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Mapa do capítulo “Fatores contextuais e tipologias de inovação” (clique na figura para ver uma versão em pdf)

Se desejar, acesse a descrição resumida de cada seção no tópico “Mapa do capítulo e descrição das seções” da introdução deste capítulo.

Fatores contextuais representam o contexto atual da empresa e seu ecossistema. Um tipo de inovação, definido antes do desenvolvimento (que de certa forma representa uma  intenção do que se pretende desenvolver), também influencia a gestão da inovação. Conforme o tipo de inovação, utilizamos diferentes práticas de gestão da inovação. Em outras palavras, os tipos de inovação moderam (*) a seleção de princípios e boas práticas (fatores de sucesso), que devem contribuir para o sucesso da inovação (veja o tópico sobre a teoria da contingência). Utilizamos contribuir porque existem outros fatores contextuais que influenciam.

Por exemplo, se uma empresa tem a intenção de inovar no mercado de serviços médicos, oferecendo assistência personalizada a distância (como a Ana Health), um tipo de inovação definido a priori antes do desenvolvimento poderia ter sido “inovação em serviços na área médica por meio de soluções digitais”. 

Neste exemplo, o tipo de inovação descreve o objeto de inovação (serviços), o setor (área médica) e a tecnologia (soluções digitais). 

Portanto, vamos considerar o tipo de inovação como um fator contextual, como também é proposto por van der Duin, & Ortt (2020).

Os fatores contextuais influenciam a inovação e limitam o tipo de inovação, que por sua vez sintetiza características da inovação, que também influenciam decisões mais tácitas da gestão da inovação.

Como já discutimos, os fatores contextuais também podem estar associados a práticas de gestão da inovação. Uma tipologia sintetiza as características da inovação, mas não consegue representar todos os possíveis fatores contextuais.

O tipo de inovação pode indicar algumas práticas a serem usadas, mas o contexto em que a empresa está inserida também é determinante para se definir práticas de gestão mais apropriadas. Por esta razão, apresentamos neste capítulo os fatores contextuais e os tipos de inovação de forma integrada. Se duas empresas estiverem em contextos diferentes, elas podem adotar práticas de gestão distintas para realizar inovações do mesmo tipo.

Por exemplo, imagine uma empresa com um grau de maturidade mais elevado em gestão de inovação que poder contar com um ecossistema de inovação mais avançado. Ela provavelmente vai inovar de forma distinta em comparação com outra empresa que não esteja neste nível de maturidade, pois ela pode contar com a colaboração dos diversos atores do ecossistema. Assim, ela irá adotar práticas de open innovation e será mais fácil colaborar com startups para realizar inovações mais radicais. Uma outra empresa, que não esteja neste nível de maturidade, terá mais dificuldades em realizar inovações mais radicais.

A combinação entre fatores contextuais e tipos de inovação é usada na gestão contextual da inovação, mais explicitamente na adaptação dos processos aos fatores contextuais.

Além disso, a realidade e maturidade da empresa podem mudar o entendimento sobre os tipos. O que uma empresa identifica como algo realmente novo, pode ser tratado como incremental por outra empresa.

É comum ouvir os termos: inovação incremental, disruptiva, radical, de sustentação, H1, H2, H3 ou inovação core, adjacente e transformacional. Em algumas empresas o tipo de inovação relaciona-se com o objeto de inovação: inovação de produto, de processo, em marketing, da proposição de valor, da marca, da experiência do cliente, do modelo de negócio etc.

Não há consenso sobre o que chamar de tipo de inovação. São utilizados diferentes critérios para definir tipos de inovação, tais como: objeto da inovação (o que se quer inovar); grau de novidade; complexidade;  estratégia, objetivos da inovação, horizonte de planejamento; combinação de critérios.

Realizamos um levantamento de algumas das tipologias de inovação, apresentado na seção “Lista de tipologias de inovação”. Não foi uma busca sistemática para esgotar as tipologias existentes. Algumas delas já representam a síntese de várias tipologias. 

Sua empresa pode usar alguma das tipologias existentes, desde que ela esteja alinhada com o objetivo de uso e seja suficientemente para as suas necessidades.

Mas você está consciente de qual o seu objetivo quando cita um tipo de inovação?

O significado deste tipo de inovação é um consenso entre todos na sua empresa?

Este tipo de inovação é suficiente para as necessidades de gestão da inovação?

Garcia & Calantone (2002), em um artigo considerado um marco no estudo de tipologias de inovação, afirmam que “a abundância de tipologias resultou em nomes idênticos sendo utilizados para diferentes tipos de inovação e a mesma inovação sendo classificada em tipologias diferentes”. 

Segundo Rabechini & Carvalho (2009), no caso da gestão de projetos inovadores, a quantidade de características e de suas possíveis combinações é muito grande, o que torna impossível definir uma tipologia única prescritiva.

Conclusão, qualquer tipologia adotada será enviesada e uma denominação de um tipo de inovação pode ser polissêmica e ambígua.

Qual a melhor tipologia de inovação a ser adotada por uma empresa, diante de tantas propostas existentes?

Resposta: depende do objetivo de uso da tipologia

Muitos trabalhos na área de gestão da inovação observam fatos já ocorridos e procuram explicar as razões do sucesso ou falhas de empresas usando os tipos de inovação nas reflexões realizadas.

Por exemplo, Christensen do seu famoso livro “Innovator’s Dilemma” criou o termo “inovação disruptiva” quando ele mostrou as razões pelas quais empresas estabelecidas sucumbiram diante de inovações que mudaram o paradigma mercadológico e/ou tecnológico.

Para se medir resultados da inovação com o objetivo de se comparar empresas e nações, surgiram tipos de inovações, que não são ambíguos. A OCDE publicou o “manual de Oslo”, que na sua última versão, definiu somente dois tipos de inovação: inovação de produtos ou de processos (OECD/Eurostat, 2018). Na versão anterior, o “manual de Oslo” definia quatro tipos de inovação: de produto, de processo, organizacional e de marketing (OECD/Eurostat, 2005).

Devido às definições amplas desses dois termos, essas inovações cobrem todos os outros tipos de inovação. São úteis para se realizar comparações. Porém, não servem para os próximos objetivos apresentados a seguir.

Como mostramos na seção final deste capítulo “Fontes de obtenção de referências para apoiar a gestão da inovação”,  existem diversos estudos de publicações que propõem princípios e boas práticas com base em abordagens e práticas que as “empresas de sucesso” empregam. Além de prescritivos (baseados em relações de causa e efeito), muitas proposições são tão genéricas que se tornam lugares comuns, como os que já citamos anteriormente.

Por exemplo, fomentar a cultura de inovação é essencial para se tornar uma empresa inovadora. 

Porém, alguns estudos (pesquisas) em gestão da inovação vão além e utilizam uma tipologia para agrupar amostras de inovações e levantar fatores de sucesso e boas práticas de gestão da inovação associadas aos tipos de inovação. Veja que o levantamento de fatores de sucesso e boas práticas já considera somente empresas de sucesso, como descrito no quadro “Como é realizada a maioria desses estudos?” do tópico “Estudos e publicações”da seção citada acima.

Nesses casos, a tipologia deve ser constituída de poucos tipos para se agrupar os casos de inovação em amostras significativas com o objetivo de se obter resultados relevantes com comprovação estatística

A gestão de portfólio visa distribuir esforços e investimentos em um portfólio “equilibrado” que traga maior valor para os stakeholders hoje e no futuro, ponderando os trade-offs entre retorno financeiro versus riscos e entre curto versus longo prazo.

Este é o objetivo mais frequente do uso de uma tipologia nas empresas. De certa forma podemos dizer que já existem tipologias de inovação consolidadas para este objetivo , que são convergentes.

Essas tipologias indicam que os gestores devem aplicar esforços e investir recursos em inovações que irão garantir a sobrevivência da empresa no futuro e não somente em inovações de curto prazo para o mercado atual e com base em tecnologias dominadas.

Muitas vezes, essas tipologias também são usadas para se determinar quais as práticas de inovação mais apropriadas para cada tipo de inovação. No entanto, consideramos que isso pode ser aplicado só parcialmente, pois essas tipologias caracterizam a inovação de forma parcial e limitada para esse objetivo, como discutimos no próximo tópico.

A próxima figura ilustra a inserção da “Metodologia de adaptação dos processos aos fatores contextuais” da flexM4i inserida em um fluxo (parcial) da inovação.

Figura 584: fluxo de inovação (parcial) com destaque (em vermelho) para as etapas da gestão contextual da inovação

Este objetivo de uso de uma tipologia de inovação está relacionado com a realização das seguintes atividades presentes na figura anterior:

• 1. caracterizar inovação (definir o tipo de inovação)
• 3. selecionar e adaptar as práticas apropriadas (associadas ao tipo de inovação e fatores contextuais) ou
• 4a. buscar parceiros e/ou contratar pessoas com competências necessárias para o desenvolvimento da inovação 
• 4b. preparação da adaptação dos processos aos fatores contextuais

No momento de caracterizar a inovação, como parte da gestão de portfólio, usamos duas tipologias, uma para o objetivo anterior (classificar a inovação para obter um portfólio equilibrado) e outra para o objetivo de avaliar/aplicar as capabilidades da empresa em desenvolver a inovação.

Por exemplo, imagine que você é de uma empresa de máquinas ferramenta, está definindo o portfólio dos próximos projetos de inovação e um dos desafios / oportunidades é desenvolver um sistema de monitoramento dessas máquinas utilizando a tecnologia da indústria 4.0 (que envolve sensores IoT, nuvens e analytics) para implantação de um sistema produto-serviço (PSS) em um processo de servitização. Neste momento você precisaria caracterizar a inovação.

Então você poderia dizer que com relação à capabilidade atual da sua empresa, essa inovação é do horizonte H2 (um tipo de inovação, segundo o objetivo de uso de uma tipologia de classificação da inovação para equilibrar o portfólio). Isso quer dizer que sua empresa vai reservar uma parte do seu orçamento para inovar no modelo de negócio e entrar em um novo mercado etc (veja mais sobre H2 na seção “três horizontes de inovação e crescimento”).

Ao mesmo tempo, você também precisaria classificar a inovação segundo as características do objeto de inovação, como mercado, tecnologia (grau de novidade / complexidade para a empresa), para decidir como desenvolver essa nova oferta (um tipo de inovação segundo os objetivo de selecionar a práticas apropriadas). Depois, caso o desafio / oportunidade tenha sido aprovada, você irá desenvolver o projeto:

• com as práticas que sua empresa já domina ou tem a capacidade de aplicar no curto prazo, que é a opção 3 da figura anterior ou
• com o apoio de parceiros, como startups, parceiros do ecossistema atual ou mesmo da cadeia de valor atual, que possibilitem o desenvolvimento no curto prazo, que é a opção 4a da figura anterior ou
• somente após o desenvolvimento das capabilidades a médio prazo por meio da participação em um ecossistema (construir parcerias, investir em CVC, realizar conexão com startups etc..), que é a opção 4b da figura anterior.

Para este objetivo, uma tipologia de inovação deveria caracterizar os objetos de inovação e aspectos da inovação, tais como, incertezas (do mercado e da tecnologia), complexidade (objeto de inovação), o grau de urgência para entregar os resultados e os impactos potenciais no ambiente e na sociedade.

Nesses casos, um tipo de inovação deve descrever a intenção de forma suficientemente, que permita selecionar um conjunto apropriado de práticas.

Por exemplo, para realizar uma inovação incremental de produto (é um tipo de inovação com mudanças não significativas na arquitetura do produto, tecnologia e mercado), você pode trabalhar com times funcionais (que contenham pessoas especializadas na tecnologia usada no produto) e pode usar técnicas de gestão de projeto tradicionais. Veja que só dizer que é uma inovação incremental não é suficiente para caracterizar a priori (antes do desenvolvimento) qual a intenção. Precisamos dizer “com mudanças não significativas na arquitetura do produto, tecnologia e mercado” para a intenção ficar mais caracterizada, pois o “incremental” poderia estar relacionado somente à arquitetura do produto, e/ou à tecnologia e/ou ao mercado.

Porém, nem sempre nós somos capazes de definir por completo o tipo de inovação a priori, antes de se iniciar um projeto de inovação, como descrito no tópico “quando conseguimos estabelecer qual o tipo de inovação?”.

Consideramos que as tipologias existentes são limitadas para a adaptação dos processos aos fatores contextuais exatamente porque elas são ambíguas e polissêmicas.

Alguns tipos de inovação não são tão ambíguos, mas não são suficientes para  se selecionar e aplicar práticas de inovação alinhadas com os fatores contextuais e os tipos de inovação.

Por exemplo, quando você diz que uma inovação é incremental, por exemplo, você está dizendo que a inovação é simples. Muito bem, mas …..

… você consegue selecionar as práticas de inovação somente dizendo que é incremental? Depende:

• sim, consegue, se o objeto de inovação for claro (e único) na empresa, se não houver nenhuma novidade com relação à tecnologia, ao mercado e se estiver falando de uma novidade para empresa, com complexidade baixa e nenhuma modularidade, com um grau de urgência regular e sem considerar impactos ambientais, sociais e econômicos. Veja quantos atributos implícitos associados ao termo “incremental”.
• não, se quaisquer um dos atributos listados no caso anterior possuir alguma variação.

Você consegue selecionar as práticas de inovação somente dizendo qual o objeto de inovação? Depende:

• sim, consegue, se para cada objeto de inovação, sua empresa utilizar a mesma combinação de processos de inovação e práticas
• não, se alguns dos atributos listados no caso anterior exigirem alguma variação nos processos ou práticas de inovação.

Você consegue selecionar as práticas de inovação somente dizendo qual o objeto de inovação? Depende:

• sim, consegue, se para cada objeto de inovação, sua empresa utilizar a mesma combinação de processos de inovação e práticas
• não, se a diferenciação de atributos para cada objeto de inovação requerer a aplicação de práticas distintas

Por exemplo
Imagine que o objeto de inovação seja um serviço. Se sua empresa oferecer ao mercado uma gama de serviços para diversos segmentos de mercado e eles estiverem associados com canais e tecnologias distintas, só dizer que é um serviço não é suficiente para o objetivo de selecionar e aplicar práticas de inovação alinhadas com este serviço. Você precisa melhorar a caracterização do serviço para poder relacionar com práticas.

Devido a essas limitações, trazemos neste capítulo uma proposta de tipologia de referência, que contém uma síntese dos atributos e valores das principais tipologias existentes.

A Metodologia de adaptação dos processos aos fatores contextuais indica como você pode desenvolver uma tipologia específica para o seu caso, com base em uma tipologia de referência.

Mas seja parcimonioso e considere os fatores contextuais 

Em um nível baixo de maturidade, você pode usar tipos de inovação ambíguos, porque sua empresa ainda não sistematizou um conjunto de processos e práticas específicas para cada tipo de inovação. E cuidado para não burocratizar. Não exagere. Lembre-se que tudo depende dos fatores contextuais. 

Qual a frequência de inovação? Quantos projetos de inovação são realizados por ano?

• baixa / poucos? Então esqueça da gestão contextual da inovação.
• alta / muitos? Então avalie se vale a pena diferenciar os processos e práticas de acordo com os fatores contextuais (que incluem a tipologia da sua empresa).

A resposta a essa questão depende da tipologia de inovação.

Se a tipologia for baseada no objeto de inovação …

Antes do desenvolvimento, já sabemos a priori qual a natureza do resultado final. Saberemos, portanto, qual o tipo de inovação que iremos desenvolver.

Por exemplo, podemos dizer que o tipo de inovação é um novo processo, uma nova oferta, um novo serviço, uma nova campanha de marketing.

Para alguns objetos de inovação, sua simples definição pode ser suficiente para saber quais são as práticas de inovação que devem ser aplicadas.

Por exemplo, na empresa pode existir um “único processo” para criação de uma nova campanha de marketing. O diferencial será dado pela criatividade dos profissionais. 

A simples definição de que o objeto de inovação é, por exemplo, uma nova oferta, não é suficiente para  estabelecer quais são as práticas de inovação a serem utilizadas.  É necessário detalhar mais características da oferta.

Se a tipologia for baseada no grau de inovação ….

Se no início do desenvolvimento, no planejamento da inovação, já soubermos que a inovação será incremental, a empresa pode possuir um processo estável e recorrente para inovações incrementais, desde que a tecnologia e o mercado sejam os mesmos (características de um desenvolvimento incremental). 

Se no início do desenvolvimento, no planejamento da inovação, partirmos de problemas, dores e oportunidades, não saberemos a priori o grau de novidade. Será que uma inovação incremental não resolve o problema? Será que uma inovação radical ou disruptiva é necessária?.  Precisamos desenvolver um pouco (entender o problema, por exemplo), realizar projetos exploratórios e experimentações para então definir o tipo de inovação.

Muitas vezes não conseguimos definir logo de início se a inovação será radical. Ao explorarmos o problema, a oportunidade ou o desafio, podemos concluir que uma inovação um pouco mais inovadora (intermediária), mas não radical, pode atender às necessidades dos stakeholders.

Se a tipologia for baseada nos três horizontes …

Como já apresentamos, essa tipologia é apropriada para se equilibrar o portfólio para evitar investimentos somente em inovações incrementais ou de sustentação no mercado atual e com tecnologia conhecida.

Ou seja, logo no início, no planejamento estratégico ou no planejamento da inovação, definimos qual a parcela do orçamento irá para cada tipo de projeto (H1, H2 ou H3). Mas a definição do H2 e/ou H3 talvez necessite da aplicação de um processo de descoberta (discovery) para então alimentar o planejamento da inovação, como apresentamos no tópico “Articulação entre o processo de descoberta e o planejamento da inovação” na seção sobre o “planejamento da inovação”.

No entanto, muitas vezes é associado ao H1 inovações incrementais e aos demais horizontes inovações radicais ou disruptivas. Mas observem que esses são dois extremos do ponto de vista do grau de inovação. Outros atributos podem diferenciar um projeto de inovação, tais como, grau de urgência, grau de complexidade, etapa de desenvolvimento do negócio, além do objeto de inovação. Veja a tipologia de referência proposta na próxima seção para o objetivo de selecionar / implementar as práticas de gestão da inovação.

Essas referências estão relacionadas a todo o conteúdo do capítulo “fatores contextuais e tipologias de inovação” e não será dividido por seção ou página na web. Em todas as páginas deste capítulo repetimos a mesma lista de referências.

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