Gestão do portfólio é um conceito que surgiu no mundo financeiro usado para alocar dinheiro entre investimentos, mas pode ser aplicado na seleção de projetos. Isso ocorre porque os dois processos são conceitualmente semelhantes. Por isso utilizamos o termo portfólio tanto para projetos quanto para investimentos financeiros. Para um nível de investimento disponível, teoricamente podemos definir um conjunto ótimo de projetos a serem implementados para um determinado nível de risco (Moore, 2009). Em um ambiente volátil, competitivo e com muitas incertezas, é difícil obter informações suficientemente precisas de parâmetros das inovações, que permitam obter esse conjunto ótimo.

A gestão de portfólio é composta de (próxima figura):

• planejamento do portfólio
• execução do portfólio
• monitoramento e controle do portfólio

Os componentes da figura representam desafios, ideias, oportunidades e projetos de inovação. As caixas em vermelho na figura são atividades do processo de gestão de riscos, que deve estar integrado à gestão do portfólio (estamos finalizando a publicação da seção de gestão de riscos da inovação).

A identificação e avaliação dos componentes ocorrem nas duas primeiras atividades genéricas do planejamento da inovação, apresentadas no tópico anterior:

• 1) consolidar, identificar e analisar entradas e definir desafios e ideias (iniciais)
• 2) gerar e validar  ideias ou conceitos

A seleção dos componentes ocorre para cada um dos componentes em separado. Ou seja, cada desafio, ideia, oportunidade e (proposta) de projeto é individual, que forma um portfólio inicial. 

As demais atividades do planejamento do portfólio são:

• identificar e analisar riscos do portfólio
• priorizar componentes
• desenvolver respostas aos riscos
• balancear o portfólio
• comunicar ajustes do portfólio
• autorizar os componentes

A priorização compara e ordena os componentes, que farão parte do portfólio de projetos a serem realizados, com base em critérios definidos na empresa. Discutimos esses critérios no próximo tópico “avaliação do portfólio”. 

O balanceamento do portfólio visa ajustar a seleção e priorização após o desenvolvimento das respostas aos riscos identificados para que o portfólio atinja os seguintes objetivos:

• maximizar o retorno com ponderação do risco
• definir uma combinação de componentes alinhada com as estratégias
• balancear o portfólio de acordo com os critérios da empresa
• estabelecer um portfólio dentro da capacidade de execução da empresa

Após o balanceamento do portfólio,  quando cada escolha é contraposta às demais, todas seleções são consolidadas e a priorização é finalizada.

A priorização dos componentes e seu posterior balanceamento é o grande desafio das empresas dentro do contexto da inovação.

Em seguida, os ajustes no portfólio são comunicados e os projetos são autorizados. A partir deste momento, a empresa vai investir mais recursos para realizar os projetos.

Observe que dentro do planejamento da inovação a empresa já investiu recursos em eventuais projetos exploratórios, assim como para avaliar os desafios, ideias, oportunidades e montar uma “proposta” de projeto. 

Após a autorização, os projetos (componentes) são executados e seus progressos são reportados conforme a prática de gestão de projetos adotada (tradicional, ágil, híbrida).

Durante a execução ocorre o monitoramento e controle do portfólio, com as seguintes atividades:

• monitorar mudanças estratégicas do negócio
• monitorar o contexto por meio dos processos de “rastrear, monitorar e analisar o contexto” já apresentados, que são processos operacionais contínuos. 
• monitorar os riscos do portfólio 
• revisar o desempenho do portfólio
• ajustar o portfólio, quando necessário. É o momento em que um projeto pode ser cancelado, ajustado ou novos projetos podem ser adicionados ao portfólio.

Não iremos detalhar aqui essas atividades, pois está sendo desenvolvida uma seção específica para gestão de portfólio. Neste link você pode acessar um capítulo sobre a gestão de portfólio de projetos, no qual essas atividades são descritas.

O monitoramento e controle ocorrem sempre com base nos relatórios sobre a execução dos projetos individuais. Esses relatórios podem ser simples. O monitoramento e controle  ocorrem dentro da frequência definida na empresa, segundo a prática de gestão de projetos adotada. O controle pode acionar uma avaliação específica, ou pode encaminhar um ajuste em um projeto individual ou mesmo no portfólio. A empresa deve ser ágil para ajustar os rumos da inovação. Veja no próximo tópico a discussão sobre avaliações periódicas de monitoramento e controle.

A avaliação na gestão de portfólio ocorre em dois momentos:

• no planejamento do portfólio para definir e priorizar desafios e ideias (propostas de projetos), atividade apresentada no tópico anterior
• periodicamente para decidir se os projetos em desenvolvimento ainda são prioritários em comparação com outras iniciativas de inovação. 

Na próxima figura destacamos em uma linha de tempo:

• o planejamento estratégico 
• o planejamento do portfólio incluído no planejamento da inovação e
• os losangos amarelos, que representam as avaliações periódicas do portfólio

Os demais elementos dessa figura, as flechas coloridas que representam projetos, estão detalhados na seção “Portfólio diversificado de projetos” mais adiante.

Avaliação no planejamento do portfólio

Essa avaliação compara os componentes para definir e priorizar o que será realizado ou não, ou seja, onde a empresa irá investir para inovar.

Os critérios de avaliação podem estar divididos nas seguintes categorias:

• estratégica (alinhamento com qual estratégia), 
• tipo de inovação (segundo o objeto de inovação, grau de novidade, complexidade e urgência – ver seção sobre tipologia da inovação),
• estágio de evolução do negócio (criação, crescimento – aceleração, sustentação, aumento da eficiência operacional),
• tempo de retorno do investimento (curto, médio ou longo prazo),
• risco versus retorno ou
• foco organizacional (cliente, fornecedor e interno).

Esses foram exemplos de categorias de análise do portfólio. Cada empresa adota as suas categorias.

Conforme o desafio, a inovação pode envolver um investimento interno ou mesmo aquisição de empresas que complementem o portfólio de ofertas, ou capabilidades da empresa. Também podem envolver decisões de fusões, aquisição de patentes. 

Conforme o nível de impacto das ações de M&A, essas decisões são realizadas no planejamento estratégico, ou quando o planejamento estratégico e o planejamento da inovação estão sobrepostos (veja o tópico anterior sobre essa superposição).

É normal que empresas estabelecidas avaliem todos os projetos (na verdade propostas de projetos ainda) de inovação usando os mesmos critérios.

Por exemplo, é comum os tomadores de decisão utilizarem critérios financeiros como valor presente líquido, taxa interna de retorno e payback, baseados no fluxo de caixa descontado (DCF discounted cash flow).

Nada contra esses critérios. Mas eles são limitados para serem empregados na avaliação de inovações associadas a muitas incertezas. Utilizar esses critérios nesses casos é praticar o “engana que eu gosto”, pois a definição do fluxo de caixa descontado (base para o cálculo desses indicadores) é baseada em premissas incertas.

Os tomadores de decisão dão preferência a projetos com baixo nível de incerteza tecnológica e de mercado, pois eles não querem correr riscos (Behrens, 2011).

Não se deve usar os mesmos critérios de avaliação para projetos de diferentes tipos

Os tipos de inovação devem diferenciar quais métodos de tomada de decisão de portfólio deveríamos usar. Métodos mais sofisticados podem ser empregados para a tomada de decisão, tais como os métodos de decisão multicritórios. Veja uma lista de métodos que apoiam a decisão na gestão de portfólio nessas publicações:

•  Strategic project portfolio management: enabling a productive organization (Moore, 2009)
•  Project portfolio management tools and techniques (Rad & Levin, 2006)

No caso de inovações mais radicais, os testes de hipóteses de mercado diminuem as incertezas (ver a categoria “ Experimentar, avaliar, selecionar, aprender e pivotar”). Mas essa é uma avaliação de um projeto individual (ou até de uma ideia antes de se tornar um projeto).

Os métodos de valuation(*) de empresas podem ser usados para o caso de inovações mais radicais, M&A ou mesmo Corporate Venture Capital (CVC)  ou Venture Building. Para conhecer as diferentes alternativas de apoio e investimento em novos empreendimentos, consulte o tópico “tipos de fontes para fomento de startups e novos empreendimentos”.  

Nota (*): usamos aqui o termo em inglês (sinônimo de avaliação), pois é um jargão utilizado na prática.

Leia mais sobre métodos de valuation neste link. Veja que o primeiro método apresentado nesse link é o fluxo de caixa descontado (DCF discounted cash flow). Reforçamos que existem incertezas para se confiar no cálculo do DFC, mas que mesmo assim ele pode ser usado para comparar alternativas de mesmo nível de incerteza, ou seja, sem uma grande confiança nos resultados financeiros dos cálculos.  

Avaliações periódicas de monitoramento e controle 

A avaliação do portfólio deve ser realizada com uma certa frequência, normalmente a cada trimestre (são os losangos amarelos da figura anterior). Observe que a atividade é “monitorar e controlar o portfólio”. A avaliação é um momento mais formal. Nessa avaliação, verificamos se todos os projetos em andamento ainda são prioritários diante de possíveis mudanças das premissas da época do planejamento do portfólio.

No entanto, dentro do paradigma da gestão ágil a dinâmica da avaliação muda, pois existem reuniões de controle diárias, de revisão de cada iteração e de retrospectiva da iteração.

Data analytics

Como hoje toda empresa tem acesso a muitos dados de comportamento e preferências das pessoas (potenciais clientes), a aplicação de data analytics abre uma janela de oportunidades tanto para a avaliação individual de um projeto quanto para a tomada de decisão na priorização de projetos no planejamento do portfólio e nas avaliações periódicas do portfólio.

Dashboards

No tópico “Ferramentas para gestão da execução da estratégia” citamos o uso de dashboards para apresentar visualmente os indicadores. Essas ferramentas devem integrar os indicadores utilizados na gestão do portfólio, assim como as informações de data analytics, que embasam as tomadas de decisões. Hoje existem ainda ferramentas separadas. Mas de acordo com o nível de maturidade em trabalhar com dados, as empresas devem gradualmente evoluir também com as ferramentas.  

PPM tools

Existem várias ferramentas de PPM (project portfolio management), que apoiam a gestão do portfólio e podem ser usadas para realizar as atividades apresentadas. Você deve procurar aplicar uma ferramenta, cujo dashboard possibilite a integração com os outros indicadores, que permita visões parciais conforme o tipo de usuário, que possa monitorar KPIs de processos operacionais estruturados segundo os conceitos do balanced scorecard (perspectivas e indicadores leading/lagging).

Veja aqui uma lista de ferramentas de PPM

Veja a seção sobre balanced scorecard

Às vezes, a visão é obtida bem antes do início do projeto, durante o planejamento da inovação. Mesmo assim, o projeto pode estar programado para acontecer depois de um tempo. O planejamento da inovação pode priorizar um projeto com base na ideia / desafio. Quando ele for realizado define-se a visão. 

Nem todo projeto precisa ser definido no planejamento da inovação, principalmente aqueles projetos incrementais, rápidos e de baixo custo que são realizados para melhorar a excelência operacional da empresa. Lógico que neste caso deve ter sido reservado um orçamento para a realização de projetos desse tipo.

Se a determinação do orçamento (budget) para o próximo período estiver associada ao planejamento da inovação, então todos os projetos são definidos neste contexto.

Existem casos em que o desafio a ser vencido possui um escopo amplo, que pode ser subdividido em mais de um projeto. Um exemplo de projeto desta natureza, são os de inovações relacionadas com a digitalização. Se o desafio for melhorar a produtividade da manufatura por meio da digitalização, três possíveis projetos de inovação seriam (por exemplo):

• monitorar o desempenho operacional dos equipamentos da fabricação, realizar data analytics visando definir parâmetros para manutenção preditiva;

• aplicar soluções de realidade aumentada para diminuir o tempo de manutenção preventiva de equipamentos de linhas de produção contínua, como na produção da indústria alimentícia ou de insumos químicos;

• digitalizar os documentos de setup de equipamentos para o preparador de máquinas visualizar por meio de um tablet, visando a diminuição do tempo de preparação da linhas de produção, diminuição da burocracia resultante da manipulação de papéis no chão de fábrica e garantia da integridade das informações.

Esse exemplo é ilustrado na próxima figura.

Cada um desses três projetos persegue objetivos complementares que compõem o objetivo do projeto principal de enfrentar o desafio de melhorar a produtividade da manufatura por meio da digitalização. Como mostrado no tópico sobre “execução da estratégia”, devemos definir resultados chave (KR: key results), que permitem a mensuração do atingimento do objetivo. A definição dos KRs e seus valores meta deve ser realizada de forma alinhada entre os responsáveis pelo projeto e os responsáveis pela definição da estratégia da empresa. Não deveria ser “empurrada” de cima para baixo.  Leia mais sobre isso na abordagem OKR (objective and key results).

Programa é um conjunto de projetos. Quando o escopo do desafio também for amplo, como no caso anterior, mas todos os resultados fazem parte de uma única solução com muitas interfaces, podemos dividir a visão única em visões que representam cada uma das partes.

É o caso da inovação de bens de capital de grande porte, como uma nova família de uma aeronave, uma locomotiva ou mesmo uma usina de produção de álcool e açúcar (como produto de uma empresa).

Como já vimos anteriormente, os “projetos exploratórios” podem ser realizados dentro do planejamento da inovação. Isso ocorre quando a ideia / desafio for muito abstrato e a tomada de decisão (seleção e priorização), no planejamento do portfólio, necessitar de um conceito mais concreto da solução final.

A tipologia de inovação define alguns tipos de projetos, conforme mostrado no capítulo correspondente. O portfólio de projetos de inovação deve ser equilibrado entre inovações de diversos tipos para garantir o alinhamento com a estratégia de inovação, maximização de valor do portfólio com avaliação dos riscos etc.

Uma inovação sempre está relacionada a algum objeto de inovação, tais como: produto, processo, serviço, tecnologia, modelo de negócio, marca etc. (veja os tipos de inovação). Não podemos esquecer que a inovação de um tipo quase sempre implica em inovar outros tipos, ou seja,  outros objetos de inovação interdependentes.

As inovações desses objetos variam ainda segundo o grau de novidade. Podemos realizar inovações de sustentação e incrementais para sobreviver no mercado atual, melhorar a excelência operacional e trazer melhorias que aumentem a nossa competitividade (para isso necessitamos da capabilidade de exploitation). Ao mesmo tempo, deveríamos nos preocupar em realizar inovações radicais em novos mercados ou disruptivas no nosso mercado para sobreviver no futuro (para isso necessitamos da capabilidade de exploration).

Na figura abaixo ilustramos um portfólio.

Na figura acima apresentamos uma escala de quatro anos para ilustrar que o rastrear, monitorar e analisar o contexto ocorre continuamente, mas deve ser sintetizado de tempos em tempos para alimentar o planejamento estratégico e o planejamento da inovação, que finaliza com o planejamento do portfólio. Isso mostra como esses processos estão relacionados, apesar de apresentarmos separadamente. Por isso é que eles devem ser orquestrados.

Como já apresentado no tópico “Avaliação na gestão de portfólio”, os losangos amarelos representam os momentos de avaliação do portfólio.

A figura anterior, como toda representação, tem uma limitação (não cansamos de repetir isso). Ela diferencia por cores os três tipos de projetos destacados na legenda. No entanto, se esses três critérios de diferenciação forem combinados com os possíveis objetos de inovação, ela deveria ser “muito mais colorida”.

Outra diferenciação que poderíamos fazer nessa figura seria destacar os projetos pelos objetos de inovação. Existe um grande número de possíveis objetos, como apresentado no capítulo sobre tipologia. Na prática, a diferenciação vai depender da tipologia que a sua empresa adotar. Conforme o tipo de inovação, sua empresa irá aplicar práticas distintas de gestão da inovação.

Já vimos que, em empresas estabelecidas, as nove alternativas básicas de inovação podem ser divididas em dois grupos: 

• inovações relacionadas com a criação ou mudança das ofertas
• inovações relacionadas com a mudança da empresa

Algumas empresas ainda desenvolvem tecnologias (um dos possíveis objetos de inovação) para incorporar nas ofertas. A inovação do modelo de negócio pode ser destacada porque ela pode estar relacionada tanto com a criação ou mudança das ofertas como na mudança da empresa.

Assim, podemos substituir a diferenciação da figura anterior por:

• inovações de tecnologia 
• inovações de produto e/ou serviço, experiência
• inovações de modelo de negócio
• inovações relacionadas com a mudança da empresa

A seguir modificamos a figura anterior usando essa nova diferenciação na próxima figura.

A gestão do portfólio é integrada, mas projetos de certos tipos de inovação podem ser geridos separadamente por meio de processos distintos.

No final desta seção apresentamos exemplos de processos, que cobrem mais de uma categoria apresentada, mas principalmente os diferentes tipos de projetos do portfólio.

As práticas desta categoria são as mesmas apresentadas nas categorias de “planejamento da inovação” e “projetos”.