Esta seção apresenta boas práticas para a condução de entrevistas qualitativas empáticas. Apresentamos neste tópico um panorama sucinto dos tipos de entrevista que existem para localizar qual o foco das boas práticas apresentadas.

O termo “entrevista” é amplo e engloba diferentes abordagens que variam conforme o objetivo da pesquisa e o nível de flexibilidade do pesquisador. As entrevistas podem ser categorizadas segundo a estrutura do roteiro e o tipo de questão e escala.

Quanto à Estrutura do Roteiro

• Estruturadas: Seguem um roteiro rígido e padronizado, sem espaço para novas perguntas. São ideais para comparações diretas e geração de estatísticas.
• Semiestruturadas: Utilizam um guia de tópicos ou perguntas pré-definidas, mas permitem que o entrevistador explore caminhos inesperados e faça perguntas adicionais conforme a conversa flui.
• Não estruturadas (ou Livres): Funcionam como uma conversa informal onde o entrevistado lidera o rumo da narrativa, sendo comuns em fases exploratórias iniciais.

Quanto ao Tipo de Questão e Escala:

• Fechadas: Perguntas com opções pré-definidas (ex: Sim/Não), úteis para coletar dados objetivos e métricas.
• Escalas de Atitude: Utilizam itens graduados, como a escala Likert, para medir a intensidade de opiniões ou sentimentos.
• Abertas: Perguntas que convidam à livre expressão, focadas em coletar dados subjetivos, convicções e histórias detalhadas.

Levantamentos Quantitativos e Estatísticos

Questionários estruturados, compostos por perguntas fechadas e escalas de atitude (como a escala Likert), são ferramentas fundamentais da pesquisa quantitativa. Diferente das entrevistas de empatia, esses instrumentos visam:

• Análise Estatística e Generalização: O foco recai sobre a coleta de dados numéricos para prever, descrever e explicar fenômenos de forma objetiva. Para que os resultados sejam válidos e tratáveis estatisticamente, essa abordagem depende de amostras significativamente maiores do que as utilizadas em estudos qualitativos.
• Independência do Formato de Entrevista: Embora possam ser aplicados por meio de entrevistas estruturadas (onde o pesquisador lê as perguntas de forma rígida), esses questionários são frequentemente administrados como levantamentos (surveys) autoaplicados, como em formulários online, o que dispensa a interação direta e permite rapidez na coleta de dados em larga escala.
• Objetivo de Comparação: A rigidez e a padronização desses instrumentos servem para garantir que as respostas sejam diretamente comparáveis entre diferentes sujeitos, permitindo transformar percepções em métricas e estatísticas.

Foco desta seção 

As boas práticas desta seção aplicam-se especificamente a entrevistas qualitativas e exploratórias, geralmente semiestruturadas e baseadas em perguntas abertas. O objetivo aqui não é a contagem, obtenção de números ou a validação estatística de uma survey, mas sim a obtenção de insights ricos, histórias e mecanismos causais que os números, por si só, não conseguem revelar. O foco é na compreensão profunda (empatia) das dores do cliente no ambiente B2B.

Para este propósito, o rigor não reside na repetição mecânica de perguntas, mas na capacidade de gerar narrativas ricas e identificar mecanismos causais que métodos quantitativos não conseguem alcançar.

Antes de entrevistar, a equipe deve definir o que deseja compreender.

A entrevista empática não deve ser usada para validar uma solução já pensada. Seu papel principal é entender a experiência do cliente, o contexto em que o problema ocorre, as dificuldades enfrentadas, as motivações envolvidas e os critérios que influenciam suas decisões.

Boas práticas:

• definir qual situação, processo, experiência ou decisão será investigada;
• explicitar o que a equipe ainda não sabe sobre o cliente;
• evitar transformar a entrevista em uma pesquisa de opinião sobre uma solução;
• deixar claro que a entrevista busca aprender, não vender, convencer ou confirmar hipóteses.

A qualidade da entrevista depende muito de falar com as pessoas certas.

A seleção deve priorizar pessoas que tenham experiência real com a situação investigada. Em vez de escolher entrevistados apenas por perfil demográfico, cargo ou segmento, é melhor considerar o comportamento recente, o papel exercido no processo e a familiaridade com o problema.

Boas práticas:

• entrevistar pessoas que vivenciaram recentemente a situação investigada;
• incluir usuários ou clientes com experiências diferentes, como usuários intensivos, usuários ocasionais, ex-usuários, clientes que mudaram de fornecedor e não consumidores;
• buscar usuários extremos, pois eles costumam revelar necessidades, dificuldades, obstáculos, limitações e critérios de decisão mais claros;
• no contexto B2B, distinguir quem executa, quem influencia, quem decide, quem compra, quem aprova e quem é afetado pela decisão;
• procure definir pessoas com base no seus papéis no processo, e não apenas cargos formais;
• registrar por que cada pessoa foi selecionada.

O roteiro deve orientar a conversa, mas não engessá-la.

A entrevista empática funciona melhor quando o entrevistador tem clareza sobre os temas que precisa explorar, mas mantém liberdade para aprofundar histórias, situações inesperadas e contradições.

Boas práticas:

• preparar temas principais, não apenas uma lista rígida de perguntas;
• começar com perguntas simples e amplas;
• avançar gradualmente para questões mais profundas;
• prever perguntas de aprofundamento, como “o que aconteceu depois?”, “por que isso foi importante?” e “como você resolveu?”;
• evitar perguntas que induzam respostas;
• evitar perguntas fechadas quando o objetivo for compreender experiências, pois a entrevista empática perde valor quando vira um formulário (questionário) falado;
• aceitar mudar a sequência do roteiro quando surgir uma história relevante.

A condução da entrevista deve ser planejada como uma pequena operação de campo.

Quando possível, a entrevista deve ser realizada por duas ou três pessoas, com papéis claros: uma conduz a conversa, outra registra observações e uma terceira pode apoiar a captura de evidências, como fotos, vídeos ou registros do ambiente, quando houver consentimento.

Boas práticas:

• definir quem será o entrevistador principal;
• definir quem fará anotações;
• combinar previamente como serão registradas falas, observações e interpretações;
• verificar autorização para gravação, imagem ou uso de documentos;
• escolher um ambiente adequado, silencioso e confortável;
• reservar tempo para conversa, encerramento e debriefing logo depois.

A entrevista deve começar com transparência.

O participante precisa entender o objetivo da conversa, como os dados serão usados, se haverá gravação, se sua identidade será preservada e que sua participação é voluntária. Também é importante deixar claro que não há respostas certas ou erradas.

Boas práticas:

• explicar quem está conduzindo a entrevista e por quê;
• apresentar o objetivo da entrevista em linguagem simples;
• solicitar consentimento para participação e gravação;
• explicar como as informações serão usadas;
• reforçar que o participante pode não responder alguma pergunta;
• evitar qualquer pressão hierárquica, comercial ou institucional;
• deixar claro que o entrevistador está ali para aprender.

Antes de entrar nos temas centrais, é importante criar uma conversa confortável.

O aquecimento ajuda o entrevistado a se situar, reduz a tensão inicial e aumenta a chance de ele compartilhar experiências reais, inclusive frustrações, dúvidas e decisões difíceis.

Boas práticas:

• iniciar com perguntas leves sobre o contexto da pessoa;
• pedir que ela fale brevemente sobre seu papel, rotina ou experiência;
• demonstrar interesse genuíno;
• evitar começar diretamente com perguntas sensíveis ou técnicas;
• usar linguagem simples, compatível com o entrevistado;
• manter uma postura respeitosa, aberta e não julgadora.

A entrevista empática deve privilegiar experiências reais, não opiniões genéricas.

Perguntas abstratas tendem a gerar respostas vagas. Histórias específicas revelam melhor o contexto, as dificuldades, as decisões, os improvisos, as emoções e os critérios usados pelo cliente.

Boas práticas:

• pedir para o entrevistado contar a última vez em que viveu determinada situação (storytelling);
• explorar incidentes críticos, especialmente situações em que algo deu errado;
• pedir exemplos concretos antes de aceitar generalizações;
• investigar o que aconteceu antes, durante e depois da situação;
• perguntar quem estava envolvido;
• identificar quais decisões foram tomadas;
• observar diferenças entre o que a pessoa diz que faz e o que ela realmente fez;
• usar perguntas como “conte-me sobre a última vez que…” ou “lembra de uma situação em que isso foi difícil?”.

O entrevistador deve aprofundar a conversa, mas sem conduzir o entrevistado para uma resposta desejada.

Boas práticas:

• usar perguntas abertas;
• pedir explicações adicionais quando a resposta for superficial;
• pedir exemplos em vez de aceitar afirmações genéricas;
• usar paráfrases para confirmar entendimento;
• explorar contradições com neutralidade;
• evitar defender uma solução ou explicar demais a própria ideia;
• evitar perguntas do tipo “você gostaria de uma solução que…?”;
• evitar perguntas que comecem com uma solução já embutida;
• aplicar “por quê?” com cuidado, sem parecer interrogatório, pois repetir “por quê?” muitas vezes pode soar acusatório.

A atitude do entrevistador influencia diretamente a profundidade da entrevista. Essa é uma competência crítica da entrevista.

A boa entrevista depende menos de perguntas sofisticadas e mais da capacidade de ouvir, observar, acolher pausas e explorar o que emerge da fala do entrevistado.

Boas práticas:

• adotar postura de aprendiz;
• não julgar as respostas;
• não corrigir o entrevistado durante a fala;
• tolerar silêncios;
• observar tom de voz, hesitações, gestos e expressões;
• confirmar entendimento com suas próprias palavras;
• registrar termos usados pelo próprio entrevistado;
• prestar atenção a emoções, tensões e desconfortos;
• investigar pontos em que há surpresa, frustração, improviso ou resignação.

Em muitos casos, principalmente em B2B, a entrevista ganha qualidade quando o entrevistador consegue ver o ambiente, os documentos, os sistemas, as ferramentas e os fluxos reais de trabalho.

Boas práticas:

• realizar a entrevista, quando possível, no local onde a atividade acontece;
• pedir demonstrações de como a pessoa realiza a tarefa;
• observar ferramentas, planilhas, sistemas, formulários, indicadores e documentos usados;
• identificar improvisos, retrabalhos, controles paralelos e atalhos;
• registrar elementos do ambiente que influenciam a experiência;
• diferenciar o processo formal do processo realmente praticado;
• observar interações entre áreas, fornecedores, clientes e sistemas.

Essa categoria é especialmente importante para compreensão do cliente em servitização, PSS, processos B2B e job-to-be-done, porque muitas dores não aparecem na fala inicial do entrevistado. Elas aparecem nos artefatos, nos controles paralelos e nos desvios da rotina.

A boa análise depende da qualidade dos registros.

O entrevistador deve separar claramente o que foi dito, o que foi observado e o que foi interpretado pela equipe. Misturar esses três níveis reduz a confiabilidade dos insights.

Boas práticas:

• registrar falas literais relevantes;
• usar aspas para citações diretas;
• separar fatos observados de interpretações;
• registrar emoções, hesitações e contradições percebidas;
• guardar exemplos concretos;
• anotar dúvidas que precisam ser verificadas depois;
• usar gravação ou transcrição automática quando autorizado;
• preservar a linguagem do entrevistado.

Ao encerrar cada entrevista, a equipe deve aproveitar a conexão estabelecida para ampliar a rede de entrevistados por meio de indicações diretas.

Quando um entrevistado indica outra pessoa, ele transfere parte de sua confiança e reputação para a equipe. Essa transferência cria condições de abertura que uma abordagem fria raramente alcança: o próximo entrevistado já sabe quem recomendou, compreende o contexto da pesquisa e tende a se sentir parte de algo relevante antes mesmo de a conversa começar. O nome do indicador funciona como uma ponte emocional que encurta o caminho até a escuta genuína.

Boas práticas:

• ao encerrar a entrevista, perguntar diretamente: “Existe alguém da sua rede, como um fornecedor, cliente, parceiro ou colega, que você diria que não podemos deixar de ouvir para entender bem essa realidade?”;
• registrar não apenas o nome e contato indicados, mas o motivo da indicação e o que o entrevistado valoriza nessa pessoa. Essa informação será usada na abordagem inicial;
• ao contatar o indicado, mencionar explicitamente quem fez a indicação, por que ela foi feita e o que a equipe aprendeu com o entrevistado anterior. Isso cria imediata proximidade e contextualiza a relevância da conversa;
• não transformar essa etapa em coleta de lista: priorizar indicações com perfil distinto do entrevistado atual, buscando diversidade de papéis, posições na cadeia de valor e experiências com o fenômeno investigado;
• tratar com discernimento quando as indicações concentrarem pessoas com perfis muito semelhantes, pois isso pode indicar viés de rede. Você deve buscar ativamente perfis complementares ou divergentes;
• registrar a cadeia de indicações (quem indicou quem), pois esse mapa ajuda a identificar padrões de confiança e posições de influência na cadeia de valor;
• reconhecer que a disposição do entrevistado em indicar alguém é um sinal de que a conversa gerou valor percebido. Se não houver indicações, a equipe deve revisar a abordagem e o roteiro.

No contexto B2B, esse encadeamento é especialmente poderoso quando a indicação atravessa elos da cadeia de valor (ex.: um comprador indica um operador; um fornecedor indica um integrador). Nesses casos, a equipe acessa perspectivas que raramente aparecem em listas de contatos institucionais ou agendas mediadas por equipes comerciais.

Podemos traduzir debriefing como reunião de síntese pós-entrevista. Indica que a equipe vai consolidar aprendizados logo após a entrevista.   

O debriefing imediato ajuda a transformar a entrevista em aprendizado para a equipe. É o momento de comparar percepções, identificar temas recorrentes e registrar hipóteses iniciais antes que detalhes importantes sejam esquecidos.

Boas práticas:

• reunir a equipe logo após a entrevista;
• revisar os principais fatos, falas e observações;
• separar evidências de interpretações;
• identificar surpresas e contradições;
• registrar hipóteses que precisam ser verificadas em outras entrevistas;
• organizar aprendizados por temas;
• evitar concluir com base em uma única entrevista;
• comparar padrões entre diferentes entrevistados.

A investigação contextual (contextual inquiry) é uma forma integrada de combinar observação e entrevista no próprio contexto da atividade. Ela é útil quando a equipe precisa compreender não apenas o que a pessoa faz, mas também por que faz daquele modo (Kip et al., 2018; Henderson, 2024).

Quando usar

Use essa abordagem quando for importante:

• observar a atividade no ambiente real;
• entender decisões tomadas durante a execução;
• esclarecer dificuldades, desvios, adaptações e improvisos;
• compreender o uso de ferramentas, sistemas, documentos ou equipamentos;
• investigar como o contexto influencia o comportamento;
• levantar evidências para requisitos, propostas de valor ou jobs-to-be-done.

O que ela adiciona

A investigação contextual vai além de aplicar entrevista e observação no mesmo projeto. Seu diferencial é fazer perguntas ancoradas no que está acontecendo durante a atividade ou logo após sua execução.

Com isso, a pessoa observada ajuda a explicar sua própria prática, enquanto o pesquisador assume uma postura de aprendiz. Essa interação reduz a dependência de memória, opiniões genéricas ou relatos desconectados da situação real.

Diferença em relação à observação e à entrevista

Na observação não participante, o pesquisador interfere o mínimo possível e registra o que acontece. Na entrevista isolada, o foco está no relato da pessoa. Na investigação contextual, o pesquisador observa a atividade e faz perguntas para compreender ações, decisões, critérios e dificuldades no próprio contexto em que elas aparecem.

Cuidado importante

Quando essa combinação for utilizada, os registros devem manter separadas três informações:

• o que foi observado;
• o que foi dito pela pessoa;
• o que foi interpretado pela equipe.

Essa separação preserva a qualidade das evidências e facilita o uso posterior dos achados em entrevistas, mapeamento de processos, requisitos, propostas de valor ou levantamento de jobs-to-be-done.

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