades às ferramentas digitais.

• Incrementar a criação de valor por meio de um roadmapping híbrido e ágil.
• Gestão da informação mais eficiente e rápido acesso aos resultados. É mais fácil manipular, armazenar, compartilhar e distribuir informações digitais, em comparação com os roadmaps feitos com quadros e adesivos (post-its).
• Habilidade de facilitação para processos digitais pode levar a inovações e melhorias.
• Os vieses de alguns participantes podem ser reduzidos nos workshops digitais contribuindo com uma experiência colaborativa mais consistente.
• Os workshops digitais tornam o roadmapping mais acessível a todos, facilitando a participação de experts qualificados (que de outra forma não teriam como participar), o que é uma oportunidade para envolver pessoas com mais conhecimentos, além de obter uma diversidade de perfis necessários para desenvolver melhores roadmaps.
• O roadmapping digital traz a oportunidade de se trabalhar de uma forma híbrida com combinações de trabalho remoto / presencial e síncrono / assíncrono. Isso pode alavancar a criação de valor por meio da customização do processo de roadmapping para necessidades específicas da empresa utilizando abordagens ágeis e híbridas.

A maioria das empresas concordou que o uso do roadmapping digital melhorou o compartilhamento de conhecimento:

• os participantes têm mais tempo para compartilhar e pensar;
• existe mais informação e maior flexibilidade para usar arquivos de outras mídia além de texto (vídeos e áudios);
• aumenta a diversidade de participantes e o acesso a informações;
• a falta de comunicação natural tem um impacto negativo.

De uma forma geral, as empresas indicaram que os workshops digitais têm um impacto negativo para se chegar a um consenso:

• as interações remotas limitam o consenso;
• há menos oportunidades para alinhamento individual e para se ter confiança entre os participantes;
• os participantes tornam-se mais dependentes dos facilitadores para condução de discussões. 

O impacto dos workshops digitais teve um impacto positivo no engajamento das pessoas para 4 empresas e negativo para 2 empresas:

• grupos menores melhoram o engajamento;
• grupos com a participação de experts atraem mais participantes;
• na pandemia, as pessoas estavam mais motivadas em interagir remotamente de forma digital.

O nível de engajamento nas discussões e na definição de consenso é maior em workshops presenciais. Os participantes podem se distrair nos workshops digitais remotos. 

Os participantes defendem com menor vigor as suas posições e desistem devido à fadiga depois de um tempo no workshop digital.

A priorização e tomada de decisão tiveram um impacto positivo para algumas empresas, pois há mais tempo para se refletir antes da tomada de decisão e a votação é mais simplificada.

A gestão da informação é facilitada nos workshops digitais.

Não houve consenso sobre o impacto dos workshops digitais sobre a produtividade:

• em uma empresa  os resultados foram melhores, mas isso exigiu muita preparação e facilitação;
• uma empresa relatou que o processamento de dados é mais rápido;
• a produtividade depende da curva de aprendizagem dos participantes na utilização de ferramentas digitais;
• as economias de despesas de viagem e o trabalho mais efetivo do grupo ultrapassam os esforços extras necessários para se realizar workshops digitais;
• há uma transferência de esforços de processamento de informações para a preparação das atividades dos workshops.

Todas as empresas reportaram um impacto positivo do roadmapping digital sobre a agilidade (flexibilidade, foco em atividades de valor agregado, velocidade na tomada de decisão):

• um roadmap pode ser rapidamente atualizado;
• transferir os “adesivos” digitais, duplicar, copiar, atualizar é muito rápido, em comparação com a forma tradicional.

A qualidade dos roadmaps melhorou com o processo digital:

• há mais tempo para obter e rever as informações;
• o trabalho remoto permite a participação de participantes qualificados de regiões distantes chamados na última hora para uma contribuição pontual.

Uma empresa reportou problemas com a qualidade do roadmap devido a problemas relacionados com a falta de funcionalidade da ferramenta empregada.

O processo de roadmapping digital deveria ser distribuído em workshops de curta duração, pois os participantes ficam cansados e menos produtivos em sessões de longa duração.

A maior duração de todo o processo de roadmapping dividido em várias sessões traz a vantagem da realização de atividades assíncronas  de preparação para os workshops (as “lições em casa”) com as informações já coletadas e, assim, acelerar as atividades síncronas.

O roadmapping digital e distribuído podem impactar negativamente na comunicação, trabalho em time e construção de consenso. Por isso, os autores propõem que uma abordagem híbrida, quando possível, traz melhores resultados. Os workshops presenciais deveriam ocorrer no início e em alguns marcos importantes do processo. 

Para os facilitadores

Os facilitadores realizam as mesmas atividades que seriam necessárias em  um workshop presencial. Mas além dessas, ele precisam realizar as seguintes atividades e ter as seguintes habilidades para garantir o sucesso do roadmapping digital:

• incentivar e treinar os participantes no processo digital;
• organizar as interações remotas individuais e em grupo;
• processar informações entre as reuniões;
• coordenação de assistentes, comunicação e facilitação digitais, e processamento de dados;
• conhecimento sobre os sistemas de videoconferência e colaboração (controlar permissões de acesso, criar grupos, organizar subgrupos – breakouts, manter canais de comunicação multimídia -texto, áudio e vídeo);
• assegurar a integridade dos dados (manter backups, acompanhar atualizações e acesso).

Os facilitadores precisam ajustar o processo para estabelecer a duração e os intervalos entre as interações remotas síncronas (os workshops digitais) para garantir:

• a continuidade no compartilhamento de conhecimentos;
• alinhamento entre os participantes; e 
• a realização de atividades que agregam valor.

O maior esforço exigido dos facilitadores permite que ele possa salvar, controlar, e revisar o roadmap; coletar novas informações; e melhorar o roadmap, resultando em uma melhor qualidade.

Os facilitadores devem considerar as limitações dos participantes na hora de definir as datas e duração dos workshops.

Para os participantes

Os participantes podem tomar decisões com mais confiança, pois têm mais tempo para analisar o roadmap, procurar por novas informações e revisar as discussões realizadas.

Podem participar dos workshops sem ter de viajar e é mais fácil encaixar workshops de curta duração na agenda, ou seja, eles empregam menos recursos para participar de um workshop.

Os participantes podem se distrair e realizar tarefas em paralelo durante os workshops digitais, o que pode afetar a concentração e o comprometimento com as atividades do workshop.

Nos workshops digitais, os participantes tendem a ser mais cuidadosos quando compartilham e digitam as suas ideias, melhorando a qualidade da informação. Nos workshops presenciais podem ser criados centenas de adesivos em um único workshop, o que requer um processamento cuidadoso durante e depois do workshop.

Ferramentas

A utilização de muitas ferramentas cria confusão entre os participantes. As empresas devem usar poucas ferramentas, desde que elas cubram as funcionalidades necessárias para a realização do roadmapping digital.

Estratégia digital

A falta de uma estratégia digital pode limitar a implementação do roadmapping digital.

Segurança das informações

Um roadmap pode conter informações sensíveis e confidenciais. A digitalização pode facilitar o vazamento de informações. Assim, os sistemas precisam oferecer funcionalidades para se controlar a segurança e confiabilidade das informações sensíveis e confidenciais.

Roadmapping propicia a integração

Existem muitas metodologias constituídas de métodos e ferramentas que são utilizadas para apoiar os processos de inovação. Poucas, no entanto, possibilitam integrar resultados desses métodos de uma forma visual e sintética ligando o presente com o futuro.

Ou seja, o roadmapping é uma abordagem, cujo conteúdo depende de outras abordagens, metodologias, métodos e ferramentas. Lógico, que pessoas com conhecimento da tendências podem registrar em um roadmap seus conhecimentos e compartilhar com a organização. Mas o potencial do roadmapping vai além disso.

Algumas empresas consideram que construir um roadmap estratégico não agrega valor, pois não entendem o poder de compartilhamento de conhecimentos, síntese, alinhamento de visões que ele permite.

Reutilizar roadmaps traz mais eficiência ao roadmapping

Não é fácil construir o primeiro roadmap. Mas depois de conseguir, ele pode ser facilmente atualizado com frequência ajustando-se aos novos conhecimentos adquiridos sobre o futuro e sobre os resultados obtidos até então.

Roadmap é uma síntese visual

A proposta de documentar constantemente, de forma sucinta e visual, o conteúdo de relatórios é uma outra vantagem de aplicação do roadmapping para inovação, que seriam sintetizados, de tempos em tempos, para usar no planejamento estratégico e/ou planejamento da inovação.

Estamos falando aqui da aplicação de roadmapping para definição de estratégias, produtos, serviços, tecnologias, capabilidades etc.

O uso de roadmap de produto como guia para implementação de ações é bem difundido na indústria de software. Essa aplicação causa uma ambiguidade no uso do termo, mas é um dos tipos de roadmap.

Roadmapping traz benefícios aos processos de inovação

Na apresentação da lógica da inovação, indicamos o uso da abordagem de roadmapping nos processos da categoria de rastrear, monitorar e analisar o contexto. Os processos relacionados com  business intelligence, analytics e afins alimentariam roadmaps intermediários, que seriam consolidados em eventos (workshops).

Esses workshops podem apoiar o planejamento estratégico corporativo e também o planejamento da inovação, que direcionam às inovações, ou seja, definem estratégias e os objetivos estratégicos, dos quais podem ser desdobradas iniciativas de inovação. Como já apresentado, inovações podem surgir de forma bottom-up. Mesmo nesses casos, um roadmap pode auxiliar para garantir o alinhamento, pois sua visualização é bem simples. No entanto, inovações bottom-up mais radicais podem provocar mudanças estratégicas e por sua vez atualizações do(s) roadmap(s), para que os conhecimentos sejam compartilhados e ocorra um alinhamento.

Aí entra em cena o roadmap de produtos, que pode estar associado ao roadmap de execução da estratégia (que não necessariamente estaria relacionada com produtos).

Não podemos esquecer da visão de marketing que está associada tanto ao planejamento estratégico como ao planejamento da inovação. Um desenvolvimento conjunto de um roadmap pode alinhar as visões das pessoas dessas áreas.

Roadmapping alinha as pessoas em um esforço cognitivo coletivo

Segundo Kerr et al. (2012), que mostraram que os workshops de roadmapping facilitam a socialização entre os participantes, com suas experiências e expertise, explorar oportunidades e desafio, …

… o roadmap representa o resultado visual do esforço cognitivo coletivo da colaboração dos participantes.

Roadmapping e o ecossistema de inovação

Como atualmente uma empresa sozinha sem o seu ecossistema não inova de forma efetiva, o uso do roadmap pode também alinhar os atores de um ecossistema por meio dos processos de gestão do ecossistema, que inclui as iniciativas de open innovation. 

Exagerando, é como se um roadmap fosse uma “desculpa” para todos estarem “na mesma página” sempre.

Roadmapping e data analytics

Associar o roadmapping com data analytics para prever eventos futuros (foresight) é um caminho importante, mas como citado na abordagem “business intelligence and analytics” …

…o melhor para inovação é encontrar um equilíbrio entre dados (informação e conhecimentos derivados), empatia e intuição.

O roadmapping pode ser a chave para se conseguir encontrar esse equilíbrio. 

Na wikipedia em inglês, você pode encontrar a descrição de um dos métodos de roadmapping, o Technology Roadmap (TRM) , que foi um dos primeiros métodos de roadmapping a ser sistematizado e publicado. Hoje existem métodos mais flexíveis.

O verbete da Wikipédia em português é resumido demais (visitado em 5/3/2022) e não serve como fonte de consulta.

O site da Roadmunk apresenta um conteúdo bem completo sobre Roadmaps, com foco maior em roadmaps de planejamento e execução. É uma fonte de estudo adicional sobre esses tipos de roamaps.

Recomendamos o seguinte livro básico sobre roadmapping em português:

Oliveira, M. G., Freitas, J. S., Fleury, A. L., Rozenfeld, H., Phaal, R.; Probert, D; Cheng, L.C.. (2013). Roadmapping: uma abordagem estratégica para o gerenciamento da inovação em produtos, serviços e tecnologias. Editora Campus-Elsevier.
Visite o site deste livro

Livros em inglês:

Lombardo, C. T., McCarthy, B., Ryan, E., & Connors, M. (2017). Product roadmaps relaunched: how to set direction while embracing uncertainty. ” O’Reilly Media, Inc.”.
Esse livro apresenta o roadmap como uma descrição de como atingir a visão de um produto, ou seja, quais são as entregas para se orquestrar o esforço entre todos stakeholders para se obter um produto.

Daim, T. U., Oliver, T., & Phaal, R. (Eds.). (2018). Technology roadmapping. World Scientific.
Esse livro apresenta todos os conceitos atualizados da aplicação do método TRM, com um toolkit de ferramentas complementares e mostra muitos casos de aplicação.

No youtube você pode encontrar vídeos sobre roadmapping.

Em português:

Este vídeo é uma aula (59:17 min) ministrada pelo professor Raoni Bagno, do NTQI (Núcleo de Tecnologia da Qualidade e da Inovação) da UFMG, especialista em gestão da inovação, incluindo roadmapping. Nos 25 minutos iniciais, ele discute foresight (uma das abordagens a ser publicada pela flexM4I) e depois apresenta os conceitos introdutórios de roadmapping de uma forma bem didática.

Em inglês:

Este vídeo (1 minuto) faz parte do conteúdo do Cambridge Roadmapping (descrito mais a frente), com uma descrição bem curta e introdutória sobre roadmapping

Neste vídeo, o mesmo grupo do vídeo anterior explica em 3 minutos os principais conceitos do roadmapping com animações 

Neste vídeo (15:36 min), o autor foca nos conceitos de camadas e dependências entre os itens de um roadmap

Este video (9 min) demonstra o funcionamento de um software para a construção de um roadmap de produto (o que chamamos de tipo “Diagrama  de Gantt)

Este vídeo (45 min) apresenta o conceito de aplicação de roadmap para apoiar a execução de estratégias.

O grupo de pesquisa em roadmapping do IfM (Institute for Manufacturing) da Universidade de Cambridge tem uma página na web com muito conteúdo de acesso gratuito. Já citamos alguns conteúdos anteriormente. A leitura dessa página inicial indicada traz uma visão geral do que é o roadmapping. Alguns dos vídeos do YouTube citados anteriormente podem ser acessados a partir dessa página.

Eles indicam um artigo introdutório (em inglês) sobre roadmapping.

Fontes adicionais de consulta

Robert Phaal indica vários links para acesso a informações adicionais sobre roadmapping 

Exemplos de roadmaps de domínio público.

Neste link você pode baixar um report de 35 páginas com a citação de mais de mil roadmaps. No entanto, eles não fornecem os links.  Tem de copiar o nome e fazer uma busca na web e nem sempre você conseguirá encontrar o roadmap.

A seguir trazemos dois exemplos de roadmaps que retiramos desta lista:

• European Roadmap Electrification of Road Transport (2017): este roadmap possui 48 páginas e os gráficos estão na seção 5 do relatório.
• NASA Capability Roadmaps Executive Summary (2005): este roadmap possui 334 páginas e os gráficos estão espalhados ao longo do relatório. Na verdade, este relatório agrega vários roadmaps.

Você pode imaginar que esses roadmaps estão divulgando informações sigilosas. Porém, como são roadmaps setoriais, eles indicam oportunidades de inovação para empresas que desejam participar desse ecossistema.

Este conteúdo é para leitores do nível de detalhamento avançado.

Estamos listando somente alguns exemplos de trabalhos acadêmicos (dissertações e teses) com acesso livre e gratuito. Procurar nos repositórios de teses e dissertações das universidades traz outros trabalhos, que podem ser de interesse da sua empresa.

Technology roadmapping integrado com gestão de portfólio

Maicon Oliveira (principal autor do livro indicado acima), defendeu sua dissertação de mestrado intitulada “Integração do technology roadmapping (TRM) e da gestão de portfólio para apoiar a macro-fase de pré-desenvolvimento do PDP: estudo de caso em uma pequena empresa de base tecnológica”, cuja revisão bibliográfica traz uma visão introdutória sobre o Technology Roadmapping (TRM). Sua proposta de integração com a gestão de portfólio foi utilizada na prática.

Atualização contínua de roadmaps

Rafael Carlos, na sua dissertação de mestrado intitulada “Modelo para atualização de roadmaps utilizando conceitos de agilidade e inteligência competitiva”, propôs uma sistemática para atualização constante de roadmaps, que de tempos em tempos são consolidados em um roadmap a ser utilizado no planejamento estratégico, tecnológico e da inovação (apesar do autor não ter explicitado dessa forma). Sua revisão sobre os desafios do TRM é muito boa, na qual ele mostra os tipos de roadmaps, quais as estratégias para implantação do TRM e o desafio para se sustentar o roadmapping. Sua proposta foi empregada em uma empresa.

Sistematização de trabalhos em roadmapping

André Fleury, na sua tese de livre docência intitulada “De zero a um:  acelerando a inovação acadêmica”, sistematizou suas publicações sobre roadmapping, design thinking, lean startup e educação para o empreendedorismo. O resumo de suas publicações fornecem insights sobre a aplicação desses temas, incluindo roadmapping. Ele apresenta ainda uma expansão do conceito de roadmapping para ecossistemas.

Aplicação do TRM no contexto de previsão tecnológica

Luiz Antonio Bloem da Silveira Junior, na sua dissertação de mestrado intitulada “Aplicação de técnicas de previsão tecnológica visando reduzir o peso de amortecedores”, mostra a aplicação do TRM para elaborar um mapa tecnológico (roadmap) integrado com a análise morfológica, método Delphi e matrizes de decisão no escopo específico do planejamento tecnológico de amortecedores.

Roadmaps na indústria de software 

Adalton Ozaki, na sua tese de doutorado intitulada, “Um estudo sobre a elaboração de roadmaps tecnológicos em empresas brasileiras de  software”, apresenta como criar uma visão de futuro e identificar uma rota tecnológica, ou seja, as tecnologias a serem adotadas no futuro, associadas aos produtos a serem desenvolvidos e aos mercados a serem explorados. Na sua revisão bibiografica, ele fez um levantamento de objetivos de aplicação do roadmapping.

Método de roadmapping para a estratégia technology-push e inovação aberta 

Mauro Caetano, na sua tese, intitulada “Método de mapeamento de tecnologia considerando a estratégia technology push e adoção de parcerias”, propõe um método que, a partir de uma ideia ou oportunidade tecnológica, apoia a priorização de mercados, produtos e tecnologias potenciais, bem como a identificação de diferentes parceiros, que atuam como colaboradores ou cooperadores. Esse método foi desenvolvido a partir de um instituto de pesquisa brasileiro e considera a open innovation no planejamento da inovação. O estudo também foi publicado na Technovation, renomado periodico da área de inovação.

Roadmapping para gerar diretrizes de inovação em conglomerados industriais

Leonel Del Rey de Melo Filho, na sua tese de doutorado intitulada “Abordagem de roadmapping na geração de diretrizes de inovação para conglomerados industriais”, aplicou sua abordagem em “programas promovidos por organizações de apoio empresarial, com o suporte da universidade e do governo do estado, para o planejamento estratégico normativo e coletivo de conglomerados industriais localizados no estado de Minas Gerais”.

Utilização de roadmapping no planejamento tecnológico de uma startup

Solange Gomes Leonel, na sua dissertação de mestrado, intitulada “Um estudo do processo de planejamento tecnológico de uma empresa nascente: alinhando tecnologia, produto e mercado com foco na necessidade do cliente”, integrou o métodos de Technology Roadmapping (TRM), Technology Stage-Gate (TSG) e técnicas de obtenção da voz do cliente para apoiar o processo de planejamento tecnológico de uma startup, destacando a importância de se realçar a voz do cliente nas etapas iniciais de planejamento do negócio e dos protótipos. “O intuito era diminuir o risco de a empresa ser criada para explorar uma tecnologia inviável do ponto de vista técnico e/ou comercial, além de orientar os esforços de desenvolvimento de protótipos para produtos amplamente aceitos pelo mercado”.

Integração do roadmapping com outras abordagens de gestão de desenvolvimento de produtos na área de gestão de produtos de software

Alexander Prado Lara, na sua dissertação de mestrado, intitulada “Uma proposta de gestão de produtos de software para formulação de estratégias competitivas pelos métodos gestão de portfólio, plataforma de produtos e technology roadmapping (TRM)”, aplicou sua proposta (cujo título já descreve o conteúdo de forma completa) em algumas empresas da área de software.

Este tópico é apropriado somente para os leitores do nível de detalhamento avançado.

Segundo o estudo de Park et al. (2020), existem sete escolas de pesquisa na área de roadmapping, cujo nome vem da localizacao dos pesquisadores:

• Cambridge practical school
• Seoul school
• Portland school
• Bangkok school
• Cambridge phenomenological school,
• Beijing school
• Moscow school.

Uma busca no Scopus por artigos científicos relacionados com roadmapping e produtos, estratégia e tecnologia resultou em mais de 17 mil artigos. Limitando a busca para as áreas de engenharia e negócios com roadmap ou roadmapping no título, este número cai para mais de mil artigos. Ou seja, uma busca mais focada deveria ser realizada, se você estiver interessado em um tema mais específico (trabalho normal de um pesquisador). Robert Phaal da Universidade de Cambridge possui 86 publicações sobre o assunto e seu parceiro, David Probert, 29 (busca realizada em março, 2022). Eles possuem mais publicações no assunto se forem consideradas publicações fora dos filtros citados.

Robert Phaal e David Probert são autores profícuos sobre o assunto, mas é bom conhecer outros pontos de vista sobre roadmapping.

O 10 artigos mais citados (na sequência de citações)

Phaal, R. (2004). Technology roadmapping – A planning framework for evolution and revolution. Technological Forecasting and Social Change, 71(1–2), 5–26. https://doi.org/10.1016/S0040-1625(03)00072-6

Kostoff, R. N., & Schaller, R. R. (2001). Science and technology roadmaps. IEEE Transactions on Engineering Management, 48(2), 132–143. https://doi.org/10.1109/17.922473 

Ghobakhloo, M. (2018). The future of manufacturing industry: a strategic roadmap toward Industry 4.0. Journal of Manufacturing Technology Management, 29(6), 910–936. https://doi.org/10.1108/JMTM-02-2018-0057

Groenveld, P. (1997). Roadmapping integrates business and technology. Research-Technology Management, 40(5), 48-55.

Kostoff, R. N., Boylan, R., & Simons, G. R. (2004). Disruptive technology roadmaps. Technological Forecasting and Social Change, 71(1-2), 141-159.

Walsh, S. T. (2004). Roadmapping a disruptive technology: A case study: The emerging microsystems and top-down nanosystems industry. Technological Forecasting and Social Change, 71(1-2), 161-185.

Phaal, R., & Muller, G. (2009). An architectural framework for roadmapping: Towards visual strategy. Technological forecasting and social change, 76(1), 39-49.

Carvalho, M. M., Fleury, A., & Lopes, A. P. (2013). An overview of the literature on technology roadmapping (TRM): Contributions and trends. Technological Forecasting and Social Change, 80(7), 1418-1437.

Lee, S., & Park, Y. (2005). Customization of technology roadmaps according to roadmapping purposes: Overall process and detailed modules. Technological forecasting and social change, 72(5), 567-583.

Petrick, I. J., & Echols, A. E. (2004). Technology roadmapping in review: A tool for making sustainable new product development decisions. Technological Forecasting and Social Change, 71(1-2), 81-100.

Ainda para leitores do nível de detalhamento avançado.

É bom conhecer o artigo clássico e mais citado, colocado acima e da variedade de pontos de vista, recomendamos os seguintes artigos.

Nazarko, J., Ejdys, J., Gudanowska, A. E., Halicka, K., Kononiuk, A., Magruk, A., & Nazarko, Ł. (2022). Roadmapping in regional technology foresight: A contribution to nanotechnology development strategy. IEEE Transactions on Engineering Management, 69(1), 179-194.

Sameti, A. (2022). The missing link in the evolution of product design: a strategy roadmap towards product development success. Journal of Product & Brand Management.

Kerr, C., & Phaal, R. (2021). Roadmapping and Roadmaps: Definition and Underpinning Concepts. IEEE Transactions on Engineering Management, 1–11. https://doi.org/10.1109/TEM.2021.3096012

Park, H., Phaal, R., Ho, J. Y., & O’Sullivan, E. (2020). Twenty years of technology and strategic roadmapping research: A school of thought perspective. Technological Forecasting and Social Change, 154(February), 119965. https://doi.org/10.1016/j.techfore.2020.119965

Kerr, C., & Phaal, R. (2020). Technology roadmapping: Industrial roots, forgotten history and unknown origins. Technological Forecasting and Social Change, 155(January), 119967. https://doi.org/10.1016/j.techfore.2020.119967

De Oliveira, M. G., Freitas, J. S., Pereira, B. S., & Guerra, P. V. (2020). Exploring the Involvement of Experts in Strategic Roadmapping With Large Groups. IEEE Transactions on Engineering Management, 1–11. https://doi.org/10.1109/TEM.2020.3026936

Simoes Freitas, J., de Oliveira, M. G., Bagno, R. B., de Melo Filho, L. D. R., & Cheng, L. C. (2020). A Bottom-Up Strategic Roadmapping Approach for Multilevel Integration and Communication. IEEE Transactions on Engineering Management, 1–13. https://doi.org/10.1109/TEM.2020.3037189

Schuh, G., Hacker, P. A., Schubert, J., Wellensiek, M., Kitzer, P., Meinecke, M., … & Zeppenfeld, C. (2012, July). Linking strategy and roadmap: Integrative design of technology, product and production. In 2012 Proceedings of PICMET’12: Technology Management for Emerging Technologies (pp. 147-157). IEEE.

Kerr, C., Phaal, R., & Probert, D. (2012). Cogitate, articulate, communicate: The psychosocial reality of technology roadmapping and roadmaps. R and D Management, 42(1), 1–13. https://doi.org/10.1111/j.1467-9310.2011.00658.x

Kerr, C., & Phaal, R. (2020). Technology roadmapping: Industrial roots, forgotten history and unknown origins. Technological Forecasting and Social Change, 155(January), 119967. https://doi.org/10.1016/j.techfore.2020.119967

Kerr, C., & Phaal, R. (2021). Roadmapping and Roadmaps: Definition and Underpinning Concepts. IEEE Transactions on Engineering Management, 1–11. https://doi.org/10.1109/TEM.2021.3096012

Lombardo, C. T., McCarthy, B., Ryan, E., & Connors, M. (2017). Product roadmaps relaunched: how to set direction while embracing uncertainty. ” O’Reilly Media, Inc.”.

Oliveira, M. G., Freitas, J. S., Fleury, A. L., Rozenfeld, H., Phaal, R.; Probert, D; Cheng, L.C.. (2013). Roadmapping: uma abordagem estratégica para o gerenciamento da inovação em produtos, serviços e tecnologias. Editora Campus-Elsevier.

Oliveira, M. G., Phaal, R., Mendes, G. H. S., Serrano, K. M., & Favoretto, C. (2023). Dawn of Digital Roadmapping: This study presents a framework to explore key differences between physical and remote digital roadmapping and identify insights for practice and research. Research Technology Management, 66(1), 41–52. https://doi.org/10.1080/08956308.2022.2130626

Park, H., Phaal, R., Ho, J. Y., & O’Sullivan, E. (2020). Twenty years of technology and strategic roadmapping research: A school of thought perspective. Technological Forecasting and Social Change, 154(February), 119965. https://doi.org/10.1016/j.techfore.2020.119965

Phaal, R. (2004). Technology roadmapping – A planning framework for evolution and revolution. Technological Forecasting and Social Change, 71(1–2), 5–26. https://doi.org/10.1016/S0040-1625(03)00072-6

Simoes Freitas, J., de Oliveira, M. G., Bagno, R. B., de Melo Filho, L. D. R., & Cheng, L. C. (2020). A Bottom-Up Strategic Roadmapping Approach for Multilevel Integration and Communication. IEEE Transactions on Engineering Management, 1–13. https://doi.org/10.1109/TEM.2020.3037189