A aplicação do método produz um registro estruturado do job-to-be-done baseado em um template que você pode baixar. O registro deve ser independente das soluções existentes, para que a equipe possa compreender o trabalho a ser realizado antes de formular propostas de valor, funcionalidades, serviços ou modelos de oferta.

Ser independente  de uma solução (solution agnostic) é a principal característica do job-to-be-done.

O levantamento de um job-to-be-done não deve se limitar ao “preenchimento” dos campos do template. O template serve para registrar os resultados do entendimento e das análises, que são descritas no tópico “Atividades principais”. 

Em mercados B2C, o job-to-be-done costuma ser investigado a partir de uma pessoa que compra, usa ou decide pela solução em seu próprio contexto de vida. Essas três faces do cliente comumente são de uma mesma pessoa.

Em ambientes B2B, a situação é mais distribuída. Normalmente, as diversas faces dos clientes são de pessoas diferentes. 

Essa distribuição de papéis já é reconhecida pelas principais variantes do JTBD. Ulwick (2016) distingue três tipos de cliente e observa que, em B2B, esses papéis normalmente são exercidos por pessoas diferentes:

• o executor do job;
• o comprador (purchase decision maker); e 
• a equipe de suporte ao ciclo de vida do produto — 

Kalbach (2020) descreve o “job ecosystem”, mapeando os seguintes atores: 

• Aprovador (Approver): Pessoa que autoriza a aquisição ou adoção de uma solução, por exemplo, um controlador financeiro, um cônjuge ou responsável, ou o detentor do orçamento.
• Revisor (Reviewer): Pessoa que avalia se uma solução é adequada ou está em conformidade, por exemplo, um advogado, um consultor ou um responsável por compliance.
• Técnico (Technician): Pessoa responsável por integrar, instalar, configurar ou colocar uma solução em funcionamento, por exemplo, um profissional de suporte de TI, um instalador ou alguém com conhecimentos técnicos.
• Gestor (Manager): Pessoa que supervisiona ou gerencia o executor durante a realização do job, por exemplo, um supervisor, um líder de equipe ou um gerente.
• Destinatário (Audience): Pessoa ou grupo que recebe, utiliza ou consome o resultado produzido pela execução do job, por exemplo, um cliente, um tomador de decisão subsequente ou outra equipe.
• Assistente (Assistant): Pessoa que auxilia e apoia o executor na realização do job, por exemplo, um ajudante, um colega de equipe ou um parceiro de trabalho.

Ambos, porém, tratam esses atores como fontes de necessidades em torno de um único job central. 

O que esses métodos não oferecem (foco do método proposto nesta seção) é o tratamento de múltiplos jobs funcionais distintos e interdependentes, em que os outcomes de um executor condicionam o sucesso do job de outro.

Ou seja, o executor realiza um job próprio, mas o sucesso desse job depende frequentemente de outros executores realizarem outros jobs relacionados.

Por isso, a investigação em B2B precisa tratar cada executor com seu job específico, sem perder a ligação entre os jobs que se conectam dentro de processos, rotinas e decisões organizacionais. Um gerente de manutenção, um supervisor de oficina, um operador, um comprador técnico e um gestor financeiro podem ter jobs distintos, mas os outcomes de um influenciam as condições de sucesso dos demais.

Essa característica torna importante registrar não apenas o job individual, mas também suas interfaces com outros jobs e com os outcomes de outros executores (atores) do processo no qual ele está inserido. A síntese final deve permitir compreender o que cada executor tenta realizar e como esses jobs se combinam para gerar valor, reduzir riscos ou melhorar o desempenho da organização.

Este tópico é voltado para pessoas interessadas no nível de detalhamento avançado. Sua leitura não é recomendada para pessoas da prática.

As variantes mais difundidas do JTBD compartilham o mesmo núcleo: investigar o que o cliente está tentando realizar, de forma independente de solução (solution agnostic).

Elas diferem na instrumentação:

• Christensen et al. (2016) e Moesta & Engle (2020) focam nas circunstâncias e forças que levam à “contratação” de uma solução, com ênfase em entrevistas sobre a decisão de compra.
• Ulwick (2016) na metodologia Outcome-Driven Innovation (ODI) formaliza o job map e os outcomes mensuráveis, apoiando-se em levantamentos quantitativos, e distingue três tipos de cliente (executor, comprador e equipe de suporte).
• Kalbach consolida essas práticas e mapeia o “job ecosystem” com os atores (listados no tópico anterior) ao redor do executor. 
• Bettencourt (2010) aplica a lógica a serviços.

O método do JTBD proposto aqui parte dessa base comum e a adapta para ambientes industriais B2B em três pontos que as variantes acima não cobrem:

• (1) a derivação de jobs candidatos a partir da visão de sistemas e dos macroprocessos do cliente, que resolve o problema, não tratado pelas variantes tradicionais, de como localizar executores e jobs em um negócio que a equipe ainda não conhece; 
• (2) a articulação entre jobs interdependentes de executores distintos, com consolidação de outcomes compartilhados e de conflitos/trade-offs; e 
• (3) a instrumentação da coleta em campo adequada a ambientes operacionais (guias de observação e de entrevista, diário de campo e mapa de evidências). 

As forças de progresso (push/pull/ansiedade/hábito, de Moesta) não são incorporadas, por serem mais adequadas à análise da decisão de compra do que à investigação do trabalho real do executor.

O purismo solution-agnostic é epistemologicamente ingênuo quando levado ao pé da letra.

Nenhum método canônico parte do vazio:

• as entrevistas de Christensen/Moesta reconstroem compras reais que já aconteceram; 
• o job map de Ulwick é construído observando como o job é executado hoje, com as soluções atuais. Ulwick exige definir o mercado como “executor + job” antes de iniciar a pesquisa. Mas ele não oferece procedimento nenhum para descobrir quem é o executor e qual é o job quando você não conhece o negócio do cliente. Em B2C isso é trivial (o executor é o consumidor). Em ambiente industrial multi-ator, essa é justamente a parte difícil. Esta lacuna é preenchida pelo input “mapa de sistemas + visão macro + tabela processo-job” do Método de entendimento de clientes B2B integrado ao job-to-be-done.

A independência de solução, no cânone, sempre foi um atributo da formulação do registro, ou seja, como o job e os outcomes são redigidos. Este princípio não indica a fonte de evidências., pois toda evidência vem da realidade atual; não há outra possibilidade. A diferença é que o cânone deixa o andaime implícito (conhecimento prévio de domínio do entrevistador, mercado já definido).

O método aqui proposto torna explícito e disciplinado o levantamento a partir de uma visão existente da realidade.

A figura abaixo mostra a relação desta seção com outras seções e dois templates relacionados com o job-to-be-done em ambientes B2B.

Figura 1478: Seções da flexM4i e dois templates relacionados com o job-to-be-done em ambientes B2B

Clique na figura para abrir o mapa de conteúdo correspondente em outra aba, que você pode baixar para acessar as seções e os templates da figura.

• Quando a equipe já identificou um executor relevante em um processo, domínio de trabalho ou situação de uso B2B, mas ainda precisa compreender melhor o que esse executor está tentando realizar na prática.
• Quando existe um job funcional candidato, mas ainda há dúvida sobre sua formulação, seu escopo ou seu nível adequado de abstração.
• Quando o processo formal já é conhecido, mas a equipe percebe que ele não explica suficientemente as dificuldades reais, as adaptações informais, as dependências entre áreas ou os critérios práticos de sucesso.
• Quando há indícios de dores, tensões, gambiarras ou situações em que o executor deixa de fazer algo, ou tolera uma solução inadequada, por falta de alternativa viável. Essas situações correspondem ao que a literatura de inovação costuma chamar de não-consumo (conceito de Christensen et al., 2016, aplicável tanto a B2C quanto a B2B).. 
• Quando o executor depende de outros profissionais, áreas, fornecedores, parceiros ou sistemas para conseguir realizar seu job, essa dependência influencia os outcomes desejados. Este é o maior diferencial deste método em relação aos métodos tradicionais de job-to-be-done, que reconhecem múltiplos atores no B2B, mas os tratam como fontes de necessidades em torno de um único job. Aqui, consideramos que os atores possuem jobs próprios e interdependentes
• Quando diferentes stakeholders parecem avaliar o sucesso do trabalho por critérios distintos, gerando desalinhamentos entre execução, decisão, compra, uso, operação ou avaliação de desempenho.
• Quando a equipe precisa compreender melhor como um job individual se conecta a outcomes mais amplos de um processo, unidade de negócio, operação industrial ou cliente organizacional.
• Quando o projeto envolve servitização, design de PSS, oferta orientada ao uso, oferta orientada ao resultado ou qualquer inovação B2B na qual a proposta de valor dependa de compreender profundamente o trabalho real do cliente.
• Quando a empresa quer evitar que a formulação da solução seja guiada apenas por demandas declaradas, requisitos preliminares, funcionalidades solicitadas ou comparações com soluções já existentes (que normalmente resultam de processos tradicionais de benchmarking).

• Em ambientes B2B, o cliente não é apenas uma organização abstrata. O valor é criado, percebido, influenciado e avaliado por diferentes pessoas que executam jobs distintos dentro de processos, rotinas e decisões organizacionais. O método ajuda a compreender o job de um executor específico sem perder de vista suas interfaces com outros executores e stakeholders. Isso é importante porque o sucesso de um job B2B frequentemente depende de outros jobs relacionados.
• A investigação do job-to-be-done complementa uma visão macro do trabalho realizado no contexto B2B. Essa visão situa o executor, suas principais atividades e suas interfaces com outros atores. O JTBD aprofunda essa compreensão ao explicitar o que o executor tenta realizar, quais obstáculos encontra, que adaptações faz e quais outcomes indicam que o trabalho foi bem-sucedido.

• Em contextos industriais, muitas oportunidades de inovação não aparecem no job funcional mais evidente, mas nas dificuldades ao redor dele. Gambiarras, controles paralelos, retrabalhos, atrasos, dependência de especialistas, fragmentação de dados e decisões feitas com baixa previsibilidade costumam revelar problemas relevantes para a proposta de valor.
• O método reduz o risco de a equipe confundir necessidade do cliente com solução desejada. Em vez de registrar diretamente ferramentas, funcionalidades ou serviços sugeridos pelo cliente, a investigação traduz essas manifestações em dores, circunstâncias e outcomes independentes de solução.
• A aplicação do método também ajuda a identificar stakeholders que merecem investigação própria. Durante o levantamento de um job, podem surgir outros executores com responsabilidades, dores e outcomes próprios, que influenciam a adoção, o uso ou a percepção de valor da futura solução.
• Em iniciativas de servitização e PSS, o método é especialmente útil porque a oferta tende a depender de resultados operacionais do cliente, e não apenas da entrega de um produto ou serviço isolado. Para desenhar esse tipo de oferta, é necessário compreender como o trabalho é realizado, medido, dificultado e articulado dentro da organização cliente.
• O método oferece uma base mais robusta para formular propostas de valor, hipóteses de solução, modelos de oferta e critérios de validação, mantendo a análise ancorada no trabalho real do cliente e nos outcomes que importam para o contexto B2B.

A figura a seguir apresenta o modelo conceitual do registro JTBD que representa as principais relações entre os campos citados anteriormente.

Figura 1472: mapa conceitual dos campos do registro do job-to-be-done no contexto B2B (clique na figura para ela ficar aberta em outra aba)

No centro do modelo está o job funcional principal. Ele representa o que o executor busca realizar no contexto investigado, em linguagem independente de solução (solution agnostic). Esse job é inicialmente definido pela análise da situação real de trabalho do executor e pode ser refinado ao longo da investigação. Por isso, no início da aplicação, trabalha-se com um job funcional candidato, que será validado ou ajustado à medida que as evidências forem analisadas.

O executor é o ator que tenta realizar o job. Ele possui aspectos emocionais e sociais associados ao trabalho, como preocupações, expectativas, receios, formas de reconhecimento e critérios de legitimidade no ambiente organizacional. Esses aspectos ajudam a explicar e priorizar dores e desafios, mesmo quando não são verbalizados diretamente nas entrevistas.

As circunstâncias representam o contexto em que o job ocorre. Incluem fatores situacionais e ambientais, eventos gatilho, restrições e recursos disponíveis. Elas condicionam a realização do job, dificultam ou facilitam sua execução e influenciam os outcomes que fazem sentido para o executor e para a organização.

O que o executor faz hoje é baseado em soluções que já utiliza, nas adaptações informais de processo ou ferramentas e nas gambiarras que ele cria para executar o job. Pode ser que, atualmente, ele deixe de executar o job de forma apropriada por falta de alternativa viável. Esse campo é uma evidência importante de como o executor tenta realizar o job nas condições atuais. Ele também ajuda a revelar oportunidades e sua importância para as próximas etapas de formulação da proposta de valor.

Outros stakeholders relevantes também precisam ser considerados. Eles podem influenciar decisões, avaliar resultados ou possuir jobs próprios relacionados ao job investigado. Quando a investigação revela dores, responsabilidades ou outcomes específicos desses stakeholders, eles podem ser registrados como candidatos a novos JTBDs.

As dores e desafios associados emergem da tentativa de realizar o job. Ou seja, elas podem ser explicadas pelas circunstâncias, pelos aspectos emocionais e sociais e pelas limitações das soluções atuais. Quando bem analisadas, essas dores ajudam a revelar necessidades que devem ser traduzidas em outcomes.

Os outcomes e métricas representam os resultados esperados e mensuráveis do job. Eles indicam os critérios de sucesso da realização do trabalho. Devem ser formulados de forma independente de solução, para que possam orientar a formulação posterior de propostas de valor, serviços, funcionalidades, modelos de oferta ou hipóteses de inovação. 

O mapa do job complementa a análise ao decompor o job em etapas principais. Ele ajuda a investigar o job funcional principal, que pode abranger:

• a identificação mais profunda do que o executor faz hoje;
• a verificação da formulação atual no job;
• a descoberta de novos jobs, circunstâncias, dores não verbalizadas;
• a formulação de novas perguntar para aprofundar a análise;
• a especificação de outcomes mais precisos.

A sequência real de descoberta no campo não segue necessariamente a ordem dos campos do template. 

Como mostrado no modelo conceitual do tópico anterior, o executor e o job funcional costumam emergir primeiro, praticamente simultaneamente. As circunstâncias aparecem em paralelo. As dores, as gambiarras e o que o executor faz hoje surgem em ondas, com refinamentos ao longo de entrevistas, observações e análises. Os aspectos emocionais e sociais aparecem muitas vezes de forma indireta, nas entrelinhas. Os outcomes tendem a se estabilizar mais tarde, pois exigem a tradução de queixas, desejos e dificuldades em resultados mensuráveis e independentes de solução.

O preenchimento do registro JTBD deve ser tratado como um processo iterativo de investigação (análise) e consolidação (síntese).

 A equipe coleta evidências, formula e revisa hipóteses, ajusta o job funcional candidato, refina circunstâncias, dores, stakeholders e outcomes até identificar um padrão consistente e recorrente entre diferentes executores e organizações.

Esse ciclo aumenta a confiança de que o job representa uma necessidade mais ampla, e não um caso isolado, tornando-o um candidato adequado para orientar o desenvolvimento de soluções escaláveis. 

O template organiza esse conhecimento, mas sua construção ocorre por sucessivas aproximações.

Definir o foco inicial da investigação: processo ou domínio de trabalho, executor identificado e job funcional candidato. Esse foco orienta a preparação, mas pode ser refinado durante a aplicação, quando a equipe compreende melhor o trabalho real e o nível adequado de abstração do job.

Em muitas organizações, a visita de campo começa com uma conversa com o principal decisor. Além de apresentar os objetivos da investigação, esse momento é importante para compreender sua visão sobre o trabalho investigado, obter legitimidade para o estudo e facilitar o acesso aos executores e demais stakeholders relevantes.  

Definir quem será envolvido na investigação de campo. O primeiro foco deve ser o executor associado ao job funcional candidato, combinando entrevistas e oportunidades de observação conforme o acesso disponível, a natureza do trabalho e as condições do ambiente B2B. 

Outros stakeholders relevantes podem ser incluídos quando influenciam o job, avaliam seus resultados, participam de interfaces importantes ou revelam jobs próprios relacionados.

Planejar a visita de campo considerando as entrevistas, as oportunidades de observação e as condições de acesso ao ambiente de trabalho.

Quando houver acesso e tempo suficientes, a equipe podemos planejar realizar observações mais prolongadas do trabalho real.

No entanto, em ambientes B2B, a forma mais comum e viável é a observação situada, integrada à visita de campo.  

Preparar os instrumentos de apoio, especialmente o guia de entrevista, o guia de observação, as perguntas de análise do mapa do job e os modelos de registro (próximas atividades).

A investigação em ambientes B2B pode combinar observação e entrevistas de diferentes formas. A sequência não precisa ser fixa. Em alguns casos, a equipe observa primeiro para compreender o trabalho real, identificar dores, reconhecer padrões e formular perguntas melhores. Em outros casos, a entrevista inicial ajuda a orientar o olhar da observação.

A observação pode ocorrer antes, durante ou depois da entrevista, conforme a situação. Em ambientes B2B, ela frequentemente acontece ao redor da entrevista formal, em tours pela operação, demonstrações, observação de telas, conversas paralelas, transições, reuniões rápidas e momentos de espera.

A observação etnográfica prolongada é possível e valiosa quando o projeto e o contexto permitem. Em projetos de pesquisa acadêmica e em alguns programas industriais com horizonte mais longo, equipes podem ficar semanas ou meses em campo. Há registros publicados em hospitais, comunidades rurais e operações de mineração, sendo que, neste último caso, muitos exemplos estão mais próximos da pesquisa antropológica ou organizacional do que de projetos rápidos de desenvolvimento de ofertas.

Necessidade de sucessivas visitas a diferentes clientes

Na prática, a investigação costuma evoluir por sucessivas visitas a diferentes clientes. As evidências obtidas em um contexto são comparadas e confrontadas com as dos seguintes, permitindo confirmar, refinar ou descartar hipóteses sobre o job, suas circunstâncias, dores e outcomes. 

Esse processo aumenta gradualmente a confiança de que o padrão observado representa um job recorrente, e não uma situação particular de uma única organização. 

Quando persistirem dúvidas relevantes ou indícios de que o trabalho observado está excessivamente idealizado ou influenciado pelo contexto da entrevista.

Pode ser útil realizar uma imersão mais prolongada em um cliente representativo, aprofundando a observação do trabalho real antes de consolidar as conclusões. 

Mas e em casos de entendimento para desenvolvimento de proposta de valor?

Em projetos de desenvolvimento de proposta de valor e inovação, os ciclos de investigação costumam ser mais comprimidos. Nesses casos, a observação prolongada pode esbarrar em restrições de acesso, segurança, confidencialidade, disponibilidade dos profissionais e custo de presença no campo. Sempre que o projeto puder sustentar uma imersão mais longa, ela tende a trazer ganho de profundidade. Quando isso não for viável, a observação situada cumpre função semelhante em escala reduzida.

A observação situada pode ocorrer em tours pela operação, acompanhamento de atividades específicas, demonstrações, observação de telas, reuniões rápidas, conversas paralelas, transições e momentos de espera. Mesmo quando breve, ela ajuda a confrontar o que é dito na entrevista com o que aparece na prática.

Sempre que possível, recomenda-se que a investigação seja conduzida por pelo menos duas pessoas, com papéis complementares. Enquanto uma conduz a entrevista e mantém a atenção do executor, a outra observa o ambiente, registra evidências, identifica comportamentos, interações e discrepâncias entre o discurso e o trabalho realizado.

Em projetos de inovação com tempo limitado, abordagens de etnografia rápida podem apoiar a investigação (Millen, 200). Elas buscam obter uma compreensão razoável dos usuários, de suas atividades e de seus contextos, mesmo com pouco tempo em campo, por meio de foco delimitado, informantes-chave, múltiplos observadores, observação interativa e análise qualitativa colaborativa.

Na abordagem job-to-be-done também?

A abordagem job-to-be-done não elimina a observação prolongada nem substitui a entrevista. Ela oferece uma lente para interpretar o que foi observado e relatado. O foco passa a ser compreender o que o executor tenta realizar, em quais circunstâncias, com quais dificuldades, usando quais soluções ou adaptações atuais, e quais outcomes indicam que o job foi bem realizado.

Observar o trabalho real, as interações, os artefatos usados, as interrupções, as adaptações informais e as diferenças entre o processo descrito e o processo efetivamente praticado.

Registrar sinais de gambiarras, controles paralelos, planilhas, mensagens, reuniões informais, consultas a especialistas, arranjos locais e outras práticas que ajudam o executor a realizar o job nas condições atuais.

Observar também sinais indiretos de aspectos emocionais e sociais, como desconfortos, silêncios, justificativas defensivas, dependência de pessoas específicas, preocupação com exposição, pressão por resultados ou necessidade de reconhecimento.

Registrar no diário de campo o que foi observado: situações concretas, artefatos em uso, interrupções, adaptações visíveis, interações entre atores.

Esses registros factuais devem ser explicitamente separados das impressões pessoais, hipóteses em formação, dúvidas e contradições percebidas, que também vão no diário em modo de anotação interpretativa. 

Conduzir a entrevista de forma empática, buscando compreender como o executor descreve seu trabalho, suas dificuldades, suas adaptações e seus critérios de sucesso. O entrevistador deve investigar antes de interpretar.

Trata-se de uma entrevista semiestruturada: orientada por intenções de investigação, e não por um roteiro fixo de perguntas. 

O entrevistador adapta a sequência, a formulação e o aprofundamento das perguntas ao fluxo da conversa, mantendo o foco nas intenções sem engessar o ritmo do entrevistado. 

Usar as intenções de investigação como mapa mental do entrevistador. As principais intenções são compreender o contexto, entender o processo real de trabalho, revelar gambiarras, identificar o que o executor deixa de fazer ou tolera por falta de alternativa viável, e chegar aos outcomes desejados.

Capturar o vocabulário do executor de forma fiel, antes de traduzir suas falas para os campos do template. A tradução para job funcional, dores, circunstâncias e outcomes deve ocorrer principalmente na análise posterior.

Registrar no diário de campo as evidências relevantes da entrevista: exemplos citáveis, situações críticas relatadas, frases representativas do vocabulário do executor, contradições observadas, referências a outros atores que mereçam investigação, e sinais de que o job funcional candidato precisa ser ajustado.

Assim como na observação de campo, esses registros factuais devem ser explicitamente separados das impressões pessoais, hipóteses em formação, dúvidas e contradições percebidas durante ou após a entrevista, que também vão no diário em modo de anotação interpretativa.

O primeiro passo é centralizar as fontes de dados coletadas. A principal base dessa organização é o diário de campo, que reúne anotações da observação, registros da entrevista, situações relatadas, evidências percebidas, exemplos citáveis, hipóteses em formação e dúvidas para análise posterior.

Também podem ser utilizados materiais complementares autorizados, como transcrições de entrevistas gravadas, fotografias, documentos fornecidos pela empresa, imagens de artefatos usados pelo executor ou outros registros específicos coletados durante a investigação.

Quando houver gravações, a equipe deve realizar a transcrição e, quando necessário, anonimizar os dados, removendo nomes, cargos muito específicos ou referências pessoais que permitam identificar os participantes.

A anonimização ajuda a respeitar regras de confidencialidade e também reduz o viés de ancoragem, permitindo que a equipe analise falas, comportamentos e situações sem associá-los imediatamente a indivíduos específicos.

Informações sigilosas ou dados sensíveis de clientes B2B devem ser tratados conforme as regras de segurança da informação da organização. O uso de ferramentas externas ou modelos públicos de IA exige aprovação prévia quando envolver conteúdo confidencial.

A consolidação acontece por JTBD: cada registro investigado tem o seu próprio mapa de evidências. Não se misturam evidências de jobs distintos no mesmo mapa, mesmo quando os jobs aparecem em entrevistas comuns, porque essa mistura dilui o sinal específico de cada job e dificulta a tradução para o registro final.

Para evitar uma análise dispersa, o material consolidado é organizado em um mapa de evidências, que funciona como ponte entre o material bruto e o preenchimento do template JTBD.

Os clusters principais desse mapa são pré-definidos pela estrutura do próprio registro JTBD.

As evidências são alocadas nesses clusters em uma primeira passagem.

Dentro de cada cluster, agrupamentos secundários emergem da análise: quais dores formam uma família, quais circunstâncias compartilham gatilho, quais outcomes se reforçam.

Há um terceiro movimento que merece atenção: evidências que não cabem em nenhum cluster predefinido. Elas sinalizam ou um campo insuficiente no registro, ou um job adjacente que merece registro próprio, ou um aspecto que vai além do JTBD e alimenta outras fases do desenvolvimento (como a proposição de valor). Essa abordagem combina estrutura prévia (dedutiva, dada pelos campos do template) com emergência local (indutiva, dada pela análise), e é conhecida em pesquisa qualitativa como análise temática dedutivo-indutiva, ou framework analysis.

A equipe deve manter uma separação clara entre o factual e o interpretativo. O factual inclui situações descritas, falas literais, artefatos observados e comportamentos registrados. O interpretativo inclui impressões da equipe, hipóteses, inferências e contradições percebidas.

Quando o volume de dados for grande, o uso de modelos de linguagem (LLMs) pode apoiar a organização do material. Esse apoio é especialmente útil em contextos B2B complexos, com várias entrevistas, múltiplos stakeholders e grande diversidade de evidências.

Vale separar duas operações distintas que o LLM pode apoiar, com capacidades e cuidados diferentes:

• Operação 1. Classificação por campo do registro JTBD: Atribuir cada evidência a um cluster do mapa (executor, dor, circunstância, gambiarra, outcome etc.). O LLM faz essa operação razoavelmente bem quando recebe um prompt que apresente a estrutura do registro JTBD com definições claras de cada campo.
  Cuidado principal: validar uma amostra da classificação para verificar consistência, especialmente nas categorias mais ambíguas (a fronteira entre circunstância e dor, entre gambiarra e o-que-deixa-de-fazer).
• Operação 2. Agrupamento dentro do cluster: Reunir evidências de um mesmo campo em famílias temáticas (dores que são variações de uma mesma dor central, outcomes da mesma família). O LLM faz essa operação com limitações: tende a agrupar por similaridade superficial de vocabulário. Em B2B industrial, dores diferentes podem usar o mesmo vocabulário operacional, e dores idênticas podem aparecer expressas em vocabulários muito distintos (um técnico fala de “ficar trocando peça atrás de peça”; um gerente fala de “baixa previsibilidade de manutenção”; é a mesma dor). Aqui o LLM serve como primeiro corte, sempre revisado pela equipe.

A qualidade da contribuição do LLM depende fortemente da qualidade do prompt. Prompts genéricos (“agrupe essas evidências por tema”) produzem resultados pobres. Prompts estruturados, que apresentem o framework do registro JTBD, definições operacionais de cada campo, exemplos de boa classificação e instrução explícita de marcar evidências que não se encaixam no framework, produzem resultados de qualidade muito superior.

A responsabilidade analítica permanece com a equipe. Cabe aos pesquisadores revisar as classificações sugeridas, confrontar resultados com os dados originais, preservar independência em relação a soluções precoces e decidir o que será incorporado ao registro JTBD. Trechos críticos devem passar por revisão humana cuidadosa, porque LLMs tendem a suavizar contradições, homogeneizar falas, perder nuances de contexto e deixar de captar sinais relevantes como ironias, hesitações, silêncios ou desconfortos.

Informações sigilosas ou dados sensíveis de clientes B2B devem ser tratados conforme as regras de segurança da informação da organização. O uso de ferramentas externas ou modelos públicos de IA exige aprovação prévia quando envolver conteúdo confidencial.

Ao final da organização preliminar, a equipe deve avaliar o peso das evidências mapeadas. Essa avaliação ajuda a separar padrões mais robustos de pontos que ainda precisam de aprofundamento.

Evidências robustas são aquelas que aparecem de forma recorrente, são confirmadas por diferentes fontes, estão associadas a situações concretas, revelam comportamento real do cliente ou explicam dificuldades relevantes na realização do job.

Lacunas e hipóteses são pontos ainda frágeis, divergentes, superficiais ou baseados em pouca evidência. Esses pontos devem ser registrados para aprofundamento em novas entrevistas, observações ou validações com pessoas que conhecem bem o contexto investigado.

Essa consolidação prepara a equipe para preencher o template JTBD com mais consistência, mantendo a ligação entre evidências, interpretações e campos do registro.

Essa identificação começa durante a observação e as entrevistas, quando os atores são mencionados ou observados no contexto do trabalho, e prossegue na consolidação das evidências, quando o cruzamento entre fontes torna visíveis stakeholders que não saltaram aos olhos em momentos isolados ou que aparecem por recorrência apenas na visão agregada.

Distinguir três tipos de atores (stakeholders): 

• atores que influenciam a decisão sobre como o job será realizado; 
• atores que avaliam o resultado do job mesmo sem executá-lo diretamente; e
• atores cujos próprios jobs, relacionados a este, merecem ser investigados em registros JTBD separados.

Para cada stakeholder identificado, registrar o papel na organização, o tipo de envolvimento entre as três categorias acima e a natureza da influência ou interessa, ou seja, o que faz aquele ator importar para o job (decide orçamento, aprova contrato, audita resultado, opera junto, é afetado pelo desempenho).

Os stakeholders enquadrados na terceira categoria (candidatos a JTBD próprio) devem receber um ID próprio (JTBD-NN) e entrar na fila de registros a preencher, mesmo que o preenchimento completo ocorra em um momento posterior. Esse cuidado evita que jobs relevantes fiquem órfãos como menções dentro de outros registros, perdendo a chance de investigação dedicada.

Como limite prático, manter entre três e cinco executores por JTBD. Listas longas tendem a virar preenchimento ritual e diluem o sinal. O objetivo é capturar quem move, trava ou julga a realização do job. Não estamos interessados em documentar o “organograma”, ou seja, todos os envolvidos.

Essa identificação é especialmente importante em ambientes B2B, porque a adoção, o uso e a percepção de valor de uma solução dependem frequentemente de vários jobs conectados entre si.

Job-to-be-done candidato é mesmo um job-to-be-done principal?

Formular a frase que representa o job-to-be-done. Após a formulação, pergunte:

• Essa frase descreve o que o executor tenta realizar, ou o que ele faz? (atividade vs. job)
• Se amanhã trocarem a tecnologia toda, a formulação continua válida? (solução embutida)
• Qual é o nível de abstração: ampla ou específica demais? (nível)
• Repararam que executores diferentes do mesmo processo podem ter formulações muito diferentes? Isso é uma característica do trabalho em B2B, não um erro de vocês.

Quando as respostas às questões acima forem positivas, o “job candidato” se torna principal. Porém,  ele pode ser modificado durante a realização de todas as atividades listadas a seguir.

Identificar as condições em que o job ocorre e que influenciam sua realização. As circunstâncias incluem fatores situacionais e ambientais, eventos gatilho, restrições, recursos disponíveis, urgência, pressão operacional, variabilidade e dependências externas.

Investigar mudanças em andamento no ambiente do executor, como:

• novas exigências de clientes, 
• adoção de novas tecnologias, 
• alterações regulatórias ou 
• mudanças na cadeia de valor. 

Essas transformações podem modificar a forma de realizar o job e revelar oportunidades de inovação ainda pouco percebidas. 

Distinguir circunstâncias estáveis de eventos gatilho. As circunstâncias estáveis fazem parte do contexto rotineiro de operação. Os eventos gatilho ativam, intensificam ou tornam mais crítico o job.

Relacionar as circunstâncias às dores, aos outcomes e ao que o executor faz hoje. Essa relação ajuda a entender por que o job é mais difícil em determinadas situações e quais condições tornam uma oportunidade mais relevante.

Essas circunstâncias podem ser atualizadas, assim como todos os outros campos do job-to-be-done, durante a análise dos outros campos. Mas, em especial, as circunstâncias podem mudar de acordo com a análise do mapa do job.

Construir uma versão inicial do mapa do job com as principais atividades que o executor percorre para realizar o “job funcional candidato”. A descrição das atividades deve permanecer independente de solução, evitando nomes de sistemas, fornecedores, contratos ou tecnologias específicas.

Usar o mapa do job para verificar se o job funcional candidato está no nível adequado de abstração. Quando o mapa mistura atividades muito distintas, pode haver mais de um job. Quando fica excessivamente genérico, pode ser necessário aproximá-lo do trabalho real do executor.

Analisar em quais atividades surgem maiores dificuldades, dependências, variações, atrasos, incertezas, gambiarras ou decisões críticas. Essa análise ajuda a orientar a identificação de dores, circunstâncias e outcomes.

Descer a mais um nível de detalhamento apenas quando necessário. Em muitos casos, um mapa simples, com as principais atividades do job, é suficiente para apoiar a análise. O detalhamento maior deve ser reservado para jobs complexos, ambíguos ou com forte impacto na formulação da proposta de valor.

Organizar as evidências sobre como o executor tenta realizar o job nas condições atuais. Esse campo inclui soluções já utilizadas, sistemas formais, procedimentos, planilhas, reuniões, consultas, controles paralelos, gambiarras e jeitinhos.

Registrar também o que o executor deixa de fazer ou tolera por falta de alternativa viável. Esse ponto é importante porque muitas oportunidades de inovação aparecem justamente naquilo que o cliente não faz hoje porque considera caro, demorado, difícil, arriscado ou inviável.

Verificar se determinadas adaptações surgiram para atender clientes mais exigentes, novas tecnologias ou solicitações fora do escopo originalmente previsto. Essas situações frequentemente revelam mudanças importantes na forma de realizar o job.

Separar soluções formais, adaptações informais e lacunas de ação. Essa distinção ajuda a equipe a compreender o comportamento atual sem transformar imediatamente a evidência em proposta de solução.

Analisar como o executor se sente ou deseja ser percebido ao realizar o job. Em ambientes B2B, esses aspectos geralmente aparecem de forma indireta, e não como declarações explícitas.

Observar sinais como preocupação em evitar erros visíveis, medo de comprometer a operação, necessidade de demonstrar controle, dependência de especialistas, desejo de ser reconhecido como confiável ou desconforto ao depender de áreas externas.

Registrar esses aspectos quando eles ajudam a explicar prioridades, dores, resistências, critérios de decisão ou formas de adoção de uma futura solução.

Esses aspectos também podem ser influenciados por mudanças recentes nas circunstâncias de trabalho, como novas exigências de clientes, adoção de tecnologias, alterações organizacionais ou novas formas de avaliar o desempenho. Essas transformações podem gerar insegurança, aumentar a percepção de risco, reforçar a necessidade de demonstrar competência ou alterar a forma como o executor percebe o sucesso na realização do job.

Analisar as evidências em busca de fricções, obstáculos, retrabalhos, atrasos, riscos, perdas, dependências críticas e situações que dificultam a realização do job. 

Avaliar também se essas dificuldades decorrem de transformações recentes nas circunstâncias de trabalho, como novas exigências de clientes, mudanças tecnológicas ou alterações na cadeia de valor, e não apenas de problemas operacionais já existentes. 

Distinguir dores relevantes de queixas pontuais. Uma dor tende a ser mais relevante quando aparece de forma recorrente, gera impacto operacional, afeta critérios de sucesso ou leva o executor a criar adaptações para conseguir realizar o trabalho.

Relacionar as dores às circunstâncias, às práticas atuais, aos aspectos emocionais e sociais e às etapas do mapa do job. Essa articulação evita registrar dores soltas, sem ligação clara com o trabalho real.

Traduzir dores, desejos e critérios de sucesso em outcomes independentes de solução. Um outcome deve indicar o resultado que o executor deseja alcançar ou melhorar, e não a funcionalidade que ele imagina como solução. Sempre que possível, identificar também as métricas que permitam avaliar esse resultado.

Formular outcomes com direção de melhoria, objeto de interesse e, quando aplicável, as métricas associadas.

Exemplos de direção de melhoria incluem reduzir, aumentar, antecipar, estabilizar, melhorar a precisão ou reduzir a variabilidade. 

Um mesmo outcome pode ser acompanhado por uma ou mais métricas, conforme o contexto do trabalho.

Verificar se os outcomes estão ligados ao job funcional principal, às etapas do mapa do job e às circunstâncias relevantes. 

Confirmar também se as métricas propostas realmente refletem o resultado pretendido, evitando indicadores de atividade, de esforço ou de solução. Outcomes muito genéricos ou métricas que não representem adequadamente o resultado reduzem seu valor para a formulação posterior da proposta de valor.

Consolidar o registro JTBD preenchido, revisando a coerência entre executor, job funcional principal, circunstâncias, mapa do job, aspectos emocionais e sociais, dores, práticas atuais e outcomes.

Verificar se o job e os outcomes foram formulados de forma independente de solução. Essa revisão é essencial para evitar que o registro incorpore prematuramente funcionalidades, tecnologias, serviços ou propostas de valor.

Quando fizer sentido, validar o job-to-be-done com o executor ou com pessoas que conhecem bem o contexto investigado. A validação pode confirmar a formulação do job, ajustar circunstâncias, corrigir interpretações e reforçar a credibilidade dos outcomes.

Registrar dúvidas remanescentes, hipóteses a investigar e novos stakeholders candidatos a JTBD próprio. 

O fechamento do registro não precisa encerrar a aprendizagem, mas deve deixar claro o nível de maturidade da análise realizada.

A postura específica que diferencia a aplicação do método JTBD em B2B industrial é a disciplina de manter o job e os outcomes independentes de solução, mesmo quando os entrevistados tendem espontaneamente a pensar em termos de soluções já existentes e conduzem a conversa para soluções já utilizadas ou consideradas adequadas.

Isso exige consciência ativa durante a entrevista (não capturar como outcome uma solução verbalizada pelo executor), durante a observação (não enquadrar gambiarras pelo software ou ferramenta que poderia substituí-las), e durante a síntese (resistir à tentação de já traduzir dores em proposta de valor).

Essa postura também exige curiosidade para compreender transformações em andamento no contexto do cliente, sem interpretá-las prematuramente como soluções ou oportunidades  

É comum que o executor descreva seu trabalho a partir de sistemas, equipamentos, procedimentos ou serviços existentes e tente enquadrar suas dificuldades e suas necessidades de melhorar essas soluções. 

Cabe ao pesquisador trazer continuamente a conversa de volta ao trabalho (job) que o executor está tentando realizar, às circunstâncias em que ele ocorre, às dificuldades enfrentadas e aos resultados desejados, evitando que a investigação fique restrita às soluções atualmente conhecidas. 

As demais orientações de postura estão consolidadas no item 9.3 e nas seções da flexM4i, que tratam das boas práticas de condução de observações e entrevistas para levantamento do job-to-be-done no contexto B2B:

• Boas práticas de observação para levantamento do job-to-be-done
• Boas práticas de entrevistas para levantamento do job-to-be-done

O método pressupõe que a equipe já tenha definido o contexto B2B que será investigado, como um segmento de mercado, um tipo de organização, uma unidade organizacional, uma operação, um processo relevante ou um domínio de trabalho associado a uma oportunidade de inovação. 

É recomendável que exista uma descrição macro do trabalho realizado nesse contexto. Essa descrição pode incluir os principais processos ou rotinas, as atividades mais relevantes, os atores envolvidos e as interfaces entre eles. Ela não precisa ser um mapeamento detalhado de processos, mas deve ser suficiente para ajudar a equipe a identificar executores candidatos e possíveis jobs funcionais a investigar.

Também é necessário ter pelo menos um executor identificado ou um grupo de executores comparáveis exercendo papel semelhante em contexto semelhante. Esse executor será o ponto de partida para investigar o job funcional candidato, suas circunstâncias, dificuldades, práticas atuais e outcomes desejados.

A equipe deve ter condições mínimas de realizar entrevistas e observações de campo com postura empática, escuta ativa, atenção ao contexto e capacidade de separar evidências observadas de interpretações preliminares.

Deve haver acesso ao executor, ao ambiente de trabalho ou a pessoas que conheçam bem a situação investigada. Quando o acesso direto ao trabalho real for limitado, a equipe deve reconhecer essa limitação e complementar a investigação com entrevistas, documentos, registros operacionais, artefatos utilizados e percepções de pessoas próximas ao contexto.

Quando for viável, pode ser realizada uma visita preliminar curta para conhecer melhor o contexto, confirmar os principais processos ou rotinas, reconhecer os atores envolvidos e ajustar o foco da investigação. Essa visita não precisa gerar um mapeamento detalhado, mas pode ajudar a evitar entrevistas mal direcionadas e a formular melhor o “job funcional candidato”. Quando a distância, o custo ou o acesso dificultarem uma visita anterior, essa aproximação pode ser feita por reunião exploratória, análise de documentos, conversa com pessoas-chave ou visita virtual.

A equipe também deve ser preparada antes da ida a campo. Essa preparação pode incluir alinhamento sobre o conceito de job-to-be-done, revisão do template, simulação de entrevista, discussão de exemplos de boas e más formulações. Esse alinhamento reduz o risco de a equipe conduzir a investigação como uma coleta de requisitos ou organizar prematuramente as falas do executor nas categorias do template.

Antes de ir a campo, a equipe deve revisar o modelo conceitual do registro JTBD (figura 1472 do tópico “Articulação entre os campos (atributos) do JTBD”) para entender a relação entre executor, job funcional, circunstâncias, mapa do job, práticas atuais, aspectos emocionais e sociais, dores, stakeholders e outcomes.

A equipe deve definir se a investigação pretende aprofundar um job funcional candidato já identificado ou explorar melhor uma situação de trabalho na qual o job ainda está pouco claro. Essa definição ajuda a orientar as entrevistas, a observação e a análise posterior.

A visita deve ser planejada considerando momentos de entrevista e oportunidades de observação. Em ambientes B2B, a observação pode ocorrer em tours pela operação, demonstrações, observação de telas, conversas paralelas, reuniões rápidas, transições e momentos de espera.

Antes da visita, devem ser preparados os instrumentos de campo, especialmente o guia de entrevista, o guia de observação e o diário de campo. Esses instrumentos devem apoiar a condução da investigação, sem transformar a conversa ou a observação em preenchimento mecânico do template.

As perguntas de análise do mapa do job e os exemplos de boas e más formulações devem ser utilizados principalmente na etapa de análise e consolidação do registro JTBD, quando a equipe revisa as evidências, ajusta a formulação do job, interpreta dores, organiza circunstâncias e refina outcomes.

Também é importante definir como as evidências serão registradas. O diário de campo deve ser preparado para reunir anotações da observação, registros da entrevista, exemplos citáveis, hipóteses em formação, dúvidas, contradições percebidas e pontos a aprofundar.

Quando houver intenção de gravar entrevistas, fotografar artefatos ou utilizar documentos da empresa, a equipe deve combinar previamente as condições de autorização, confidencialidade, anonimização e uso desses materiais.

Durante a entrevista e a observação, a equipe deve investigar antes de interpretar. A primeira preocupação deve ser compreender o trabalho real do executor, suas circunstâncias, suas dificuldades, suas adaptações e seus critérios de sucesso.

As intenções de investigação devem funcionar como mapa mental do entrevistador, e não como roteiro rígido. A conversa deve seguir o fluxo do entrevistado, com aprofundamentos quando surgirem exemplos, tensões, contradições, gambiarras, dependências ou sinais de outcomes relevantes.

Preserve, nos registros, as expressões utilizadas pelo próprio executor, como explicamos em “Condução da entrevista de JTBD”.

Se o job candidato for apenas a atividade do processo reescrita com outro verbo, ele está no nível errado de abstração; use as perguntas de análise do mapa do job para reformular o job candidato.

A equipe deve observar o que acontece ao redor da entrevista. O tour pela operação, a espera, a conversa informal, a demonstração de uma tela, a busca por uma planilha ou a consulta a outro profissional podem revelar informações que não aparecem na fala formal.

Silêncios, hesitações, justificativas defensivas e mudanças de tom também devem ser considerados como pistas analíticas, especialmente em ambientes B2B, nos quais aspectos emocionais e sociais raramente são verbalizados de forma direta.

Quando o executor mencionar outro profissional, área, fornecedor, parceiro ou decisor de forma recorrente ou com forte relevância para o job, esse ator deve ser registrado como possível stakeholder relevante ou candidato a JTBD próprio.

A equipe deve evitar transformar rapidamente dores em soluções. Demandas por sistemas, relatórios, alertas, serviços ou funcionalidades devem ser analisadas para identificar o job, a circunstância, a dor e o outcome que estão por trás da solução sugerida.

O método utiliza o diário de campo como principal instrumento de registro da investigação. Ele reúne, em um único lugar, anotações da observação, registros da entrevista, evidências factuais, interpretações preliminares, dúvidas, hipóteses e pistas para a análise posterior.

O diário de campo deve ser simples e prático. Seu objetivo não é produzir um relatório formal da visita, mas preservar evidências suficientes para que a equipe consiga reconstruir o raciocínio que levará ao preenchimento do template JTBD. Por isso, ele deve registrar tanto o que foi observado ou relatado quanto às interpretações que surgem durante ou logo após a interação com o executor.

Uma estrutura recomendada para o diário de campo inclui os seguintes blocos.

• Identificação da visita: data, local, organização ou contexto investigado, participantes envolvidos, papel do executor, situação observada e objetivo da visita.
• Contexto geral: descrição breve do ambiente, da operação, da rotina ou do domínio de trabalho observado. Esse bloco ajuda a situar o job funcional candidato e suas circunstâncias.
• Evidências da entrevista: falas relevantes do executor, exemplos citáveis, situações críticas relatadas, dificuldades mencionadas, critérios de sucesso, referências a outros atores e respostas associadas às questões abertas do guia de entrevista.
• Evidências da observação: situações concretas observadas, artefatos utilizados, telas, planilhas, documentos, interrupções, adaptações informais, consultas a outras pessoas, deslocamentos, esperas, decisões e sinais de como o trabalho acontece na prática.
• Interpretações preliminares: impressões da equipe, hipóteses em formação, contradições percebidas, possíveis dores, possíveis circunstâncias relevantes, sinais de aspectos emocionais e sociais, indícios de stakeholders com JTBD próprio e dúvidas para aprofundamento.
• Vínculo com o template JTBD: quando fizer sentido, a equipe pode marcar a evidência com uma indicação preliminar do campo ao qual ela parece se relacionar, como executor, stakeholders, job funcional, circunstâncias, mapa do job, aspectos emocionais e sociais, dores, o que o executor faz hoje ou outcomes. Essa marcação é apenas uma hipótese inicial e pode ser revista durante a análise.
• Pontos para aprofundar: perguntas que ficaram em aberto, contradições a verificar, pessoas que deveriam ser ouvidas, situações que deveriam ser observadas novamente e documentos ou artefatos que poderiam complementar a análise.

O diário de campo deve separar, sempre que possível, evidência factual e interpretação. Evidência factual é aquilo que foi dito, observado ou documentado. Interpretação é a leitura preliminar que a equipe faz a partir dessa evidência. Essa separação ajuda a evitar conclusões apressadas e facilita a revisão do registro JTBD quando novas evidências surgem.

Quando houver autorização, a entrevista pode ser gravada e transcrita. A transcrição e outros materiais complementares, como fotografias, documentos e imagens de telas, ajudam a preservar evidências, mas não substituem o diário de campo, que reúne também o contexto e as observações da visita. Todos os registros devem respeitar as regras de confidencialidade e autorização da organização.

Ao final da visita, a equipe deve revisar o diário de campo ainda no mesmo dia ou no menor prazo possível. Essa revisão serve para completar anotações, separar fatos de interpretações, destacar evidências mais fortes, registrar dúvidas e preparar a análise que levará ao preenchimento progressivo do template JTBD.

Servitização e PSS: o método é especialmente útil quando a empresa deseja evoluir de uma oferta centrada em produto para uma oferta orientada ao uso, à disponibilidade, ao desempenho ou ao resultado. Nesses casos, compreender o job do executor ajuda a identificar onde o valor é criado e como ele pode ser capturado.

Customer Discovery em B2B: o método pode apoiar a descoberta de problemas, necessidades e oportunidades em clientes atuais, clientes potenciais, usuários de soluções alternativas ou organizações que ainda não adotam uma solução viável.

Outcome-Driven Innovation: o método pode ser utilizado como etapa inicial para compreender o job funcional, suas circunstâncias e seus outcomes, preparando a formulação posterior de métricas de resultado mais detalhadas.

Design Thinking: o método pode fortalecer a etapa de entendimento do usuário ou cliente, trazendo maior disciplina para separar evidências, interpretações, dores, práticas atuais e outcomes independentes de solução.

Service Design: o método pode complementar a análise da experiência e da jornada ao aprofundar o trabalho que o executor tenta realizar, especialmente quando o serviço envolve múltiplos atores, áreas, interfaces e responsabilidades.

Inovação B2B industrial: o método pode ser aplicado em iniciativas de novos serviços, soluções digitais, modelos de contrato, ofertas baseadas em dados, melhoria de suporte técnico, automação, monitoramento, manutenção, operação ou desempenho.

O método não pertence exclusivamente a nenhuma dessas abordagens. Ele é um instrumento analítico que pode ser combinado com diferentes métodos, desde que a equipe preserve sua lógica central: compreender o job do executor em seu contexto real, formular outcomes independentes de solução e reconhecer a multiplicidade de atores típica dos ambientes B2B.

Atualmente, este método está integrado com o “Método de entendimento de clientes B2B integrado ao job-to-be-done”, como ilustra a figura abaixo.

Figura 1473: visão geral do método de entendimento de clientes integrado ao job-to-be-done no contexto de B2B

Essa integração ocorre a partir da tabela “MF.MAP0082-processo-job”, que é o template principal do método de entendimento. Essa tabela define “jobs candidatos” a partir de uma análise do ecossistema e do modelo de processos. Depois que os JTBD são detalhados com a aplicação do método descrito na seção atual, podemos voltar para a tabela.  

A descrição dessa figura está na visão geral do “Método de entendimento de clientes B2B integrado ao job-to-be-done”.

MF.MAP0086 – Template v6 – JTBD [NN] -[exemplo lab_clinico – titulo do JTBD]
Este é o principal template do método. Ele contém micro instruções, que refletem o que foi apresentado nas atividades principais. No entanto, recomendamos que você conheça o método descrito antes de aplicar o template. Para auxiliar sua compreensão, o template traz um preenchimento de um caso ficticio de um laboratório clínico.

MF.MAP0087 – JTBD-06 -[exemplo cadeia fria farmaceutica]
Este material de apoio é um exemplo de aplicação do template principal do método (MF.MAP0086) no segmento de distribuição farmacêutica B2B / logística de cadeia fria do job “Integridade térmica de medicamentos termolábeis” para distribuição farmacêutica em cadeia fria para hospitais, clínicas e farmácias especializadas.

MF.MAP0088 – JTBD 06 – exemplos de boas e más formulacoes – [exemplo cadeia fria farmaceutica]
Este material é uma cópia do MF.MAP0087 acrescido em cor vermelha de más formulações para auxiliar o usuário a entender o que não se deve inserir na descrição do job-to-be-done.

Os dois próximos materiais são guias para serem aplicados em campo. Cada um deles pode compor frente e verso de um único card. Por isso, recomendamos que você os imprima em frente e verso e plastifique o resultado para facilitar seu uso em campo.

MF.MAP0083 – Guia de observação JTBD B2B, em formato de cartão de campo. Ele apoia o observador durante a visita, sinalizando focos e armadilhas comuns sem prescrever uma sequência de atividades. Este guia é uma síntese das seguintes seções da flexM4i:
– Observação contextual em campo
– Boas práticas de observação para levantamento do job-to-be-done 

MF.MAP0084 – Guia de entrevista JTBD B2B, em formato de cartão de campo. Ele organiza as intenções de investigação e oferece exemplos de perguntas associadas a cada uma, servindo como referência rápida durante a conversa sem ser lido ou seguido linearmente. Este guia é uma síntese das seguintes seções da flexM4i:
– Boas práticas de entrevistas empáticas para compreensão de clientes
– Boas práticas de entrevistas para levantamento do job-to-be-done 

MF.MAP0085 – Perguntas para análise do mapa do job. Apoia a realização da atividade “Construção e análise do mapa do job” oferecendo perguntas organizadas em dois níveis: 1) perguntas sobre o job como um todo; e 2)perguntas sobre atividades específicas que foram detalhadas.

Essas perguntas servem para interrogar o mapa sistematicamente e revelar dificuldades, dependências e oportunidades. 

Diário de campo é um dos principais materiais de apoio, mas não definimos um template para ele. Leia sobre suas características e possíveis itens no tópico “Diário de campo: como registrar e organizar as evidências”.

Christensen, C. M., Hall, T., Dillon, K., & Duncan, D. S. (2016). Competing against luck: The story of innovation and customer choice. Harper Business.

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Phakathi, S. T. (2017). A workplace ethnography of deep-level mining teams. In Production, safety and teamwork in a deep-level mining workplace: Perspectives from the rock-face (pp. 25–36). Emerald Publishing. https://doi.org/10.1108/978-1-78714-563-420171002

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