Existem diversas propostas de estruturação de modelos de negócio. A mais famosa é a do Osterwalder & Pigneur, (2010), que divide o modelo em 9 componentes, como mostra a figura abaixo, que é a estrutura (framework) conhecida como Canvas.

Figura 956: framework do modelo de negócio Canvas
Adaptado de: Osterwalder & Pigneur (2010)

Alguns autores sintetizaram os componentes desse modelo de negócio em três  dimensões relacionadas com valor (Richardson, 2008; Bocken et al. , 2014)

Proposição de valor abrange o que a empresa entrega para os seus clientes, que é a razão pela qual os clientes vão querer pagar pela entrega. A proposição de valor determina a vantagem competitiva. Essa dimensão envolve  os seguintes componentes do modelo Canvas:

• proposta de valor (praticamente homônimo dessa dimensão) – produtos, serviços e experiências; 
• relacionamento com clientes; e 
• segmento de clientes

Criação e entrega de valor abrange como a empresa cria e entrega valor para os seus clientes, ou seja, é a fonte da vantagem competitiva. Essa dimensão envolve os seguintes componentes do modelo Canvas:

• atividades principais;
• recursos principais (que inclui a tecnologia);
• parceiros principais; e
• canais de acesso.

Captura de valor abrange como a empresa gera receitas e lucros. Essa dimensão envolve os seguintes componentes do modelo Canvas:

• modelo de receitas e
• estrutura de custos, no contexto de uma avaliação econômica.

A próxima figura é baseada no framework do Canvas com cores que representam essas três dimensões relacionadas com valor.

Figura 957: componentes do framework do modelo de negócio Canvas com cores representando a sua relação com as três dimensões de geração de valor: proposição, criação e entrega; e captura de valor
Adaptado de: Osterwalder & Pigneur (2010); Richardson (2008); Bocken et al. (2014)

Repare que na definição das três dimensões, uma utilizou o termo O QUE (proposição de valor) e duas o COMO. Por isso, consideramos melhor propor uma outra divisão, com todas as dimensões relacionadas com COMO:

• criação de valor: como o valor é criado;
• entrega de valor: como o valor é entregue
• captura de valor: como o valor é capturado.

Além disso, existem atividades, parceiros e recursos que são utilizados tanto para criação, entrega e captura de valor.

Exemplos:

• Os processos de  design & desenvolvimento de produtos e serviços e produção  possui atividades, recursos e parceiros específicos, que pertencem à dimensão de criação de valor.
• Já os processos de logística, assistência técnica, manutenção e atendimento de clientes pertencem à dimensão de entrega de valor.
• Os componentes do modelo de negócio “estrutura de custos” e “modelo de receitas” precisam ser complementados por processo de análise da viabilidade econômica e outros processos operacionais associados à dimensão de captura de valor.

Alguns elementos dos componentes “relacionamento com clientes” e “canais de acesso” pertencem à dimensão de criação de valor e outros à de entrega de valor. Na verdade, esses dois componentes confundem-se como mostrou o trabalho de Coes (2014).

Exemplos:

• Canais para entendimento de cliente, feedback e co-criação estão associados à dimensão de criação de valor.
• Canais para divulgação, marketing e vendas pertencem à dimensão de entrega de valor.

Na figura a seguir, repetimos a figura anterior com uma nova representação da relação entre os componentes do framework do modelo de negócio Canvas e as dimensões de geração de valor. Os gradientes de cores procuram mostrar essas relações.

Figura 958: componentes do framework do modelo de negócio Canvas com cores representando a sua relação com as três dimensões de geração de valor: proposição, criação e entrega; e captura de valor. Os gradientes mostram que alguns componentes estão associados a mais de uma dimensão.
Adaptado de: Osterwalder & Pigneur (2010)

Lüdeke-Freund et al. (2019) também apresentaram de forma separada os processos relacionados com a criação de valor, daqueles que entregam valor, como mostra a tabela a seguir. Essa divisão foi usada pelos autores para analisar as dimensões de modelos de negócio circulares

Tabela 954: dimensões de modelos de negócio utilizadas na análise de modelos
Adaptado de: Lüdeke-Freund et al. (2019)

Em uma análise de diversos modelos de negócio sustentáveis, Geissdoerfer et al. (2018a), concluíram que “as definições da literatura têm em comum o fato de verem os modelos de negócios sustentáveis como uma modificação do conceito de modelo de negócios convencional, com certas características e objetivos adicionados a ele:

• incorporam conceitos, princípios ou metas que visam a sustentabilidade; ou
• integram a sustentabilidade em sua proposta de valor, atividades de criação e entrega de valor e/ou mecanismos de captura de valor.”

Com base em Urbinati et al. (2017), listamos a seguir alguns aspectos adicionais de um modelo de negócio circular (CBM) comparado com o modelo de negócio linear.

A adição e gestão das atividades da cadeia de suprimentos reversa, que inclui a logística reversa, inspeção, avaliação do estado do produto, seus componentes e materiais e aplicação de algumas das estratégias para reaproveitamento dos valores residuais.

As atividades do aspecto anterior exigem a adoção de:

• novas práticas, tecnologias e habilidades / competências;
• visão sistêmica de onde o valor é criado e
• definição e cooperação com os atores da cadeia de suprimentos e ecossistema circular.

A proposição de valor em uma economia circular deveria consistir na oferta de sistemas produto-serviço (PSS), também conhecida como product-as-a service.

O relacionamento com os clientes é mais intenso na economia circular. No modelo de negócio circular mais comum, o PSS (baseado no uso ou no resultado), a interação é bem intensa. A propriedade do produto contínua do provedor e as atividades de contratação dos serviços, manutenção, assistência técnica e treinamento ocorrem com maior frequência. O objetivo é reter os clientes e torná-los fieis à marca.

Além disso, o provedor precisa desenvolver novos canais de relacionamento e comunicação para que os clientes em potencial percebam o valor e contratem os serviços do PSS. 

No caso de PSS orientado ao uso ou resultado, o modelo de receitas também é diferente Ele exige novas maneiras de se mensurar o uso ou os resultados. Aqui a aplicação de tecnologia é essencial para diminuir os custos de transação.

Para que o potencial inovador da economia circular seja explorado, devem ser considerados outros aspectos que apoiem a mudança em direção a essa nova abordagem, como (Ometto et al., 2018): 

• a mudança de mentalidade (mindset);
• a aprendizagem ativa e colaborativa para o desenvolvimento de novas competências;
• o envolvimento da liderança;
• a disponibilidade de infraestrutura;
• e o desenvolvimento de políticas públicas.

Geissdoerfer et al. (2018b) afirmam que “as maiores diferenças entre o modelo de negócio convencional e um circular estão nos elementos de criação e entrega de valor”. Eles propuseram uma figura que mostra a evolução de um modelo de negócio (BM), passando pelo BM sustentável até se tornar um BM circular. A figura a seguir é uma adaptação da figura original.

Figura 959: aspectos que adicionados a um modelo de negócio convencional podem tornar o modelo de negócio sustentável e circular
Fonte: adaptado de Geissdoerfer et al. (2018b)  

Explicamos a seguir os elementos da figura anterior.

Evolução do BM convencional ao BM sustentável:

• criação de valor sustentável: considera os stakeholders e não somente os clientes (que também são stakeholders), ou seja, clientes, investidores, sócios, meio ambiente, fornecedores e parceiros, empregos e sociedade (Geissdoerfer et al., 2016)
• gestão proativa de múltiplos stakeholders: o nome deste elemento é auto explicável e resulta da visão mais ampla de stakeholders, citada no elemento anterior. Atualmente, este elemento corresponde a gestão de ecossistemas.
• perspectiva de longo prazo: considera stakeholders como a sociedade e o meio ambiente necessita de uma visão de longo prazo, pois um novo modelo de negócio deve “sobreviver para sempre” (sendo constantemente atualizado, pois inovação é uma jornada sem fim) e deve criar valor sem afetar as futuras gerações, que corresponde a definição mais ampla de sustentabilidade.
• soluções para sustentabilidade: são diversas e podem incluir aquelas que listamos na seção “iniciativas e temas em sustentabilidade”. 

Evolução do BM sustentável ao BM circular:

• desaceleração, fechamento e estreitamento dos ciclos de recursos: descritos resumidamente no tópico “Estratégias circulares do relatório do governo dos Países Baixos“ da seção sobre economia circular.
• intensificação do uso de recursos: este elemento faz parte da estratégia de desaceleração do ciclo de recursos, pois se um recurso for mais utilizado, pode eliminar a necessidade de novos recursos. Os autores separaram este elemento para enfatizar a sua importância.
• desmaterialização dos recursos: este elemento corresponde à mudança de paradigma de utilização de produtos por serviços e softwares, como no caso do sistema produto-serviço (PSS).
• soluções para economia circular: são as abordagens e práticas de economia circular descritas anteriormente desdobradas das estratégias de economia circular, orientadas pelos princípios para atingir os objetivos da economia circular.

Pela figura anterior poderíamos interpretar que o caminho rumo a um modelo de negócio circular passa necessariamente pela implementação de um modelo de negócio sustentável. Se ser sustentável é uma condição para o modelo de negócio ser circular, não existe modelo de negócio circular que não seja sustentável.

Na prática, porém, existem modelos de negócio circulares, nos quais somente as dimensões ambiental e econômica são consideradas.

Se, por exemplo, em um PSS, os colaboradores de algumas empresas que participam do PSS são mal tratados, ou trabalham em condições degradantes, não se pode considerar este PSS como sustentável, uma vez que uma das principais características da sustentabilidade é a social. 

A questão é se ele deve ser considerado ou não um PSS circular se somente o ciclo de recursos é circular. Alguns defendem que se o modelo de negócio não for sustentável (considerada uma premissa para que ele seja circular), então não faz sentido denominá-lo de circular.

No exemplo anterior, considerando essa última premissa, se o bem estar dos colaboradores e da sociedade não for atingido, o modelo de negócio PSS não deve ser denominado de circular.

A inovação de modelos de negócio é uma tradução literal do termo em inglês, business model innovation (BMI).

A inovação do modelo de negócios vai além das noções tradicionais de inovação limitadas a produtos, serviços ou tecnologia. Seu escopo também é mais amplo do que inovar em processos de compra ou de vendas ou implementar uma nova estrutura organizacional. Quando a inovação envolve mais de um componente de um modelo de negócio, estamos falando de Inovação de Modelo de Negócio (BMI). É importante diferenciar a inovação no modelo de negócios das inovações em produtos, serviços ou tecnologia. As empresas que confundem essas duas abordagens, podem subestimar os diferentes requisitos de inovação exigidos (Lindgardt et al., 2009).

A BMI  pode ser mais desafiadora do que a inovação de produtos ou processos, mas também proporciona retornos superiores (Lindgardt et al., 2009).

Portanto, a inovação de modelo de negócio (BMI) tornou-se uma das abordagens mais difundidas para gerar um conjunto articulado de inovações nos componentes dos modelos (proposição de valor, atividades, recursos , canais, modelos de receita etc.).

A inovação do modelo de negócio é um importante habilitador para a economia circular, visto que diferentes estratégias podem ser exploradas e consideradas no desenvolvimento do novo negócio para se garantir a criação, entrega e captura de valor de forma alinhada aos princípios da economia circular.  Com a economia circular, abre-se espaço para propor soluções inovadoras para as empresas, os governos, o meio ambiente e a sociedade, promovendo novos negócios que aumentem a competitividade dos mercados.

A BMI para economia circular é uma BMI que considera os aspectos adicionais de um modelo de negócio circular, que apresentamos anteriormente.

Em outras palavras,

a inovação de modelo de negócio circular tem o objetivo de criar e entregar valor não somente para os clientes e capturar valor para os investidores e sócios, mas também para todos os stakeholders, com foco na contribuição positiva para o meio ambiente e sociedade, por meio dos mecanismos resultem em:

• criação de valor sustentável
• gestão proativa de múltiplos stakeholders (ecossistema circular)
• perspectiva de longo prazo
• soluções para sustentabilidade (abordagens, iniciativas, estratégias e práticas)
• desaceleração, fechamento e estreitamento dos ciclos de recursos
• intensificação do uso de recursos
• desmaterialização dos recursos
• soluções para economia circular (abordagens, iniciativas, estratégias e práticas)

A transição para a economia circular já vem acontecendo com novos modelos de negócios, como sistemas produto-serviço (PSS), economias de compartilhamento, e a partir das atuais tendências tecnológicas, como a digitalização que proporciona maior conectividade e integração das informações de produtos e entre cadeias de valor (Ometto et al., 2018).

Por exemplo, a partir do emprego de tecnologias digitais, as empresas podem monitorar o uso dos produtos pelos consumidores. Isso permite a geração de um conjunto de dados que podem indicar a situação do funcionamento do produto e de seus componentes, permitindo às empresas traçarem os melhores caminhos para a adoção de estratégias que possam maximizar a vida útil dos produtos/componentes ou para reaproveitá-los, sem que ocorra o envio para aterros sanitários.

Este tópico é apropriado para os leitores interessados no nível de detalhamento avançado de leitura e não para os leitores dos níveis básico e executivo.

Foss & Saebi (2016) realizaram um trabalho sobre pesquisas em BMI e chegaram aos seguintes resultados e conclusões:

• Existem 4 linhas de pesquisa em BMI: as que procuram conceituar o que é BMI; as que consideram a BMI como um processo de mudança organizacional; as que consideram a BMI com um resultado, ou seja, o resultado do processo da mudança organizacional (definem “padrões” de modelos de negócio); e as que avaliam as consequências / efeitos  da BMI (por exemplo, se diferentes tipos de BMI influenciam o desempenho de uma empresa.
• Mostram quais as forças e fraquezas dessas 4 linhas de pesquisa.
• Discutem os gaps e desafios da pesquisa em BMI.
• Como basicamente alguns enxergam a BMI como processo e outros como resultado, as definições de BMI são ambíguas.
• Alguns consideram que a BMI inova nos componentes individuais dos modelos (como a definição que adotamos neste tópico) e outros consideram que a inovação envolve a arquitetura do modelo de negócio (quais são os componentes e como eles se inter-relacionam).
• A inovação do modelo de negócio (BMI) possui duas dimensões: o grau de novidade (para a empresa e para o setor) e o escopo da inovação (um ou mais componentes do modelo de negócio ou a arquitetura).
• A maior parte dos artigos cita as razões para aplicação da BMI: redução de custos, otimização dos processos, introdução de novos produtos, acesso a novos mercados e melhoria dos resultados financeiros. 
• No entanto, poucos explicam COMO que a BMI atinge os resultados listados no item anterior.
• A explicação da dificuldade em relacionar a BMI com os resultados, que justificam a sua aplicação, pode estar na complexidade para se relacionar os constructos da BMI com o desempenho, pois são muitas variáveis envolvidas.
• Muitas pesquisas estudam a contingência (consulte o seção sobre teoria da contingência) e as variáveis moderadoras que determinam o sucesso da BMI: o papel da liderança e das capabilidades organizacionais; o papel do aprendizado e da experimentação; o papel da cognição; outros fatores organizacionais.
• Propuseram 4 tipos de BMI em função do grau de novidade e escopo, conforme o quadro abaixo.

Quadro 963: tipologia da inovação de modelo de negócio (BMI)
Fonte: Foss & Saebi (2016)

A definição dos 4 tipos são:

• BMI evolucionária: quando uma mudança em alguns dos componentes do modelo de negócio ocorrem naturalmente durante o tempo.
• BMI adaptativa: as mudanças são mais significativas e envolvem vários componentes do modelo de negócio, que não necessariamente são novidades para o setor, mas sim para empresa. Esses casos envolvem a arquitetura do modelo de negócio em resposta a mudanças no ambiente externo diante da competição com novos modelos que surgiram no setor.
• BMI focada: a mudança envolve uma inovação no setor, que afeta, por exemplo, um novo segmento de mercado que tem sido ignorado pela concorrência. Neste caso, a empresa cria um novo mercado sem mudar a proposição de valor, a entrega e a captura de valor. É uma mudança modular.
• BMI complexa: afeta muitos componentes de um modelo de negócio e é uma novidade no mercado 

Pieroni et al. (2019) analisaram 92 abordagens de BMI sustentável e circular e chegaram aos seguintes resultados principais:

• As abordagens de BMI tratam “ fases individuais do BMI sem considerar as atividades contínuas necessárias para adaptar as capabilidades  das empresas às mudanças dinâmicas (internas ou externas) exigidas pelo “pensamento da economia circular / sustentabilidade”.
• “As abordagens de BMI analisadas parecem estar mais avançadas no auxílio às empresas na identificação de oportunidades (sensing) e na concepção de novos conceitos de modelos de negócios para economia circular ou sustentabilidade (seizing). No entanto, faltam métodos/ferramentas para experimentar, testar e implementar os conceitos do modelo de negócio  (transforming).”

• “As abordagens de BMI orientadas para a economia circular / sustentabilidade estão cada vez mais heterogêneas e são baseadas em múltiplas teorias que se desviam da visão tradicional disseminada pelo modelo de negócio Canvas (Osterwalder & Pigneur, 2010).”
• “Existe uma limitação na incorporação do comportamento humano nas abordagens de BMI sustentável / circular.”
• “Há uma convergência da noção que a economia circular é um dos possíveis caminhos em direção à sustentabilidade e que os modelos de negócio circulares são um tipo de modelo de negócio sustentável.”
• “Prover um valor superior aos clientes é um dos motivadores tanto para a BMI circular como sustentável; e sem essa motivação o valor capturado em termos de valores monetários pode não ocorrer, limitando a longevidade do negócio.” 
• “A BMI circular pode também gerar valor social de relevância ou enriquecimento do trabalho, mas esses resultados são considerados efeitos secundários.”
• “A BMI sustentável coloca uma relevância elevada na perspectiva social como uma motivação chave para a  geração de valor”. Ela é mais importante que a eficiência e longevidade dos recursos e do valor para os clientes.
• “A BMI circular nem sempre captura o potencial completo da sustentabilidade.”
• “Nem todas abordagens de BMI circular apresentam os princípios da sustentabilidade e nem todas abordagens de BMI sustentáveis contém os princípios da circularidade.”

Bocken et al. (2014) definiram 8 tipos modelos de negócio sustentáveis:

1. Maximização da produtividade do material e da  eficiência energética: é fazer mais com menos recursos, gerando menos resíduos, emissões e poluição.

Exemplos: lean manufacturing (produção enxuta); soluções e manufatura de baixo carbono; manufatura aditiva; desmaterialização de produtos e embalagens; aumento da funcionalidade com correspondente diminuição dos produtos necessários.

2. Criação de valor a partir dos resíduos: eliminação dos resíduos tornando-os entradas úteis e valiosas em outros processos de produção e fazendo melhor uso da capacidade subutilizada.

Exemplos: fechamento de ciclo da economia circular; cradle-2-cradle; simbiose industrial; modelos baseados nas estratégias de reutilizar, reciclar e remanufaturar; gestão do recebimento de produtos na logística reversa; utilização de capacidade ociosa por meio de compartilhamento de recursos; compartilhamento de ativos e consumo colaborativo; responsável estendida do produtor.

3. Substituição por recursos renováveis e processos naturais: reduzir o impacto ambiental e aumentar a resiliência do negócio colocando limites ao crescimento associado com recursos não renováveis e sistemas de produção atuais.

Exemplos: mover de fontes energéticas não renováveis para renováveis, como a solar e eólica; implementar iniciativas de emissão zero; economia azul; biomimética; química verde; the natural step, slow manufacturing.

4. Prover funcionalidade ao invés de propriedade: prover serviços que satisfaçam as necessidades dos clientes sem a necessidade de posse de produtos físicos. 

Exemplos: garantia estendida para PSS orientado a produtos; PSS orientado ao uso (aluguel, leasing e compartilhado); parcerias público-privadas (PPP); design, build, finance and operate (DBFO) é um tipo de PPP; chemical management services (CMS).   

5. Adotar um papel de servir / direcionar (stewardship) aos/os stakeholders: engajar de forma proativa todos os stakeholders para garantir a sua saúde e bem estar a longo prazo.

Exemplos: proteção à biodiversidade; promover a saúde e o bem estar dos clientes, ao dar assistência e incentivar hábitos saudáveis; praticar o comércio ético; certificar e só comprar de  fornecedores que realizam práticas de negócio éticas e sustentáveis; transparência radical sobre os impactos ambientais e sociais.

6. Encorajar suficiência: desenvolver e prover soluções que ativamente procuram reduzir o consumo e produção.

Exemplos: realizar atividades de comunicação e sensibilização para educar os consumidores nos princípios da sustentabilidade; incentivar e dar preferência a empresas que economizam energia; promover a durabilidade e longevidade dos produtos; promover marketplaces para produtos usados; desenvolver produtos frugais ao eliminar funcionalidades e características supérfluas e muito complicadas para utilizar o mínimo de materiais e energia a um custo mínimo; slow fashion; promoção e distribuição responsável de produtos (vender somente o que for necessário para o cliente); praticar preços premium com produtos de qualidade para conter o consumo e encorajar a longevidade do uso; incentivar o baixo consumo de energia com prêmios (para serviços públicos). 

7. Criar novos propósitos de negócio visando a sociedade e o meio ambiente: priorizar a obtenção de benefícios sociais e ambientais com relação à maximização do retorno econômico ao focar nos stakeholders e não somente nos clientes e acionistas.

Exemplos: incentivar a criação de empresas sociais e organizações não governamentais; promover um modelo de negócio híbrido, no qual uma empresa visa lucros e parte deles é investida em uma empresa não lucrativa; promover cooperativas; realizar iniciativas de regeneração da biodiversidade; desenvolver soluções para a base da pirâmide; apoiar o trabalho flexível com home working.

8. Desenvolver soluções escaláveis: são soluções sustentáveis de larga escala para maximizar os benefícios para a sociedade e o meio ambiente.

Exemplos: rede de franquias; licenciamento de marcas; modelos colaborativos como o peer-to-peer, crowdsourcing, mecanismos de apoio ao empreendedorismo  e inovação aberta.

No artigo sobre arquétipos de modelo de negócio circulares, Pieroni et al. (2020a) definiram 20 tipos de modelos de negócio circulares (CBMs), agrupados em 7 categorias.

CBMs que promovem a desmaterialização.

1. Serviços desmaterializados (Dematerialised services – sinônimos em inglês, Physical to virtual; Digitalization):

• quando se substitui a infraestrutura ou ativos físicos por serviços digitais / virtuais

2. Serviços de redução de demanda (Demand reduction services):

• soluções que auxiliam as empresas e indivíduos a economizar energia e recursos. As economias devem ser bem maiores do que o custo do serviço.

3. Encorajar suficiência (Encourage sufficiency – sinônimo em inglês, Moderating sales and promotion):

• quando as empresas proativamente eliminam campanhas de marketing manipulativas ou incentivos para aumento de consumo para diminuir o consumo.

CBMs que promovem o consumo colaborativo.

4. Economia compartilhada (Sharing economy – sinônimos em inglês, Access economy;  Share):

• quando produtos, ativos ou serviços são compartilhados sem cobrança.

5. Compartilhamento de sistemas ou plataformas (Sharing or pooling systems/platforms  – sinônimos em inglês,  Collaborative consumption;  Share;  Co-access or co-ownership):

• quando produtos, ativos ou serviços são compartilhados por meio de algum arranjo transacional com objetivos comerciais.

CBMs de sistemas produto-serviço (PSS) ou product as a service:

6. Modelo de acesso (Access model – sinônimos em inglês, Availability- or usage-based services;  Product as services; Hire & leasing;  Rent or lease; Extending Product Value; Use-oriented; Products/PSS; Pay per use; Product-service systems – PSS; Services instead of products -SP; Functional sales – FS; Take-back management – TBM):

• o cliente tem acesso temporário ao produto para utilizá-lo, ao invés de comprá-lo.

7. Modelo de desempenho ou resultado (Performance or result model – sinônimos em inglês,  Result-oriented Product Service System;  Performance based contracting; Products as services; Service and function-based models; Functional sales and management services models; Deliver functionality, rather than ownership):

• o valor para o cliente é entregue por meio do desempenho ou do resultado do uso do produto.

CBMs de vida longa: 

8. Produtos duráveis (Lifetime products – sinônimos em inglês, Classic long- life model; Long life products; Green Products and Services; Extending product life – products designed to last a lifetime;  Product  life extension:

• são produtos premium de alta qualidade e durabilidade.

9. Produtos premium com serviços de extensão da vida (Premium products with life extension services – sinônimos em inglês, Product-oriented services or PSS; Extending product life; Product modular design; Refill and Maintain; Upgrading / Ownership-based business models;  Repair services):

• são produtos premium de alta qualidade e durabilidade, complementados por serviços que estendem a vida, tais como, reparo, atualização etc.

10. Modelo híbrido (Hybrid model – sinônimo em inglês, Gap exploiter model):

• combinação de produtos duráveis e consumíveis de vida curta, tais como, cartuchos de impressoras remanufaturados.

CBMs que promovem uma próxima (segunda, terceira etc.) vida:

11. Reuso direto (Direct reuse – sinônimo em inglês, Facilitated reuse; Exchange or redistribution; Trash-to-cash):

• mercado de produtos de segunda mão para bens usados, que promovem uma redução do descarte em aterros ou ativos abandonados.

12. Vendas de uma próxima vida (Next life sales – sinônimos em inglês, Product Life-Extension; Product Life Cycle Extension; Extending product value; Incentivized return & reuse; Exchange/ Redistribution; Take back management – incentive; Refurbish & resell; Cradle-to-Cradle – C2C, including remanufacturing and green chemistry; Trash-to-cash; Gap-exploiter; refurbishment / remanufacturing):

• incentivo aos clientes retornarem produtos usados, que não são mais utilizados, para o produtor original, que os preparam para mais uma fase de uso por meio do recondicionamento ou remanufatura. 

13. Transformação do produto (Product transformation – sinônimos em inglês, Cascades and repurpose; Extending product value; Upcycle; Incentivized return & reuse):

• incentivo aos clientes retornarem produtos usados, que não são mais utilizados, para o produtor original, que utilizam os componentes do produto ou reprocessam o produto para aplicação com outro propósito.

14. Estendendo o valor dos recursos (Extending resource value – sinônimos em inglês, Cascades or upcycle recycling; Recovery of secondary materials/ by-products (including recycling); Circular economy (CE); Product recycling/ Recycling 2.0; Resource Recovery; Recycling and waste management; Incentivized return & reuse):

• incentivo aos clientes retornarem produtos usados, que não são mais utilizados, para o produtor original ou outros atores da cadeia de valor (como os recicladores), que criam valor por meio da reciclagem do material, economizando com os suprimentos de matéria prima.

CBMs de suprimento circular.

15. Gestão de ativos (Asset management – sinônimos em inglês, Exchange and Reuse; Redistribution/Resell and Reuse):

• otimização dos ativos próprios das empresas (equipamentos de TIC, frota de automóveis ou caminhões, equipamentos etc.) por meio de compartilhamento, empréstimo, reutilização, renovação ou revenda.

16. Simbiose industrial (Industrial Symbiosis – sinônimos em inglês, Multiple cash flows / multiple revenues; Create value from waste; Co-product generation; Recovery of secondary materials/ by-products – including recycling; Waste reduction – in production process; Waste exchange -external and internal):

• utilização de resíduos de um processo como entrada para outro processo, beneficiando-se da proximidade geográfica.

17. Compra de suprimentos circulares (Source circular supplies – sinônimos em inglês, Circular supplies; Closed-loop production; Waste regeneration systems; Cradle to cradle; Renewable energy and Bio-/secondary material):

• compra de produtos ou materiais circulares, por exemplo, reciclados, renováveis ou resíduos.

CBMs de distribuição e produção circulares

18. Produção sob demanda (On demand – sinônimos em inglês, Make to order; Produce on order; Customer vote -design):

• a produção ou da prestação de um serviço ocorre somente quando a demanda do cliente for confirmada, evitando estoques excessivos.

19. Produto limpa e eco-eficiente (Cleaner production and eco-efficiency – sinônimo em inglês,- Waste reduction – in production process):

• redução de resíduos, poluição e consumo de energia no processo produtivo, resultando em economias potenciais da conformidade do processo ou redução dos custos de gestão de resíduos.

20. Retorno e reprocessamento de produtos usados (Collection (take back) and reprocessing of used products – sinônimos em inglês, Collaborative production; Resell and reuse; Product transformation; Online waste exchange platform; Rematerialisation; Gap Exploiters):

• fechamento do ciclo de material por meio da cooperação entre os atores da cadeia de valor / ecossistema circular.

 Para os leitores interessados no nível de detalhamento avançado 

Nos materiais adicionais do artigo Pieroni et al. (2020a), você pode baixar uma planilha com duas abas (link direto para baixar a planilha):

• aba 1: comparison of archetypes – comparação de arquétipos de CBMs
• aba 2: consolidated archetypes – arquétipos consolidados

A lista de tipos acima foi retirada da aba 2 da planilha. Consulte essa aba para conhecer a descrição completa dos tipos; exemplos de casos; referências das quais esses tipos foram retirados; e quais componentes do modelo de negócio são afetados por esses tipos (baseado nas 9 dimensões do modelo de negócio Canvas – Osterwalder & Pigneur, 2010).

Legenda das siglas dos componentes do modelo de negócio:

• VP – value proposition (proposição de valor)
• CS – customer segment (segmento de cliente / mercado)
• CH – channels (canais com os clientes)
• KA – key activities (atividades chave) – consideramos os processos
• KR – key resources (recursos chave)
• KP – key partners (parceiros chave)
• CO – cost (estrutura de custo)
• RE – revenue (modelo de receitas)

Os autores dos tipos apresentados anteriormente, denominaram esses tipos de arquétipos. Conforme discorremos no nosso ensaio “Diferenciação entre tipos, arquétipos e padrões de modelos de negócio” e concluímos no tópico “para simplificar” deste ensaio, na vida prática podemos substituir o uso do termo arquétipo por tipo (apesar de rigorosamente serem diferentes – veja o ensaio).

Pieroni et al. (2019) desenvolveram padrões (patterns)  no formato de cartões para facilitar o uso em workshops de trabalho colaborativo para a configuração (design) de modelos de negócio circulares. A próxima figura ilustra um dos cartões, extraído de outra publicação dos mesmo autores (Pieroni et al., 2020a). 

Figura 955: exemplo de um cartão de padrão (pattern) para a configuração (design) de modelos de negócio circulares (CBMs)
Fonte: Pieroni et al. (2020a)

Apresentamos aqui dois processos de design de modelo de negócio

• Processo “Business model generation” de Osterwalder & Pigneur, (2010)
• The Cambridge Business Model Innovation Process de Geissdoerfer et al. (2017) 

Processo “Business model generation” de Osterwalder & Pigneur, (2010)

Este processo é o mais famoso e é conhecido como Canvas, que propõe as atividades listadas a seguir, além do framework, que já apresentamos anteriormente no tópico “dimensões do modelo de negócio”.

• Mobilizar a empresa, motivar a equipe e nivelar conhecimentos
• Entender os usuários do modelo de negócio e o potencial da tecnologia e outros elementos.
• Projetar (design), prototipar e testar o modelo, selecionando as melhores alternativas.
• Implementar o modelo de negócio
• Gerenciar o modelo de negócio (monitorar continuamente  o uso / implementação; avaliar, adaptar ou transformar o modelo).

Muitas pessoas não estudaram este processo (cuja descrição se encontra no final do livro) e começam preenchendo o framework do processo.

Com a experiência, os autores deste processo perceberam que os usuários tinham dificuldade de estabelecer a proposição de valor do modelo de negócio e, assim, propuseram com outros autores uma metodologia (processo) de design da proposição de valor. Essa metodologia deve ser utilizada antes da aplicação do processo anterior, caso a proposição de valor não esteja fundamentada e validada. 

The Cambridge Business Model Innovation Process de Geissdoerfer et al. (2017) 

As fases propostas nesse processo são: 

• Ideação: O propósito da inovação do modelo de negócios e seus principais stakeholders são definidos, e a primeira versão da proposição de valor e as primeiras ideias conceituais são idealizadas.
• Design conceitual: Um primeiro conceito aproximado dos principais elementos do modelo de negócios é desenvolvido e documentado.
• Prototipagem virtual: Uma série de protótipos é gerada e revisada para refinar e comunicar o conceito do modelo de negócios. Esta fase também compreende o benchmarking com soluções e conceitos de terceiros.
• Experimentação: As principais suposições e variáveis do conceito são testadas em simulações e experimentos de campo, de preferência por meio de ensaios randomizados controlados.
• Design detalhado: É realizada uma análise aprofundada e detalhamento de todos os elementos do modelo de negócios e das interações entre esses elementos.
• Implementação inicial: Todo o conceito é testado executando uma primeira versão limitada do modelo de negócios em uma subseção do mercado-alvo.
• Lançamento: O modelo de negócios é implementado em todas as unidades organizacionais responsáveis e no mercado-alvo.
• Ajuste e diversificação: O modelo de negócios é revisado de acordo com os planos iniciais, expectativas e adequação estratégica. A partir dessa avaliação são feitos ajustes e diversificações e, dependendo da abrangência das mudanças necessárias, todo o processo de inovação do modelo de negócios poderá ser repetido.

O workbook 2 do Projeto CIRCit- Norden, propõe um processo de design de CBM, que utiliza as ferramentas desenvolvidas pelo projeto (Pieroni et al., 2020b). As atividades deste processo são divididas em três estágios baseados nas três categorias das capabilidades dinâmicas propostas por Teece (2018):

• sense (sentir),
• seize (aproveitar) e
• transform (transformar)

As atividades do “sense (sentir)” procuram alinhar as oportunidades de inovação e do potencial do ecossistema com a estratégia da empresa:

• 1. Entendimento da situação atual: mapear as características da economia circular no modelo de negócio atual.
• 2. Analisar as forças (drivers) para mudança: identificar os desafios e as tendências do ecossistema.
• 3. Definir a direção: criar uma visão geral das oportunidades e conceituar as ideias do modelo de negócio.
• 4. Consolidar a visão: priorizar as ideias do modelo de negócio com base no propósito e na visão da empresa.

As atividades do “seize (aproveitar)” determinam o design do modelo de negócio:

• 5. Conceitualizar o modelo de negócio: refinar a proposição de valor, a partir da tradução das ideias priorizadas em conceitos do modelo.
• 6. Configurar um conceito de modelo de negócio completo: detalhar todos os elementos do conceito do modelo de negócio.
• 7. Melhorar e otimizar: avaliar e refinar os conceitos do modelo de negócio.
• 8. Experimentar e orquestrar as colaborações: validar as premissas e pressupostos (hipóteses) e engajar o novo ecossistema. 

As atividades do “transform (transformar)” planejam e realizam a transformação e a fase de escalar o modelo.

• 9. Implementar o novo modelo de negócio: planejar e executar as atividades de implementação do modelo de negócio circular
• 10. Desencadear e guiar a renovação organizacional: engloba a gestão da mudança da organização.
• 11. Melhorar e inovar continuamente: ajustar, revisar e diversificar os modelos de negócio circulares.

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Pieroni, M. P. P., McAloone, T. C., & Pigosso, D. C. A. (2019). Business model innovation for circular economy and sustainability: A review of approaches. Journal of Cleaner Production, 215, 198–216. https://doi.org/10.1016/J.JCLEPRO.2019.01.036 

Pieroni, M. P. P., McAloone, T. C., & Pigosso, D. C. A. (2020a). From theory to practice: systematising and testing business model archetypes for circular economy. Resources, Conservation and Recycling, 162(March), 105029. https://doi.org/10.1016/j.resconrec.2020.105029 

Pieroni, M. P. P., Jensen, T. H., Pigosso, D. C. A., & McAloone, T. C. (2020b). Circular Economy Business Modelling: CIRCit Workbook 2. Technical University of Denmark. Disponível em: https://issuu.com/circitnord/docs/wb2-circit?fr=sMzg1NzExOTYxMDI Acesso em: 21 outubro 2023.

Teece, D. J. (2018). Business models and dynamic capabilities. Long range planning, 51(1), 40-49.