O “algo novo” resultante da inovação (como ação) pode ser “algo” já existente que foi modificado, ou seja, a inovação:

• acrescenta características que não existiam anteriormente, ou 
• elimina e/ou modifica algumas características existentes.

Imagine que o produto seja um eletrodoméstico que sua empresa já forneça.  A inovação pode compreender novas funcionalidades do produto (por exemplo, uma geladeira que pode ser transformada temporariamente em um freezer). 

Imagine que o produto seja um plano de seguros contra acidentes. A inovação pode envolver o desenvolvimento de novos serviços que trazem benefícios adicionais aos segurados (por exemplo um plano que cobre acidentes de bicicleta em viagens ao exterior). 

Uma inovação nas ofertas quase sempre desencadeia mudanças em outros elementos de negócio, gerando novas propostas de valor. Em outras palavras, ao inovar em um aspecto, frequentemente precisamos inovar em outros também. A inovação raramente acontece de forma isolada — salvo em casos incrementais muito simples, que ainda assim podem demandar, por exemplo, uma campanha diferenciada de marketing em novos canais (outra inovação).

Exemplo: nova máquina produtiva conectada via IoT (inovação de produto) → criação de um novo canal de comunicação em nuvem (inovação em elemento do negócio) → envio de instruções de operação e manutenção preditiva para clientes B2B.

Um aspecto comum entre esses resultados e na própria definição de gestão da inovação é o conceito de valor.

Valor é a percepção do cliente do trade-off entre o que ele recebe (os benefícios da oferta:  produto, serviço e experiência) e o que ele dá em troca. 

No caso de inovações comerciais, a percepção de valor dos clientes faz com que eles estejam dispostos a realizar sacrifícios (normalmente com desembolso de valores monetários) para ter acesso e usar a inovação. 

Outros stakeholders (interessados ou pessoas que podem impactar na inovação) participam da criação e implementação da inovação, também com sacrifícios (gastando tempo, esforço e recursos), pois percebem um valor futuro, uma vez que eles também esperam receber benefícios da inovação (salário, lucro, satisfação de propósito cumprido). Cliente é um dos stakeholders.

Na verdade, a razão de existência de uma empresa é prover valor para os clientes, mas sem descuidar dos outros stakeholders.

O valor está presente em todos os tipos de inovação e é percebido de formas distintas pelos diferentes stakeholders.

Figura 165: tipos de valores relacionados com os tipos de stakeholders

Cada stakeholder percebe o valor de forma diferente:

• os sócios e dirigentes da empresa que inova e cria algo novo, percebem os valores comerciais e financeiros, que mantém a empresa operante e dando lucro para sobreviver durante muitos anos, e também o valor motivacional de a empresa cumprir o seu propósito (quando ele é explícito e for além do comercial);
• os clientes na relação B2C (empresa para consumidor), que adquirem o “algo novo”, ou os usuários que usufruem do “algo novo”, percebem os valores funcionais, sociais e emocionais, ao atenderem seus desejos e necessidades. Neste caso, é primordial prover uma ótima experiência ao usuário com a inovação.
• os clientes na relação B2B (empresa para empresa), que adquirem o “algo novo”, percebem os valores funcionais e comerciais, ao atenderem às necessidades do seu negócio;

• os clientes internos (colaboradores) e parceiros, que contribuem para criação, entrega e gestão do ciclo de vida do “algo novo”, percebem os valores comerciais, emocionais e motivacionais, ao
  • estarem empregados e recebendo os seus salários, em condições dignas de trabalho, e com a sensação de estarem contribuindo para a criação do “algo novo”;
  • ao manterem seus negócios, por meio das receitas resultantes das transações comerciais relacionadas com o “algo novo”;
  • aos atenderem seus propósitos individuais, no caso de identificação com o propósito da empresa ou no caso de organizações não comerciais.
• a sociedade, onde o “algo novo” será utilizado, percebe valores sociais, econômicos e ambientais, tanto no recolhimento de impostos a serem revertidos para a sociedade, como no impacto causado pelo “algo novo”: nas áreas de saúde e educação, mitigação da pobreza, de impacto social, ambiental e econômico,  ajuda humanitária etc. O impacto pode ser negativo. Nesse caso, a percepção negativa deve indicar medidas para minimizar ou eliminar esses impactos.

O cliente pode assumir diferentes “faces” no processo de compra.

No relacionamento B2C, o cliente (usuário), provavelmente é o mesmo que toma a decisão de compra e que efetua a compra.

Mas no relacionamento B2B, geralmente, o cliente (usuário) é um, o que toma a decisão de compra é outro e o comprador é do departamento de compras. Por isso, dizemos que o cliente “tem várias faces” (como ilustra a próxima figura).

Figura 359: o cliente pode ter várias faces

Por exemplo, imagine que sua empresa produz impressoras multifuncionais.  Quem são seus clientes?

• as pessoas que irão realizar cópias, os usuários, têm algumas necessidades;
• o tomador de decisão, que vai liberar o valor de compra, quer atender às necessidades dos usuários, mas ele mesmo tem outras necessidades relacionadas com as verbas disponíveis, deseja informações sobre alternativas etc.;
• já o comprador deve ter metas a cumprir, com relação a quanto ele consegue abaixar o preço na negociação. Ele deve então pensar no menor dispêndio para a empresa no ciclo de vida (uso) dentro da empresa. Para isso, ele compara uma copiadora com outras, ou mesmo pensa em um outro tipo de transação, como por exemplo, alugar uma máquina. 

Todas essas diferentes necessidades (“faces”) desses clientes devem ser levadas em consideração quando você for definir sua proposição de valor.

Não confunda com os elementos de negócio citados anteriormente.

Os elementos de valor representam 30 valores fundamentais, mas que não são universais, pois é impossível criar ofertas de produtos e serviços que ofereçam todos esses valores.

Exemplos desses 30 valores são:

• funcionais: reduzir esforços, simplificar, organizar, poupar tempo, integrar, reduzir riscos, conectar, apelo sensorial, informar, ganhar dinheiro, reduzir custos’
• emocionais: valor terapêutico, entretenimento, reduzir ansiedade, nostalgia, estética, recompensa, bem-estar;
• de mudança de vida: sensação de pertencimento, motivação, esperança, segurança na aposentadoria, sensação de melhoria pessoal
• de impacto social: auxiliar outras pessoas ou a sociedade de uma forma mais ampla

Quando uma empresa consegue ofertar um produto e/ou serviço, que possui uma combinação de alguns desses elementos, essa oferta resulta em uma maior lealdade do cliente; desejo de consumir uma determinada marca e um crescimento sustentável de receitas (Almquist, Senior & Bloch, 2016).

A presença de alguns elementos de valor, obviamente, melhoram a percepção de valor dos stakeholders, com foco nos clientes.