As atividades do grupo 1 de adaptação dos processos aos fatores contextuais são:

• selecionar e classificar os fatores contextuais que são relevantes para se definir os processos e práticas de inovação a serem aplicados em um projeto de inovação
• criar uma tipologia de inovação específica para a empresa
• implementar os processos e práticas necessárias para inovação
• associar os processos e práticas aos fatores contextuais e a determinados tipos de inovação
• determinar regras de adaptação desses processos e práticas

Apesar de apresentarmos uma sequência, as três primeiras atividades podem ocorrer em outra sequência, ou seja, pode ser que a implementação dos processos e práticas ocorra antes de sistematizarmos a adaptação dos processos aos fatores contextuais. Na verdade, uma empresa existente já deve aplicar algumas práticas e a definição de uma tipologia de inovação ocorre depois.

Para realizar as atividades deste grupo, podemos usar com referência:

• fatores contextuais de referência;
• tipologias de inovação de referência;
• fontes de conhecimentos para extrair abordagens, princípios e boas práticas

A próxima figura ilustra as atividades e as referências do grupo 1.

Figura 579: principais atividades e referências da preparação da adaptação dos processos aos fatores contextuais

Possível sequência entre as atividades

A próxima figura detalha a figura anterior ao apresentar uma possível sequência entre as atividades e mostrando os resultados principais de sua aplicação.

Figura 576: conceitos e atividades da etapa de estruturação da adaptação dos processos aos fatores contextuais

A teoria da contingência é a fundação científica e filosófica da adaptação dos processos aos fatores contextuais  (van der Duin & Ortt, 2020).

Definir os fatores contextuais que são relevantes para diferenciar os tipos de inovação.

Essa seleção pode ser realizada com base em fatores contextuais encontrados em bibliografia ou indicados por especialistas.

Por exemplo, o setor é um fator contextual. Empresas de diferentes setores devem aplicar algumas práticas de inovação distintas. Se sua empresa trabalha em dois setores diferentes, na verdade ela deve possuir duas unidades de negócio distintas. Cada uma delas pode ter seus fatores contextuais. No entanto, se sua empresa atua em um único setor, você não irá definir o setor como um fator contextual para adaptar o processo e as práticas de gestão da inovação, pois ele não é relevante no seu caso. 

Além da seleção, na nossa proposta cada fator pode ser classificado em normal ou pontual:

• normal quando o fator será considerado para compor uma tipologia de inovação e consequentemente a adoção de um conjunto de práticas
• pontual quando o fator em si exige que algumas práticas específicas sejam aplicadas, mas ele não precisa caracterizar um tipo de inovação

Por exemplo, o mercado regulamentado pode ser considerado um fator pontual, ou seja, se uma inovação for realizada para um mercado regulamentado, os requisitos da regulamentação devem ser seguidos. Isso só é um fator relevante, se a empresa também atuar em mercados não regulamentados. Se ela atuar somente em um mercado regulamentado, esse fator deixa de ser relevante, pois qualquer projeto de inovação deve considerar a regulamentação.

Escolher atributos e valores

Devemos definir, para cada fator contextual, os atributos e valores, que realmente estabelecem uma diferenciação entre os tipos para poder associar processos específicos e práticas correspondentes. Não é fácil fazer isso. Devemos determinar uma quantidade mínima de atributos e valores, pois senão a tipologia ficará muito complexa e não trará assim muito benefício para o objetivo da gestão contextual da inovação.

Exemplos:

Os atributos do fator contextual mercado / concorrentes podem ser: tipo de relacionamento fornecedor – cliente e tamanho de mercado. Os valores para cada um desses atributos podem ser:

• tipo de relacionamento fornecedor – cliente: B2C, B2B
• tamanho de mercado: pequeno de nicho que paga por produtos premium, grande massificado

As práticas de inovação para algumas combinações desses atributos / valores são diferentes. No mercado B2C posso enfatizar o uso de canais de comunicação de grande capilaridade como redes sociais. Já no caso de um mercado B2B, posso selecionar investir no relacionamento profissional e monitoramento do uso das ofertas.

Os atributos de uma tipologia podem ser: grau de novidade no mercado, grau de novidade da tecnologia e complexidade do produto. Os valores para cada um desses atributos podem ser:

• grau de novidade da oferta: cópia, incremental, elevada
• grau de novidade da tecnologia: conhecida, adaptação de tecnologia existente, nova
• complexidade: baixa, elevada

Consideramos que possam existir outras alternativas a serem utilizadas como referência. Porém, cada empresa deve considerar poucas variáveis para não criar uma grande quantidade de tipos de inovação e, assim, tornar inviável aplicar a sistemática de associar processos e práticas aos tipos de inovação.

A partir dos fatores contextuais e de seus atributos e valores escolhidos (resultantes da atividade 1.1.), pode ser criado um esquema para representar uma tipologia, que será utilizada para classificar uma inovação.

Essa atividade deve considerar somente alguns fatores contextuais para criar um esquema que resulte numa tipologia de inovação. São aqueles fatores que descrevem e diferenciam diferentes tipos de inovação (mercado, tecnologia, organização etc.). Outros fatores podem ser ainda considerados para serem utilizados de forma pontual para se customizar o processo de inovação.

A tipologia pode ser representada por um esquema gráfico.

Esquema unidimensional

Quando somente um fator contextual for suficiente para diferenciar o contexto com o objetivo de compor práticas de gestão da inovação, o esquema pode ser unidimensional, o que torna a tipologia de inovação bem simples.

Um exemplo de fator contextual é o nível de turbulência do contexto. Frank et al. (2022)  realizaram uma pesquisa bem fundamentada da relação entre a turbulência de mercado e tecnológica no contexto da empresa com a prestação de serviços customizados versus padronizados. Foram avaliadas 104 empresas que fornecem produtos e passaram pela servitização.

Os valores do “nível de turbulência”seriam “alta / baixa turbulência”.

Eles avaliaram ainda o efeito da adoção de serviços customizados nos custos dos clientes em mudar de provedor de serviços / fornecedor de produtos. Como variável moderadora, eles utilizaram a integração de conhecimentos entre as funções da empresa. Os efeitos citados e o papel da variável moderadora não fazem parte da nossa discussão. Consulte o artigo citado para conhecer com maior profundidade esses pontos.

Vamos focar na relação pesquisada.

Uma das recomendações deste estudo é que “as empresas de produtos devem preferir a personalização de serviços à padronização de serviços quando precisam enfrentar turbulências do contexto”. Isso porque a customização faz com que os clientes tornem-se dependentes e fiéis à empresa (influencia a marca também). Isso é importante quando houver muitas incertezas em um mercado turbulento. Os provedores de serviços focam em serviços de maior valor agregado e, portanto, mais customizados. A retenção dos clientes ocorre porque eles se sentem mais bem servidos, mas por outro lado causa uma maior dependência. Durante momentos de crise com incertezas (maior turbulência), os clientes ficam inseguros em trocar de provedores de serviços customizados e de qualidade.

Observe que a consideração deste fator contextual “turbulência” define na verdade um possível resultado (serviços personalizados ou customizados), que por sua vez exigem práticas de servitização para o design e implementação desses serviços. Isso significa que esse fator contextual poderia ser classificado como um “fator pontual” para adicionar ou não serviços personalizados. Mas seria somente esse fator que influenciaria a adoção ou não de serviços customizados?

Esquema bidimensional

Uma outra proposta é adotar duas dimensões para criar o esquema, ou seja a consideração de dois fatores contextuais, com um atributo para cada um deles. Se esses atributos tiverem dois valores, o esquema resultante seria uma figura com quatro quadrantes.

Por exemplo, a matriz de inovação (ilustrada a seguir) utiliza dois​ dois fatores contextuais: mercado e tecnologia. Cada fator possui um atributo “grau de novidade“, com os valores: existente / novo. Essa combinação resulta em 4 tipos de inovação (veja a próxima figura):

• arquitetura
• incremental
• disruptiva
• radical

Figura 300: Matriz de inovação:  mercado versus tecnologia

Classificar um novo projeto de inovação em cada um desses quadrantes já pode definir práticas específicas a serem empregadas para o desenvolvimento do projeto.

Esse é só um exemplo de um esquema bidimensional, que se torna quatro quadrantes. Veremos mais adiante, que não existe um consenso entre os esquemas e, portanto, entre as tipologias.

Esquema tridimensional

Se utilizarmos três dimensões, o esquema se torna um cubo, que torna o esquema visual mais difícil de operacionalizar.

Esquema multidimensional

Se adicionarmos mais fatores contextuais fica difícil de representar em um esquema. As possíveis combinações crescem de forma exponencial a cada adição de uma nova dimensão. Esses tipos de inovação exigem que um conjunto de práticas de gestão da inovação seja adaptado para cada uma dessas combinações. Isso torna a tipologia muito complexa e inviável.

Uma forma de simplificar é usando um gráfico de radar, como no caso do Modelo Diamante de Shenhar & Dvir (2004), que representa quatro dimensões de uma tipologia de projetos (próxima figura).

Figura 589: Modelo diamante de tipos de projeto
Fonte: adaptado de Shenhar & Dvir (2007)

 Matriz morfológica

Para representar mais dimensões, podemos usar o princípio da matriz morfológica e criar uma tabela com as alternativas de valores para cada fator contextual (veja figura abaixo).

Figura 567: esquema multidimensional de uma tipologia específica de inovação, derivado (simplificado) da matriz morfológica da tipologia de inovação de referência

Essa matriz da figura acima é somente um exemplo e seria uma base para a definição da tipologia. Algumas combinações seriam criadas para se definir tipos diferentes de inovação. 

Por exemplo, com base na matriz morfologia da figura 563 acima, pode ser definido alguns de tipos de inovação conteria:

• inovação incremental de produto: baixo grau de novidade e complexidade do produto para a empresa, voltado para o mercado local e sem grau de novidade, sem mudanças no modelo de negócio, com a utilização de tecnologia com baixo grau de novidade (conhecida), voltado para o estágio de crescimento do negócio
• prospecção de novos mercados para os produtos e serviços atuais: sem novidades para os produtos e serviços, busca de um novo segmento de mercado nacional complexo e existente (muitos competidores), voltado para o estágio de sustentação do negócio
• novo modelo de negócio para os produtos existentes em um novo mercado regional: é prospectar mercados adjacentes para os mercados existentes, oferecendo o uso do produto (por exemplo) ao invés de vendê-lo.
• prospecção de novos modelos de negócio para a tecnologia de “nome de uma tecnologia específica” (típico da estratégia de technology-push)

Veja que a quantidade de tipos pode extrapolar a sua capacidade de gestão, pois várias combinações são possíveis. Você deve se limitar àquelas combinações para as quais você quer ter opções de práticas já sistematizadas para aplicação. Ou seja, são desafios recorrentes.

Não esgotamos as possibilidades no esquema multidimensional da figura 562 acima. Porém, seja parcimonioso. Só coloque alternativas que possam ser associadas a práticas. Se você não conseguir associar práticas a um determinado tipo de inovação, defina um tipo mais genérico como “inovação exploratória” (por exemplo).

Inovações de cada tipo de objeto de inovação podem ter um esquema específico 

Por exemplo, a inovação de recursos (como um novo canal de comunicação) para melhorar a experiência dos clientes; a inovação de uma nova oferta para um determinado segmento de mercado; a inovação de campanhas de marketing; a inovação em processos produtivos, certamente exigem práticas de inovação distintas.

No entanto, a inovação de um modelo de negócio (objeto de inovação) pode ter um conjunto único de práticas semelhantes a serem utilizadas, pois a diferenciação de práticas para o processo de design de um novo modelo de negócio não faz sentido.  O processo de design pode ser o mesmo. O que mudaria é o conteúdo que colocaríamos em cada um dos componentes do modelo de negócio .

As práticas a serem utilizadas em inovações das ofertas podem ser diferenciadas por tipo de mercado (se a empresa atuar em mais de um mercado, é lógico). Elas também podem ser diferenciadas em desenvolvimento de produtos, de serviços (se independentes) ou de produto-serviço (se associadas).

Ou seja, podemos ter mais de em esquema, se desejarmos aplicar práticas distintas.   

Observe que a definição do esquema torna-se a tipologia, que representa características da inovação, a partir dos fatores contextuais. No entanto, como já comentamos, outros fatores contextuais pontuais ainda podem influenciar a definição de outras práticas.

Por exemplo, uma inovação em produto que exige uma nova tecnologia a ser adquirida, pode demandar práticas de M&A ou de aquisição de propriedade intelectual, que não estão associadas à tipologia de inovação.

Inovações de cada tipo de objeto de inovação pode ter um esquema específico 

Por exemplo, a criação de um modelo de negócio (objeto de inovação) pode ter um conjunto único de práticas a serem utilizadas, pois a diferenciação de práticas para o processo de design de um novo modelo de negócio não faz sentido.  O processo de design pode ser o mesmo. O que mudaria é o conteúdo que colocaríamos em cada um dos componentes do modelo de negócio .

As práticas a serem utilizadas em inovações das ofertas podem ser diferenciadas por tipo de mercado (se a empresa atuar em mais de um mercado, é lógico). Elas também podem ser diferenciadas em desenvolvimento de produtos, de serviços (se independentes) ou de produto-serviço (se associadas).

Ou seja, podemos ter mais de em esquema, se desejarmos aplicar práticas distintas.   

Observe que a definição do esquema torna-se a tipologia, que representa características da inovação, a partir dos fatores contextuais. No entanto, como já comentamos, outros fatores contextuais pontuais ainda podem influenciar a definição de outras práticas.

Por exemplo, uma inovação em produto que exige uma nova tecnologia a ser adquirida, pode demandar práticas de M&A ou de aquisição de propriedade intelectual, que não estão associadas à tipologia de inovação. 

Tendência reducionista

Possuímos uma tendência reducionista de encontrar um termo curto para definir um tipo de inovação, como por exemplo, inovação radical ou inovação incremental. Por que? Só esses dois extremos servem para a gestão contextual da inovação? Não! Para o uso prático em uma empresa, você está interessado em criar uma associação com base em sua experiência. Por isso, adote um título “completo” para especificar um tipo de inovação, que faça sentido e que tenha práticas associadas. Caso contrário, repetimos, não vale a pena definir tipos de inovação.

Não esqueça que a metodologia apresentada nesta seção tem o viés de processos e deve ser usada para o objetivo de selecionar e implementar processos e práticas de inovação. Não estamos falando do objetivo de gestão de portfólio, para a qual recomendamos o uso da tipologia dos três horizontes de inovação.

Essa atividade não necessariamente ocorre dentro desta metodologia. Sua empresa, provavelmente, já aplica muitas práticas estruturadas dentro de processos. Devem existir também muitas novas práticas (para a sua empresa) que podem ser implementadas.

A inserção desta atividade nesta metodologia de gestão contextual da inovação é permitir que os processos e práticas sejam avaliadas e alinhadas com os tipos de inovação e os fatores contextuais atuais.

Ressaltamos aqui o significado de prática (veja as definições no glossário): 

• uma generalização da aplicação de conhecimentos, abordagens, metodologias, métodos e ferramentas de inovação
• quando esses elementos forem instanciados (aplicados) em uma empresa, eles se tornam os processos da empresa e outros elementos da visão sistêmica associados, tais como estratégias, estrutura organizacional, indicadores, recursos, cultura, mentalidade etc.
• os processos representam as atividades e os procedimentos, geralmente possuem pessoas ou papeis organizacionais associados, seguem regras de negócio ou atendem a regulações, e indicam métodos e ferramentas a serem utilizados na execução das atividades
• ou seja, uma das principais práticas das empresas são os seus processos, mas existem outras práticas relacionadas

Existem nesta atividade duas possibilidades:

• levantar as práticas em uso na empresa
• definir novas práticas (que podem complementar as práticas em uso)

Levantar as práticas em uso

Este levantamento é realizado com base em entrevistas com os profissionais envolvidos com a inovação e análise documental, que pode ocorrer com base na documentação de projetos já realizados, processos formalizados, manuais do sistema de gestão integrada (ISO 9001, ISO 14001, ISO 45001), procedimentos, regras de governança etc.

Definir novas práticas

Essas práticas precisam ser inicialmente estabelecidas por outras iniciativas de inovação. Em outras palavras, outros projetos de inovação da gestão da inovação devem estar sendo realizados, nos quais essas práticas estão sendo exploradas.

As atividades do processo e práticas só deverão ser associadas aos tipos de projetos, quando elas foram selecionadas e estiverem sendo aplicadas, mesmo que experimentalmente.

Cada conjunto de fatores contextuais de um tipo de inovação deve ser associado a uma combinação específica de processos (lembre que a inovação é realizada por mais de um processo). Realizar também a associação de outros fatores contextuais pontuais e a aplicação de algumas práticas específicas, desde que os fatores sejam relevantes (selecionados na atividade 1.1) e realmente possam diferenciar a gestão da inovação.

Por exemplo, imagine uma inovação incremental de um eletrodoméstico para ser lançado em um novo mercado e que a inovação estivesse relacionada com um novo design estético do aparelho. Essa inovação poderia ser realizada pelo time de design ou pela contratação de um escritório de design. Ela ser do tipo incremental não influencia a aplicação dessa prática organizacional de trabalhar com um time especializado. Uma outra inovação incremental do mesmo eletrodoméstico poderia estar centrada no aumento da eficiência energética do motor (por exemplo de uma máquina de lavar), que demandaria a busca por um outro fornecedor. Ou seja, essa inovação incremental estaria associada à área de suprimentos. 

No entanto, se fosse pensado em um novo conceito de máquina de lavar (por exemplo, com um cesto esférico), essa inovação poderia ser disruptiva e seria realizada por times estruturados como squads (leia sobre isso aqui), cada um cuidando de um subsistema do novo eletrodoméstico. Veja que neste exemplo discutimos somente práticas relacionadas com a estrutura organizacional. Outras perspectivas da empresa e seu ecossistema poderiam ser influenciadas pela tipologia.

Como executar

Apesar de parecer uma atividade complexa, devemos nos atentar à quantidade de opções de fatores contextuais e tipos de inovação, que deve ser baixa. Ou seja, defina os tipos de inovação recorrentes, para os quais você quer associar práticas.

Por que os recorrentes? Porque vale a pena definir um processo, pois em uma próxima inovação do mesmo tipo, as práticas já utilizadas e com resultados comprovados poderão ser novamente aplicadas. Quando é algo totalmente novo, somente um “processo” de elevado nível de abstração deve ser usado.

Normalmente, processos mais detalhados são utilizados para as fases subsequentes, após a definição do conceito e arquitetura das novas soluções. No detalhamento, testes de homologação etc. precisamos da disciplina de um processo para poder transformar o conceito em uma solução viável.

As próximas duas figuras ilustram de forma conceitual como realizar essa associação entre práticas e tipos de inovação.

Em um primeiro passo (próxima figura), colocamos um adesivo de cada cor para um tipo de inovação. Depois, escrevemos as práticas correspondentes em outros adesivos. A cor do adesivo das práticas deve ser a mesma da cor do tipo de inovação que utiliza aquela prática.

Práticas que podem ser utilizadas em mais de um tipo de inovação devem ser registradas em mais de um adesivo. Um para cada prática.

Figura  528: Associar práticas aos tipos de inovação

Em seguida, podemos separar as práticas a serem aplicadas em um determinado tipo de inovação; estrutura-las em fases de um processo (se for o caso); e colocar uma possível dependência entre as práticas (se existir). Nesse momento, podemos agregar práticas em atividades do processo ou separar as práticas em mais de uma atividade. Tudo depende no nível de granularidade que desejamos controlar a execução dessas atividades / práticas.

Em alguns casos, todo o conjunto de práticas ficam sem estrutura e se transformam em um toolbox a ser utilizado pelo time de desenvolvimento.

Figura 529: Estruturar as práticas em fases de processos com dependências para cada tipo de inovação. 

Não exagere.

Hoje muitas empresas possuem processos únicos de inovação e usam as mesmas práticas para qualquer tipo de inovação. Comece com poucos fatores contextuais e uma tipologia simples. Se sentir que a aplicação de alguns processos e práticas precisa ser diferenciada, defina novos fatores contextuais e acrescente variáveis a sua tipologia.

Mesmo que você tenha estabelecido o esquema e a associação, pode ser que algumas práticas não sejam associadas e que outras sejam aplicadas para todos os tipos. 

Seja flexível e simplifique para não complicar a associação dos fatores contextuais e tipos de inovação com as práticas.

Onde encontro prática e processos?

É impossível listar “todas” práticas de inovação existentes, pois corresponderia a todo o conhecimento acumulado nos últimos anos. Por isso, mostramos somente de forma conceitual as duas figuras deste tópico.

No corpo da flexM4I você poderá ver práticas apresentadas em todas as seções. Porém, existem muitas fontes de práticas, como mostramos na seção “fontes de conhecimento para a gestão da inovação.

Em seguida mostramos alguns exemplos dessa associação.

Esses exemplos ilustram alguns casos de associações entre fatores contextuais, que podem compor uma tipologia de inovação, e algumas práticas. 

Fator contextual: tipo de indústria (*1)
Atributos e valores: turbulência elevada; incerteza elevada
Práticas: processo de inovação iterativo, flexível e não burocrático (superficial), ciclos de experimentação; aplicação de gestão ágil, estrutura flexível e times autônomos, autogestão.

Fator contextual: mercado
Atributo e valor: grau elevado de regulação (exemplo, indústria farmacêutica)
Práticas: processos prescritos pelas regras, pouca liberdade, ênfase nas fases de detalhamento e aprovação, pessoas treinadas e certificadas nas regras, estrutura hierárquica funciona mas não é determinante 

Fator contextual: tipo de negócio e tamanho da empresa
Atributo e valor: novas tecnologias, novos modelos de negócio
Práticas: processo de inovação iterativo, flexível e não burocrático, , ciclos de experimentação; aplicação de gestão ágil, estrutura flexível e times autônomos, autogestão, open innovation, lean startup

Fator contextual: tipo de tecnologia
Atributo e valor: elevado grau de novidade para o mercado
Práticas: inovação fechada até a obtenção da propriedade intelectual, cooperação com ecossistema sob controle de não divulgação

Fator contextual: tipo de organização
Atributo e valor: tamanho grande e estrutura hierárquica (*2)
Práticas: processo formal com gates, comitê de avaliação, gestão de portfólio (*3)

Por esses exemplos, você pode observar que as associações não são rígidas e que não existe uma “regra” universal.

Cada empresa deve conhecer o seu contexto, seu nível de maturidade e evolução e ir criando uma combinação de práticas para o momento atual, que podem ser mudadas e aperfeiçoadas no futuro. Não esqueça, a inovação é uma jornada sem fim.

Definir variações de uso de um processo de referência e práticas,que  estiverem associados a um determinado tipo de inovação.

Vimos no tópico anterior que uma combinação de fatores contextuais e um tipo de inovação devem estar associados a um conjunto de práticas de inovação. Mesmo assim, pode acontecer que um mesmo tipo de inovação tenha variações que exijam uma adaptação a fatores específicos de um projeto de inovação.

Por exemplo, em um projeto de inovação incremental de melhoria da excelência operacional,  você pode decidir trabalhar com uma startup para desenvolver uma solução digital específica para realizar a medição de um resultado da produção. Seu processo, no entanto, “prescreve” algumas atividades de desenvolvimento, que não serão realizadas. Você pode definir uma regra de não realizar essas atividades se for trabalhar com uma startup. Outra possibilidade é você ajustar o escopo do projeto ao utilizar o processo como referência sem criar regra alguma.

Neste grupo 2 de atividades, a preparação resultante das atividades do grupo 1 é aplicada. Para cada novo projeto de inovação, são selecionados e adaptados os processos e/ou práticas que serão aplicadas para um determinado tipo de inovação, com base no que foi determinado no grupo de atividades anterior, ou seja, a tipologia de inovação, os processos e práticas associadas a cada tipo e as regras de adaptação.

Vamos apresentar este grupo de atividades juntamente com os outros dois, dentro do recorte de um possível fluxo de inovação, baseado na lógica da inovação. Assim você pode localizar os três grupos de atividades da adaptação dos processos aos fatores contextuais, ou seja, a preparação da adaptação dos processos aos fatores contextuais, o planejamento e a execução de projetos, o aprendizado e a atualização, que contém as mesmas atividades da preparação. Marcamos na próxima figura esses grupos de atividades com a cor vermelha.

Figura 584: fluxo de inovação (parcial) com destaque (em vermelho) para as etapas da adaptação dos processos aos fatores contextuais 

Sempre que surgir um desafio, uma oportunidade ou uma ideia, a empresa deve, inicialmente, caracterizar a inovação, classificando-a em um determinado tipo, o que determina o tipo de projeto.

Nesta atividade precisamos avaliar quais são os fatores contextuais do projeto específico. No contexto mais amplo da gestão da inovação, a caracterização da inovação pode ocorrer no planejamento estratégico ou no planejamento da inovação. Mas só conseguimos definir o tipo de inovação nesses momentos, se partimos de uma ideia ou um desafio mais concreto.

Quando exploramos novas oportunidades ou enfrentamos desafios , precisamos entender mais o problema para depois definir o tipo de inovação, pois às vezes uma inovação incremental pode ser suficiente.

Essa avaliação é um dos critérios a ser usado no planejamento do portfólio de inovações da gestão de portfólio. Com base nessa caracterização, a empresa deve avaliar se possui a capabilidade de desenvolver a inovação, ou seja, se os processos, métodos e ferramentas, recursos, tecnologia para desenvolvimento, competência das pessoas, liderança, estrutura e cultura organizacional são apropriadas para a intenção de inovação.

Se ela possuir os processos e/ou práticas associadas ao tipo de inovação, significa que ela possui as capabilidades e então é realizada a atividade 3 “selecionar e adaptar o processo e/ou práticas”.

Se a empresa não possuir as capabilidades necessárias, ela tem de decidir se desiste, ainda no planejamento do portfólio ou se vai desenvolver as capabilidades para ser capaz de  realizar a iniciativa / projeto de inovação (descrita na atividade 4).

 Se a empresa possuir as capabilidades necessárias, ela pode ter um processo que “prescreve” as atividades que podem compor um projeto de inovação ou que podem se constituir em um backlog de atividades e/ou entregas de um projeto ágil. Esse processo é adotado, mas deve ser adaptado para cada desenvolvimento (a não ser que seja muito simples e recorrente).

A empresa pode não ter um processo, mas somente a definição de fases abertas e para cada fase devem ser  selecionadas as práticas que serão aplicadas para o projeto em questão.

Para ser capaz de realizar essa atividade, a empresa deve ter associado, anteriormente, fatores contextuais e tipos de inovação com práticas de gestão da inovação. Isso é feito em uma atividade proativa de estruturação da gestão contextual da inovação, uma das etapas da gestão contextual da inovação (descrita mais adiante).

No entanto, na atividade de avaliar as capabilidades, o time de desenvolvimento pode chegar a conclusão que não existe um processo mas o repertório do time é suficiente para desenvolver o projeto.

Como esta atividade pode levar um tempo, existem as seguintes opções (veja na figura 584 anterior): 

• 4a. desenvolver no curto prazo: Como formar a competência leva um tempo, no curto prazo a empresa deve buscar parceiros e/ou contratar pessoas que acelerem a obtenção das capabilidades necessárias para o desenvolvimento da inovação.

Esses parceiros podem:

• fazer parte do ecossistema de inovação e empreendedorismo da empresa;
• ser encontrados por meio de uma busca ativa em outros ecossistemas, com a ajuda de hubs ou consultorias de inovação;
• ser contratados por meio de serviços de inovação;
• ser obtidos por meio da conexão com startups.
• Encontrar soluções e startups para auxiliar na resolução dos desafios pode ser realizada por meio de “desafios e prêmios”, “hackathons“, e outras atividades de inovação corporativa de curto prazo.

• 4b. desenvolver a médio prazo: Se este tipo de inovação for potencialmente  recorrente, a empresa deve, a médio prazo, incorporar as práticas de inovação necessárias, ou seja, melhorar suas capabilidades de inovação. Isso não significa que ela deve internalizar todas as competências. Uma boa prática é estar inserida em um ecossistema de inovação, que possa sempre apoiar a inovação.
• Essa ação pode ocorrer internamente ou por meio das práticas de corporate venturing capital (CVC), corporate venture building (CVB),  ou mesmo de fusões e aquisições (M&A – merger & acquisition) para se incorporar as capabilidades necessárias
• Se esse tipo de inovação for diferenciado com relação a outros tipos de inovação recorrentes, a empresa deve estruturar a gestão contextual da inovação. Isso vai permitir que, em uma próxima oportunidade semelhante, a empresa já possa selecionar as práticas apropriadas (atividade 3).

Se a empresa possuir capabilidades dinâmicas, ela estará constantemente atualizando suas capabilidades. Além disso, ela pode também realizar de tempos em tempos, a estruturação da gestão contextual da inovação para que já tenha um processo e práticas de gestão da inovação associadas para determinados tipos de inovação, ou seja, que ela pratique a gestão contextual da inovação.

Esta atividade está inserida na descrição do próximo grupo de atividades: “Aprendizado e atualização”.

Este grupo de atividades está posicionado entre o “inovar como inovar (baixa frequência)” e o “inovar (alta frequência)”.

Repetimos a seguir a figura que destaca os grupos de atividades da adaptação dos processos aos fatores contextuais em um fluxo (parcial) de inovação. Nela você pode observar a localização do “aprendizado e atualização”.

Figura 584: fluxo de inovação (parcial) com destaque (em vermelho) para os grupos de atividades da adaptação dos processos aos fatores contextuais 

Durante a aplicação, ocorre o aprendizado e, quando necessário, são realizadas atualizações na estrutura de gestão, ou seja, são realizadas novamente as atividades de estruturação para atualizar os processos, práticas, a tipologia (nem sempre) e a associacao entre os tipos de projetos e os processos / práticas..

Inovar é aprender.

Cada execução de um projeto de inovação é uma nova experiência. Tanto durante o ajuste inicial de quais práticas serão empregadas, como nas decisões intermediárias, os gestores e membros dos times de inovação adaptam e ajustam as práticas durante o desenvolvimento do projeto.

As atividades de aprendizado devem ocorrer com base nos princípios e práticas da gestão do conhecimento.

Toda experiência acumulada torna-se um conhecimento tácito das pessoas. Conforme certas relações entre as características do contexto (os fatores contextuais) e as práticas empregadas com sucesso forem se consolidando, a empresa pode atualizar as regras de associação entre os fatores contextuais e as práticas. 

Pode ainda acontecer que durante a execução de um projeto, novas práticas sejam criadas.

Durante a execução de cada projeto aprendemos com cada experiência e podemos registrar as lições aprendidas ou no mínimo socializar o aprendizado  entre os membros do time. 

Na seção “Adaptação dos processos aos fatores contextuais” do capítulo central sobre gestão da inovação discutimos três questões, que complementam a aplicação desta metodologia:

1. E em inovações com muitas incertezas? – Esta questão mostra as limitações da aplicação dessa metodologia em inovações envolvidas com muita incerteza, ou seja, só conseguimos estabelecer essas regras para casos recorrentes de inovações. Porém, podemos associar alguns tipos de inovação, como as de ofertas com nível de novidade radical e/ou tecnologia disruptiva a processos de inovação bem amplos e genéricos, cuja execução dependerá dos repertórios dos membros do time.
2. Premissas da adaptação dos processos aos fatores contextuais – apresenta condições que as empresas precisam ficar atentas para implementar essa metodologia no contexto da gestão da inovação.
3. Gestão da inovação na flexM4i é mais ampla do que a essa proposta de gestão contextual da inovação –  Novamente enfatiza que esta metodologia está limitada a um parte de planejamento e execução de projetos de desenvolvimento das inovações e não ao outros processos e também não às outras perspectivas, que devem ser consideradas na “estruturação da gestão da inovação” (confira na seção correspondente).

Vimos que a gestão da inovação é mais ampla do que a metodologia de adaptação dos processos aos fatores contextuais, descrita nesta seção, que é focada somente na dimensão de processos e práticas relacionadas com o desenvolvimento de projetos de inovação. 

Integrar na gestão da inovação da sua empresa passa pelo princípio da seção “articulação da gestão da inovação com outras abordagens”, particularmente no tópico “Como articular a gestão da inovação com as demais abordagens?”.

Devemos “desconstruir” a adaptação dos processos aos fatores contextuais, que significa extrair os princípios e práticas desta proposta, para então alinhar e integrar com os princípios e práticas de gestão da inovação e outras abordagens e práticas adotadas.

Bianchi, M. J., & Amaral, D. C. (2021). A method to create hybrid models using a morphological matrix. Journal of Modern Project Management, 9(1), 49–63.

van der Duin, P., & Ortt, R. (2020). Contextual Innovation Management: Adapting Innovation Processes to Different Situations (1st ed.). Routledge.