Este tópico é recomendado somente para os leitores da trilha avançada.

Do nosso glossário, vamos adotar a seguinte definição de conceitos: “Conceitos são unidades de informação de artefatos conceituais”. Ou seja, quais são as informações elementares da matriz x e no relatório A3.

Matriz X

É composta por matrizes que relacionam informações estratégicas, de execução, indicadores e responsáveis.

Ela poderia ter sido desenhada em cascata, como mostra a figura abaixo.

Figura 748: ilustração de uma possível (fictícia) estrutura conceitual de desdobramento das estratégias

Esta estrutura lembra o modelo conceitual de desdobramento da função qualidade (QFD); não os modelos rígidos adotados pelo ocidente de cascatas. Afinal, foi o mesmo Akao, quem sistematizou ambas as ferramentas. Mas não foi assim que a matriz x foi estruturada. Ficaria muito complicado.

Na próxima figura mostramos a estrutura de uma matriz x, com as letras correspondentes às correlações da figura anterior.

Figura 749: estrutura conceitual de uma matriz X

O modelo da figura anterior é adotado como referência nesta seção e está detalhado na visão geral e no passo a passo para construção da matriz X.

A próxima figura é uma versão simplificada da figura anterior

Figura 750: versão simplificada de uma matriz X

Kesterson (2015) mostrou no seu livro que a matriz x, graças aos seus princípios de correlação, é muito flexível e poderia existir uma versão da matriz em cada nível na empresa, como ilustra a próxima figura.

Figura 751: utilização de mais de uma matriz X para cada nível hierárquico
Fonte: adaptado de Kesterson (2015)

Mostramos a flexibilidade  da matriz X, ilustrada na figura anterior, mas consideramos que não faz sentido utilizar uma matriz para especificar tarefas. Existem outras práticas mais apropriadas e consagradas para gerenciar as ações de melhoria (relatório A3) ou gestão de tarefas (gestão ágil de projetos).

Talvez faça sentido matrizes relacionadas somente com estratégias, de acordo com o nível de desdobramento das estratégias, que depende do tamanho da empresa. Quando existirem estratégias corporativas, de unidades de negócio e operacionais (associadas a uma planta, por exemplo (Correia et al., 2022), podemos aplicar a matriz M a cada um desses níveis.

Relatório A3

O nome do relatório A3 vem do tamanho da folha utilizada para sua documentação, que é a A3, dobro da A4, que normalmente utilizamos para imprimir relatórios.

Esta ferramenta é baseada para documentar um ciclo PDCA e é normalmente utilizado para resolução de problemas, dentro do contexto da melhoria contínua.

Um formato típico de um relatório A3 está ilustrado na próxima figura abaixo.

Figura 752: ilustração de um relatório A3 para resolução de problemas

Existem variações de formato de um relatório A3, pois é uma ferramenta flexível. O relatório A3 pode ser utilizado para planejar e acompanhar as ações de desdobramento dos objetivos anuais. 

Esses relatórios A3 devem ser utilizados em conjunto com a matriz X para aumentar a visibilidade do desdobramento das estratégias em ações e para a execução das ações. Os relatórios A3 podem representar as ações e também o objetivo, que direciona as ações. Neste caso, ele serve de resumo do conjunto de relatórios A3, como ilustra a próxima figura.

Figura 753: ilustração do uso conjunto da matriz X com os relatórios A3 para representar tanto um objetivo anual como as ações de melhoria

Apesar da origem da melhoria contínua no contexto da gestão da qualidade total e seu uso dentro da abordagem lean, essas ferramentas podem ser usadas não somente para a resolução de problemas, mas também no aproveitamento de novas oportunidades, implementação de ideias e outros tipos de inovação. Aliás, os objetivos de 2 a 3 anos são comumente chamados na literatura sobre matriz X, de objetivos de ruptura (breakthrough), o que nem sempre ocorre, como discutimos no tópico “premissas, dicas e cuidados”.

No seu trabalho de revisão da literatura sobre Hoshin Kanri, Jolayemi (2008), trouxe vários insights interessantes e recomendamos a leitura deste artigo para os usuários das trilhas de treinamento e avançada. Ele conclui que não existe um padrão de aplicação do Hoshin Kanri. As estratégias registradas no início da aplicação da matriz x são de 3 a 5 anos, consideradas como sendo de médio prazo (apesar de alguns templates explicitarem que são de longo prazo).

É curioso notar que no seu levantamento na bibliografia, ele constatou que apenas 20 % dos trabalhos citam o uso de matrizes na aplicação do Hoshin Kanri. 

Vamos destacar um ponto deste estudo que diferencia o processo de Hoshin Kanri “tradicional”, criado no Japão na  década de 60 com o Hoshin Kanri praticado no ocidente, que ele afirma que são chamados de Hoshin Kanri ocidental ou moderno.

Hoshin Kanri “original”

Na figura a seguir ilustramos a visão tradicional de visão Hoshin Kanri, na qual podemos observar a localização da matriz X, catchball e os relatórios A3.

Figura 754: visão tradicional do Hoshin Kanri
Fonte: adaptado de Jolayemi (2008)

Segundo Jolayemi (2008), muitas empresas japonesas não deram atenção suficiente para a formulação da estratégia. O foco era no desdobramento das estratégias. Ele diz

“Quando os gestores confundem os aspectos mecanicistas da implantação de políticas com sua própria obrigação crucial de estabelecer uma direção estratégica, então eles criam um erro grave que é verdadeiramente uma revogação da liderança”.

Hoshin Kanri  “ocidental” ou “moderno”

Algumas empresas ocidentais, então, incorporaram o Hoshin Kanri  no contexto de execução das estratégias, adicionando as atividades de pré planejamento e desenvolvimento de missão e valores. A próxima figura mostra essa diferença.

Figura 755: ilustração do Hoshin Kanri “moderno” ou “ocidental”, integrado com atividades de definição das estratégias

O pré planejamento, inserido antes do planejamento estratégico, é equivalente ao que propusemos na seção “rastrear, monitorar e analisar o contexto” da lógica da inovação. Ou seja, são processos e atividades que ocorrem continuamente e alimentam de informações e análises os processos de planejamento estratégico e planejamento da inovação.

O desenvolvimento da missão e valores não é algo que ocorre a cada ciclo de planejamento estratégico (que normalmente é anual). Apesar de ser mais perene, associados ainda com o propósito da empresa, pode ocorrer uma atualização dessas orientações estratégicas.

Nós acrescentamos na figura anterior a integração do catchball com a metodologia OKR, que não existia no trabalho de Jolayemi (2008), pois é algo reportado atualmente por algumas empresas.

Por que integrar o catchball com o OKR?

• “Envolver seus funcionários na definição de suas metas/objetivos significa dar voz às pessoas envolvidas na execução, gerando engajamento e crença em sua estratégia.
• Essa integração revela os detentores de conhecimento que talvez estivessem perdidos no dia-a-dia operacional e permite que a organização aprenda, ao mesmo tempo em que reconhece seu valor.
• Isso supera silos de divisões, departamentos e localização, permitindo que eles se reúnam para obter accountability dos objetivos, inspirar mudanças e dar uma tremenda oportunidade para toda a organização entender como os diferentes planos contribuem para os OKRs definidos por seus colegas.”

Fonte: adaptado de i-nexus Global plc (2021)

• No início do ciclo PDCA do Hoshin Kanri, ou seja, após a definição do propósito, missão, visão, valores de uma empresa, ao se definir os objetivos de 3 a 5 anos (veja mais sobre a relação da matriz X com o PDCA no tópico “o que está relacionado com esta ferramenta”)
• No desdobramento, alinhamento e execução  de uma estratégia 

• Promove alinhamento e foco da organização no que realmente importa, ou seja, as estratégia de alto nível ficam relacionadas com as estratégias de curto prazo e as ações para atingimento das estratégias
• Cria foco em um pequeno número de objetivos: escolher o que não fazer é crucial, o que significa que as prioridades são definidas e os recursos serão maximizados 
• Maximiza recursos ao escolher o que fazer o que não fazer
• As pessoas entendem qual é a sua contribuição e responsabilidade com a estratégia
• Promove colaboração entre os colaboradores com a estratégia da empresa
• Descreve a estratégia em quatro níveis de abstração
• Traz clareza as ações com métricas de sucesso e responsáveis definidos
• Torna as dependências do seu processo transparentes
• Como cria uma conexão tangível entre as ações necessárias hoje e os objetivos de longo prazo, a estratégia se torna parte do pensamento diário, em vez de um artefato que é trazido à tona uma vez por ano.
• Aumenta a accountability de cada uma das pessoas (como este termo é difícil de traduzir, pois é mais que responsabilidade, usamos o termo em inglês, mas você pode consultar no glossário o seu significado, clicando no link).
• Integra as diferentes áreas funcionais, pois todos perseguem objetivos palpáveis e comuns. Mas esta prática deveria estar alinhada com o sistema de recompensas (leia mais sobre isso no tópico “o que está relacionado com esta prática”).
•  A simplicidade desta ferramenta força disciplina e foco

Esta  ferramenta tem seu nome derivado do  “X” que a divide em 4 quadrantes-chave (seções):

1) Objetivos de 3 a 5 anos

2) Estratégia anual 

3) Métricas das melhorias 

4) Prioridades de melhorias

5) Identificação dos colaboradores e suas respectivas responsabilidades 

6) Correlações entre: objetivos de longo prazo versus estratégia anual; estratégia anual versus prioridades de melhoria (projetos de melhoria); projetos de melhoria versus métricas das melhorias; métricas das melhorias versus objetivos de longo prazo (na legenda tem a indicação de dois tipos de correlação).

Figura  745: Exemplo preenchido de matriz X.
Fonte: adaptado de Catarino (2019),  Jackson (2006) e Savkín (2020)
No tópico “material de apoio” você pode acessar essa matriz – X

Outros modelos

Ayala (2010) mostrou quatro outros modelos de implementação da matriz-X. Um desses modelos é o de Jackson (2006), ilustrado na próxima figura.

Figura 746: Modelo da matriz – X representando a primeira versão da matriz para o caso da empresa Cybernautx
Fonte: Jackson (2006)

Observe que no primeiro exemplo, o primeiro quadrante a ser preenchido é o de baixo, objetivos de longo prazo (3 a 5 anos). No exemplo da figura acima é o da esquerda, estratégias. A correspondência entre os dois exemplos é:

•  objetivos de 3 a 5 anos / strategies
• estratégia anual / tactics
• prioridades de melhorias (projetos de melhoria) / process
• métricas (das melhorias) / results

Apesar do título “processos” da matriz de Jackson, você pode constatar que eles representam ações de melhoria, como pode ser visto na figura a seguir.

Figura 757: detalhe da lista de processos da matriz X do exemplo da figura anterior
Fonte: Jackson (2006)

Observe que o preenchimento da matriz – X está inserido no contexto mais amplo da metodologia Hoshin Kanri, descrita anteriormente.

Antes de preencher a matriz, a empresa precisa ter definido seu propósito, missão, visão e valores (Jolayemi, 2008) e as estratégias de longo prazo.

Nota: propósito foi adicionado por nós e não consta da publicação original

A matriz pode ser feita de forma analógica – em papel A3 – ou digital – usando um software, como o Microsoft Excel. Existem também outros softwares que acrescentam outras funcionalidades, que não se consegue realizar com o Excel (veja material de apoio).

É comum que a pessoa a conduzir a confecção da matriz X seja o líder da organização ou o líder do time ali presente. 

Para facilitar a visualização, pense que as partes centrais do diagrama são também as iniciais. A começar com a definição da visão estratégica no centro do “X”. A partir daí, é feita a definição dos objetivos de longo prazo na seção 1 e então o fluxo segue um sentido horário de preenchimento.

Figura 747: Template da matriz X.
Fonte: adaptado de Catarino (2019) e Jackson (2006)
No tópico “material de apoio” você pode acessar essa matriz – X

Passo 1: Definir a Visão Estratégica e Objetivos “de ruptura” para os próximos 3 a 5 anos

WHAT (o quê) – “O que a empresa irá perseguir?”
Após a definição da visão estratégica derivada do propósito, missão ou visão, seu verdadeiro norte, você preenche os objetivos de longo prazo. No Hoshin Kanri, esses objetivos são de 3 a 5 anos. A visão estratégica pode ser escrita no centro do diagrama, em cima do X, se desejar, mas normalmente registramos em outros documentos. Os objetivos são listados na seção 1 da matriz. É recomendado que a empresa tenha foco e defina poucos objetivos.

 Apesar de muitas publicações indicarem que esses objetivos são “de ruptura” (breakthrough), nem sempre você vai conseguir definir objetivos deste tipo. Mesmo assim, a matriz X contínua a ser uma ferramenta apropriada para apoiar a execução das estratégias.

 Passo 2: Defina poucas estratégias anuais
HOW FAR (quão longe) – “Quão longe pretende ir no primeiro ano?”
Passe para a seção 2 da matriz. Reflita e defina as estratégias mais importantes que a organização busca atingir em um prazo menor (geralmente, 1 ano). Considere que devem contribuir para que a visão de futuro da companhia se concretize.

Passo 3: Defina Ações de Curto Prazo

HOW (como) – “Como irá fazer?”
Das estratégias anuais passaremos para as ações, os projetos de melhoria ou ações. Na seção 3 da matriz, preencha as ações mais importantes para atingir os objetivos de curto prazo. Nesse caso, será uma quantidade consideravelmente maior de ações para atingir os objetivos. 

Passo 4: Defina Métricas
HOW MUCH (quanto) – “Quanto será considerado sucesso?”

A seção 4 está diretamente conectada com a anterior. Juntos cheguem em um acordo sobre quais são as métricas que podem mensurar os resultados das ações de curto prazo.

Passo 5: Defina Responsáveis
WHO (quem) – “Quem são os responsáveis?”
Em seguida, defina um responsável para cada ação da seção 3 e preencha as seções 5.

Passo 6: Marque as Correlações e Contribuições
Dos quadrantes centrais, mude sua atenção às extremidades do diagrama. Observe e analise a presença ou ausência de correlações/contribuições entre os itens listados de uma seção com a outra. Pode ser uma ligação causal ou uma relação entre os elementos estratégicos. Para marcar, crie uma legenda identificando o que cada símbolo representa. Por exemplo, uma maneira primária e secundária de correlação. Preencha as seções 6, começando pela ponta sudoeste. 

Veja que depois você tem a possibilidade de associar os objetivos às métricas. Veja se isso faz sentido, pois provavelmente são métricas que medem resultados intermediários.

Passo 7: Conclua
Tome um tempo para assimilar o que está na matriz, revise-a antes de dar por concluída. Você pode adicionar, detalhar, alterar e subtrair elementos da estratégia ao longo do processo. Com a visão estratégica e as dependências clarificadas, transforme a estratégia em tarefas e projetos.

Os passos anteriores são aqueles utilizados para criar uma primeira versão da matriz X.

A partir deste ponto vamos descrever outros passos da metodologia Hoshin Kanri que envolvem o uso e atualização da matriz X.

Passo 8: Realize o catchball

Compartilhe as estratégias e ações com os times mais operacionais e alinhe e ajuste todo o planejamento. É uma negociação entre todos os níveis hierárquicos e funcionais da sua empresa. Qual área vai contribuir? Quem serão os responsáveis? Quem vai apoiar? etc. (pense em usar a matriz RACI neste contexto).

Passo 9: Defina os OKRs

Como mostrado no tópico “evolução do Hoshin Kanri ”, a integração do catchball com a metodologia de OKR traz algumas vantagens.

Os próximos passos estão relacionados com a metodologia Hoshin Kanri . Veja a figura 755 do tópico “evolução do Hoshin Kanri ”.

Algumas premissas e dicas já foram citadas no tópico anterior do passo a passo para a construção de uma matriz X.

• Invista no preparo do time e condução do trabalho: assim como qualquer ferramenta de apoio à construção da estratégia, quanto mais informações consumíveis e disponíveis o time que está participando da atividade tiver, mais capacidade ele terá de fazer boas escolhas na definição de objetivos, métricas e prioridades. A qualidade da Matriz X está na interação entre as etapas de elaboração/preenchimento, que levará a uma melhor tomada de decisão. Uma sessão de imersão em reports e/ou outras fontes de informações da organização contribui para que todos estejam alinhados e bem munidos para construir a Matriz X. 
• Seja essencialista: “menos, porém melhor”. A quantidade de itens de cada quadrante é limitada, assim como seus recursos. É possível usar um papel de tamanho maior ou dividir a estratégia em partes, mas isso afetará sua legibilidade.
• Defina uma quantidade de objetivos adequada com a realidade: cuidado para não se empolgar e definir mais objetivos do que a capacidade do time, por exemplo. Use essa e qualquer outra característica relevante da realidade como critério para a definição. Cada iniciativa terá um grande número de tarefas menores para atingir o objetivo. Uma maneira simples de visualizar a carga de trabalho é calcular o número geral de tarefas que seu time terá que completar, dividindo cada iniciativa em um plano real para a execução das menores tarefas possíveis antes de listar os planos de longo prazo na matriz.
• Estabeleça até 3 tipos de correlações: embora você tenha ampla flexibilidade para personalizar, é aconselhável manter a simplicidade e não adicionar mais do que 3 maneiras diferentes de correlação. Para distingui-las entre si, use figuras diferentes para visualizá-las (círculos, triângulos, quadrados, etc.). Lembre-se de que a matriz deve ser transparente e autoexplicativa, qualquer pessoa deve entender a informação com uma simples olhada. 

Por exemplo, segundo Jackson (2006) para correlacionar objetivos de longo prazo, objetivos anuais, prioridades de melhoria e métricas de melhoria (seções 1, 2, 3 e 4) você pode usar a seguinte
Marque ▲(ou “1”) se o nível de correlação for fraco, mas forte o suficiente para tomar nota.
Marque ● (ou “2”) se o nível de correlação não for muito forte, mas ainda importante.
Marque ●• (ou “3”) se o nível de correlação for forte.

• Apenas uma pessoa responsável: embora o Lean encoraje a responsabilidade compartilhada do fluxo de trabalho, é recomendado que uma pessoa seja responsável por cada métrica de melhoria. Outros poderão ser contribuintes da iniciativa, no entanto, para mais clareza apenas uma pessoa responderá pelo sucesso dela. Tenha em mente aquela famosa expressão “Cachorro de dois donos morre de fome”. Ainda sim, se desejar, sinalize uma pessoa co-responsável, mas não há necessidade nem espaço para inserir a equipe inteira que irá contribuir àquela iniciativa. O mesmo se aplica a quem será a pessoa a conduzir a aplicação da matriz X. 
• Não detalhe: a matriz X é uma ótima maneira de preparar um plano prático para alcançar os objetivos da empresa e facilmente monitorar o progresso em um nível macro. No entanto, se você deseja detalhar grandes iniciativas em tarefas diárias e monitorar seu progresso, esta matriz não será útil.
• Cuidado com o que a matriz X não é: ferramenta de gestão de performance e de acompanhamento ou melhoria contínua. Não há espaço suficiente e estrutura apropriada na matriz X para atender esses outros propósitos.
• A matriz X não é uma ferramenta de comunicação: os usuários normais não devem ter de olhar na matriz X para encontrar o seus objetivos ou quais atividades eles devem realizar. Para isso você deve utilizar outras ferramentas.

A partir da figura 755, apresentada no tópico “evolução do Hoshin Kanri”, vamos adicionar algumas abordagens que possuem práticas associadas para mostrar algumas ferramentas relacionadas com a matriz X.

Figura 756: ilustração do Hoshin Kanri “moderno” ou “ocidental”, integrado com atividades de definição das estratégias e outras abordagens de gestão

Já mostramos que a matriz X representa a parte central da metodologia Hoshin Kanri, quando ela é empregada de forma integradas com as seguintes ferramentas:

• ciclo PDCA (plan, do, check e act)
• catchball
• relatórios A3
• OKR

As práticas utilizadas no planejamento estratégico, tais como SWOT, 5 forças de Porter e outras, podem ser empregadas na definição dos objetivos de 3 a 5 anos. Neste contexto, destacamos que a abordagem de roadmapping  é um apoio importante para o planejamento estratégico e o planejamento da inovação e, portanto, pode ser utilizada conjuntamente com a matriz X.

A gestão de portfólio é essencial para aplicação da metodologia de Hoshin Kanri  e da matriz M, porque é a abordagem que define quais são os projetos que devem ser desenvolvidos.

A execução das ações de melhoria podem ser pontuais de curto prazo, mas também podem utilizar práticas da gestão de projetos.

Uma variação do PDCA que citamos é o SPDCA, onde o “S” significa scan. Literalmente traduzido por rastrear. É o que realizamos no pré planejamento e está relacionado com os processos e atividades de rastrear, monitorar e analisar o contexto, já citados anteriormente.

Alinhar esta prática com o sistema de recompensa é importante, pois se as recompensas não utilizarem os indicadores de execução das estratégias, o engajamento das pessoas pode ser prejudicado.

O brainstorming e outras práticas semelhantes de ideação e dedução lógica podem ser utilizadas em vários estágios de “desdobramento” das estratégias.

No momento de atribuir as responsabilidades das ações / projetos, podemos utilizar a matriz RACI.

Quando você estiver criando uma matriz X para uma divisão, área ou planta de uma corporação, você deve adaptar para o escopo da sua responsabilidade, pois as diretrizes estratégicas devem ter sido definidas por outras instâncias hierarquicamente superiores (e esperamos que em consenso com você).

Por exemplo, uma planta de manufatura pode definir os objetivos de 3 a 5 anos relacionados somente com a excelência operacional da fábrica, escopo sob sua responsabilidade. Ou seja, as ações de melhoria e projetos são direcionados para solução de problemas, diminuição de custos e aumento da produtividade. 

A abordagem de balanced scorecard (BSC) apoia a definição de um conjunto de indicadores de desempenho orientados pela missão e estratégias. É “balanceado” porque não enfatiza somente os indicadores financeiros.  Sua consideração leva até a direção da empresa indicadores que devem ser monitorados por eles, para acompanhar a evolução da satisfação dos clientes, desempenho dos processos e engajamento dos colaboradores. Esses indicadores mostram uma tendência que pode refletir nos resultados financeiros do futuro. 

Como o processo de Hoshin Kanri  pode estabelecer não somente ações para resolução de problemas (abordagem reativa), mas também para aproveitamento de oportunidades e execução de ideias (abordagem proativa), a definição dos indicadores das ações podem estar associada com a abordagem de balanced scorecard (BSC).

Devido ao seu papel de estabelecimento de correlações entre os níveis das estratégias, visando uma execução alinhada e consistente com os objetivos de alto nível, podemos identificar outras ferramentas de execução de estratégias, que em última análise são também de condução de projetos, que podem estar relacionadas com a matriz X.

A matriz utilizada de exemplo na visão geral e a ilustrada da descrição do passo a passo para a construção da matriz X pode ser baixada no neste link.

A aplicação de Excel é limitada para gerenciar todas as informações, atualizar a matriz X e apresentar informações parciais direcionadas para alguns tipos de usuários. Além disso, a integração com outras ferramentas também fica prejudicada. Na época da digitalização surgem ferramentas que simplificam a aplicação da metodologia Hoshin Kanri e a aplicação da matriz X, integrados com as ferramentas que citamos anteriormente no tópico “o que está relacionado com esta ferramenta”.

Conheça as ferramentas de dashboard que implementam a matriz X e outras ferramentas para facilitar a aplicação da matriz X no contexto de Hoshin Kanri:

• https://i-nexus.com/hoshin-kanri-software/ 
• https://www.kainexus.com/improvement-disciplines/hoshin-kanri/x-matrix/x-matrix-software

O Kaizen Institute Blog apresenta um exemplo de aplicação prática para logística e gestão de materiais. 

No LinkedIn, Bugay traz outro exemplo, em uma empresa de manufatura, e Catarino, em uma cafeteria.

Neste link, da empresa inexus, fornecedora de ferramentas para apoiar a aplicação da matriz X, são indicados os benefícios e como aplicar essa ferramenta.
Gibson, Carolyn (2022). The Hoshin Kanri x-matrix: the what, how, why, benefits, and more. i-Nexus. https://blog.i-nexus.com/hoshin-kanri-x-matrix-explained Acesso em 29/07/22

No post deste blog são colocadas as questões principais relacionadas com a aplicação de Hoshin Kanri e matriz X .
https://blog.kainexus.com/improvement-disciplines/hoshin-kanri/common-questions-about-the-hoshin-kanri-x-matrix 

Insights sobre a aplicação de Hoshin Kanri e a matriz X

O livro de Kesterson (2015) traz um capítulo de 67 páginas, intitulado “entrevistas com especialistas em Hoshin Kanri”, do qual você pode extrair muitos insights das lições aprendidas por esses especialistas.  

Catchball

Leia mais sobre catchball em:

• https://kanbanize.com/pt/gestao-lean/hoshin-kanri-pt/o-que-e-o-catchball
• https://www.trajetoriaconsultoria.com.br/post/o-que-significa-catchball-e-como-e-utilizado

Como o Hoshin Kanri pode superar 10 problemas típicos do planejamento tradicional?

Flavio Augusto Picchi, presidente do Lean Institute Brasil, publicou em 2016, esses problemas que são:

• Problema 1: Focar nos números, e não nas ações que vão trazer os resultados
• Problema 2: Dar muita atenção à seleção das estratégias, mas pouco em como desdobrá-las
• Problema 3: Realizar planos de ação dispersos
• Problema 4: Executar o processo quase que exclusivamente top down
• Problema 5: Estabelecer metas conflitantes
• Problema 6: Planejar ações para um futuro distante sem identificar o que precisa mudar hoje para construir o amanhã
• Problema 7: Chegar a pretensas soluções sem entender o problema
• Problema 8: Transferir a responsabilidade dos líderes para funções de apoio
• Problema 9: Desenvolver pessoas de maneira desconectada do processo de planejamento
• Problema 10: Alcançar baixa disciplina na execução

No post, ele detalha cada um desses problemas e como o Hoshin Kanri pode contribuir para eliminar esses problemas; confira:
https://www.lean.org.br/artigos/1082/hoshin-pode-superar-10-problemas-tipicos-do-planejamento-tradicional.aspx Acesso em 14/8/2022

Melhores artigos sobre Hoshin Kanri – 2019

Roberto Priolo, editor-chefe do planeta Lean, publicou no início de 2020 um artigo em que ele apresenta alguns conceitos importantes do Hoshin Kanri e indica os melhores artigos sobre essa prática.

https://www.lean.org.br/artigos/651/o-que-e-hoshin-kanri.aspx 

Para leitores da trilha avançada

Recomendamos que baixem a dissertação de mestrado do Néstor Ayala e estudem as seções 2.3 e 2.4 da revisão bibliográfica.
Ayala, Néstor Fabián. (2010). A utilização do Hoshin Kanri para o desdobramento da estratégia no contexto da produção enxuta. Dissertação de Mestrado do Programa de Engenharia de Produção – UFRGS. http://hdl.handle.net/10183/24727 

O artigo de Correia et al. (2022) trata da integração da metodologia Hoshin Kanri  e da matriz M com a gestão de portfólio, gestão de projeto e balanced scorecard.

Ayala, Néstor Fabián. (2010). A utilização do Hoshin Kanri para o desdobramento da estratégia no contexto da produção enxuta. Dissertação de Mestrado do Programa de Engenharia de Produção – UFRGS. http://hdl.handle.net/10183/24727 

Barnabè, F., & Giorgino, M. C. (2017). Practicing Lean strategy: Hoshin Kanri and X-Matrix in a healthcare centered simulation. The TQM Journal, 29(4), 590–609. https://doi.org/10.1108/TQM-07-2016-0057 

Catarino, Luiz Fellipe (2019). Planejamento estratégico através de uma matriz de alta performance. https://www.linkedin.com/pulse/planejamento-estrat%C3%A9gico-atrav%C3%A9s-de-uma-matriz-alta-catarino/?originalSubdomain=pt Acesso em 29/07/22

Correia, B. M., Gomes, J., Romão, M. J. B., & Ferreira, J. L. (2022). The X-Matrix as an Integrating Element Between Definition and Strategic Implementation. International Journal of Project Management and Productivity Assessment, 10(1), 1–16. https://doi.org/10.4018/IJPMPA.301234  

i-nexus Global plc (2021) OKRs, OGSM, Hoshin: Is your execution method driving your delivery gap? https://stratexhub.com/stratex-hub/hoshin-kanri-v-okr-v-ogsm-ebook/ Acesso em 15/8/2022   

Jackson, T. L. (2006). Hoshin Kanri for the Lean Enterprise: Developing Competitive Capabilities and Managing Profit. Productivity Press, 6–7,73–75.

Kesterson, Randy K. (2015). The Basics of Hoshin Kanri. Taylor & Francis Group.

Jolayemi, Joel K. (2008) Hoshin kanri and hoshin process: A review and literature survey, Total Quality Management, 19:3, 295-320, https://doi.org/10.1080/14783360701601868   

Savkín, Aleksey (2020). Hoshin Kanri vs. Balanced Scorecard, BSC Designer. https://bscdesigner.com/pt/hoshin-kanri-vs-bsc.htm Acesso em 29/07/22