Empreendedorismo independente é a ação de criação de startups (empresas emergentes), normalmente associadas a novos negócios emergentes (inovação) que não surgiram a partir de iniciativas de uma empresa estabelecida (corporação). Normalmente, o empreendedorismo independente é realizado por uma pessoa ou um grupo de pessoas, sem vínculo com uma empresa.

Apesar de o termo empreendedorismo estar comumente associado à criação de startups, o significado deste termo é mais amplo e geral. Porém, é normal que o uso do termo empreendedorismo, sem o complemento “independente”, seja utilizado para denominar o que definimos no parágrafo anterior. Continuaremos a usar o termo “empreendedorismo independente” para diferenciar do ”empreendedorismo corporativo”.

No entanto, vários princípios e práticas do empreendedorismo independente também são aplicados no empreendedorismo corporativo / intraempreendedorismo.

Empreendedorismo corporativo compreende as atividades formais (processos) e informais de um indivíduo ou um grupo de indivíduos, em associação com uma organização existente para:

• criar ou mudar produtos e/ou serviços (ofertas) e/ou
• desenvolver e lançar novos negócios de risco internos ou externos à corporação (corporate venturing) e/ou
• melhorar as capabilidades da empresa (renovação estratégica) e/ou
• promover o “espírito empreendedor” em toda organização, que se reflete no comportamento empreendedor dos indivíduos

dentro ou fora do ambiente corporativo, mas que surgem a partir de iniciativas corporativas e que resultem em ganhos de produtividade, qualidade, novos mercados, financeiros etc.

Consideramos o empreendedorismo corporativo como um sinônimo de inovação corporativa. No Brasil é mais comum empregar o termo inovação corporativa enquanto no exterior o termo empreendedorismo corporativo é mais utilizado.

Pela figura observamos que o corporate venturing é uma das divisões do empreendedorismo corporativo.

Corporate venturing é um termo utilizado para descrever o desenvolvimento de (novos) negócios de risco (venture) dentro ou fora dos limites da corporação a partir de iniciativas corporativas. Como não existe uma tradução concisa em português, continuaremos a utilizar o termo em inglês, que é mais sucinto.

As atividades de corporate venturing podem ser classificadas em duas categorias (Kuratko et al., 2015):

• internas: novos negócios (de risco) são criados; eles pertencem à corporação e normalmente residem na estrutura corporativa atual. São conhecidos como internal corporate ventures (ICVs).
• externas: envolve novos negócios que são criados por terceiros e posteriormente investidos ou adquiridos pela corporação. Esses negócios externos geralmente são empreendimentos muito jovens ou empresas em estágio inicial de crescimento. São conhecidos como external corporate ventures (ICVs).

Um exemplo de corporate venturing interno é o corporate venture building (CVB). O CVB é um mecanismo de inovação / empreendedorismo corporativo para criação de novos negócios ágeis e escaláveis (startups) de forma intencional e sistemática e com apoio para a fase subsequente de crescimento. Além de ser gerenciado pela empresa, o CVB deve ser adotado e patrocinado pela alta administração e liderança da corporação, ou seja, não pode ser um processo de baixo para cima. O objetivo é criar uma startup do “zero”, mas dentro da corporação. Geralmente não existe uma aceleração e nem um pitch.

Um exemplo de corporate venturing externo é o corporate venture capital (CVC). O CVC é um mecanismo de investimento das corporações em startups, ou seja, quando uma empresa estabelecida cria um fundo para investir em startups ao adquirir uma participação societária (equity) minoritária dessas empresas emergentes.

Essas abordagens estão relacionadas com a inovação aberta e com a prática de conexão ou engajamento com startups.

Algumas pessoas associam o intraempreendedorismo com um processo de gestão de ideias, no qual uma solução central é um sistema de registro e avaliação de ideias (uma “caixa de ideias digitalizada”). Em empresas estabelecidas, muitos consideram o intraempreendedorismo como sinônimos de empreendedorismo corporativo.

O escopo do intraempreendedorismo não é tão limitado como somente a gestão de ideias. A diferença entre empreendedorismo corporativo e intraempreendedorismo é sutil e eles se complementam. São os dois lados de uma mesma moeda.

Segundo Åmo (2010):

• O empreendedorismo corporativo é geralmente definido no nível das organizações e refere-se a um processo de cima para baixo (top-down), ou seja, uma estratégia que a empresa pode utilizar para promover mais iniciativas inovadoras e/ou esforços de melhoria de sua força de trabalho e da organização.
•  O intraempreendedorismo é de baixo para cima (bottom-up), relacionado a iniciativas proativas de indivíduos da empresa para melhorar os procedimentos de trabalho ou produtos e/ou para explorar novas oportunidades de negócios.

O intraempreendedorismo foca no(a) intraempreendedor(a)

Como podemos ler na página da empresa “intrapreneur.com”, fundada pelo casal Pinchot, que criaram este termo.

“Assim como startups não ocorrem sem empreendedores, inovação nas grandes empresas não ocorrem sem intraempreendedores”.

O espírito empreendedor tem sido descrito como um dos mecanismos de empreendedorismo corporativo e é comumente conceitualizado como exibição simultânea de comportamentos e de atividades que refletem (Covin & Slevin, 2002, apud Corbett et al., 2013):

• a tomada de risco,
• inovação
• proatividade
• autonomia e
• agressividade competitiva.

Uma cultura de inovação / empreendedora apropriada dá origem ao espírito empreendedor em toda organização que se reflete no comportamento empreendedor das pessoas (próxima figura).

Figura 802: relação entre cultura de inovação / empreendedora, espírito empreendedor e comportamento empreendedor

O empreendedorismo é o motor do desenvolvimento econômico. O desenvolvimento tecnológico traz novas oportunidades, que o empreendedorismo transforma em algo de valor para a sociedade. Não é somente com a criação de startups que esse valor pode ser criado. O paradigma das grandes empresas com muitos recursos como propulsoras de inovações sem incorporar o “espírito empreendedor” não é suficiente para fazer frente aos desafios tecnológicos da inovação.  

Por isso é que as empresas estabelecidas estão incorporando a abordagem de inovação corporativa / empreendedorismo corporativo. Essas empresas, também chamadas de corporações, estão experimentando novos mecanismos e práticas de empreendedorismo para sobreviverem ao dilema da inovação e se manterem competitivas. Esse movimento atinge também as empresas médias, apesar de ainda utilizarmos o termo “corporações”.

Como a flexM4i apresenta abordagens, métodos e ferramentas da perspectiva das empresas, não iremos tratar da importância do empreendedorismo para uma nação ou sociedade. Existem vários estudos que tratam deste assunto com muita competência.

Trazemos aqui, como exemplo, uma síntese do relatório do Fórum Econômico Mundial sobre Ecossistema de Empreendedorismo. 

 “Os empreendedores são os principais impulsionadores do progresso econômico e social. As empresas empreendedoras em rápido crescimento são muitas vezes vistas como fontes importantes de inovação, aumento da produtividade e emprego (pequenas e médias empresas representam 97% de todos os empregos nas economias emergentes). Muitos governos estão, portanto, tentando promover ativamente o empreendedorismo por meio de várias formas de apoio.” (WEF, 2013)

Alguns dos achados deste estudo são: 

• Os empreendedores veem três áreas de importância fundamental em um ecossistema de empreendedorismo:  mercados acessíveis, capital humano/força de trabalho e financiamento e finanças. 
• Existem mais semelhanças do que diferenças nas questões enfrentadas pelos empreendedores em todo o mundo.
• Grandes empresas têm o potencial de fornecer alavancagem importante para startups nos estágios de crescimento e desenvolvimento. No entanto, o relacionamento está sujeito a “campos minados, pântanos e águas agitadas”. 
• Os próprios empreendedores podem desempenhar vários papéis importantes na construção de um ecossistema de empreendedorismo: orientação, inspiração, investimento, novos fundadores e novos funcionários.
• As políticas governamentais e regulatórias são vistas pelos empresários como potenciais aceleradores e inibidores do crescimento. Em alguns casos, os empreendedores acreditam que as políticas governamentais/regulatórias destinadas a apoiar o crescimento econômico podem, na verdade, são contraproducentes para o crescimento de sua startup.

Na perspectiva comportamentalista, ser um(a) empreendedor(a) significa ter uma “atitude psicológica materializada pelo desejo de iniciar, desenvolver e concretizar um projeto, um sonho” (Leite & Melo, 2008).

Tanto em startups, como em empresas estabelecidas, …

… a competência e o comportamento do(a) empreendedor(a) é fundamental para o sucesso dos novos empreendimentos

Competência é equivalente ao repertório das pessoas, que é uma combinação de capacidade, conhecimento, habilidades, atitudes, que são adquiridos com a experiência e estudo. Os soft skills também são essenciais para alguém se tornar um(a) empreendedor(a).  

O ponto focal do empreendedorismo é o(a) empreendedor(a), pois é ele/ela quem faz acontecer.

O(A) empreendedor(a) tem a ideia, reúne colaboradores e parceiros. Eles, em conjunto, definem como vão agir, “seguem” processos (desde que não burocráticos), estabelecem estratégias,  aplicam os métodos e ferramentas de inovação, desenham o modelo de negócio, estabelecem a organização e especificam e adquirem os recursos a serem utilizados etc. O resultado é uma nova oferta (produtos e serviços) para o mercado. Essa oferta é a inovação, que deve entregar valor para os stakeholders.

Em todos os casos o “espírito empreendedor” deve existir, pois ele molda o comportamento empreendedor das pessoas. Mas no ambiente corporativo existem os “anticorpos” que lutam contra a inovação. Portanto, o papel dos líderes é muito importante para nutrir a cultura empreendedora / de inovação nas empresas estabelecidas e, assim, vencer os “anticorpos”.

Berkhout et al. (2010) estudaram vários modelos de inovação e criaram um modelo cíclico de inovação, que representa uma síntese deste estudo e ilustra como o empreendedorismo está no centro dos processos dinâmicos que determinam a inovação na sociedade, Veja a figura abaixo.

Figura 316: Ilustração do modelo cíclico da inovação, que representa um sistema de processos dinâmicos inter relacionados.
Fonte: adaptado de Berkhout et al. (2010)

Nessa figura:

• os nós (em azul) representam os processos de  mudanças, que influenciam as inovações (mudanças científicas, tecnológicas, de mercado e de proposição de valor); 
• as ligações entre os nós representam os ciclos dinâmicos de influência mútua entre os mudanças;
• o  empreendedorismo está no centro para representar que ele aproveita as oportunidades das mudanças para  enfrentar os desafios atuais.

Este modelo ilustra que a inovação agrega um conjunto de processos de mudança que interagem entre si.  A interação entre esses processos de mudança (representados pelos nós azuis da figura) resultam nos ciclos de: 

• ciências naturais e da vida – dos quais resultam as capabilidades (veja a definição de capabilidade) técnicas e novas tecnologias, que trazem um grande potencial de inovação. Essas interações ocorrem principalmente nos centros de pesquisa & desenvolvimento (P&D), tanto das empresas como em institutos de pesquisa. É a dinâmica technology push de inovação.
• ciências sociais e comportamentais –  a inovação surge de um processo criativo de síntese de informações resultantes de interações sociais. As ciências sociais desenvolvem ferramentas, que permitem a obtenção de insights, a partir da interação com as mudanças que ocorrem no mercado, que resultam em novas ideias para atender às necessidades dessa dinâmica do mercado. É a dinâmica market pull  de inovação.
• engenharia integrada – a inovação resulta da combinação de elementos sistematizados pela pesquisa tecnológica para criar funções nos artefatos (produtos). De um lado (no nó da pesquisa tecnológica) é criado o know how, com base na interdisciplinaridade, a ser utilizado no desenvolvimento de produtos. São ferramentas, por exemplo, que permitem a simulação do comportamento dos produtos (veja o método de elementos finitos para analisar e predizer o comportamento de uma estrutura nas condições de uso).  Por outro lado, o desenvolvimento de produtos tornou-se um processo multidisciplinar, multifuncional, que integra várias tecnologias, depende de patentes (da dinâmica de pesquisa tecnológica) com o objetivo de criar artefatos, cujo valor seja percebido pelos usuários.
• serviços diferenciados – hoje em dia, como resultado da evolução do mercado, só o produto não é suficiente para criar valor para os stakeholders, com foco nos clientes.  A evolução do mercado reflete a mudança de comportamento dos consumidores e também de stakeholders (como a sociedade que exige um comportamento ético sustentável do ponto de vista econômico, social e ambiental). Por isso, o nó de mudanças do mercado está localizado entre o ciclo de ciências sociais e comportamentais e o ciclo de serviços diferenciados, que proporcionam novas propostas de valor. Essa é a razão da evolução dos sistemas produto-serviço (PSS) e da servitização.

Os ciclos apresentados integram as dinâmicas de inovação de technology push e market pull (*).

O empreendedorismo tem um papel central nesses ciclos para aproveitar as oportunidades que surgem dessas mudanças.

Sem o estímulo e impulso (drive) de um(a) empreendedor(a) não existe inovação e sem inovação não existe novos negócios

Os ciclos da figura 316 representam que inovações são construídas em cima de inovações. Ideias que podem surgir em qualquer um dos nós (que representam mudanças e até rupturas) podem se propagar em qualquer direção criando novos conceitos, que se bem sucedidos resultam em novos desafios. Falhas resultam em novos insights (Berkhout et al., 2010).

Atualmente, o tempo (time to market) é crucial para inovações. Normalmente,  o centro deste modelo  é ocupado por um gestor que adota  práticas tradicionais de gestão de projetos que tendem a ser lentas baseadas na cultura de stage-gate. Substituir este gestor por um empreendedor melhora o processo de inovação. 

Para conhecer uma descrição mais detalhada dessa figura, consulte a fonte citada, Berkhout et al. (2010).

Vamos comprar as 9 alternativas básicas de inovação, que apresentamos no capítulo “o que é inovação?”, com as categorias de empreendedorismo. Repetimos a figura a seguir, mas a explicação de cada alternativa você deve ler na seção indicada.

Figura 317: Visão geral das alternativas básicas de inovação

Pelo o que vimos até aqui: 

• O empreendedorismo (“espírito / comportamento empreendedor”) deve estar no centro da inovação.
• Consideramos “empreendedorismo independente” a alternativa 1
• O empreendedorismo corporativo e o intraempreendedorismo correspondem às alternativas 2, 3, 5b e 5c,  dependendo se a origem foi top-down ou bottom-up, respectivamente
• Intraempreendedorismo pode ser considerado as demais alternativas, se sua origem vier de baixo para cima ( bottom-up)
• Inovação corporativa abrange da alternativa 2 a 9

Na próxima figura você pode localizar a seção atual. Baixe aqui o mapa de conteúdo em A3 com os  links das seções ou acesse os links depois da figura.

Figura 799 - Seções da flexM4i relacionadas com inovação corporativa & empreendedorismo (clique na figura para abrir em outra aba e para poder acessar os links das seções)

ABORDAGENS

• Articulação entre abordagens relacionadas com a inovação corporativa e empreendedorismo
• Gestão da inovação
• Empreendedorismo
• Empreendedorismo independente
  • Startups
• Inovação corporativa, empreendedorismo corporativo  e intraempreendedorismo
  • Corporate Venturing
  • Conexão com startups
• Ecossistema de inovação e de empreendedorismo
• Inovação aberta
• Hélice tríplice

PRÁTICAS  (ordem alfabética)

• Alianças estratégicas
• Análise de investimento (em desenvolvimento)
• “Área” de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D)
• Business plan (plano de negócios)
• Contratação de serviços de inovação
• Corporate  venture building (CVB)
• Corporate venture capital (CVC)
• Desafios e prêmios
• “Espaço” de inovação
• Fusões e aquisições (M&A)
• Gestão de ideias (em desenvolvimento) 
• Hackathons
• Hub de inovação
• Incubadora e aceleradora (independente)
• Incubadora e aceleradora corporativa
• Joint Venture
• Licenciamento de propriedade intelectual
• Modalidades de fomento da inovação & empreendedorismo
• Networking
• Processo de empreendedorismo independente
• “Setor” de Inovação
• Transferência de tecnologia
• Venture Capital (VC)
• Venture Building (VB)

As abordagens de inovação a seguir, estão relacionadas com a gestão da inovação e devem também ser consideradas na inovação corporativa / no empreendedorismo corporativo. No repositório de abordagens, você pode encontrar outras abordagens, além dessas.

• Ambidestria organizacional
• Balanced Scorecard
• Design thinking
• Economia circular
• ESG – governança ambiental, social e corporativa
• Gestão da mudança
• Gestão de marketing  
• Gestão de portfólio
• Gestão de (por) processos (BPM)
• Gestão de projetos (em desenvolvimento)
• Gestão de riscos da inovação 
• Gestão de stakeholders
• Iniciativas e temas em sustentabilidade
• Inovação do modelo de negócio (em desenvolvimento)
• Três horizontes de inovação e crescimento
• Lean Startup (em desenvolvimento)
• Metodologias de execução de estratégias
• Processo de desenvolvimento de clientes
• Roadmapping 
• Servitização
• Transformação digital

As corporações precisam inovar criando ou participando de um ecossistema de inovação e empreendedorismo e, assim, praticar a inovação aberta com a visão da hélice tríplice. E dentro deste ecossistema, as startups são as que mais inovam, pois são criadas por empreendedores na busca de disrupção. Além disso, essas pessoas acompanham os avanços tecnológicos tanto sendo pesquisadores de universidades quanto profissionais do mercado.

Estar conectado com essa realidade cria o potencial da tendência atual da inovação / empreendedorismo corporativo. Só assim essas empresas vão conseguir acompanhar o ritmo das mudanças mercadológicas e tecnológicas. A geração de novas ideias somente a partir de recursos internos não é mais viável. Demora demais.

Mas são tantas as abordagens, princípios, mecanismos e práticas que deixam as empresas com dúvidas de qual o caminho a seguir.

A conexão com startups é uma estratégia essencial na busca por inovação, e muitas empresas consideram que essa seja a única estratégia / abordagem. Mas não é a única. O contexto da inovação aberta é mais amplo, assim como o de outras abordagens relacionadas com a inovação corporativa e o empreendedorismo. 

O ideal é combinar as forças de cada uma dessas abordagens, seus princípios, mecanismos e práticas.

Mas a implementação dessas abordagens traz novos desafios para as empresas existentes. São desafios que discutimos no tópico “barreiras e questões” da inovação / empreendedorismo corporativo & intraempreendedorismo, que no fundo são equivalentes às barreiras contra a própria gestão da inovação. 

Este é o motivo pelo qual articulamos na flexM4i algumas abordagens e práticas, que surgiram de várias escolas e hoje precisam ser tratadas de forma integrada. A seção “Articulação entre abordagens de inovação corporativa e empreendedorismo”, como o próprio nome diz, mostra a relação entre essas abordagens, que surgiram muitas vezes de comunidades diferentes.

Berkhout, G., Hartmann, D., & Trott, P. (2010). Connecting technological capabilities with market needs using a cyclic innovation model. R&d Management, 40(5), 474-490.

Dornelas, J. (2020). Empreendedorismo corporativo: como ser um empreendedor, inovar e se diferenciar na sua empresa – 4a. edição. Empreende Editora.

Hitt, M. A., Ireland, R. D., Camp, S. M., & Sexton, D. L. (2001). Strategic entrepreneurship: entrepreneurial strategies for wealth creation. Strategic Management Journal, 22(6–7), 479–491. https://doi.org/10.1002/smj.196 

Leite, E. da S., & Melo, N. M. e. (2008). Uma nova noção de empresário: a naturalização do “empreendedor.” Revista de Sociologia e Política, 16(31), 35–47. https://doi.org/10.1590/S0104-44782008000200005 

Sharma, P., & Chrisman, J. J. (1999). Toward a reconciliation of the definitional issues in the field of corporate entrepreneurship. Entrepreneurship: Theory and Practice, v.23, n.3, p. 11-27.

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Schumpeter, J.A. (1934). The theory of economic development. Cambridge, Mass.: Harvard University.

WEF – World Economic Forum. (2013). Entrepreneurial ecosystems around the globe and company growth dynamics. Disponível em:  https://www3.weforum.org/docs/WEF_EntrepreneurialEcosystems_Report_2013.pdf   Acesso em: 24/11/2022

Whittington, R., Regnér, P., Angwin, D., Johnson, G., & Scholes, K. (2020). Exploring Strategy: Text and Cases. Pearson UK.