• O método pode ser utilizado durante todo um processo de design; claro que para encontrar soluções de design, mas também a qualquer momento em que ideias estão sendo procuradas, assim como para planejar onde fazer um trabalho de empatia, ou pensar em produtos e serviços relacionados ao seu projeto – como dois exemplos.
• Na resolução de problemas depois de analisar as suas causas raízes

• Para gerar itens (ideias, conceitos etc.) com um grupo em pouco tempo, quando o valor da reunião também está no encontro entre as pessoas.
• Cria um segmento de tempo distinto em que o julgamento fica suspenso, o que é raro na rotina de uma equipe.
• Alavanca o pensamento coletivo: as pessoas escutam e constroem sobre as ideias umas das outras. Isso dispara associações que dificilmente ocorreriam a alguém trabalhando sozinho (Henningsen et al., 2026);
• Reúne perspectivas de áreas diferentes sobre o mesmo problema e faz circular conhecimento entre elas.
• Integra o grupo: as pessoas saem com assunto comum, e boa parte das melhores ideias aparece nas conversas que vêm depois (Berkun, 2007).

As premissas são condições para você aplicar o método. As dicas e cuidados são práticas que você deve considerar para que a aplicação seja bem sucedida.

Premissas

• Uma pergunta de partida formulada. Sem ela a sessão vira conversa. Veja a atividade 4.
• Um facilitador, e não necessariamente o chefe. A função exige escuta, percepção do grupo e disposição para contribuir pouco em favor de fazer os outros contribuírem. Se ninguém na equipe tem esse perfil, é melhor escolher outro método (Berkun, 2007).
• Um grupo pequeno. De quatro a seis pessoas. A perda de produtividade do brainstorming cresce com o tamanho do grupo (Mullen et al., 1991), ou seja, quanto mais pessoas, mais longa a fila para falar.
• Ambiente em que as pessoas se sintam à vontade para falhar. Ideias boas costumam parecer estranhas no começo, e a maioria das pessoas teme parecer boba diante de colegas e superiores. Se o grupo não tem essa confiança, reduza-o a duas ou três pessoas ou use um método escrito (Berkun, 2007), como o brainwriting.

Antes da sessão

• Distribua o material de contexto com antecedência. Se o objetivo é aumentar as vendas em 10% e a equipe não conhece o funcionamento da área comercial, você vai gastar a reunião dando aula em vez de gerando ideias (Berkun, 2007).
• Decida o que fará com a lista, e diga ao grupo antes de começar. Quem vai tratar os itens, com que critério, até quando, e como as pessoas serão informadas. Nada desmotiva mais do que sentir o trabalho criativo cair num buraco. Se isso ocorre, a sessão seguinte rende menos.
• Escolha uma sala diferente da usada para reuniões de status, com superfície ampla para escrever e tempo suficiente. Café e comida ajudam.
• Combine as regras explicitamente. Quem registra, se é permitido interromper, se as pessoas devem desenvolver a ideia do outro antes de propor a sua. Regras combinadas geram mais conforto do que regras subentendidas.

Durante a sessão

• Foque em quantidade. A avaliação vem depois. Se o grupo começar a discutir viabilidade ou desenhar soluções, passe para o próximo item.
• Adie o julgamento, mas não o elimine. A intenção de Osborn (criador do método) nunca foi proibir a crítica, e sim reservar um intervalo em que ela fica suspensa (Berkun, 2012).
• Registre em frases curtas ou desenhos, de forma visível para todos. O quadro é o centro da reunião.
• Construa sobre a ideia dos outros e encoraje as pessoas ousadas. É o que a sessão falada faz melhor que os métodos escritos (Henningsen et al., 2026).
• Dê a palavra a quem não a toma sozinho. É a principal tarefa do facilitador, e a que mais determina o resultado.
• Peça que cada um escreva suas ideias enquanto elas surgem, em vez de segurá-las até a vez de falar. Reduz parte da perda causada pela espera (Diehl & Stroebe, 1987).
• Use restrições temporárias. É contraintuitivo, mas limitar o espaço de solução (“e se o orçamento fosse zero?”, “e se tivéssemos dois dias?”) costuma destravar o grupo. O mesmo vale para prazos fictícios.
• Pare quando o ritmo cair. Uma sessão que morre, morreu. Vale mais encerrar e retomar depois do que insistir.

Depois da sessão

• Encerre com o diagrama de afinidades, na mesma sessão ou logo em seguida. Listas cruas de itens soltos são difíceis de aproveitar.
• Atribua uma tarefa a cada participante, a ser apresentada no próximo encontro. É o que transforma a sessão em projeto (Berkun, 2007).
• Uma pessoa deve conduzir o tratamento da lista. Sem responsável definido, o material não é retomado.

Cuidados

• Não confunda energia com resultado. Uma sessão animada, com participação visível, produz a sensação de que rendeu muito. Essa percepção costuma estar em desacordo com o que foi de fato gerado. É a ilusão da produtividade (Pinsonneault et al., 1999).
• Não use o brainstorming como substituto de decisão. Ele diverge; a convergência é outra atividade, com outros métodos.
• Uma sessão sem desdobramento é pior que nenhuma sessão, porque ensina a equipe que participar não muda nada.

Segue uma comparação entre três métodos semelhantes para gerar (criar)  itens (ideias, dores, soluções, conceitos, problemas, causas, oportunidades, features ou requisitos) em grupo. A comparação abaixo ajuda a escolher entre eles.   

• Brainstorming
• Brainwriting
• Técnica de grupo nominal (TGN)

Quadro 1488: comparação entre brainstorming, brainwriting e técnica de grupo nominal (TGN)

Alguns autores, sobretudo em blogs e materiais de divulgação, tratam brainwriting como um tipo de brainstorming. Consideram que ele é uma variante silenciosa do brainstorming, não um método à parte. Aqui na flexM4i, os três métodos são posicionados lado a lado, como alternativas para a mesma etapa de geração de itens em grupo, não como hierarquia.

Não há uma resposta "certa" entre os dois enquadramentos. O que apresentamos acima é o que mais ajuda na decisão prática: qual dos três usar em cada situação.

Porém, a aplicação híbrida proposta nesta seção recomenda aproveitar as vantagens do brainwriting com a possibilidade de promover a coesão do time,  ao aplicar o brainstorming após a fase silenciosa e paralela de geração dos itens (ideias, conceitos etc.).

Os dois métodos mais semelhantes, Brainwriting e Técnica de grupo nominal (TGN), são comparados com o Brainstorming no tópico anterior. 

Bodystorming (também conhecido como brainstorming for the body): “Bodystorming é um método de exploração e descoberta física que irá gerar ideias e compreensão, bem como revelar rapidamente suposições e problemas. É muito útil quando o desafio de ideação tem aspectos físicos ou interpessoais; quando o grupo está cansado de falar; ou quando uma sessão precisa de empatia, energia ou um destaque memorável (Stickdorn et al., 2018).

Os demais métodos semelhantes serão nomeados em inglês, de acordo com a fonte original, que traz um resumo desses métodos e fontes para consultas adicionais (os métodos citados acima serão omitidos):

• Group passing technique
• Team idea mapping method
• Directed brainstorming
• Guided brainstorming
• Individual brainstorming
• Question brainstorming

Não listamos aqui outros métodos de ideação, mas somente aqueles semelhantes com o brainstorming.

Este post do Neilpatel sobre brainstorming é bem estruturado e recomendamos como uma leitura complementar. Seguem os tópicos tratados no post.

• O Que é Brainstorming? Conceito
• Importância e Benefícios de Um Brainstorming.
• Onde o Brainstorming Pode Ser Utilizado?
• Etapas do Brainstorming.
• Afinal, Como Fazer Um Brainstorming?
• Composição do Grupo.
• Princípios e Regras.
• Principais Técnicas de Brainstorming.
• Exemplos Práticos de Brainstorming.
• Dicas Para o Brainstorming Fluir Bem.
• O Que Fazer Depois da Reunião – Hora de Agir!

A Wikipédia em português não acrescenta muito e a descrição é bem superficial.

Já a wikipedia em inglês traz um conteúdo bem completo e indica variações deste método, que indicamos no tópico “métodos semelhantes”. 

O Cayo Woebcken publicou um post no blog do rockcontent, que recomendamos como conteúdo complementar. Seguem os tópicos tratados no post.

• O que é brainstorming?
• Qual é a história do brainstorming?
• Para que serve o brainstorming?
• Quais são as vantagens de aplicar essa técnica?
• Quais são as possíveis aplicações do brainstorming?
• Quais são os tipos de brainstorming?
• Quais são os princípios e regras do brainstorming?
• O que não fazer no brainstorming?
• Como fazer um brainstorming?
• Quais são as 9 principais técnicas para utilizar na hora do brainstorming?
• Melhores práticas para um brainstorming à distância

Berkun, S. (2007). How to run a brainstorming meeting. Disponível em: https://scottberkun.com/essays/34-how-to-run-a-brainstorming-meeting/ Recuperado em: 4/9/2026

Berkun, S. (2012, 13 de fevereiro). In defense of brainstorming. Disponível em: https://scottberkun.com/2012/in-defense-of-brainstorming-2/ Recuperado em: 4/9/2026

Diehl, M., & Stroebe, W. (1987). Productivity loss in brainstorming groups: Toward the solution of a riddle. Journal of Personality and Social Psychology, 53(3), 497–509.

Henningsen, D. D., Miller Henningsen, M. L., Bozeman, J., DeBeck, D., & Chiasson, R. (2026). Exploring the cohesiveness bonus in brainstorming, brainwriting, and nominal groups. Southern Communication Journal, 91(4), 338–352. https://doi.org/10.1080/1041794X.2026.2638815

Mullen, B., Johnson, C., & Salas, E. (1991). Productivity loss in brainstorming groups: A meta-analytic integration. Basic and Applied Social Psychology, 12(1), 3–23. https://doi.org/10.1207/s15324834basp1201_1

Osborn, A. F. (1957). Applied imagination: Principles and procedures of creative thinking. Scribner.

Pinsonneault, A., Barki, H., Gallupe, R. B., & Hoppen, N. (1999). Electronic brainstorming: The illusion of productivity. Information Systems Research, 10(2), 110–133. https://doi.org/10.1287/isre.10.2.110

Sutton, R. I., & Hargadon, A. (1996). Brainstorming groups in context: Effectiveness in a product design firm. Administrative Science Quarterly, 41(4), 685–718. https://doi.org/10.2307/2393872

Taylor, D. W., Berry, P. C., & Block, C. H. (1958). Does group participation when using brainstorming facilitate or inhibit creative thinking? Administrative Science Quarterly, 3(1), 23–47.