A teoria
Lógica da inovação

Vamos mostrar agora como ocorre a inovação

localize-se na flexM4I

Você está em: flexM4I > a teoria > conceitos > lógica da inovação
O conteúdo da flexM4I está dividido por níveis de detalhamento e você pode navegar por trilhas. Entenda.

Guia de uso da flexM4I

Relação deste capítulo com outros conteúdos

Os capítulos do meta-livro estão ilustrados na figura a seguir, apresentada na descrição dos capítulos do livro, com destaque para o capítulo atual “lógica da inovação”, que representa a visão de processos da gestão da inovação.

Vamos apresentar somente a relação com a lógica da inovação.

  • A  lógica da inovação representa a perspectiva de processos da gestão da inovação
  • É uma parte central da gestão da inovação, pois os processos são executados por pessoas, associadas em organizações, que utilizam recursos e tecnologias, para atingir as estratégias e os objetivos estabelecidos.
  • Como existem muitas combinações possíveis de processos, este capítulo traz categorias de processos e alguns exemplos.
  • Logo no início, após conhecer o contexto, são definidas estratégias, objetivos e indicadores, no planejamento estratégico, que devem ser alinhados com a execução da estratégia (descrita aqui na lógica).
  • Marketing é uma disciplina que compartilha processos e atividades com a lógica da inovação.
  • Este capítulo cita vários exemplos de abordagens de inovação utilizadas nos processos de inovação.

Perspectivas tratadas neste capítulo

O foco desta seção está na perspectiva de processos de inovação. Mas é difícil separar as práticas de processos das práticas de outras perspectivas, pois elas estão interligadas. Principalmente no caso da perspectiva de processos, que se relaciona com as outras perspectivas, como listado abaixo:

  • por que os processos são realizados? para atender ao propósitos e às estratégias
  • para quem? mercado, stakeholders, com foco nos clientes
  • o que resulta dos processos? proposição de valor (produtos e serviços) para atingir os objetivos alinhados com as estratégias
  • como saber se deu certo ou não? por meio dos indicadores
  • quem realiza o processo? pessoas em uma organização e com o ecossistema
  • como? realizando os processos, com seus métodos e ferramentas
  • com quais meios? com o apoio dos recursos e tecnologia

Vamos enfatizar os aspectos dos processos, mas em alguns casos iremos citar elementos de outras perspectivas. Na descrição da categoria de “gerenciar o ecossistema de inovação” entramos em algumas questões open innovation e engajamento com startups, razão pela qual destacamos na figura a seguir o conjuntos dessas perspectivas (com linha tracejada). Mantenha a visão sistêmica para não achar que só com processos se consegue inovar.

A figura a seguir apresenta as perspectivas da visão sistêmica da empresa e seu ecossistema com o destaque da perspectiva principal desta seção. Note que a visão sistêmica auxilia conhecer as partes do sistema para não se esquecer de nada, mas elas estão interligadas, integradas e possuem uma sinergia entre si. Este é o motivo da quantidade de hiperlinks, pois todos os elementos das perspectivas são importantes.

A descrição de todos os elementos dessa figura está na seção “Visão sistêmica da empresa e seu ecossistema” do capítulo  “o que é inovação?”.

Dicas de como ler na flexM4i

A teoria e prática da inovação são complexas com diversas perspectivas. Por este motivo, os conteúdos da flexM4I estão interligados em uma rede de hiperlinks.

Não espere realizar uma leitura linear. Já vá treinando o pensamento integrativo ao navegar pela flexM4i. Assim, você adquire uma visão sistêmica necessária para entender a complexidade da inovação.

  • Se a página atual for a principal (inicial) para a sua leitura, leia até o final e depois retorne para explorar os links.
  • Mantenha a página principal sempre no ar e abra os hiperlinks em outras abas.
  • Se você chegou aqui por um hiperlink de uma outra página da flexM4i, procure não abrir os hiperlinks, deixe para um segundo momento.
  • Os links marcados com uma linha tracejada direcionam para a definição do termo no glossário e abrem automaticamente em uma outra aba.

Sim, você pode se perder, por isso deixe sempre a página inicial aberta. 

Alternativas de leitura:

  • Selecionar e seguir uma trilha, mas ela também possui muitos links.
  • Baixar um mapa de conteúdo e usá-lo como referência para sua leitura (nem todo conteúdo da flexM4i está nesses mapas).

Objetivos deste capítulo

Apresentar as categorias de processos, pois existem muitas nomenclaturas e combinações possíveis de processos de inovação. Pode ocorrer de na sua empresa um processo ter a mesma denominação que uma categoria apresentada. Porém, procuramos discutir conceitos mais fundamentais. Essa é a razão deste capítulo ser intitulado “a lógica” e não os processos.

Outro objetivo é mostrar como os processos dessas categorias devem trabalhar de forma orquestrada. 

Conceitos introdutórios

Esses conceitos tratam de temas relacionados com os processos, pois eles sempre estão associados  com recursos, tecnologia e pessoas, e de acordo com a diretriz da flexM4i, sempre devemos considerar a sustentabilidade.

Recomendamos que você leia antes o capítulo “o que é a inovação?” pelo menos até o nível básico de detalhamento ou resumo executivo do capítulo (que não é tão simples assim). 

Conheça os “Termos que indicam tipos de conteúdos da flexM4I”.

Terminologia relacionada com processo - síntese

Como a lógica da inovação representa a perspectiva de processo da inovação, precisamos nivelar o nosso linguajar, pois esse termo causa ambiguidades devido às definições existentes.

Se você já estiver familiarizado com os termos relacionados com processo, não precisa ler este tópico. 

No nosso glossário você encontra as definições básicas dos termos. Vamos citar a seguir os conceitos importantes para esta seção da lógica.

  • um processo transforma entradas (inputs) em saídas (outputs)
  • um processo de negócio é um processo, porque transforma entradas em saídas, mas ele vai além … 
  • um processo de negócio cria valor para stakeholders (com foco no cliente) específicos e pode ser de 3 tipos:
    • primário ponta a ponta (end-to-end), 
    • de apoio ou 
    • gerencial (veja os exemplos desses tipos de processos no módulo indicado)
  • na perspectiva de processo, os clientes podem ser internos ou externos
  • processo é uma generalização de todos os tipos de processos de negócio (porque todos transformam inputs em outputs)
  • os processos podem ser subdivididos em subprocessos e atividades
  • nos processos de negócio primários ponta a ponta, os subprocessos normalmente seguem uma sequência e o output de um é input de outro – exemplo, o processo de inovação constituídos de: gestão de ideias, planejamento da inovação desenvolvimento de tecnologia, desenvolvimento de produtos e serviços
  • veja novamente o tópico “Processo ou processos de inovação?” do capítulo “o que é inovação?”  para encontrar a razão pela qual consideramos que a inovação corresponde a uma coleção de processos
  • subprocessos são normalmente denominados de processos – exemplo, o processo de desenvolvimento de produtos e serviços é um subprocesso da inovação
  • os subprocessos de processos de apoio ou gerenciais são independentes uns dos outros. É como se o processo mais amplo reunisse subprocessos que tratam do mesmo tema, mas não seguem uma sequência  – exemplos, os processos de gestão de pessoas pode abranger os seguintes subprocessos (processos):
    • desenvolver estratégia de RH, 
    • implementar políticas de RH, 
    • recrutar talentos, 
    • monitorar clima e satisfação, 
    • treinar pessoal
  • alguns processos de apoio, servem aos processos de negócio indiretamente, quando eles gerenciam recursos que são utilizados pelos processos primários, tais como, gestão de TIC e de pessoas
  • atividades de outros processos de apoio e mesmo gerenciais fazem parte do “fluxo” de um processo primário, tais como análise de investimentos, gestão de mudança e de projetos, que são integradas às atividades de criação de valor
  • alguns processos são associados a funções de negócio
  • marketing é mais que um processo é uma disciplina, muitas vezes associada a uma função de negócio, que agrega vários processos (veja a seção “marketing e inovação”)
  • os processos de negócio atravessam as áreas funcionais e as transferências (handoffs) de informações e responsabilidades entre as áreas funcionais causam ineficiências e rupturas
  • deve-se gerenciar funções por processos
  • os processos de negócio primários dividem-se em dois tipos:
    • os operacionais que podem ser estruturados dentro de áreas funcionais e 
    • os que são realizados por meio de projetos
  • uma estrutura apropriada para realizar os processos realizados por meio de projetos é a matricial, tais como, adhocracia e squads
  • inovação é mais do que uma função de negócio, é uma disciplina
  • um processo de negócio pode servir de referência:
    • tanto para o planejamento de projetos
    • como para a definição de atividades de operações
  • não necessariamente um projeto precisa ser definido com base em um processo de referência (modelo de processo)

Ao longo deste capítulo, você pode comparar a nossa terminologia com os termos usuais da sua empresa. Adote os termos usuais da cultura da sua empresa e faça um paralelo para poder acompanhar a lógica.

A perspectiva de recursos e tecnologias

Lembre que “processos” (foco deste capítulo sobre a lógica da inovação) é uma das perspectivas da visão sistêmica de uma empresa e seu ecossistema.

Para muitas empresas a perspectiva “recursos e tecnologia” está intimamente ligada à de processos. Os recursos e tecnologias podem ser usados:

  • como componentes das ofertas, canais etc., que melhoram a experiência dos usuários ou
  • como ferramentas para realizar a inovação.

Por exemplo, no setor de bens duráveis, tais como automóveis, aeronaves, equipamentos:

  • os produtos podem incorporar componentes digitais, tornando-se smart products ou
  • os processos de inovação desse setor podem utilizar soluções digitais e virtuais, como sistemas CAD, CAE, PLM, realidade virtual digital twin, para mencionar alguns. O desenvolvimento de soluções é baseado em modelos (artefatos) digitais, utilizados em simulações para predizer o comportamento da solução em campo e para acompanhar seu ciclo de vida.

Na verdade, outros setores também utilizam ambientes e ferramentas digitais para desenvolver suas ofertas.

Os recursos digitais utilizados no desenvolvimento das ofertas e modelos de negócio exercem uma influência sobre os processos e vice-versa. Em outras palavras, esses recursos podem determinar a lógica da inovação.

Nossa escolha para apresentar a lógica nesta seção é a de focar nas categorias de processos com um nível mais elevado de abstração. 

Na versão atual ainda não indicamos categorias de recursos e tecnologias para apoiar os processos de inovação. Mas já salientamos que a velocidade com que surgem novas soluções é muito alta e por isso indicaremos outras fontes.

A perspectiva de pessoas e organização

A perspectiva das pessoas é a base e a condição para a realização da inovação. As pessoas, com sua competência (uma combinação de repertório, qualificação, habilidade e atitude) e mentalidade, constituem o principal ativo das empresas.

As pessoas definem as alternativas organizacionais possíveis e mais apropriadas à inovação, que estão constantemente evoluindo. Hoje se discute muito sobre cultura organizacional, que é uma consequência de diversos fatores contextuais e ao mesmo tempo é um fator fundamental para inovação.

Essas duas perspectivas são interligadas, uma influencia a outra. Os elementos do negócio de todas perspectivas precisam estar alinhados e orquestrados para o sucesso da empresa, o que inclui a inovação.

Aspectos das perspectivas de pessoas e organização são apresentados no capítulo sobre gestão da inovação.

O foco deste capítulo é na perspectiva de processo.

Sustentabilidade !!!

Novamente citamos a sustentabilidade no contexto da inovação, como fizemos na seção “Inovação e sustentabilidade” do capítulo “o que é inovação?”. Para não sermos repetitivos, vamos repetir uma frase do tópico “inovação e desenvolvimento sustentável”, que sintetiza aquele conteúdo.

A sustentabilidade já está se tornando mais um atributo intrínseco dos negócios e, portanto, da inovação, apesar de ainda tratarmos de forma separada.

Assim como não temos uma perspectiva específica para sustentabilidade, não apresentaremos uma categoria de processos dedicada à sustentabilidade. Porém, discutimos algumas das abordagens de sustentabilidade, tais como, economia circular ou ESG, que possuem princípios, estratégias e práticas, que podem e devem ser integradas a gestão dos processos.

Veja a coletânea que fizemos de iniciativas e temas em sustentabilidade para ter uma noção da quantidade de abordagens e práticas resultantes dessas iniciativas. 

Em todos os processos devemos considerar aspectos e impactos sociais, ambientais e econômicos.

Enquanto a sustentabilidade não se torna realmente intrínseca nos negócios, estaremos explicitando abordagens e práticas de sustentabilidade (*) separadamente.

Nota (*): usamos o termo sustentabilidade para representar as diversas correntes relacionadas, tais como, economia circular, ESG, economia verde etc. (veja as iniciativas e temas em sustentabilidade).

Dessa forma, esperamos que você incorpore as práticas sustentáveis, quando estiver extraindo e combinando os elementos da flexM4I para configurar a gestão da inovação da sua empresa.

Na versão atual da flexM4I, você pode encontrar os seguintes conteúdos relacionados com sustentabilidade:

Visão geral do framework da perspectiva de processo

O framework da perspectiva de processo estrutura as categorias dos processos de inovação. Neste tópico vamos apresentar as características principais deste framework. O resto do capítulo tem seções específicas para detalhar  cada uma das categorias..

Antes de apresentar a figura da visão geral, vamos:

  • mostrar que os processos de inovação integram atividades e práticas de muitas fontes
  • refletir sobre o papel do marketing na lógica da inovação
  • comentar sobre a aplicação deste framework no caso de startups
  • discutir sobre a forma de representação do framework adotada

Os processos de inovação integram atividades e práticas de muitas fontes

Já dissemos que a inovação é multidisciplinar e multifacetada. Os processos de inovação são compostos por atividades de processos derivados de metodologias e abordagens de várias disciplinas, como ilustra a próxima figura.

Figura 482: ilustração das atividades dos processos de inovação derivadas de várias fontes

Nessa ilustração da figura, cada disciplina / metodologia é representada por uma cor, e as atividades “encadeadas” nos processos possuem cores correspondentes para mostrar que elas derivam de várias fontes.

Papel do marketing na lógica da inovação

Já dissemos que a lógica da inovação apresenta as categorias de abordagens e metodologias, métodos e ferramentas de inovação, que irão compor os princípios e práticas dos seus processos de inovação.

Consideramos a inovação como sendo uma disciplina relacionada com outras disciplinas. Marketing é uma dessas disciplinas, essencial para inovação, assim como (por exemplo):

  • design;
  • as diversas engenharias, que lidam com as tecnologias aplicadas na criação, entrega e captura de valor e
  • tecnologia de informação e comunicação (TIC), que atualmente se relaciona com todas as outras disciplinas e viabiliza a digitalização do negócio e a criação de produtos inteligentes. A digitalização revoluciona todos os negócios e seu potencial abre muitas janelas de oportunidades de inovação nas ofertas, assim como para melhorar a excelência operacional. 

A gestão de marketing deve estar integrada e articulada com a inovação. Ou seja, existem muitas abordagens e metodologias de marketing, das quais podemos derivar processos de marketing, assim como de outras disciplinas, como mostramos no tópico anterior.

As práticas e os princípios de marketing ficam distribuídos por muitos processos de inovação, junto com práticas e princípios de outros processos.

Algumas publicações são enviesadas e enfatizam atividades de engenharia, outras de marketing e outras de design, para citar somente as mais frequentes. 

Devido a relevância do marketing para inovação, desenvolvemos uma seção específica: “marketing e inovação”.

No caso de uma startup

No caso de uma startup, os empreendedores estão em um contexto, possuem uma estratégia e objetivos, que  muitas vezes não estão formalizados e explícitos no início. Em algum momento eles podem documentar para apresentar a potenciais investidores. 

O importante é ter uma ideia ou um desafio relevante, que no caso de uma startup se confunde com a própria visão do projeto de inovação.

Em seguida, o empreendedor realiza um projeto (um empreendimento temporário), que pode passar por vários ciclos de construir, medir, aprender, pivotar ou continuar (persistir). Mas essa é uma parte de todos os processos. Esse ciclo, popularizado pela abordagem do lean startup, contém somente algumas das atividades. Empreendedorismo contém muito mais, tanto para se chegar na ideia, como para desenvolver clientes, pensar em aportes financeiros, rodadas de investimentos, trabalhar com aceleradoras, buscar mentoria, tracionar o negócio, escalar etc.

O processo de desenvolvimento de clientes, apresentado no capítulo de abordagens, é um exemplo de um processo voltado para startups, mas que está sendo adotado por muitas empresas que praticam a ambidestria organizacional, dentro do conceito de inovação corporativa / empreendedorismo corporativo e intraempreendedorismo.

Apesar da possibilidade de adaptação da lógica da inovação para uma startup, não consideramos apropriado considerá-la para essa aplicação. Visite as seções sobre empreendedorismo independente e startups para conhecer a “lógica” das startups. Um ponto central no empreendedorismo é o conjunto de características do(a) empreendedor(a) e as rodadas de investimentos.

Representação do framework de processos de inovação

Como já mostramos no tópico “representação da inovação”, qualquer representação é limitada e tem um objetivo específico. 

A figura que representa o framework (próximo tópico) só contém ações (verbos), que são as categorias de processos.

De acordo com o tópico “representação da inovação”, os processos de inovação são:

  • lineares, uma vez que inovar é sair de uma situação atual e chegar em uma situação futura, ao criar ou mudar a empresa e o ecossistema;
  • difusos na fase inicial de desenvolvimento (quando existem mais incertezas) e “mais bem comportados” nas fases finais, quando necessitamos da disciplina de processos;
  • uma combinação de divergência e convergência;
  • espirais, ao expandir gradualmente o escopo;
  • compostos por atividades iterativas (dentro de um sprint);
  • cíclicos, porque as mesmas atividades são realizadas em ciclos iterativos e
  • circulares, se seguirem a abordagem da economia circular

O foco da lógica da inovação desta seção é para empresas estabelecidas.

Vamos apresentar o framework da perspectiva de processo indicando as categorias de processos relacionados com a inovação. As categorias agrupam abordagens, metodologias, métodos e ferramentas de inovação, que possuem escopo e objetivos semelhantes.

Figura do framework

A  figura a seguir é linear com o objetivo de mostrar o fluxo (da esquerda para direita) dos processos de inovação, assim como suas relações. No tópico anterior, representação do framework de processos de inovação,  discutimos características da inovação que não estão explícitas nessa representação. Essa figura mostra somente categorias de processo e não os processos em si.

Como é um framework, você pode encaixar os processos de inovação em uma ou mais categorias no momento em que estiver criando uma configuração de processos para o momento atual da maturidade da sua empresa.

Figura 389: framework das categorias de processos da lógica da inovação

Antes de detalhar as categorias dessa figura, queremos enfatizar que essa representação procura comunicar as características gerais dos processos de inovação, apresentadas no próximo tópico.

O que essa figura comunica - síntese - importante !!!

  • as barras contínuas representam categorias de processos que ocorrem durante toda a inovação (como ação) e também depois, durante a vida da oferta;
  • rastrear, monitorar e analisar os contextos internos e externos ocorrem continuamente e alimentam de informações e análises os processos das outras categorias de inovação;
  • em certos períodos, com uma certa frequência (normalmente anual) informações dos processos de rastrear, monitorar e analisar contexto são consolidadas para alimentar o planejamento estratégico e o planejamento da inovação;
  • com a velocidade das mudanças nos dias de hoje, a frequência anual do planejamento da inovação não é mais suficiente; precisa aumentar. Ele deve ser realizado quando for necessário;
  • na verdade, se a empresa estiver utilizando a metodologia apropriada de execução das estratégias, ela não precisa aumentar a frequência do planejamento estratégico, pois nos controles trimestrais para avaliar se os objetivos foram alcançados, juntamente com a avaliação do portfólio, as estratégias podem ser atualizadas e ajustadas.
  •  conforme o tipo de empresa, pode haver uma sobreposição entre o planejamento estratégico e o planejamento da inovação;
  • o planejamento estratégico define o orçamento (budget) para o próximo período fiscal e o planejamento da inovação atribui a parte que lhe cabe desse orçamento para as iniciativas de inovação;
  • às vezes o próprio planejamento estratégico já define o orçamento para um projeto estratégico, se ele já estiver definido;  
  • as várias flechas curvas da figura representam a interatividade das atividades dos projetos com as atividades /  processos indicados;
  • o planejamento da inovação consolida os desafios, ideias e visões que orientam a inovação; e determina o portfólio de projetos
  • em inovações mais disruptivas o planejamento da inovação está articulado com o processo de discovery;
  • as inovações ocorrem por meio de um portfólio de projetos exploratórios para validar hipóteses e conceitos e de projetos de inovação;
  • os projetos exploratórios podem ocorrem tanto no planejamento da inovação como depois da definição do portfólio de projetos para o próximo período; 
  • os diferentes tons das barras que representam os projetos indicam que existem projetos de diversos tipos (de acordo com o objeto de inovação, grau de novidade, grau de complexidade, urgência e tecnologia – veja a tipologia de projetos da flexM4I);
  • o gerenciamento do ecossistema de inovação acompanha toda inovação (ação e resultado), desde a definição até o fim de vida
  • o gerenciamento do ecossistema de inovação é relacionado com a inovação aberta (open innovation); 
  • todas as ações são baseadas em atividades de experimentação, avaliação, seleção, aprendizado e pivoteamento;
  • gerenciar pessoas (competência e mentalidade) e organização (estrutura, liderança e cultura) envolve a gestão de mudança e são categorias de processos transversais destacadas na figura para mostrar sua importância;
  • outros processos de apoio transversais são essenciais e fazem parte da gestão da inovação, tais como: planejamento de projetos, de processos de negócio, financeiros, propriedade intelectual e outros; 
  • a fase de operação da inovação (como resultado) é constituída por processos circulares das categorias prover e capturar valor. A retroalimentação desta fase para outras categorias de processo de inovação não está explicitamente representada nesta figura, mas são importantes;

os processos de rastrear, monitorar e analisar o contexto recebem continuamente o feedback de todos os outros processos citados, uma vez que os contextos interno e externo são sempre monitorados e analisados durante todo o ciclo de vida da oferta.

Categorias versus processos de inovação

Os processos de inovação podem abranger:

  • várias categorias de processo desta seção, como o planejamento da inovação e os desenvolvimento de tecnologia, produtos e serviços ou 
  • processos operacionais repetitivos das categorias “rastrear, monitorar e analisar o contexto”, “gerenciar ecossistema de inovação” ou “gerenciar pessoas, mudanças e processos de apoio transversais”.

Por exemplo, o planejamento da inovação abrange a identificação

Algumas categorias de processo do framework podem ser consideradas mais genéricas e servem para muitos setores e fatores contextuais.

Por exemplo, o planejamento da inovação é uma categoria mais genérica e serve para diversos setores e tipos de inovação.

Mas a definição das fases e atividades de um projeto de inovação são distintas conforme os fatores contextuais, ou seja, dependem do setor, da tecnologia empregada, do objeto da inovação e outros. 

Por exemplo, um processo de desenvolvimento de um automóvel é bem diferente do processo de desenvolvimento de um alimento.

Na última seção deste capítulo mostramos diferentes  “metodologias e modelos de processo” de acordo com o setor e tecnologia.

Essa diferenciação é mais explorada no capítulo “fatores contextuais e tipologias da inovação”.

Lembre (não custa nada repetir sempre) …
Inovação é mais que um processo. Processo é uma das perspectivas de uma empresa e seu ecossistema.

Para implementar a gestão da inovação você precisa considerar as outras perspectivas da empresa e seu ecossistema e não somente a de processos

Consideramos que o conteúdo apresentado até aqui é suficiente para as pessoas interessadas no nível de detalhamento básico e executivo. Se for o seu caso, volte para o mapa da sua trilha de navegação pela flexM4i e vá para o próximo destino.

O resto do capítulo, que detalha cada uma das categorias de processos, é indicado para os níveis de treinamento e avançado.

Seções deste capítulo

As categorias de processos do framework da lógica da inovação estão detalhadas nas próximas seções.

Referências

As referências a seguir não são somente desta seção, mas de todo o capítulo da lógica da inovação .

ABPMP (2013). CBOK v3.0 - Guide to the Business Process Management Common Body of Knowledge. 3. ed. Indiana: Association of Business Process Management Professionals. Disponível em: www.abpmp.org.

ADNER, R. (2006). Match your innovation strategy to your innovation ecosystem. Harvard Business Review, 84(4).

Adner, R. (2012). The wide lens: A new strategy for innovation. Penguin Uk.

Adner, R. (2017). Ecosystem as structure: An actionable construct for strategy. Journal of management, 43(1), 39-58. https://doi.org/10.1177/0149206316678451.

BALDAM, Roquemar; VALLE, Rogerio; ROZENFELD, Henrique (2014). Gerenciamento de processos de negócios - BPM: uma referência para implantação prática. 1. ed. Rio de Janeiro: Elsevier.

BENASSI, João Luís Guilherme; AMARAL, Daniel Capaldo; FERREIRA, Lucelindo Dias. Towards a conceptual framework for product vision. International Journal of Operations & Production Management, 2016.

Behrens, J. (2011). Chair of Decision Making in Innovation Portfolio Management Decision Making in Innovation Portfolio Management - AN EXPERIMENTAL PAPER SERIES - Dissertation to obtain the academic title Chair of Technology and Innovation Management. WHU - Otto Beisheim School of Management Chair.

Bianchi, M. J., Conforto, E. C., & Amaral, D. C. (2021). Beyond the agile methods: a diagnostic tool to support the development of hybrid models. International Journal of Managing Projects in Business, 14(5), 1219–1244. https://doi.org/10.1108/IJMPB-04-2020-0119

Bland, D. J., & Osterwalder, A. (2020). Testing business ideas. John Wiley & Sons.

Blank, S. (2007). The four steps to the epiphany: successful strategies for products that win. John Wiley & Sons.

Blank, S., & Dorf, B. (2012). The startup owner's manual: The step-by-step guide for building a great company. John Wiley & Sons.

BLEW, R. D. (1996). On the definition of ecosystem. Bulletin of the Ecological Society of America, 77(3), 171–173. https://doi.org/10.1017/CBO9781107415324.004

Chesbrough, H. (2019). Open innovation results: Going beyond the hype and getting down to business. Oxford University Press.

Cooper, R. G. (2006). The seven principles of the latest Stage-Gate method add up to a streamlined, new-product idea-to-launch process. White_paper Stage_gate, April.

Enkel, E.; Bell, J.; Hogenkamp, H. (2011) Open innovation maturity framework. International Journal of Innovation Management, [s. l.], v. 15, n. 6, p. 1161–1189.

Gerolamo, M. C. (2019). Gestão da mudança na perspectiva do comportamento organizacional e da liderança: proposta de um framework teórico e avaliação de iniciativas acadêmicas. Tese de Livre Docência, Escola de Engenharia de São Carlos, Universidade de São Paulo, São Carlos. doi:10.11606/T.18.2020.tde-10032020-143539 . Recuperado em 2021-08-28, de www.teses.usp.br

Gross, R., Hanna, R., Gambhir, A., Heptonstall, P., & Speirs, J. (2018). How long does innovation and commercialisation in the energy sectors take? Historical case studies of the timescale from invention to widespread commercialisation in energy supply and end use technology. Energy Policy, 123(September), 682–699. https://doi.org/10.1016/j.enpol.2018.08.061

Harmon, P. (2015) The Scope and Evolution of Business Process Management. In: vom Brocke, J.; Rosemann, M. (Eds.). . Handbook on business Process Management, vol. 1. 2nd. ed. Berlin, Heidelberg: Springer Berlin Heidelberg, 2015. p. 37–80.

Frazzon, L. S., Inomata, D. O., De Oliveira, K. F., & Forcellini, F. A. (2015). O processo de desenvolvimento de um serviço inovador com base em um modelo de referência. Revista Produção Online, 15(2), 622. https://doi.org/10.14488/1676-1901.v15i2.1933 

IEEE Standard for Application and Management of the Systems Engineering Process, IEEE Std 1220-2005, pp c1-66. 2007.

IATF 16949 / ISO 9001 Quality Management System (acessível somente para pessoas registradas em https://www.iatfglobaloversight.org/ )

ISO/IEC/IEEE Systems and Software Engineering - System Life Cycle Processes, IEEE STD 15288-2008, pp c1–84, 2008.

IKENAMI, R. K. (2016). A abordagem "ecossistema" em teoria organizacional: fundamentos e contribuições. Dissertação de Mestrado, Escola Politécnica, Universidade de São Paulo, São Paulo. doi:10.11606/D.3.2016. tde-28092016-112348. Recuperado em 2020-08-06, de www.teses.usp.br

KEELEY, L., Pikkel, R., Quinn, B. and Walters, H., 2016. Dez tipos de inovação. DVS Editora.

Keupp, M. M., Palmié, M., & Gassmann, O. (2012). The Strategic Management of Innovation: A Systematic Review and Paths for Future Research. International Journal of Management Reviews, 14(4), 367–390. https://doi.org/10.1111/j.1468-2370.2011.00321.x

MILES, R. E., Snow, C. C., Meyer, A. D., & Coleman, H. J. (1978). Organizational strategy, structure, and process. Academy of Management Review. Academy of Management, 3(3), 546–562. https://doi.org/10.5465/AMR.1978.4305755

Moore, S. (2009). Strategic project portfolio management: enabling a productive organization (Vol. 16). John Wiley & Sons.

Nakamura, R. (2017). Alinhamento do modelo de referência do processo de desenvolvimento de produtos entre cliente (montadora) e fornecedor de primeiro nível no segmento automotivo. Dissertação de Mestrado, Escola de Engenharia de São Carlos, Universidade de São Paulo, São Carlos. doi:10.11606/D.18.2017.tde-14092017-103136. Recuperado em 2021-09-25, de www.teses.usp.br

NOGUEIRA, Vanessa Silva; OLIVEIRA, C. A. A. de. (2015). Causas da mortalidade das startups brasileiras - como aumentar as chances de sobrevivência no mercado. In Fundação Dom Cabral.

North, K., & Kumta, G. (2018). Knowledge management: Value creation through organizational learning. Springer.

OECD/Eurostat. (2015) Oslo manual 2015: Guidelines for collecting and interpreting technological innovation data. (2005). Organisation for Economic Co-operation and Development Statistical Office of the European Communities.

OECD/Eurostat. (2018). Oslo Manual 2018: Guidelines for Collecting, Reporting and Using Data on Innovation. Organisation for Economic Co-operation and Development Statistical Office of the European Communities.OECD. https://doi.org/10.1787/9789264304604-en

ORTT, J. R., & Van Der Duin, P. A. (2008). The evolution of innovation management towards contextual innovation. European Journal of Innovation Management, 11(4), 522–538. https://doi.org/10.1108/14601060810911147

Pahl, Gerhard ; Beitz, Wolfgang; Feldhusen, Jörg; Grote, Karl-Heinrich  (2007) Engineering Design: A Systematic Approach. Springer-Verlag London Limited

Pardessus, T. (2010). Concurrent Engineering Development and Practices for Aircraft Design at Airbus. 24th International Conference on Engineering and Business Management, Vols 1-8, 1608–1611.

Park, K., & Ali, M. (2011). A spiral process model of technological innovation in a developing country: The case of Samsung. African Journal of Business Management, 5(13), 5162–5178. https://doi.org/10.5897/AJBM10.1370

Paula, V. B. G. (2015). Análise da gestão das propriedades de massa no desenvolvimento de aeronaves . Dissertação de Mestrado, Escola de Engenharia de São Carlos, Universidade de São Paulo, São Carlos. doi:10.11606/D.18.2016.tde-18022016-094444. Recuperado em 2021-09-25, de www.teses.usp.br

PMI (2013). PMBoK - Guide to the project Management body of knowledge. 5th. ed. Pennsylvania: Project Management Institute, Inc.

PMI (2017). The Standard for Project Management. Newtown Square, PA.

PMI (2021). PMBoK - Guide to the project Management body of knowledge. 7th. ed. Pennsylvania: Project Management Institute, Inc.

PORTER, M.E. (1997). Competitive strategy: techniques for analyzing industries and competitors. The free press, New York.

Porter, M. E. (1998) - Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, Free Press, New York.

Porter, M. E. (2011). What is strategy? Harvard Business Review, 7–17. https://doi.org/10.4324/9781315817132-6 

Rad, P. F., & Levin, G. (2006). Project portfolio management tools and techniques. IlL Publishing, New York a division of International Institute for Learning.

REID, Susan E.; DE BRENTANI, Ulrike. Market vision and market visioning competence: Impact on early performance for radically new, high‐tech products. Journal of Product Innovation Management, v. 27, n. 4, p. 500-518, 2010

RIES, E. (2011). The lean startup. New York: Crown Business.

Rozenfeld et al. Gestão de desenvolvimento de produtos: uma referência para a melhoria do processo. São Paulo, Saraiva. 2006.

Rummler, G. A; Ramias, A. J. (2010) A framework for defining and designing the structure of work. In: vom Brocke, J.; Rosemann, M. (Eds.). . Handbook on Business Process Management 1. Berlin, Heidelberg: Springer Berlin Heidelberg. p. 83–106.

Stickdorn, M., Hormess, M. E., Lawrence, A., & Schneider, J. (2018). This is service design doing: applying service design thinking in the real world. " O'Reilly Media, Inc.".

TANSLEY, A. G. (1935). The use and abuse of vegetational concepts and terms Ecology. Ecology, 16(3), 284–307. Retrieved from papers2://publication/uuid/57272B22-E9CD-471B-AAE9-4F8136926085

Teece, David; Leih, Sohvi (2016). Uncertainty, innovation, and dynamic capabilities: An introduction. California Management Review, v. 58, n. 4, p. 5-12

Ulrich, Karl T.; Eppinger, Steven D.; Yang, Maria (2020) Product Design and Development. 7th. ed. New York: McGraw Hill.

Whittington, R., Regnér, P., Angwin, D., Johnson, G., & Scholes, K. (2020). Exploring Strategy Text and Cases. Pearson UK.

#printfriendly a { color: blue !important; text-decoration: underline !important; } #printfriendly i, #printfriendly em { color: purple !important; } @media print { .break-page-before { page-break-before: always !important; } h1 { page-break-before: always !important; font-size: 32px !important; } div.no-page-break-before h1, div.no-break-page-before h1 { page-break-before: avoid !important; } }