Gerenciar ecossistema de inovação ocorre antes, durante e depois da execução de projetos, como mostra a figura anterior do framework. Na figura a seguir ilustramos que durante a execução de um projeto também ocorrerem algumas atividades relacionadas com os processos transversais, tais como, gestão de pessoas, organização, mudança etc.Ou seja, dentro dos projetos, provavelmente são realizadas atividades de execução dos projetos e também atividades de gerenciar pessoas, organização e de processos de apoio transversais.

Se necessário, recorde a terminologia relacionada com processo, do início desta seção. 

Nesta seção estamos falando de processos de apoio à inovação, que agrega os processos de apoio (da definição geral) e os processos gerenciais.

Resgatando da seção de terminologia, tópico “Processo X Processo de negócio e seus tipos”:

• Processo de apoio ou suporte: apoia a realização dos processos primários. Não geram valor direto para os clientes. Processos de apoio entregam valor para os processos primários. Eles são importantes e fundamentais para os negócios porque aumentam a capabilidade da empresa em realizar os processos primários
• Processos gerenciais: são utilizados para medir, monitorar e controlar um negócio visando atingir as estratégias e objetivos (ilustração abaixo). “Não agregam valor diretamente para os clientes, mas são necessários para assegurar que a organização opere de acordo com seus objetivos e metas de desempenho.

A categoria “rastrear, monitorar e analisar o contexto”, apresentada no início da descrição do framework, possui processos paralelos e contínuos que também apoiam a inovação. De tempos em tempos as informações levantadas por esses processos são sintetizadas para dar subsídios ao planejamento estratégico e ao planejamento da inovação. Adicionalmente, durante o desenvolvimento dos projetos de inovação, os processos de”rastrear, monitorar e analisar o contexto” podem fornecer informações importantes para a execução dos projetos individuais e avaliação do portfólio.

Como indicado no título, esses processos são transversais. Isso significa que eles compartilham atividades com os outros processos e vão além da inovação.

Repetimos a figura apresentada no tópico “representação de um projeto de inovação” para ilustrar a relação dos  processo de apoio com um dos processos de inovação, o processo de desenvolvimento de produtos.

A figura ilustra, de forma conceitual, a distribuição de atividades (retângulos pretos) sob responsabilidade de diferentes:

• processos de apoio e/ou
• funções de negócio e/ou
• áreas organizacionais

pela fases de um processo de desenvolvimento de produtos.

Repare na figura, que às vezes, um processo de apoio está associado a uma função, que por sua vez é de responsabilidade de uma área. Em outros casos é somente uma função e/ou área organizacional.

Na próxima figura ilustramos o conceito dos processos de apoio à inovação serem transversais, colocando-os em uma outra dimensão do framework.

Um projeto então será constituído então de atividades do seu (modelo de) processo de referência (veja o tópico “, que também são derivadas de processo de apoio, como já apresentamos no tópico “representação de um projeto de inovação”, cuja figura ilustrativa repetimos abaixo.

Como apresentado no final do tópico “terminologia relacionada com processo” no início desta seção, os processos de uma empresa (incluindo os processos de apoio) podem ser 

• derivados de metodologias de inovação, 
• que por sua vez estão relacionadas com abordagens de disciplinas (ramos de conhecimento).

Por exemplo,

• gestão de marketing é uma disciplina abrangente, que possui algumas metodologias, das quais podemos derivar processos de apoio à inovação, tais como, inteligência de marketing, pesquisa de marketing, gestão do relacionamento do cliente (CRM), branding;

• gestão de projetos, gestão de mudanças, gestão da tecnologia são abordagens, que possuem diferentes metodologias, das quais uma empresa pode retirar princípios e práticas para desenhar os seus processos de apoio, tais como gestão ágil de projeto, práticas para criar senso de urgência, processo de proteção intelectual 

Na descrição de alguns processos de apoio a seguir, vamos remeter para o tópico “Articulação da gestão da inovação com outras iniciativas” da seção de gestão da inovação, quando comparamos algumas abordagens com a gestão da inovação.

Em outras palavras, não se preocupe se tratamos de abordagem, metodologia ou processo.

Diferenciar o termo não vai influenciar a implementação dessas práticas.

Use o termo que estiver mais alinhado com a cultura da sua empresa.

Assim como com as abordagens, os processos de apoio vieram de disciplinas e comunidades diferentes e possuem sobreposições conceituais de princípios e práticas. Existem também conflitos.

Vamos apresentar os processos de acordo com suas áreas de conhecimento, mas …

… eles devem ser articulados (“desconstruídos” e integrados) entre si e com a gestão da inovação, 

como no caso das abordagens.

A mesma proposta apresentada no tópico “Como articular a gestão da inovação com as demais abordagens?” deve ser empregada para os processos de apoio, uma vez que eles derivam de metodologias das abordagens de inovação.

Os principais processos de apoio transversais são:

• gestão de pessoas
• gestão da organização
• gestão de marketing
• gestão do ecossistema de inovação
• gestão de projetos
• gestão de mudanças
• gestão de stakeholders
• gestão de requisitos
• gestão de portfólio
• gestão de processos
• gestão de riscos
• gestão da configuração
• gestão de conhecimentos
• gestão da tecnologia
• data analytics

Esses processos podem estar articulados uns com os outros e alguns deles relacionam-se com outras perspectivas da empresa.

Por exemplo, a gestão de projetos deve estar integrada com a gestão de mudança quando os projetos de inovação foram mais amplos e resultarem em mudanças significativas. Mas as atividades desses dois processos devem ser complementares às atividades que agregam valor do ponto de vista tecnológico à criação de novas ofertas ou às mudanças da capabilidade da empresa.

A seguir trazemos uma descrição sucinta dos principais processos de apoio à inovação. Pretendemos ainda desenvolver seções específicas sobre esses processos.

Primeiramente vamos diferenciar gestão de recursos humanos de gestão de pessoas.

A gestão de recursos humanos contempla um conjunto de práticas para que a empresa e suas pessoas atinjam os objetivos do negócio. Trabalha com as relações entre a empresa e as pessoas.

A gestão de pessoas envolve práticas para influenciar no comportamento, motivação, engajamento e capacitação das pessoas. 

Apesar da diferenciação do uso dos termos gestão de pessoas e gestão de recursos humanos,, vamos integrar esses conceitos no que chamamos de gestão de pessoas, o que muitos chamam de gestão estratégica de pessoas.

Estamos falando de um processo de apoio transversal. Um processo formado de vários subprocessos “estanques”, como discutido no tópico “Processo X Processo de negócio: relação de generalização e especialização” da seção de terminologia. Nesse tópico usamos um exemplo do processo de gestão de pessoas.

São as pessoas com sua competência, repertório, mentalidade e motivação que inovam.

Alguns dos processos (subprocessos que podemos chamar de processos, como o tópico citado da seção de terminologia explica) são essenciais para a inovação e devem estar articulados com a gestão de mudança e a gestão de conhecimentos.

Existem muitas publicações sobre este tema. Resumindo, a gestão de pessoas voltada à inovação está intrinsecamente associada aos seguintes processos, que devem ser orientados pelo propósito e estratégias de inovação:

• capacitar e/ou atrair, selecionar e contratar pessoas (talentos) com competências(*) necessárias
• formar times com essas pessoas motivadas e com mentalidade para inovação
• criar um ambiente propício para inovação
• promover a cultura de inovação em todos os níveis (principalmente na liderança)
• redesenhar a estrutura organizacional para favorecer a estratégia de inovação
• definir, mapear e implementar os processos de inovação
• realizar a gestão de cargos, carreiras e remuneração alinhada com a inovação
• promover benefícios para melhorar as condições de vida e saúde dos funcionários
• avaliar e gerir o desempenho das pessoas (associado com remuneração e benefícios) voltado para a inovação
• conhecer os perfis e habilidades para adequar as tarefas para as pessoas mais indicadas
• promover a comunicação e transparência entre todos os níveis 
• promover a qualidade de vida no trabalho
• engajar as pessoas nas iniciativas de inovação
• incentivar o comprometimento das pessoas com os objetivos da inovação
• incentivar a participação das pessoas nas decisões  

Nota (*): competência é considerada uma combinação entre atitudes, qualificação, conhecimentos, capacidades e repertório. É quando a pessoa é capaz de entregar os resultados (objetivos da inovação).

Note que não estamos falando de áreas da estrutura organizacional e sim de processos. A área de recursos humanos hoje não é mais a responsável somente por processos burocráticos, mas passou a ser um setor estratégico, responsável pelos processos de gestão de pessoas. A realização desses processos pode ser compartilhada com profissionais de outras áreas da empresa ou mesmo times, que trabalham no paradigma da gestão ágil de projetos.

Este processo deve estar articulado com a gestão de conhecimentos e a gestão de mudanças. Leia mais sobre articulação com a gestão da inovação no tópico “como articular a gestão da inovação com as demais abordagens?” da seção “gestão da inovação”

Como dissemos na introdução desta seção, a gestão da organização é um meio e não um fim. Ela tem como objetivo garantir o melhor ambiente e outras características da organização (veja a visão sistêmica), apropriadas para inovação, antes, durante e depois da realização dos projetos.

A gestão da organização cria as condições para a gestão de pessoas e para a execução dos processos de inovação (primários e de apoio).

A maior parte dos processos de gestão da organização são os ad hoc, ou seja, eles criam as condições e os outros processos de apoio essenciais. Não consideramos os processos de negócio ponta-a-ponta. 

São as estruturas e os processos que determinam as relações entre as pessoas. Organização é uma outra perspectiva da visão sistêmica de uma empresa e seu ecossistema.

Consulte os seguinte tópicos da seção de gestão da inovação:

• qual área deve coordenar a gestão da inovação?
• cargos e papéis relacionados com a gestão da inovação
• cultura organizacional e gestão da mudança

 Este processo deve estar articulado com a gestão de conhecimentos e a gestão de mudanças. Leia mais sobre articulação com a gestão da inovação no tópico “como articular a gestão da inovação com as demais abordagens?” da seção “gestão da inovação”

A gestão de marketing deve estar bem integrada e articulada com a inovação. Consideramos que marketing é um ramo do conhecimento, um domínio, uma disciplina tão abrangente quanto a inovação. Ou seja, existem muitas abordagens e metodologias de marketing, das quais podemos derivar processos de marketing.

Alguns processos de marketing criam valor nos processos primários ponta-a-ponta e outros são realmente processos de apoio, já que marketing é uma disciplina.

Já tratamos, no início desta seção, do “papel do marketing na lógica da inovação”, que trata de alguns conceitos da relação entre marketing e a lógica da inovação

Devido à importância do marketing para a inovação, temos uma seção específico sobre “marketing e inovação”

A empresa não deve inovar sozinha e sim com o seu ecossistema. Além disso, já dissemos que inovar é sair de uma situação atual para uma situação futura, ou seja, inovar é criar ou mudar a empresa e seu ecossistema, que na flexM4I faz parte da visão sistêmica da empresa e seu ecossistema.

Nesta seção temos uma seção específica sobre gerenciamento do ecossistema, que é uma das categorias de processo. Ou seja, Nesta seção  dizemos que  gestão do ecossistema de inovação é um processo de apoio, mas também é uma categoria de processos. Como assim? Inconsistente?

Como mostramos no tópico “Processo X Processo de negócio: relação de generalização e especialização” da seção de terminologia, um processo de apoio é composto por subprocessos “estanques”, que não formam um fluxo entre si, mas tratam dos mesmos objetos (no caso aqui, ecossistema de inovação); e os subprocessos podem ser chamados de processos. Assim, a gestão do ecossistema é um processo de apoio composto por subprocessos, que são considerados processos. Portanto, gestão do ecossistema também é uma categoria de processos, já que seus subprocessos não possuem um fluxo entre si.

Além disso, temos uma seção específica sobre ecossistema de inovação, como uma das abordagens de inovação.

Uma visão ampla da relação da gestão de projetos com a inovação pode ser adquirida atualmente nos tópicos do módulo “projetos” desta seção, na qual apresentamos alguns aspectos da gestão de projetos.

A gestão de projetos foi inspirada nos últimos anos em padrões publicados por instituições.

O IPMA (international project management association) é uma instituição que surgiu na europa e hoje possui membros em muitos países. Os padrões de gestão de projetos do IPMA são relacionados à criação de competências e citam a ISO 21500 como uma referência para processos de gestão de projetos, como ilustra a próxima figura.

O PMI (project management institute) é uma instituição, cuja sede é nos USA, mas também possui filiais (chapters) e membros em muitos países. Os padrões e publicações do PMI são as referências mais utilizadas no Brasil. A publicação central do PMI é o PMBOK (project management body of knowledge), em português, corpo de conhecimentos em gestão de projetos.

Até a sua 6a edição, o PMBOK organizava os processos de gerenciamento de projetos de forma matricial em duas categorias: grupos de processo e áreas de conhecimento, ou seja, cada processo de gerenciamento de projetos pertencia a um grupo de processo e também a uma área de conhecimentos, como ilustra a próxima figura.

As células da matriz preenchidas em preto contém processos de gerenciamento de projetos.

Os grupos de processos estruturam os processos de acordo com as “fases” genéricas de ciclo de vida de um projeto. Porém, muitos usuários confundem grupos de processos com fases de um projeto, que devem ser específicas. Uma fase está relacionada com o ciclo de vida específico de um projeto, como explicamos no tópico “fases de desenvolvimento” desta seção.

“As áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos são campos ou áreas de especialização que costumam ser aplicadas ao gerenciar projetos. Uma área de conhecimento é um conjunto de processos associados com um tema específico em gerenciamento de projetos” (PMI, 2017).

Na 5a edição de 2013:

• o capítulo 3 descreve de forma resumida os processos de gerenciamento de projetos, segundo a perspectiva de grupos de processos.
• os capítulos 4 a 13 descrevem os mesmos processos de forma mais detalhada. Cada capítulo é dedicado a uma área de conhecimento. 

Na 6a edição de 2017, o conteúdo da edição anterior do PMBOK foi dividido em duas partes integradas.

Parte 2 – padrão de gestão de projetos (ANSI/PMI 99-001-2017) 

O capítulo 3 da edição anterior, com um conteúdo adicional, compõe a parte 2 da publicação, que se tornou um padrão normatizado de gestão de projetos (ANSI/PMI 99-001-2017). Segue a estrutura de grupos de processos. A descrição de cada processo é resumida e possui indicações das entradas e saídas. O conteúdo é semelhante à norma ISO 21500, utilizada como referência pelo IPMA.

Por exemplo, a figura abaixo, extraída dessa edição do padrão ANSI/PMI,  apresenta a descrição do processo “definir escopo” e tem menos de uma página de comprimento.

Fonte: PMI (2017)

O conteúdo adicional do padrão ANSI/PMI é:

• Relacionamento entre portfólios, programas e projetos
• Governança organizacional e governança de projetos
• Gerenciamento dos benefícios e sucesso do projeto
• Ciclo de vida do projeto
• Stakeholders
• Papel do gerente
• Áreas de conhecimento
• Grupos de processo 
• Fatores ambientais da empresa e ativos de processos organizacionais
• Adaptação dos artefatos do projeto
• Descrição de cada grupos de processo

Parte 1 – PMBOK

Os conteúdos dos 10 capítulos (de 4 a 13) da versão anterior, tornaram-se o PMBOK. Esses capítulos descrevem os processos em detalhes e acrescentam as ferramentas indicadas para se realizar cada processo de gerenciamento de projetos.

Por exemplo, a figura abaixo, extraída dessa edição do PMBOK,  apresenta a descrição do mesmo processo “definir escopo” e possui seis páginas de comprimento.

Fonte: PMI (2017)

Nova versão do PMBOK 2021

Na 7a versão de 2021, o PMBOK sofreu uma mudança radical.

O PMBOK 7a edição deixou de ser orientado a processos e passou a ser orientado a princípios.

A nova versão do PMBOK (2021) foca nos resultados de um projeto sem definir uma abordagem específica de gestão de projetos (veja o tópico anterior sobre “Abordagens de desenvolvimento de um projeto”).

Na versão anterior do PMBOK, a implementação da gestão de projetos era orientada às entradas, ferramentas, técnicas e saídas dos processos representados na figura anterior. Na nova são definidos:

• domínios de desempenho
• um processo de customização (tailoring)
• uma coleção de modelos, métodos e artefatos de gestão de projetos

“Considerando todo o espectro de abordagens de projeto, a 7a edição do PMBOK reconhece que nenhuma publicação pode capturar todas as ferramentas, técnicas ou práticas que as equipes de projeto possam usar” (PMBOK, 2021).

Domínios de desempenho em gestão de projetos

“é um grupo de atividades relacionadas que são críticas para a entrega efetiva dos resultados do projeto. Os domínios de desempenho de projeto são áreas de foco interativas, inter-relacionadas e interdependentes que trabalham em uníssono para alcançar os resultados desejados do projeto” (PMBOK, 2021). São 8 domínios:

• stakeholders
• time
• abordagem de desenvolvimento e ciclo de vida
• planejamento
• trabalho
• entrega
• mensuração e
• incerteza

Anteriormente nesta seção, apresentamos dois tópicos extraídos da 7a edição do PMBOK: as abordagens de desenvolvimento e o ciclo de vida de um projeto.

Processo de customização (tailoring) em gestão de projetos

Consiste na adaptação da abordagem, governança e processos de gestão de projetos para as condições da empresa, que são:

• a abordagem de desenvolvimento
• os processos
• o ciclo de vida do projeto 
• as entregas e
• as pessoas.

A customização é orientada pelos:

• princípios de gestão de projetos do PMBOK e
• valores e cultura organizacional

Por exemplo, se um valor da empresa for “estar centrada nos clientes”, as atividades selecionadas para levantamento de requisitos e validação do escopo devem vir de abordagens centradas no cliente, que deve estar alinhada com o princípio “engajamento efetivo com stakeholders”.

Outro exemplo. Uma empresa com cultura avessa a riscos, pode utilizar muitos processos para guiar os projetos. Uma outra empresa, que esteja competindo no mesmo mercado, mas com uma tolerância maior a riscos, pode utilizar menos processos. Em ambos os casos, essas empresas estão alinhadas com o princípio “otimizar respostas aos riscos”.

O que devemos customizar?

• ciclo de vida e abordagem de desenvolvimento
• processos
• engajamento das pessoas
• ferramentas, métodos e artefatos

As principais atividades do processo de customização são:

• selecionar a abordagem de desenvolvimento inicial (inicia com um diagnóstico)
• customizar a abordagem para a organização
• customizar para o projeto 
• implementar e realizar a melhoria contínua

A customização envolve adaptar os modelos, métodos e artefatos dos 8 domínios de desempenho.

Os princípios de gestão de projetos propostos na 7a edição do PMBOK são:

• 1º seja como um servidor diligente, respeitoso e atencioso;
• 2º crie um ambiente colaborativo com seu time;
• 3º engaje efetivamente com os stakeholders para entender seus interesses e necessidades (abordagem colaborativa);
• 4º foque em valor (lembrando que “valor” se refere ao benefício. Em outras palavras, não basta entregar no prazo e respeitando escopo e orçamento, é fundamental entregar benefício);
• 5º reconheça, avalie e responda às interações dos sistemas (um projeto não é um sistema isolado, pois sofre influência de ações internas e externas);
• 6º motivar, influenciar, treinar e aprender;
• 7º adapte a abordagem de entrega com base no contexto (não existe mais o conceito de “one-size fits all” – um tamanho serve para todos);
• 8º integre a qualidade aos processos e resultados (satisfazer as necessidades do cliente que usará o projeto);
• 9º aborde a complexidade, que é uma parte inerente ao projeto;
• 10º responda a oportunidades e ameaças;
• 11º seja adaptável e resiliente;
• 12º disponibilize a mudança para alcançar o estado futuro estável (entenda que as mudanças existem e podem ser benéficas para a entrega de valor).

Destacamos essa mudança de paradigma da gestão de projetos, porque está alinhada com o conceito da flexM4I. E não se esqueça …

gestão de projetos NÃO é gestão da inovação

Gestão de projetos é um dos processos de apoio transversais à inovação.

Segundo o trabalho de síntese realizado pelo Prof. Mateus Gerolamo na sua tese de livre docência, gestão de mudanças é (Gerolamo, 2019) …

“… um processo contínuo de aprendizagem, individual e organizacional, 

que visa à implementação de esforços temporários de mudança para atingir uma transformação maior, 

com foco em resultados alinhados com o propósito evolutivo da organização,

cuja liderança deve considerar a cultura organizacional, para a redução do nível de resistência e aumento do comprometimento,

garantindo a sua longevidade em um mundo em constante evolução”

O autor considera a gestão de mudanças uma disciplina, o que mostra a superposição de processos e atividades com a gestão da inovação e outras disciplinas (veja a seção sobre disciplinas relacionadas com a gestão da inovação). Na terminologia da flexM4I, consideramos a gestão de mudanças uma abordagem, da qual derivam várias metodologias, que podem servir de referência para o estabelecimento de processos de apoio transversais à inovação.

Alguns aspectos da gestão de mudanças podem ser consultados nos tópicos da seção  “cultura organizacional e gestão de mudanças” da seção de gestão da inovação.

Durante a “implementação de esforços temporários de mudança para atingir uma transformação maior” (da definição), pode-se tratar a gestão de mudanças de forma integrada com a gestão de projetos. Algumas atividades são sobrepostas, mas uma complementa a outra. Normalmente esses dois processos de apoio são tratados de forma separada. Para projetos incrementais de escopo limitado, a gestão de mudanças não seria necessária. Mas para os demais projetos, sempre existe um grau de mudança na empresa, como apresentamos no tópico “Alternativas básicas de inovação”, que conclui dizendo que …

Inovar é criar ou mudar a empresa e seu ecossistema

Dentre as várias metodologias de gestão de mudanças existentes, vamos citar os 8 passos para acelerar a mudança de Kotter de 2018, que você pode acessar neste link. Ele diz que melhorou a descrição dos passos a partir do artigo que ele publicou na HBR em 2014, que veio de uma publicação de 1996. Esses passos são:

1. criar um senso de urgência
2. construir uma coalizão orientadora
3. formar uma visão estratégica e iniciativas
4. alistar um time (*) de voluntários (motivados)
5. facilitar a ação rompendo as barreiras
6. gerar ganhos de curto prazo (quick-wins)
7. sustentar a aceleração (manter o senso de urgência)
8. institucionalizar as mudanças

Nota (*): no termo original em inglês está “army”, cuja tradução seria “exército”, que não consideramos tão apropriada. 

Esses passos devem se transformar em atividades dos projetos de mudança, articuladas com as outras atividades de um projeto de inovação.

Ainda não publicamos uma seção específica sobre a abordagem de gestão de mudanças (em construção).

Este processo deve estar articulado com a gestão de pessoas e a gestão de conhecimentos. Leia mais sobre articulação com a gestão da inovação no tópico “como articular a gestão da inovação com as demais abordagens?” da seção “gestão da inovação”

Stakeholders, como a própria tradução do termo diz, são todos os interessados na inovação. Os principais stakeholders são os clientes, usuários, consumidores, pois são eles que permitem que a empresa capture valor. No entanto, essa postura “centrada no cliente / usuário” é parcial na inovação. De que adianta satisfazer os clientes, se a empresa não traz lucro para os acionistas (no caso de empresas comerciais), benefícios para a sociedade (no caso de empresas sociais e comerciais, no contexto de sustentabilidade), ou se ela ainda está contribuindo para esgotamento dos recursos naturais, explora mão de obra infantil e causa impactos negativos no meio ambiente? Ou seja, a empresa deve focar nos clientes, mas considerar todos os stakeholders.

Na apresentação do método do mapa de stakeholders, colocamos um material de apoio que é um checklist de possíveis stakeholders, que deveriam ser considerados em uma iniciativa de inovação (que varia de caso a caso). 

Planejamos ainda editar uma abordagem sobre gestão de stakeholders, uma vez que pode dar origem a várias metodologias. Por enquanto, vamos discutir a gestão de stakeholders no contexto da gestão de projetos, uma vez que uma inovação ocorre por meio de projetos.

Como já mostramos no tópico sobre gestão de projetos, o PMBOK tinha, até sua 6a edição de 2017, uma orientação para processos. Os processos da área de conhecimentos de gestão de stakeholders eram:

• Identificar os stakeholders  – identificar, analisar e documentar informações relevantes sobre seus interesses, envolvimento, interdependências, influência e impacto potencial no sucesso do projeto.
• Planejar o engajamento dos stakeholders – desenvolver / aplicar abordagens para envolver as partes interessadas do projeto, com base em suas necessidades, expectativas, interesses e impacto potencial.  
• Gerenciar o engajamento dos stakeholders  – comunicar e trabalhar com as partes interessadas para atender às suas necessidades e expectativas.
• Monitorar o engajamento dos stakeholders  – monitorar as relações das partes interessadas e adaptar as estratégias para engajar as partes interessadas por meio da modificação de planos e estratégias de engajamento. 

Observe que mesmo consultando os detalhes desses processos, eles ainda são muito genéricos.

O engajamento dos stakeholders é um dos domínios de desempenho da 7a edição do PMBOK. O engajamento deve ocorrer antes e durante todo o desenvolvimento do projeto, por meio das seguintes atividades cíclicas:

• identificar
• entender e analisar
• priorizar
• engajar e monitorar

Os resultados a serem atingidos com a gestão dos stakeholders são:

• uma relação de trabalho produtiva com os stakeholders durante a realização do projeto
• concordância dos stakeholders com os objetivos do projeto
• os stakeholders beneficiários do projeto apoiam o projeto e estão satisfeitos
• os stakeholders, que podem se opor ao projeto, não produziram impactos negativos sobre os resultados do projeto

Na Wikipédia tem alguns tipos de classificação de stakeholders, que podem ser úteis para a gestão.

O blog do vida de produto tem um post sobre stakeholders, que vale a pena consultar. 

Este outro site traz aspectos da gestão de stakeholders em associação com analytics, que vale a pena conferir.

Vamos antes definir o termo requisito

Requisito

Um requisito é uma condição necessária para estar presente em um produto, serviço ou resultado (de um projeto) para satisfazer uma necessidade. Requisitos, explícitos ou implícitos, podem vir dos stakeholders, um contrato, políticas organizacionais, padrões ou órgãos reguladores, ou uma combinação entre essas fontes (PMI, 2021).

Pode-se também diferenciar requisitos entre requisitos dos clientes e requisitos do produto (Rozenfeld et al., 2006):

• requisitos dos clientes são as necessidades organizadas, categorizadas e estruturadas
• requisitos do produto são as características que o produto deve atender segundo os valores-meta, desdobrados a partir dos requisitos dos clientes .

O que o cliente consegue expressar é uma necessidade ou um desejo. Mas pode ser também dores e problemas, como discutimos no tópico “desafios /ideias”.

Especificação do produto é outro termo que expressa de uma maneira mais precisa o que o produto tem de fazer. Requisito do produto, especificação técnica ou característica de engenharia são sinônimos de especificação do produto (Ulrich et al., 2020).

Clientes que já conhecem o conceito do produto, principalmente no caso da relação B2B, são capazes de expressar (desejar, ter a necessidade) uma especificação.

Vamos usar a seguinte definição de requisitos do produto “uma métrica e um valor-meta”.

Por exemplo, um cliente pode desejar comprar uma cadeira confortável (requisito do cliente), entre outros, um requisito do produto seria “possuir um assento de espuma com densidade D33”. Haveria outras características do produto para atender ao requisito do cliente, tais como dimensões, proporção entre as dimensões, acessórios, textura do recobrimento etc.

Quando essas características forem associadas a valores-meta (ou seja, um valor que desejamos atingir – meta), teremos os requisitos de produto correspondentes. 

Na tabela abaixo colocamos na coluna os termos que iremos adotar e nas linhas os seus sinônimos.

(*) alguns autores indicam que desejo e necessidade precisam ser “traduzidos” em requisito do cliente (Rozenfeld et al., 2006); necessidades seriam os dados originais dos desejos dos clientes, que podem ser redundantes e expressar as características dos produtos.

Veja a figura do tópico “Desafios e ideias como síntese das entradas para inovação”, que podemos definir requisitos que as ideias / conceitos devam atender com base no conhecimento mais profundo das necessidades, normas e regulações. 

Job-to-be-done

Discute-se hoje ainda o levantamento do job-to-be-done (JTBD) como direcionador para se desenvolver um produto, ou seja, inovar. JTBD é a razão pela qual os consumidores “contratam” o seu produto para realizar um determinado trabalho (job).

Veja este vídeo (4:40 min) sobre os conceitos básicos do JBTD.

A definição de JTBD é abstrata e ambígua. Existem grupos de discussão e blogs dedicados a essa metodologia (sim é uma metodologia ou mesmo uma abordagem com muitas metodologias) e sairia do escopo deste tópico entrar nas nuanças do JTBD. Estamos preparando uma descrição mais completa sobre essa metodologia.

Gestão dos requisitos

Não importa o termo discutido anteriormente, a gestão dos requisitos deve incorporar o que direciona a inovação para:

• levantar / elicitar
• documentar e classificar
• analisar
• rastrear
• priorizar
• acordar (entre partes)
• controlar as mudanças e
• comunicar para os stakeholders envolvidos

os requisitos (ou outros termos que sua empresa empregar para os direcionadores da inovação).

Em alguns tipos de inovações este processo de apoio é fundamental, quando, por exemplo, um órgão regulador define requisitos que os produtos de um determinado setor devem atender, tais como, alimentos, equipamentos hospitalares ou indústria farmacêutica, automotiva, telecomunicações e aeroespacial. Os requisitos do stakeholder “órgão regulador” devem ser atendidos para que o produto e/ou serviço receba a homologação para ser comercializado.

Na área de software sensível também é muito importante realizar a gestão de requisitos.

 Veja um exemplo de soluções da IBM para a gestão de requisitos. 

Para leitores da trilha avançada, recomendamos a consulta das seguintes bibliografias:

Hood, C., Wiedemann, S., Fichtinger, S., & Pautz, U. (2007). Requirements management: The interface between requirements development and all other systems engineering processes. Springer Science & Business Media.

Fernandes, J. M., & Machado, R. J. (2016). Requirements in engineering projects. Cham: Springer International Publishing. (foco em desenvolvimento de software)

Project Management Institute PMI (2016) – Requirements management a practice guide-Project Management Institute, Inc.

A gestão de portfólio é dividida em três grupos de atividades: planejamento, execução e monitoramento / controle do portfólio.

Nos tópicos “gestão de portfólio e planejamento da inovação” e  “avaliação na gestão de portfólio” desta seção apresentamos um resumo das principais atividades deste processo relacionadas com a lógica da inovação.

A gestão de processos é uma abordagem, conhecida como BPM, business process management. 

Segundo a ABPMP (2013)

“BPM é uma nova forma de articular e aplicar de modo integrado abordagens, metodologias, estruturas de trabalho, práticas, técnicas e ferramentas para processos que muitas vezes são aplicadas de maneira isolada. BPM é uma visão holística de organizar, estruturar e conduzir o negócio. BPM também reconhece o papel-chave de pessoas com habilidades e motivação, bem como o uso correto de tecnologias para entregar melhores produtos e serviços para os clientes.

Processo é meio, não um fim”

Existem algumas metodologias de BPM, que podem ser aplicadas para  implementar “todos” os processos que citamos nesta seção. O próprio processo de apoio transversal de gestão de processos, quando institucionalizado, serve para medir e efetuar a melhoria contínua dos processos. Assim, a empresa pode atingir um nível de maturidade elevado (otimizado) em cada um dos processos, que seriam gerenciados pelo BPM (veja o tópico “nível de maturidade”).

No tópico “indicadores” da seção “estratégias, objetivos e indicadores” apresentamos a discussão de indicadores de inovação e de processos de inovação, que precisam ser monitorados.

Baldam et al. (2014) propuseram um ciclo de BPM unificado com base em uma análise e como uma síntese de 11 modelos de BPM, ilustrado na próxima figura.

Fonte: adaptado de Baldam et al. (2014). 

O ciclo de BPM unificado possui 3 níveis:

• fases
• habilitadores
• aspectos do ambiente da empresa

Fases do ciclo de BPM unificado

1. Planejar o BPM

• seleção dos processos críticos
• priorização de atividades
• formação de equipes
• governança do BPM
• saídas desta fase: diretrizes e especificações

2. Analisar, modelar e otimizar os processos

• referências: melhores práticas, benchmarking, modelos de referência (metodologias), padrões de conformidade (governança operacional)
• gestão de mudança 
• análise do negócio (diagnóstico)
• modelagem as-is (atual) e to-be (futura)
• simulação
• otimização do processo (design)
• feedback para “fase 1: planejar o BPM”
• saídas desta fase: configuração, customização e especificação

3. Implantar processos (projetos)

• gestão de mudança
• desenvolver e ajustar viabilizadores de TIC, infraestrutura, capacitação etc.
• melhoria de processos existentes
• implantação de novos processos 
• transferência de tecnologia / conhecimentos para os responsáveis
• treinar usuários  
• monitoramento e controle de instância de processos
• saídas desta fase: os processos operacionais !

4. Monitorar os processos (operação)

• registrar e divulgar desempenho (KPIs) e tendências
• realizar benchmarking para identificar oportunidades de melhoria ou inovação radical
• realizar auditorias de conformidade
• análise de maturidade
• feedback para “fase1: planejar o BPM” e para “fase 2: analisar, modelar e otimizar processos”
• saídas desta fase: relatórios gerenciais, dados para analytics, alimentacao do dashboard (balanced scorecard) para estratégia 

Habilitadores do ciclo de BPM unificado

• escritório de processos
• outras abordagens de melhoria: teoria das restrições, lean thinking, ferramentas da qualidade, six sigma, logística, simulação, projeto de fábrica,  organização e métodos, teoria da filas, estudos de tempos e movimentos, PCP, pesquisa operacional
• tecnologia de informação e comunicação (TIC), digitalização
• gestão de projetos e portfólio
• gestão de riscos
• business process outsourcing (terceirização)
• gestão de mudança
• gestão de pessoas
• maturidade em processos

Aspectos do ambiente da empresa a serem considerados:

• estratégia
• ambiente competitivo
• tecnologia
• estrutura politica e juridica
• esfera doméstica e cultural
• mercado
• responsabilidade social
• sustentabilidade

Um ponto central do BPM, na fase de análise, modelagem e otimização é definir uma arquitetura de processo, que seja integrada à arquitetura organizacional e de tecnologia, no contexto de uma arquitetura empresarial (EA – enterprise architecture).

Uma arquitetura de processos (BPA – business process architecture) descreve as relações entre os processos. A BPA determina “como o negócio é organizado para atingir os seus objetivos” (Harmon, 2015).

Uma EA é um modelo de representação que representa a estrutura organizacional e como ela atende aos requisitos atuais e objetivos futuros (to-be) do negócio, de forma integrada com a tecnologia (próxima figura). No passado o foco era tecnologia, que é meio e não fim.

Soluções de tecnologia de informação e comunicação (TIC) são essenciais para a otimização de processos operacionais com a aplicação, por exemplo, de sistema de workflow para a rotinização e otimização de processos repetitivos e burocráticos.

Mas hoje existe um quantidade enorme de novas soluções digitais, que serão tratadas na perspectiva de recursos na síntese da flexM4I (em construção)

Papel do BPM em M&A (merge & acquisition) que é uma das formas de se inovar, acelerando a aquisição de competências e mais, capabilidades.

De acordo com a ABPMP (2013)

“ Fusões, aquisições e cisões de negócio frequentemente resultam em processos desarticulados. A fim de obter o melhor resultado em fusões, aquisições e cisões, a análise de processos é uma etapa fundamental para estabelecer a capacidade requerida pela entidade resultante e, ao mesmo tempo, eliminar lacunas e redundâncias. No caso de cisões, a análise de processos pode ajudar a assegurar que os processos críticos sobreviverão nas entidades resultantes.”

Este processo deve estar articulado com vários outros processos de apoio para não criar redundâncias de abordagens e, portanto, desperdícios. Leia mais sobre articulação com a gestão da inovação no tópico “como articular a gestão da inovação com as demais abordagens?” da seção “gestão da inovação”

Veja na seção “incertezas da inovação”, as causas das incertezas. Como mencionado naquela seção

risco  é uma incerteza mensurável 

ou seja, a incerteza é a causa e o risco é o efeito sobre os objetivos da inovação.

Não vamos detalhar mais sobre a gestão de riscos, pois temos uma seção específica sobre gestão de risco da inovação. 

Configuração do produto é a descrição completa das características físicas e funcionais do produto, bem como das descrições técnicas necessárias para construir, testar, produzir, operar, reparar e descontinuar um item. A cada momento no ciclo de vida pode-se congelar uma configuração para efeito de rastreabilidade do produto no mercado (Rozenfeld et al., 2006).

Gestão de configuração (Rozenfeld et al., 2006):

• é responsável pelas descrições completas das características físicas e funcionais do produto, bem como das descrições técnicas necessárias para construir, testar, produzir, operar, reparar e descontinuar um item
• organiza e controla, de forma uniforme e sistemática, essas descrições envolvendo a sua identificação, controle e auditoria.

A gestão da configuração possui três grandes componentes principais (Rozenfeld et al., 2006): 

• Identificação da configuração: refere-se à documentação técnica que identifica e descreve a configuração do produto durante o ciclo de vida da inovação. Ocorre durante os processos de inovação cada vez que uma nova informação (descrição) sobre qualquer item informacional é criada. ;
• Controle da configuração: envolve uma sistemática avaliação, coordenação, aprovação ou rejeição de uma proposta de mudança para o projeto, e construção de um item, cuja configuração foi formalmente aprovada pela empresa, cliente ou ambos. É o processo de gerenciamento de mudança de engenharia (ECM – engineering change management). Acompanha as solicitações de mudança até a sua implementação; 
• Verificação da configuração: preocupa-se em registrar e reportar as descrições dos itens da configuração, além de verificar a integridade dos dados, que representam as diversas configurações, tais como, liberada, projeto, fabricada etc. Ocorre durante todo o ciclo de vida da inovação (produtos e serviços). Inclui a realização de auditorias na documentação armazenada para verificar se nada foi perdido, ainda mais importante na era digital, na qual não se tem registros físicos das informações sobre as inovações.  A documentação corresponde a todos os artefatos / entregas geradas durante a inovação.

Atividades da gestão da configuração devem ser acionadas durante a realização dos processos de inovação

As inovações a serem desenvolvidas prescindem do conhecimento das tecnologias envolvidas. Por isso, a gestão do conhecimento é muito importante. Conhecimento é adquirido por vários meios, incluindo a formação profissional e as experiências adquiridas na execução de projetos. A educação em cada tipo de tecnologia envolvida é essencial para o sucesso da inovação. Não caberia listar aqui todas as possíveis tecnologias envolvidas.

Um processo de gestão de conhecimentos de uma empresa deve ser derivado de uma das metodologias da abordagem de gestão de conhecimentos. Veja o tópico “gestão da inovação e gestão de conhecimentos” da seção articulação da gestão da inovação com outras iniciativas da seção gestão da inovação. 

Este processo deve estar articulado com a gestão de pessoas, gestão de processos e a gestão de mudanças. Leia mais sobre articulação com a gestão da inovação no tópico “como articular a gestão da inovação com as demais abordagens?” da seção “gestão da inovação”.

A gestão da tecnologia é um processo de apoio transversal formado de vários subprocessos “estanques”, como discutido no tópico “Processo X Processo de negócio: relação de generalização e especialização” da seção de terminologia.

Esses processos podem ser derivados de metodologias da abordagem de gestão da tecnologia. Veja  o tópico “gestão da inovação e gestão de tecnologia” da seção de articulação da gestão da inovação com outras iniciativas da seção gestão da inovação.

Consideramos que a gestão de tecnologia está inserida na gestão da inovação, como explicado no tópico citado.

Leia mais sobre articulação com a gestão da inovação no tópico “como articular a gestão da inovação com as demais abordagens?” da seção “gestão da inovação”.

As duas abordagens deste título foram inseridas na flexM4I em um contexto mais amplo, no qual listamos as principais abordagens relacionadas com dados. Ou seja, fazem parte de processos de negócio e são, em si, processos de transformação de dados brutos em informações significativas e úteis para dar apoio à gestão de negócios e, portanto, também à gestão da inovação.

Por isso, elas são consideradas base para vários processos de apoio transversais. Consulte a seção “business intelligence and analytics, onde mostramos a articulação entre essas abordagens e indicamos fontes adicionais de consulta (na sua maioria na wikipedia, de acordo com o que propusemos em no  no tópico “usar a Wikipédia?” da seção “Saiba mais sobre as abordagens e teorias de inovação)”.

Listamos nessa seção, as seguintes abordagens:

• business intelligence (BI)
• business analytics
• business analysis (BA)
• competitive intelligence (CI)
• market intelligence (CI)
• technology intelligence (CI)
• big data
• data science
• data analysis
• data analytics
• machining learning (ML)
• data mining
• data warehouse
• data mart
• dashboard
• artificial intelligence