A visão sistêmica que embasa a flexM4i define as seguintes perspectivas:

• Mercado: abrange o ambiente externo de clientes, concorrentes e tendências que influenciam a forma como a empresa compete e se posiciona.
• Propósito e estratégia: define a razão de existir da empresa e as direções de longo prazo que orientam suas decisões e priorizações.
• Proposição de valor: representa a oferta central da empresa e o conjunto de benefícios que diferencia a organização perante seus stakeholders, com foco nos clientes.
• Processos: conjunto estruturado de atividades e fluxos que transformam recursos em resultados para gerar valor.
• Pessoas: envolve as capacidades, comportamentos e papéis dos indivíduos que compõem a organização.
• Organização: abrange a forma como a empresa se estrutura, distribui responsabilidades e coordena suas atividades.
• Recursos: engloba os ativos físicos, digitais, tecnológicos e intangíveis que sustentam as operações e a entrega de valor.
• Jurídica: refere-se ao conjunto de aspectos legais e regulatórios que a empresa deve cumprir para operar de forma legítima e segura.
• Financeira: trata da gestão dos fluxos monetários, custos, receitas e mecanismos de sustentação econômica do negócio.
• Indicadores de desempenho: compreende métricas que monitoram e avaliam o progresso e os resultados da organização.
• Sistema de inovação e outros atores do ecossistema: representa as interações e parcerias que viabilizam a geração e captura de valor por meio de inovação.
• PESTEL: abrange os fatores políticos, econômicos, sociais, tecnológicos, ambientais e legais que moldam o macroambiente da empresa.

A quantidade de elementos de negócio por perspectiva é grande. O conjunto desses elementos incorpora as capabilidades da empresa.

• Mercado: segmentos, clientes-alvo e atuais, usuários, fornecedores, concorrentes, necessidades e demandas dos clientes, tendência e movimentação do mercado, canais de relacionamento e comunicação.
• Propósito e estratégia: missão, visão e valores, objetivos e diretrizes estratégicas, iniciativas, metas, tese de inovação, mandato de inovação, mapas estratégicos ou mapas de posicionamento.
• Proposição de valor: descrição, produtos, serviços, experiências, benefícios percebidos pelo cliente, diferenciais competitivos.
• Processos: cadeia de valor, arquitetura de processos, processos-chave (core) e de apoio, atividades e tarefas, responsáveis e papéis nos processos (*), fluxos de trabalho e interações, procedimentos e instruções operacionais, recursos (*),  indicadores (*).

• Pessoas: competências (associação entre atitudes, habilidades, conhecimento, qualificação, capacitação e repertório), funções e perfis profissionais, planos de desenvolvimento e capacitação, avaliação de desempenho individual, mecanismos de reconhecimento e incentivos.
• Organização: estrutura organizacional formal (organograma), cargos, papéis e responsabilidades, liderança, redes informais e comunidades de prática, fóruns de decisão e governança, níveis de autoridade e autonomia, mecanismos de coordenação e integração, formalização e vínculos institucionais, clima e cultura organizacional.
• Recursos: máquinas, equipamentos e ferramentas, infraestrutura física e tecnológica, recursos digitais (softwares, plataformas, dados), recursos naturais e insumos, capital humano (em termos agregados), ativos intangíveis (marcas, patentes, know-how).
• Jurídica: contratos com clientes, fornecedores e parceiros, licenças e autorizações, propriedade intelectual, legislação trabalhista, ambiental, fiscal e setorial, e Requisitos regulatórios, que a empresa deve atender, acordos de confidencialidade e compliance.
• Financeira: fontes de receita e modelos de monetização, estrutura de custos, orçamento e alocação de recursos, mecanismos de financiamento e investimento, riscos financeiros e seguros associados
• Indicadores de desempenho: métricas relacionadas com as outras perspectivas, tais como, métricas de desempenho por processo, indicadores estratégicos (ex: OKRs, KPIs), Indicadores de inovação (ex: taxa de sucesso, ciclos de aprendizado, Indicadores financeiros (ROI, payback, VPL, margem, retorno, custo etc.), indicadores de pessoas (turnover, engajamento, desenvolvimento, satisfação e clima), indicadores de mercado (participação de mercado — market share, crescimento de mercado atendido, nível de penetração em segmentos,  específicos, satisfação do cliente  — ex: CSAT – Customer Satisfaction Score, NPS — Net Promoter Score, taxa de retenção de clientes, taxa de churn — cancelamento ou evasão de clientes, índice de confiança ou reputação da marca, índice de recompra ou fidelidade, taxa de reclamações ou devoluções)

• Ecossistema: parceiros estratégicos, membros da cadeia de valor estendida, plataformas e redes colaborativas das quais a organização participa, comunidades de prática ou redes de conhecimento compartilhado, atores institucionais (universidades, centros de pesquisa, governo, ONGs), participação em hubs, clusters, distritos de inovação, conexões com startups e outras empresas inovadoras, acordos de cooperação tecnológica e científica, protocolos e padrões de interoperabilidade (ex: apis, padrões de dados), regras de governança compartilhada no ecossistema, dependências críticas externas (ex: tecnologia de terceiros, dados externos), contribuições ao ecossistema (ex: open source, dados abertos, spin-offs), benefícios capturados do ecossistema (ex: reputação, aprendizado, acesso a novos mercados).

Enquanto um modelo de negócio, como o modelo de negócio Canvas,  oferece uma visão condensada e estratégica da lógica de criação, entrega e captura de valor — reunindo nove blocos principais que representam uma empresa em um nível macro —, as perspectivas da visão sistêmica da flexM4i detalham e desdobram essa lógica em múltiplas perspectivas.

Nessa abordagem sistêmica, os elementos de negócio não se limitam à estrutura de um modelo de negócio, que representa a visão macro da lógica citada. Os elementos de negócio representam instâncias reais que materializam capabilidades e permitem mapear, projetar ou transformar o funcionamento completo da empresa e sua inserção em ecossistemas.

Assim, o modelo de negócio pode ser visto como a ponta superior do iceberg de uma arquitetura empresarial, como ilustra a figura abaixo.

Figura 1208: visão das principais arquiteturas que compõem uma arquitetura empresarial

As capabilidades dinâmicas e ordinárias são conceitos centrais para compreender a capacidade de inovação de uma empresa.

Capabilidades Ordinárias

As capabilidades ordinárias dizem respeito ao conjunto de práticas e rotinas consolidadas que viabilizam a gestão operacional e a eficiência no contexto do dia a dia da empresa. Elas envolvem processos padronizados, gestão eficiente de recursos, estabilidade e previsibilidade dos resultados. No campo da inovação, estas capabilidades permitem a realização de inovações incrementais, voltadas à melhoria contínua, ao aperfeiçoamento dos processos, à redução de custos e ao aumento da produtividade. Ou seja, são essenciais para manter a excelência operacional em mercados conhecidos e estáveis.

Contudo, somente possuir capabilidades ordinárias torna a empresa vulnerável, especialmente em ambientes em rápida transformação, pois não capacita a organização a responder de maneira adequada a disrupções e mudanças tecnológicas relevantes.

Capabilidades Dinâmicas

As capabilidades dinâmicas referem-se à competência da empresa em adaptar, renovar e reconfigurar suas competências e recursos internos e externos frente a mudanças do ambiente de negócios. Elas são o diferencial das organizações para conseguir inovar de forma mais significativa, seja criando novos mercados ou dominando tecnologias emergentes.

As capabilidades dinâmicas são o diferencial das organizações para conseguir inovar de forma mais significativa 

No contexto da inovação, as capabilidades dinâmicas são especialmente críticas quando o cenário exige respostas rápidas e profundas – como diante do surgimento de tecnologias disruptivas (ex: transformação digital, servitização e indústria 4.0) ou de mudanças bruscas no comportamento dos consumidores. Elas são fundamentais para inovação radical e transformação organizacional, pois permitem identificar oportunidades (“sensing”), aproveitá-las (“seizing”) e transformar a empresa para capitalizar esses movimentos (“transforming”).

As capabilidades dinâmicas estão divididas em três principais categorias:

• Sensing (Sentir): capacidade de detectar mudanças, oportunidades e ameaças no ambiente externo.
• Seizing (Aproveitar): habilidade de mobilizar recursos para capitalizar as oportunidades identificadas.
• Transforming (Transformar): competência para reconfigurar e renovar continuamente os recursos e modos de operação da empresa, promovendo adaptação constante.

Essas categorias se dividem também em “capabilidades de alto nível” e “microfundamentos”, detalhando desde habilidades amplas de gestão até práticas específicas.

Empresas que constroem e mantêm capabilidades dinâmicas conseguem promover inovação de maneira consistente, renovando seu modelo de negócios, experimentando novas formas de atuação e respondendo rapidamente ao ambiente. Por outro lado, empresas que se apoiam apenas em capabilidades ordinárias tendem à estagnação e podem ser ameaçadas por concorrentes mais inovadores.

Ou seja:

• Capabilidades ordinárias sustentam a eficiência e inovação incremental.
• Capabilidades dinâmicas permitem inovação radical, adaptação e renovação contínua – essenciais para competitividade em mercados dinâmicos.

Como explicamos na definição da gestão da inovação, uma dos resultados de inovação é a capabilidade da empresa. Copiando esse trecho da definição …

A gestão da inovação é responsável por viabilizar e conduzir a criação/mudança, implementação e monitoramento de novas capabilidades da empresa, incluindo as de inovação.

Como escrevemos na introdução deste tópico, obter novas capabilidades da empresa significa incorporar ou transformar elementos de negócio. Cada um desses elementos pode ser o resultado de um projeto de inovação, contribuindo para aprimorar a criação, entrega e captura de valor junto aos stakeholders, com foco nos clientes.

Os elementos de negócio a serem criados ou melhorados tornam-se os objetos de inovação.

Exemplo 1 – Automação do atendimento ao cliente

O objetivo de um projeto de inovação pode ser implementar um sistema de automação do atendimento de clientes via chatbot. Este novo elemento do negócio, o chatbot, é da perspectiva de recursos. Ele é tratado na flexM4i como objeto de inovação, ou seja, o resultado deste projeto de inovação

Exemplo 2 – Adoção da gestão ágil de projetos.

O objetivo de um projeto de inovação pode ser aplicar a gestão ágil de projetos. Como consequência, a estrutura atual de times de desenvolvimento tem de ser modificada. Neste caso, temos alguns novos elementos de negócio (objetos de inovação) como resultados deste projeto: 

• uma nova estrutura organizacional;
• novos processos de gestão de projetos menos burocráticos que os tradicionais e com a definição de cerimônias específicas da abordagem ágil;
• novos indicadores de desempenho (usando talvez a metodologia OKR); 
• um novo sistema de apoio à gestão de projetos (execução de estratégias); e 
• novas formas de remuneração e premiação dos colaboradores (bônus).

Se a empresa já tiver uma longa trajetória com práticas tradicionais de gestão de projetos, arraigadas à sua cultura organizacional, esse projeto de inovação deve incorporar atividades de gestão da mudança para adequar a cultura aos princípios da abordagem ágil.

Exemplo 3 – Criação de um ecossistema baseado em plataforma.

O projeto busca criar um ecossistema ao redor de uma plataforma da empresa, com o objetivo de atrair e reter atores complementares à sua proposta de valor. Esse tipo de iniciativa resulta em diversos objetos de inovação, tais como:

• o próprio ecossistema;
• processos e estrutura organizacional voltados à governança do ecossistema;
• novos indicadores de desempenho;
• pessoas com habilidades, mentalidade e conhecimentos adequados à lógica do ecossistema;
• novos sistemas de informação e tecnologias de apoio;
• uma cultura organizacional alinhada à competição em rede, e não mais baseada apenas em cadeias tradicionais de suprimento.

Novas ofertas (produtos e serviços) ou modelos de negócios podem exigir a inovação de outros elementos de negócio

Em cada uma das perspectivas da visão sistêmica da empresa e de seu ecossistema, existem elementos de negócio que podem se tornar objetos de projetos de inovação — seja para a criação de novos elementos, a substituição de existentes ou a mudança (melhoria ou transformação) dos já existentes.

Como mostrado nas alternativas básicas de inovação, muitas inovações sobre elementos de negócio decorrem do desenvolvimento de novas ofertas de valor — produtos, serviços ou sistemas produto-serviço — que, por sua vez, podem demandar transformações associadas a novos modelos de negócio.

Exemplo 4 – Oferta de um CRM como serviço (SaaS).

Empresas como Salesforce ou Bitrix24, ao oferecerem sistemas CRM sob o modelo “software como serviço”, precisam desenvolver diversos novos elementos de negócio, tais como:

• pessoas treinadas para atendimento e suporte;
• estrutura de canais e relacionamento com clientes;
• gestão de atualizações e integrações;
• um ecossistema de parceiros, integradores e desenvolvedores.

Exemplo 5 – Oferta de um sistema produto-serviço (PSS).

No caso da CAT Rental, por exemplo, a transição para um modelo de servitização exigiu inovações que incluem:

• desenvolvimento de um sistema de apoio à relação entre representantes e clientes;
• criação de padrões de serviços e treinamentos específicos;
• novas formas de contrato e precificação;
• capacitação de equipes internas e externas;
• construção de um ecossistema de fornecedores complementares para ofertar pacotes completos de soluções.

Exemplo 6 – Implantação de um sistema avançado de rastreabilidade na cadeia de suprimentos.

Uma indústria alimentícia implementa um sistema de rastreamento em tempo real desde a origem dos insumos até o ponto de venda. Isso amplia a capabilidade de entregar valor com segurança, transparência e confiabilidade, gerando diferencial competitivo junto a consumidores e reguladores. O foco está na entrega de valor. Os elementos de negócio relacionados são:

• processos;
• sistemas;
• relacionamento com stakeholders.

Exemplo 7 – Redesenho do processo de onboarding de clientes com foco em personalização.

Uma empresa de serviços financeiros inova seu processo de onboarding digital, incorporando jornadas customizadas, interações automatizadas e suporte em tempo real. Isso reduz o churn inicial e aumenta a captura de valor por meio de maior engajamento e conversão. O foco está na captura de valor. Os elementos de negócio relacionados são:

• processos;
• canais;
• experiência do cliente;
• indicadores.

Exemplo 8 – Criação de um modelo de precificação baseado em valor percebido.

Uma startup de B2B analytics substitui seu modelo de preços por um sistema dinâmico atrelado ao impacto financeiro gerado para os clientes. Com isso, aumenta sua capabilidade de capturar valor de forma proporcional ao valor entregue. O foco está na captura de valor. Os elementos de negócio relacionados são:

• modelo de negócio;
• indicadores financeiros;
• proposição de valor.

Exemplo 9 – Estabelecimento de uma área de foresight estratégico voltada à antecipação de tendências.

Um grupo empresarial estrutura uma unidade responsável por mapear sinais fracos e antecipar possíveis cenários futuros. Essa nova função permite que a empresa identifique oportunidades emergentes com antecedência, fortalecendo a capabilidade de inovação proativa. O foco está no aumento da capabilidade da gestão da inovação. Os elementos de negócio relacionados são:

• estratégia;
• organização;
• processos de análise de contexto.

Exemplo 10 – Introdução de métricas específicas para aprendizado em projetos de inovação.

A organização passa a medir ciclos de aprendizado, número de hipóteses testadas e pivôs realizados. Essa mudança fortalece a capabilidade de aprender e adaptar-se, fundamental para iniciativas exploratórias. O foco está no aumento da capabilidade da gestão da inovação. Os elementos de negócio relacionados são:

• indicadores de desempenho (métricas);
• processos de projeto;
• cultura de experimentação.

Exemplo 11 – Implementação de uma infraestrutura de dados integrada para apoiar decisões em inovação.

Uma empresa do setor de varejo decide integrar seus sistemas de vendas, logística e relacionamento com o cliente em uma plataforma unificada de dados, permitindo análises em tempo real. Esse novo elemento de negócio, vinculado à perspectiva de recursos digitais e processos, aumenta a capabilidade de tomada de decisão orientada por dados. O foco está em tomar decisões orientadas por dados . Os elementos de negócio relacionados são:

• recursos digitais;
• processos;
• sistema de apoio à decisão.

Exemplo 12 – Desenvolvimento de um sistema interno de validação ética de inovações.

Uma empresa de tecnologia estabelece um comitê e um processo formal para avaliar o impacto ético de suas inovações. Esse novo processo, vinculado às perspectivas jurídica e cultural, amplia a capabilidade de inovação responsável, garantindo que novas soluções estejam alinhadas a princípios de integridade e à expectativa da sociedade. O foco estáem inovar com responsabilidade. Os elementos de negócio relacionados são:

• processos de avaliação;
• princípios éticos;
• cultura organizacional;
• requisitos regulatórios.

Exemplo 13 – Capacitação de líderes para conduzir iniciativas de inovação em ambientes ambíguos.

A empresa desenvolve um programa intensivo de formação para líderes em competências voltadas à gestão da incerteza, aprendizado contínuo e tomada de decisão em contextos complexos. Essa ação atua sobre a perspectiva de pessoas, promovendo uma capabilidade essencial para inovações de maior risco e alcance estratégico. O foco está em liderar em contextos de incerteza  Os elementos de negócio relacionados são:

• competências;
• formação de pessoas;
• cultura organizacional.

Exemplo 14 – Criação de um laboratório de experimentação rápida.

Uma empresa do setor alimentício implementa um food lab para desenvolvimento ágil de protótipos com novos ingredientes e formulações. Esse novo elemento da perspectiva “recursos” amplia a capabilidade de experimentação e acelera ciclos de aprendizado e inovação incremental. O foco está na criação de valor com base em experimentações. Os elementos de negócio relacionados são:

• recursos; 
• processos de experimentação; 
• estrutura de apoio.

Exemplo 15 – Implantação de uma plataforma de conhecimento coletivo.

Uma organização cria uma plataforma interna para registro, curadoria e acesso a aprendizados obtidos em projetos de inovação. Com algoritmos de recomendação e integração com sistemas de RH, a empresa passa a capturar e reaproveitar conhecimento crítico.O foco está no aprendizado e reutilização de conhecimento. Os elementos de negócio relacionados são:

• recursos digitais;
• processos de gestão do conhecimento;
•  integração com RH.