• Definimos a proposição de valor que é uma parte do modelo de negócio.
• Ao completarmos o modelo de negócio podemos atualizar a proposição de valor.
• Ao realizarmos análise da viabilidade econômico-financeira, pode ser que tenhamos que repensar alguns aspectos do modelo de negócio e até mesmo da proposição de valor.
• A especificação do conceito integrado e das arquiteturas integradas do PSS pode causar uma revisão do que foi definido anteriormente.
• O design detalhado pode exigir uma redefinição da arquitetura do PSS ou mesmo do modelo de negócio.
• A cada teste para validação de um artefato, podemos revisitar tudo o que já foi estabelecido anteriormente.

A próxima figura procura representar a iteratividade, que embasa a realização de cada atividade. O conceito fundamental é do ciclo PDCA.

Figura 1013: representação conceitual da iteratividade das atividades da metodologia de servitização

O ciclo mais amplo derivado e alinhado com o PDCA, que também deve ocorrer na realização da cada atividade, contém os seguintes elementos:

• Planejar e motivar (Plan)
• Entender Stakeholders (Plan)
• Design (parcialmente Plan, mas fundamentalmente Do – desenvolver o PSS)
• Implantar (Do)
• Melhorar (Act)

Além disso, repare que representamos na figura ciclos de prototipar-testar- avaliar associados aos elementos principais que agregam valor. Esses ciclos mostram que o conceito de controle (Control) deve estar associado a cada novo artefato a ser desenvolvido.  Ou seja, tudo que criamos deve ser avaliado pelos stakeholders. O prototipar pode ser por meio de MVP, POC ou protótipo mesmo.

A servitização é mais abrangente que o desenvolvimento de um PSS. Alguns autores dizem que o PSS é um caso específico de PSS. Não concordamos com essa afirmação pois são objetos de natureza diferente. A servitização é um processo e o PSS é um possível resultado da servitização. 

A servitização e o processo de desenvolvimento (design) de PSS são comparáveis. A próxima figura ilustra a comparação dessas abordagens, quando a servitização resultar em um PSS.

Figura 339: ilustração do processo de servitização visando obter um PSS, quando se transforma uma empresa orientada à venda de produtos em uma empresa orientada a serviços, com uma nova mentalidade e cultura. Essa transformação inclui o desenvolvimento de um primeiro PSS. Depois que a mentalidade e a cultura forem incorporadas, os próximos desenvolvimentos de PSS podem ser considerados como um design de PSS.

A transformação (servitização) é uma mudança, pois envolve repensar e redesenhar alguns (ou todos) elementos de diversas perspectivas da visão sistêmica da empresa, tais como:

• propósito, missão, visão e estratégia;
• produto, ou suas características quando partirmos de um produto existente;
• serviços;
• infraestrutura (de TIC, instalações físicas, equipamento de produção, logística etc., sistemas de utilidades etc.); 
• pessoas (capacitadas, com mentalidade e motivadas); 
• organização (sua estrutura e cultura, entre outras);
• processos, métodos e ferramentas, envolvidos com a criação, entrega e captura de valor:   
• ecossistema e suas  relações;
• cadeia de valor;
• recursos financeiros; 
• arcabouço e práticas jurídicas; e
• indicadores de desempenho.

O resultado da servitização é um novo SISTEMA produto-serviço, que vai além de somente o produto e os serviços. Veja na lista anterior o que pode estar envolvido na mudança. Principalmente, se a empresa era anteriormente orientada à venda de produtos. Tudo pode mudar.

É, portanto, um novo modelo de negócio.

Uma metodologia de inovação é mais abrangente, como a própria flexM4i. Uma metodologia para aplicação prática deve ser especializada para alguns dos fatores contextuais, como neste caso para o objeto de inovação: “Sistemas PSS”.

A metodologia de servitização é baseada na síntese e integração de diversas metodologias, métodos e ferramentas já conhecidos, tais como, design thinking, lean startup, gestão de projetos, design da proposição de valor integrada ao design do modelo de negócio, gestão de mudanças, de risco, de stakeholders e de requisitos, análise da viabilidade econômica, roadmapping, planejamento da inovação, rastrear, monitorar e analisar o contexto, experimentar, avaliar, selecionar, aprender e pivotar.

Seu diferencial está em como integrar essas abordagens e práticas. Uma característica importante é o tratamento integrado do produto, serviços e infraestrutura com base no conceito do PSS e nas arquiteturas integradas de produto, serviços, processos, tecnologia de informação e comunicação (TIC).

A metodologia não é de gestão da inovação, é uma referência para o desenvolvimento de projetos de servitização e de desenvolvimento de PSS, como ilustra a próxima figura.

Figura 1139: ilustração de como a metodologia de servitização pode ser utilizada como referência para a definição de um projeto de servitização e eventualmente de um projeto de desenvolvimento de PSS, que não seja recorrente. Ela também pode ser usada para definir um processo de desenvolvimento de PSS, específico de uma empresa. Este processo pode servir de referência para a definição de projetos de desenvolvimento de PSS (para casos recorrentes, que justificam o estabelecimento de um modelo de processo)

A metodologia de servitização deriva do framework de categorias de processo da flexM4i, ilustrado na próxima figura.

Figura 389: framework de categorias de processos de inovação da flexM4i

A metodologia de servitização não é uma metodologia de gestão da inovação, é uma referência para o desenvolvimento de projetos de servitização e de desenvolvimento de PSS, que são tipos de projetos de inovação.

A próxima figura ilustra o posicionamento da metodologia de servitização no framework de categorias de processos de inovação. 

Figura 1138: localização da metodologia de servitização dentro do framework de categorias de processos de inovação.

A metodologia de servitização é um dos possíveis processos de inovação de uma empresa. Como ela é derivada do framework de processos da flexM4i, os processos do framework são mais abrangentes (os que estão nas barras, acima e abaixo da representação da metodologia de servitização).

A metodologia é composta por grupos de atividades representados na próxima figura.

Figura 1140: grupos de atividades da metodologia de servitização da flexM4i

Como essa metodologia está embutida (embedded) no framework de categorias de processos da gestão da inovação, o desenvolvimento de projetos baseados nesta metodologia depende de informações e atividades, de outros processos da gestão da inovação (próxima figura).

Figura 1141: projetos de servitização baseados na metodologia de servitização dependem de informações e  atividades de outros processos da gestão da inovação.

Observe na figura que:

• a síntese do contexto reúne informações obtidas por vário processo de rastrear, monitorar e analisar o contexto;
• a estratégia vem do planejamento estratégico (parte inicial do gerenciamento de estratégias);
• a oportunidade, desafio ou ideia veem dos processos da categoria “Gerenciar oportunidades, desafios e ideias”;

• se a oportunidade, desafio ou ideia foi priorizada dentro de um portfólio amplo de itens, é estabelecido um projeto de inovação, que no nosso caso é de servitização.

A próxima figura ilustra a visão hierárquica entre os grupos de atividades, que correspondem a grandes entregas (marcos) de um projeto de servitização.

Figura 1142: visão hierárquica dos grupos de atividades da metodologia de servitização

Observe na figura anterior, que os processos de apoio transversais encontram-se em um outro plano. Isso representa que as atividades desses processos de apoio podem compor com as atividades de diversos grupos de atividade, quando for especificado um projeto de servitização.

Na próxima figura mostramos um recorte da figura do framework de categorias de processos para ilustrar quais são os possíveis processos de apoio transversais.

Figura 1143: destaque dos processos de apoio transversais

Os processos e atividades de rastrear, monitorar e analisar os contextos internos e externos ocorrem continuamente e alimentam de informações e análises os processos das outras categorias de inovação:

• os processos e atividades desta categoria consideram o mercado (clientes, sociedade, concorrentes e tendências), tecnologia (atual, emergentes e tendências), o macro ecossistema (PESTEL), a situação atual da empresa, a visão do futuro etc.
• em certos períodos, com uma certa frequência (normalmente anual), informações dos processos de rastrear, monitorar e analisar contexto são consolidadas para alimentar o planejamento estratégico e o planejamento da inovação (denominada de síntese do contexto);
• vários processos podem ser continuamente executados e a consolidação dessas informações pode ocorrer a cada vez que uma análise for realizada, ou seja, não precisa ser realizada na mesma frequência que o planejamento estratégico e o planejamento da inovação;
• o uso de ferramentas de analytics é importante para lidar com muitas informações não estruturadas e para se poder extrair conhecimentos dessas informações.

Gerenciar as estratégias inclui o planejamento estratégico do negócio e o monitoramento e controle da execução das estratégias. 

• a inovação já inicia no planejamento estratégico do negócio (na visão top-down), que resulta nas estratégias do negócio, que orientam e devem ser negociadas e alinhadas com as estratégias e iniciativas de inovação; 
• a partir da consolidação das informações do rastrear, monitorar e analisar o contexto, pode ocorrer o planejamento estratégico; 
• as estratégias de negócio devem ser orientadas pelo propósito da empresa;
• envolve o estabelecimento do orçamento (budget) para o próximo período fiscal dividido em algumas categorias, como por exemplo nos horizontes H1, H2 e H3 (veja os três horizontes de inovação) e em projetos de transformação e infraestrutura;
• mas o processo top-down (de cima para baixo) não é mais suficiente para acompanhar a frequência com a qual novas oportunidades, desafios e ideias são identificadas;
• as estratégias e objetivos são monitorados durante todos os projetos de desenvolvimentos e, se necessário, adaptadas devido às iniciativas bottom-up (de baixo para cima), nutridas pelo intraempreendedorismo;
• os fatores contextuais e tipos de inovação exigem diferentes sistemáticas de se definir as estratégias do negócio, de inovação e os objetivo de inovação;
• para apoiar inovações mais radicais, a estratégia do negócio deve prever uma porcentagem do orçamento para projetos exploratórios (exploration no contexto da ambidestria organizacional), que no planejamento da inovação serão direcionado ao processo de discovery;
• às vezes o próprio planejamento estratégico já define o orçamento para um projeto estratégico, se ele já estiver definido no momento do planejamento;
• se a empresa estiver utilizando uma metodologia apropriada de execução das estratégias, ela não precisa aumentar a frequência do planejamento estratégico, pois nos controles trimestrais para avaliar o portfólio dos projetos, as estratégias podem ser atualizadas e ajustadas.

Gerenciar oportunidades, desafios e ideias ocorre continuamente:

• desde o rastrear, monitorar e analisar o contexto, pois na observação e análise dos contextos internos e externos podem surgir insights de oportunidades, desafios e ideias de inovação. Isso envolve o intraempreendedorismo; análise de mercado, concorrentes, tecnologia e tendências; previsões e foresights; etc.
• passando pelo gerenciamento das estratégias, que é um momento no qual as orientações para a empresa são definidas;
• pelo planejamento da inovação, quando conceitos de produtos e serviços podem ser definidos e o planejamento do portfólio prioriza, quais projetos devem ser desenvolvidos  e o 
• desenvolvimento de projetos e iniciativas de inovação.

Ou seja, a qualquer momento pode-se identificar, avaliar, desdobrar, descartar oportunidades, desafios e ideias.

Planejar a inovação consolida e transforma as oportunidades, desafios e ideias em propostas de inovação. Essas propostas são organizadas em portfólios de projetos e iniciativas de inovação.  

• com a velocidade das mudanças nos dias de hoje, a frequência anual do planejamento da inovação não é mais suficiente. Assim, ele deve ser realizado /atualizado quando for necessário. Em outras palavras, o planejamento da inovação deve ser ágil;
• enquanto o planejamento estratégico define o orçamento (budget) para o próximo período fiscal, o planejamento da inovação distribui a parte que lhe cabe desse orçamento para as diversas iniciativas de inovação (nos horizontes H1, H2 e H3, veja os três horizontes de inovação); 
• conforme o tipo de empresa, pode haver uma sobreposição entre o planejamento estratégico e o planejamento da inovação (principalmente nas pequenas e médias empresas);
• tradicionalmente, a identificação de oportunidades faz parte do processo de planejamento da inovação. Na flexM4i consideramos diversos tipos de objetos de inovação e expandimos a abrangência da identificação de oportunidades, desafios e ideias, que pode ocorrer a qualquer momento, como mostramos no tópico anterior.
• o planejamento da inovação pode alimentar diversos processos (funis) de desenvolvimento, tais como, produto, serviço, tecnologia, modelo de negócio, infraestrutura, experiência, mudanças (melhorias e transformações), recursos etc. (esses são exemplos de possíveis objetos de inovação);
• em arquiteturas de processos voltadas para inovações mais radicais / disruptivas, o planejamento da inovação está articulado com o processo de discovery, que por sua vez incorpora atividades de identificação de oportunidades, desafios e ideias;
• o planejamento da inovação define um portfólio de projetos exploratórios para validar hipóteses e market fit e outros portfólios de projetos de desenvolvimento;
• podem existir mais de um portfólio de projetos de inovação. Cada portfólio agrega projetos semelhantes para que sejam comparados com os mesmos critérios;
• o planejamento do portfólio é a atividade final do planejamento da inovação, que prioriza os diversos projetos de inovação dentro de cada portfólio;
• esses portfólios podem passar por processos / funis diferentes de desenvolvimento de projeto, tais como, desenvolvimento de produtos, serviços, tecnologias, campanhas de marketing etc. Além disso, há projetos pontuais e específicos que não passam por funis, como os projetos de transformação e mudanças de infraestrutura.

Na figura do framework dos processos, a sustentabilidade está por trás de todas as categorias de processo e em todos os níveis. Diferentemente dos processos de apoio transversais, a sustentabilidade é uma disciplina, ou seja, uma área de conhecimento, não é um processo. Ela contempla processos, metodologias, iniciativas, métodos e ferramentas. Mesmo os processos de apoio transversais devem considerar a sustentabilidade.

Isso significa que todas as atividades devem considerar a sustentabilidade no seu sentido mais amplo, como apresentamos na seção  “inovação e sustentabilidade”.

Experimentar, avaliar, selecionar, aprender e pivotar, na verdade, não são processos. São atividades que podem / devem ser realizadas conjuntamente com todas as atividades de gestão da inovação. Sempre devemos experimentar, testar, avaliar, validar os artefatos (conceituais e concretos) que são criados. Com base nos resultados dessas atividades podemos mudar o rumo do desenvolvimento (pivotar). Em muitos momentos, temos de selecionar entre alternativas. E o aprendizado é constante.

A próxima figura foi extraída do framework de categorias de processos da flexM4i para ilustrar a iteratividade dessas atividades com a execução dos processos ou realização dos projetos.

Figura 1144: ilustração da interatividade das atividades de experimentar, avaliar, selecionar, aprender e pivotar com os processos e projetos de inovação.

A seguir listamos características dessas atividades:

• elas criam, avaliam e validam provas de conceitos, MVPs e protótipos de diversas naturezas; 
• quanto maiores as incertezas, mais experimentações devem ser realizadas para validação da hipóteses de mercado e valor, que incluem a validação do market fit;
• a evolução do desenvolvimento passa por avaliações constantes, que se tornam mais formais para soluções regulamentadas por órgãos de controle, nas fases finais de desenvolvimento;
• a inovação passa por muitos pontos de decisão, nos quais devemos selecionar conceitos e soluções para dar continuidade ao desenvolvimento. Mesmo assim, dentro do conceito de set-based engineering do lean design, se não estivermos seguros com a decisão, damos continuidade ao desenvolvimento paralelo de soluções concorrentes (set-based) até que uma se mostre mais viável que as demais;
• as flechas circulares representam a interação das atividades desta categoria com as demais atividades dos processos das outras categorias.

Após o projeto de servitização, o PSS entra em operação. No início devemos acompanhar de perto para ajustar possíveis desvios dos objetivos definidos.

Quando o PSS entrar em regime operacional, a empresa estará desempenhando aquilo que foi projetado (designed). Os processos, a organização, os recursos, as pessoas devem estar provendo valor para os stakeholders (com foco nos clientes) e capturando o valor, por meio das receitas.

Alguns exemplos de processos para prover e capturar valor são:

• Atendimento dos clientes (manter clientes satisfeitos)
• Garantir disponibilidade do PSS (inclui o monitoramento, manutenção, assistência técnica)
• Atender à demanda
• Vender PSS (serviços adicionais, assinatura pelo uso, aluguel, funcionalidade com base nos resultados e outras formas de vendas)
• Obter receitas (faturar)

Feedback constante durante a operação do PSS

Os processos de rastrear, monitorar e analisar o contexto devem receber continuamente o feedback da operação dos processos de provisão e captura de valor. Com base nesse feedback,  a operação pode ser monitorada e analisada (analytics) para se corrigir desvios, otimizar e obter insights para novos desenvolvimentos, ou seja, identificar novas oportunidades, desafios e ideias.

O feedback permite um aprendizado que aprimora tanto a operação atual como futuras  iniciativas de inovação. Ou seja, os processos de outras categorias do framework podem ser melhorados com base no retorno capturado pelos processos de rastrear, monitorar e analisar o contexto.

Gestão do ciclo de vida e circularidade

Acompanhamos a operação por meio da gestão do ciclo de vida do PSS, que inclui a gestão da circularidade do PSS. Essas atividades se sobrepõem às atividades de sustentabilidade citadas anteriormente.

Quando os produtos ou serviços não atenderem mais às especificações, precisamos adotar algumas das estratégias de economia circular. Algumas dessas estratégias devem ter sido  planejadas e especificadas desde o início do desenvolvimento do projeto de servitização / design do PSS, pois influenciam a circularidade do PSS.

Veja que na figura que o contorno deste grupo de atividades está pontilhado. Isso representa que se um projeto de servitização for realizado logo após o planejamento da inovação, pode ser desnecessário realizar as atividades de análise do contexto.

Caso uma empresa não pratique a gestão da inovação, conforme apresentamos, as atividades de análise de contexto servem para obter as informações de entrada sobre a oportunidade / desafio  ideia.

A análise concentra-se na consolidação das informações relacionadas com o levantamento das expectativas, ideias, estratégias, informações sobre o ambiente externo e interno. O foco é conhecer a realidade da empresa, seu produto atual, concorrentes, tecnologia e mercado. Além disso, o conhecimento do ambiente mais amplo é importante para desenvolver um projeto de servitização.

Estabelece com maior precisão o segmento de mercado, pois desde o planejamento estratégico e também durante a análise do negócio já devemos ter em mente um segmento de mercado.

Define quais são os stakeholders, levanta seus problemas, dores, ganhos, necessidades e desejos. Trata os insights e as oportunidades dadas pela tecnologia, organização etc. Com base nessas demandas dos stakeholders define qual a proposição de valor que vamos entregar. A proposição de valor deve ser composta por um conceito inicial da oferta e dos benefícios para os stakeholders.

A proposição de valor deve ser avaliada pelos stakeholders principais.

O desenvolvimento (design) do modelo de negócio é baseado e contém a proposição de valor, que é composta pelo perfil e demanda dos stakeholders, segmento de mercado, assim como as ofertas e os benefícios. 

O modelo de negócio define como vamos criar, entregar e capturar valor com o PSS. São definidos os canais / relacionamentos, os principais processos, parceiros do ecossistema e/ou da cadeia de suprimento, recursos, fluxo de receitas e custos. 

Consideramos que o modelo de negócio representa a “ponta do iceberg” para se desenvolver e implantar o PSS. Devem ser realizadas ainda muitas atividades, como você pode observar pela figura da visão hierárquica dos grupos de atividades e entregas principais, apresentada anteriormente.

O modelo de negócio deve ser avaliado pelos stakeholders principais.

Muitos projetos de servitização partem de produtos existentes. Nesses casos, o conceito do produto já está estabelecido desde o início da transformação. Mesmo assim, deve-se avaliar se o produto é adequado para fazer parte do sistema produto-serviço.

Frequentemente, produtos existentes devem ser adaptados para fazerem parte de um PSS. Eles precisam ter uma baixa taxa de falhas (confiabilidade) para que sua aplicação não incorra em elevados custos de manutenção para o provedor. Outra adaptação frequente é incorporar no produto sensores e atuadores para que ele se torne um smart product. Dessa forma, seu uso pode ser monitorado, o que permite a manutenção preditiva, controle do uso etc.

Quando o desenvolvimento do produto fizer parte do projeto de servitização, deve-se realizar o seu design conceitual.

Não podemos esquecer do desenvolvimento integrado entre produto e serviço. O design conceitual entra em níveis de representação mais detalhados do que a proposição de valor, que muitas vezes é descrita por meio de post its. Isso significa que o design envolve a representação do sistema produto-serviço. A representação dos serviços no design conceitual se confunde com as utilizadas na criação das arquiteturas integradas do PSS.

Além disso, não podemos esquecer que no PSS, estamos desenvolvendo um “sistema”, que envolve outros componentes do modelo de negócio. Ou seja, a integração com parceiros do ecossistema faz parte da representação do conceito do PSS.

Como é uma boa prática criar protótipos da proposição de valor, o design conceitual ocorre muitas vezes paralelo à proposição de valor, para que possamos representar as ofertas de uma forma mais concreta.

O conceito do produto e do PSS devem ser articulados entre si e com as arquiteturas integradas.

Todo negócio deve ser viável economicamente para que seja sustentável, do ponto de vista financeiro.

Com base no fluxo de receitas e custos definidos no modelo de negócio, analisamos os indicadores financeiros. As atividades deste grupo podem resultar em diretrizes para se mudar tudo o que foi definido até agora.

No entanto, nem sempre se consegue definir com assertividade um fluxo de receitas e custos, pois no início do desenvolvimento ainda existem muitas incertezas.

Mesmo que haja outros critérios para se analisar o desenvolvimento de um PSS nas fases iniciais, é comum que os investidores, proprietários da empresa ou acionistas, queiram avaliar quais são os resultados financeiros esperados.

O estudo de viabilidade econômica deve ser integrado com a gestão de riscos.

Em um primeiro momento podem ser estabelecidos parâmetros e critérios, que são tratados como hipóteses a serem validadas durante o desenvolvimento. Se o estudo de viabilidade tiver sido realizado durante o planejamento do portfólio (dentro do planejamento da inovação no contexto mais amplo da gestão da inovação), alguns parâmetros foram definidos como premissas, que devem ser verificadas durante o desenvolvimento.

A viabilidade econômica deve ser monitorada e constantemente avaliada pelo stakeholders envolvidos

Repetimos a figura que ilustra a visão hierárquica entre os grupos de atividades, que correspondem a grandes entregas (marcos) de um projeto de servitização. Assim, você pode localizar as arquiteturas integradas.

Figura 1142: visão hierárquica dos grupos de atividades da metodologia de servitização

Como já comentamos, o modelo de negócio é a “ponta do iceberg” da implementação de um PSS. Antes realizar o design detalhado, devemos definir quais são os principais elementos (e como eles se relacionam):

• do produto;
• dos serviços;
• dos processos de negócio, que viabilizam a criação, entrega e captura de valor;
• da infraestrutura, que inclui a arquitetura de TIC e das instalações e construções (quando necessário)
• dos parceiros do ecossistema e/ou cadeia de valor / suprimentos.

A definição da arquitetura do produto tem uma sinergia com o design conceitual do PSS. Veja que na figura da visão hierárquica, as arquiteturas integradas e o design conceitual estão na mesma região.

De acordo com os resultados da definição das arquiteturas integradas, pode ser necessário revisitar o estudo de viabilidade econômica, assim como o modelo de negócio e a proposição de valor. (veja o tópico “a metodologia é iterativa”).

O grande diferencial da servitização / design de um PSS está no estabelecimento do projeto conceitual do PSS e nas arquiteturas integradas.

Em muitos modelos ou metodologias da transformação, a implementação abrange tudo o que é realizado após o design do modelo de negócio. Na metodologia de servitização, a implementação é dividida em dois momentos:

• o design detalhado, que consideramos como a “implementação” do que foi conceituado até então, ou seja, proposição de valor, modelo de negócio, conceito e arquiteturas integradas. Somente com essas informações de conceituação não conseguimos implementar um PSS.
• a implementação do que foi especificado no design detalhado que vai compor as atividades de lançamento.

Um artefato de destaque neste grupo de atividades é o roadmap de implementação. Com base nas informações obtidas até então, consolidamos os resultados (entregas) que faltam ser desenvolvidos em uma linha de tempo dividida em curto, médio e longo prazo.

Essas entregas direcionam o planejamento do design detalhado e o lançamento do PSS.

Depois do design detalhado, as atividades de lançamento são adicionadas no roadmap, pois elas dependem das especificações detalhadas de todos os elementos do PSS. O roadmap de implementação serve como uma visão macro do planejamento do projeto de servitização.

Na próxima figura, ilustramos o posicionamento da implementação na visão hierárquica da metodologia como um recorte da figura 1142.

Figura 1145: detalhe da figura da visão hierárquica dos grupos de atividades da metodologia de servitização para destacar a implementação

O roadmap de implementação deve ser constantemente atualizado.

É o momento da “transpiração”. Será que tudo o que especificamos até agora vai realmente dar certo? Se o produto já existir, temos de verificar se ele não terá de ser modificado para fazer parte de um PSS. Ilustramos como o maior grupo de atividades na figura 1140 (grupos de atividades da metodologia de servitização da flexM4i) para representar que essas atividades podem demandar o maior esforço e duração para o seu desenvolvimento, em comparação com as atividades dos outros grupos.

Todas as especificações dos produtos, serviços, processos, organização, ecossistema e infraestrutura são obtidas iterativamente até o nível de detalhe apropriado para a sua implementação. Tudo tem de ser testado e validado.

É possível que as informações anteriores (proposição de valor, modelo de negócio, conceitos e arquiteturas integradas) tenham de ser ajustadas devido a decisões e especificações realizadas durante o design detalhado.

As especificações das atividades de design detalhado também dependem de muitos fatores contextuais, assim como o design conceitual, e possuem uma grande variação. A próxima figura ilustra possíveis fatores contextuais.

Figura 374: Fatores contextuais e tipos de inovação que influenciam a gestão da inovação

Não vamos detalhar na metodologia de servitização as atividades de detalhamento, que são específicas para cada combinação dos fatores contextuais.

Por exemplo, a implementação de sensores e atuadores baseados em IoT, a nuvem e o data analytics correspondente, os smart products etc. para produtos mecânicos é diferente de produtos que usam outras tecnologias.

Iremos indicar algumas publicações que podem ser utilizadas para o estabelecimento de atividades / entregas para alguns tipos de produtos.

O design detalhado envolve atividades, métodos e ferramentas diversos dependendo dos fatores contextuais.

É o começo da operação do PSS. É quando colocamos para rodar toda a cadeia de valor e o ecossistema com base na implementação do que foi especificado no design detalhado da solução completa (o sistema produto-serviço).

Durante o lançamento pode acontecer de termos de realizar ajustes ou mesmo correções do design detalhado. Isso pode resultar em mudanças na arquitetura e modelo de negócio. As atividades de lançamento envolvem a compra de equipamentos, implementação dos processos de apoio, contratação / treinamento de pessoal.

A próxima figura ilustra o que é incorporar atividades de um processo de apoio nos processos de inovação e, portanto, em um processo de servitização / desenvolvimento de PSS, que pode ser definido a partir da metodologia de servitização, como já indicamos no tópico “Essa metodologia é uma referência para processos e projetos”. 

Figura 482:  ilustração das atividades de processos de inovação derivadas de abordagens, metodologias, processos de apoio transversais e práticas de diversas disciplinas

Da mesma forma, como um projeto pode ser uma instância de um processo, um projeto de inovação pode conter atividades dos grupos de atividades apresentados anteriormente intercaladas com atividades dos processos de apoio transversais.

A servitização ocorre por meio de um projeto. Assim, as atividades de planejamento, execução e controle de projeto ocorrem ao longo de sua realização, pois precisam ser constantemente atualizadas.

Na metodologia indicamos o paradigma da gestão híbrida de projeto, ou seja, uma combinação entre métodos e ferramentas da:

• gestão ágil, adaptativa e 
• gestão tradicional, preditiva (plan-driven). 

No entanto, uma organização pode adotar a sua prática usual de gerenciar projetos.

Quem desenvolve, opera, e usufrui do PSS são pessoas. Elas precisam ser apoiadas desde o início da servitização. Essas atividades ocorrem no início, durante e após a servitização. Serve de apoio a todas as atividades da metodologia.

Na metodologia de servitização consideramos a gestão de projetos integrada à gestão de mudança.

Essa integração deriva do fato de que já existe uma superposição entre as atividades, métodos e ferramentas desses dois processos / abordagens.

Depois de finalizado o projeto de servitização, a empresa deve ter  incorporado na mentalidade das pessoas e na cultura da organização o novo paradigma de criar, prover e recuperar valor por meio de serviços.  A partir deste momento, ela pode realizar projetos de desenvolvimento de PSS.

Já comentamos que a criação, entrega e captura de valor relacionam-se com stakeholders, com foco nos clientes. A gestão de stakeholders é um processo de apoio da própria gestão da inovação e, portanto, ocorre durante o desenvolvimento de um projeto de servitização.

As principais atividades da gestão de stakeholders são:

• identificar, 
• entender, 
• analisar, 
• priorizar, 
• engajar e 
• monitorar os stakeholders.

Essas atividades podem ser distribuídas ao longo do projeto de servitização.

Há uma superposição com atividades de gestão de projetos e gestão da mudança.

Desde o início de um projeto de servitização / desenvolvimento de PSS, devemos gerenciar os requisitos. Os requisitos orientam projetos de inovação e, portanto, os de servitização também. 

As principais atividades da gestão de requisitos são:

• levantar / elicitar
• documentar e classificar
• analisar
• rastrear
• priorizar
• acordar (entre partes)
• controlar as mudanças e
• comunicar para os stakeholders envolvidos (quais são os requisitos).

Há uma superposição com atividades de gestão de projetos, gestão da mudança, gestão de stakeholders e determinação da proposição de valor.

As incertezas durante a inovação e, portanto, também na servitização são muitas. Por este motivo, realizamos constantemente as atividades de experimentar, avaliar, selecionar, aprender e pivotar. Quando essas incertezas se tornam mensuráveis, elas são consideradas riscos.

Caso a empresa já possua um framework próprio (uma metodologia) para gestão de riscos, ele deve ser adotado.

As principais atividades do processo de gestão de riscos são:

• compreender o escopo, contexto, e estabelecer os critérios de avaliação de riscos
• identificar, analisar e avaliar os riscos
• tratar os riscos
• registrar e relatar as lições aprendidas
• comunicar e consultar sobre o processo de gestão de riscos
• monitorar e analisar o processo de gestão de riscos

Este processo deve estar incorporado no framework de gestão de riscos, que inclui:

• comprometimento da liderança
• integração da gestão de riscos nos processos (incluindo o de servitização)
• responsabilidades distribuídas por todos
• implementação do processo de gestão de riscos
• avaliação e melhoria contínua da gestão de riscos

Já vimos que a servitização (um processo de transformação) é realizada por meio de um projeto de servitização, que é composto por atividades extraídas dos grupos de atividades e dos processos de apoio transversais. Este projeto pode variar dependendo dos fatores contextuais.

Duas opções de acordo com a orquestração do planejamento da inovação e o funil de desenvolvimento 

Um projeto de servitização, dentro do contexto do framework de processos da flexM4i, pode ser um único projeto ou pode ser dividido em dois, como ilustra a próxima figura.

Figura 1146: Ilustração de duas opções para o desenvolvimento do projeto de servitização no contexto do framework de processos da flexM4i. 1) projeto de desenvolvimento único após a priorização no portfólio dentro do planejamento da inovação. 2) realização durante o planejamento da inovação de um projeto exploratório. Depois do resultado do projeto exploratório, se o projeto de servitização for priorizado dentro do portfólio, ele continua a ser realizado com um outro projeto. (na parte inferior do planejamento da inovação, ilustramos somente as atividades de um dos projetos exploratórios, o de servitização) 

Opção 1: projeto de desenvolvimento único

Um projeto de servitização é único, se anteriormente, na fase de planejamento da inovação, este projeto já tiver sido priorizado e aprovado no planejamento do portfólio para aquele período. As informações de entrada são suficientes para a tomada de decisão. Todas as atividades são realizadas durante o desenvolvimento do projeto principal e único.

Opção 2: projeto exploratório no planejamento da inovação e projeto de desenvolvimento

Podemos começar a desenvolver um projeto de servitização dentro do planejamento da inovação. Isso ocorre devido às incertezas do projeto. Ele deve “concorrer” com outros projetos, que no final do planejamento da inovação deve ser comparado com outras iniciativas de inovação da empresa.

Este projeto é denominado de “projeto exploratório” na flexM4i. Ou seja, iniciamos o projeto de servitização desenvolvendo uma versão inicial da proposição de valor, do modelo de negócio e do conceito do PSS. Realizamos também uma primeira análise da viabilidade econômica do projeto, cujo resultado se torna um dos critérios para se avaliar os projetos no planejamento do portfólio, que é a última atividade do planejamento da inovação.

Após a obtenção de uma visão mais concreta da oportunidade / desafio / ideia, temos informações mais detalhadas para tomar uma decisão com mais “segurança” (menos incertezas / riscos). Decidimos então se devemos continuar ou não com o projeto, de acordo com a prioridade estabelecida no portfólio.

Caso o projeto de servitização tenha sido priorizado, a proposição de valor, modelo de negócio e o conceito são detalhados (se necessário) durante o desenvolvimento do projeto principal, que ocorre no funil de desenvolvimento de projetos da empresa.

Se partimos de um produto já existente?

A servitização com base em um produto já existente é representada nas opções 3 e 4 mostradas na próxima figura.

Figura 1147: etapas de aplicação da metodologia de servitização da flexM4i de desenvolvimento de um projeto de servitização, quando o produto já existirCompare essa figura com a anterior. Veja que a única diferença é o preenchimento das caixas de proposição de valor e conceitos de produto. No início elas estão claras para indicar que não precisamos criar o conceito do produto e da proposição de valor (definição de qual produto pertence a proposição de valor). Mesmo partindo de um produto existente, temos de desenvolver a proposição de valor e o conceito, porque ele vai além do produto. PSS é um sistema composto de produtos, serviços, infraestrutura etc.

Este diagnóstico é uma reflexão simplificada da sua situação atual para que você mesmo possa configurar a metodologia de servitização para o seu caso.

Talvez a resposta a uma questão inviabilize a resposta de outra. Não se preocupe. As mesmas questões são repetidas no próximo passo da configuração da metodologia.

Conforme a situação da sua organização, pode ser que você tenha de realizar atividades que estão fora do escopo desta metodologia. Seria bom você anotar suas reflexões a cada uma das questões de forma livre. Elas serão úteis para a próxima etapa de configuração da metodologia.

1. Você realmente conhece os conceitos da servitização?
2. Sua empresa realiza o planejamento estratégico?
3. Você tem um diagnóstico organizacional amplo da sua organização e conhece bem as suas fraquezas, ameaças e disfunções?
4. Este projeto de servitização teve início a partir de um insight de um patrocinador?
5. Quais os objetivos do seu projeto de servitização?
6. O escopo do seu projeto de servitização já está determinado desde o início?
7. Sua organização é pequena com poucos recursos, é uma startup ou possui muitos recursos?
8. As abordagens e práticas citadas na visão geral, incluindo os processos de apoio transversais, são praticadas por sua organização com sucesso?
9. A gestão de mudança é uma prática usual na sua organização?
10. Você considera que o clima e cultura organizacionais da sua organização são apropriados para mudanças de paradigmas de modelo de negócio?
11. Sua organização deseja transformar em oferta de PSS um produto existente?
12. Rastrear, monitorar e analisar o contexto ocorre de forma contínua por meio de alguns processos? Por exemplo, inteligência e pesquisa de mercado, vigilância tecnológica para monitorar os avanços em tecnologia.
13. Você já sabe qual o segmento em que deseja atuar?
14. Você conhece bem os problemas dos stakeholders do segmento?
15. Você tem concorrentes que já oferecem PSS para o mesmo segmento de mercado?
16. Você considera que já possui no início do projeto uma proposição de valor bem definida?
17. O grau de maturidade da sua empresa em gestão de projetos é elevado?
18. Você aplica práticas de gestão ágil de projetos associadas às práticas mais tradicionais (gestão híbrida)?
19. Sua organização já aplica com sucesso práticas de inovação?
20. Existem muitas incertezas para a realização do projeto de servitização?
21. O grau de complexidade do PSS a ser desenvolvido seria elevado?
22. As tecnologias envolvidas no desenvolvimento do PSS são inovadoras e complexas para a sua empresa?

Esta etapa indica ações que você deve realizar para garantir o sucesso da servitização, cuidados a serem tomados e possíveis abordagens complementares que você poderia aplicar para o sucesso da servitização.

Segundo o nosso glossário, diretriz (guideline) é uma regra ou princípio que fornece orientação para um projeto.

Agora você vai passar pelas mesmas questões do diagnóstico simplificado da etapa 1 da configuração. Você vai observar que algumas respostas são redundantes. Não se preocupe. A cada resposta anote as indicações que fizemos. Em seguida, consolide essas indicações como diretrizes para a configuração e realização do projeto de servitização.

DIRETRIZES A PARTIR DO DIAGNÓSTICO

Baixe o material de apoio “MAP0060 – Questões para determinar as diretrizes para aplicação da metodologia de servitização da flexM4i”, que passa pelas mesmas questões do diagnóstico simplificado da etapa 1 da configuração, mas traz recomendações para aplicação da metodologia de acordo com as suas respostas.

Você vai observar que algumas respostas são redundantes. Não se preocupe. A cada resposta anote as recomendações que fizemos. Em seguida, consolide essas recomendações como diretrizes para a configuração e realização do projeto de servitização.

DIRETRIZES AMPLAS

Depois de responder às questões, você está pronto para configurar a metodologia de servitização para o seu projeto específico de servitização. Vamos agora mostrar como alguns grupos de atividades devem ser considerados no seu projeto.

Análise da viabilidade econômica

A análise da viabilidade econômico-financeira é necessária para todos os projetos. A diferença será quando realizar. Na metodologia ela é indicado que ela seja realizada logo após a definição do modelo de negócio. Mas você verá no próprio capítulo sobre a viabilidade econômica que ela deve ser repetida após a definição da arquitetura ou mesmo o design detalhado, caso as informações do modelo de negócio não sejam suficientes, ou perante muitas incertezas no início do projeto.

Design detalhado 

Como mencionado na descrição deste grupo de atividades, o design detalhado tem de ser realizado em todos os projetos. Na versão atual da metodologia não conseguimos definir as atividades do design detalhado, pois elas dependem de muitos fatores contextuais e seria inviável compilar todas as atividades possíveis.

Compile agora com o time de servitização as indicações resultantes das respostas às questões. Elas passam a ser as diretrizes para a seleção das atividades no próximo passo da configuração.

Considerações iniciais

Se a sua organização já possui a cultura de aplicar alguma abordagem de melhoria, mudança ou eliminação de desperdícios, veja quais atividades em comum existem com a metodologia de servitização. Analise quais os métodos que indicamos e aplique aqueles que você tem experiência e são similares, desde que você os considere apropriados. Confie na sua capacidade analítica.

Essa metodologia não é para ser adotada de forma rígida. Não estamos propondo algo para “engessar” sua organização. Seja flexível. Por essa razão, não definimos uma sequência de atividades ou fases (que é um elemento de gestão de projetos).

Não esqueça que a metodologia / processo e, portanto, o desenvolvimento do projeto de servitização é iterativo, como indicamos nos conceitos básicos.

Objetivos e principais atividades

Esta etapa:

• cria uma visão inicial de qual seria o resultado do projeto de servitização, ou seja, a situação futura (to-be) desejada
• define quais atividades e entregas devem fazer parte do escopo / backlog do seu projeto
• estrutura essas atividades e entregas na forma de tarefas
• associa os responsáveis
• determina como planejar o projeto, de acordo com a abordagem de gestão adotada pela empresa

Visão

Como a figura 1146 das etapas ilustra, a primeira visão do produto do projeto de servitização representa qual o resultado esperado, ou seja, a situação futura (to-be) desejada. É uma primeira visão, porque a visão pode ser ajustada conforme sejam realizadas as atividades de análise do contexto, proposição de valor e modelo de negócio.

De acordo com as variações apresentadas, se for realizado inicialmente um projeto exploratório, a visão deste projeto não é o sistema PSS, mas a obtenção do conceito do PSS e, assim, a visão do projeto principal, que representa o resultado esperado do projeto. 

Extraímos a parte inferior da figura 1149, que corresponde a opção 2,  para ilustrar o posicionamento do projeto exploratório e do projeto principal de servitização. O projeto exploratório concorre com os outros projetos, ideias, oportunidades e desafios no planejamento da inovação. Se ele for priorizado, ele será desenvolvido.

Figura 1149: ilustração da combinação de um projeto exploratório, realizado durante o planejamento da inovação, com o projeto principal de servitização.

Indicamos que se adote uma visão inicial, mesmo que sua empresa utilize a abordagem tradicional de gestão de projeto, que deve ser adaptada para possibilitar o desenvolvimento iterativo do projeto de servitização. Ou seja, na prática estamos propondo que você adote uma gestão híbrida de projetos.

Planeje seu projeto com base na visão.

Definição de atividades e entregas

O principal critério para selecionar uma atividade / entrega é analisar qual a contribuição para o seu resultado final, a sua situação futura (to-be). A atividade selecionada deve estar alinhada com:

• a visão do produto / projeto; 
• a estratégia de realização da servitização, que deve estabelecer objetivos a serem atingidos;
• insights da síntese do contexto (interno e externo), que deve ter sido consolidada a partir dos processos de rastrear, monitorar e analisar o contexto, já que a metodologia de servitização está inserida no contexto do framework de categorias de processo da flexM4i
• as diretrizes resultantes do passo anterior, que direcionam o que do contexto deve ser observado (condições de aplicação)
• a oportunidade, desafio ou ideia  inicial (com diferentes níveis de abstração)

Depois da análise do contexto,  entendimento mais profundo dos stakeholders e ideação, o escopo / visão será atualizado e novas atividades e entregas deverão ser selecionadas / determinadas.

A próxima figura ilustra esta atividade.

Figura 1150: ilustração da obtenção da visão e seleção de atividades da metodologia de servitização para definir as atividades e entregas

Estruturar as atividades e entregas

De acordo com a abordagem que sua empresa adotar para a gestão do projetos, organize as atividades e entregas obtidas como:

• WBS (estrutura analitica de trabalho);
• plano de projeto (alinhado e detalhando o roadmap de implementação); ou
• backlog de projeto (da gestão ágil).

Se você ainda assim estiver em dúvida se a atividade e/ou entregas são pertinentes ao seu projeto você tem duas opções:

• Monte um esquema que mostre quais as atividades e entregas que dependeriam dessa entrega que você não sabe se deve selecionar ou não. Por si só você irá concluir sobre a pertinência dessa atividade.
• Consulte um especialista.

Definir duração e prazos

Se na sua organização vocês aplicam a gestão tradicional de projeto (preditiva), estruture as atividades e entregas em uma WBS . Ela será a base para o seu projeto. Mas cuidado. Como a servitização é um processo iterativo, o cronograma resultante pode engessar seu projeto. Indicamos que você utilize um cronograma para definir os prazos macro do seu projeto de servitização e aplique princípios da gestão ágil para gerenciar o dia a dia do seu projeto.

Na gestão ágil (adaptativa), a lista de atividades e entregas é a base para a definição do seu backlog. Tendo definido o backlog, ordenado as atividades e entregas, você está pronto para estabelecer as tarefas da sua primeira iteração (sprint backlog da gestão ágil). No final de uma iteração você retorna ao backlog do produto (do projeto), verifica o que foi feito na iteração anterior e planeja as tarefas da próxima iteração e assim por diante.

O backlog possui a priorização das tarefas. Em projetos complexos com uma grande quantidade de entregas / tarefas, podemos usar uma estrutura hierárquica para organizar as tarefas, que se assemelha com a WBS.

Durante as iterações você pode ajustar a visão, o planejamento e também definir novas atividades e entregas.

Gestão híbrida 

A combinação da gestão tradicional (preditiva) com a gestão ágil (adaptativa) é conhecida como gestão híbrida. Na gestão híbrida você pode integrar a aplicação de métodos e ferramentas dessas duas abordagens

A próxima figura complementa a anterior e mostra de forma integrada as atividades do planejamento de um projeto de servitização.

Figura 1151: ilustração de um planejamento de um projeto de servitização que combina um cronograma macro (poderia ser somente a definição dos marcos do projeto) com uma programação iterativa das entregas com base na abordagem da gestão híbrida

A figura anterior representa também que o planejamento do projeto se sobrepõe à execução do projeto, como discutiremos mais adiante na descrição da etapa 4.

Definição dos responsáveis pelas tarefas

Ao selecionar uma atividade, as pessoas que vão executá-la devem ser capacitadas para as tarefas associadas. Você deve conhecer o(s) método(s) indicado(s) para a realização sem atividade. Mas pode utilizar outro método equivalente que seja do seu repertório. Se não possuir esses conhecimentos, peça ajuda a especialistas ou adquira esses conhecimentos por meio do material da flexM4i.

Exemplo de encadeamento de tarefas

Na próxima figura ilustramos um exemplo de um possível “cronograma” macro derivado da metodologia de servitização, de acordo com a abordagem de gestão tradicional (preditiva) de projetos.

Figura 1152: exemplo de um possível cronograma macro de um projeto de servitização derivado da metodologia de servitização (clique na figura para visualizar em outra aba)

Colocamos na parte superior os processos do framework, que acompanham o projeto de servitização, mas não fazem parte dele. Na parte inferior, indicamos os processos de apoio transversais, com destaque para a integração entre a gestão de projetos e a gestão de mudanças. Atividades desses processos são integradas no projeto, como mostramos no tópico “Princípio de integração dos processos de apoio”. 

Os períodos marcados com “ ~ ” indicam que são mais extensos do que está na representação da figura. Isso ocorre porque o período de design detalhado pode se prolongar bastante, dependendo do que deve ser desenvolvido.

Extraímos da figura das etapas de aplicação da metodologia de servitização a parte inferior que representa as etapas de planejamento (etapa 3) e execução (etapa 4). Acrescentamos do framework de categorias de processos da flexM4i:

• a categoria “Experimentar, avaliar, selecionar, aprender e pivotar” e 
• a lista dos processos de apoio transversais.

A próxima figura apresenta esses elementos de forma integrada para destacar que:

• as etapas de planejamento e execução se sobrepõem;
• as atividades de experimentar, avaliar, selecionar, aprender e pivotar ocorrem de forma iterativa ao longo do desenvolvimento de um projeto de servitização; e
• as atividades dos processos de apoio transversais são distribuídas entre o planejamento e a execução.

Figura 1153: detalhe da figura das etapas de aplicação da metodologia de servitização, que ilustra a relação entre as etapas 3 e 4, assim como a integração com as atividades de experimentar, avaliar, selecionar, aprender e pivotar e com as atividades dos processos de apoio

Como já mencionamos anteriormente, a versão atual da metodologia integra os processos de 

• gestão de projeto é integrada a gestão de mudança, pois servitização é um projeto que realiza uma mudança na empresa;
• gestão de stakeholders;
• gestão de requisitos; e
• gestão de riscos.

Na prática, essa integração é obtida ao se realizar atividades desses processos nos projetos de servitização, como indicamos no tópico “Princípio de integração dos processos de apoio”.

A versão atual da metodologia de servitização recebeu apoio do CNPq, Processo 305445/2019-7, intitulado “Metodologia de Servitização”.

A versão anterior da metodologia de servitização recebeu apoio da FAPESP, Processo no 2015/23094-6, intitulado “Metodologia para transformação de oferta orientada a produtos para sistema produto-serviço (PSS: product-service system)”. Antes deste projeto, participamos de um outro projeto FAPESP, Processo 2013/14549-4, coordenador pelo Prof. Glauco Mendes da UFSCar, que propôs um modelo de referência para o desenvolvimento de PSS. Este último projeto forneceu construtos importantes para o projeto anterior.

Além desses projetos de pesquisa, contamos com o apoio da CAPES, CNPq e FAPES no pagamento das bolsas de pesquisa dos alunos de pós-graduação e graduação. Agradecemos também às empresas que foram o nosso “laboratório real” para aplicação e aprimoramento da metodologia.

Pessoas envolvidas nesses projetos 

Professoras(es)

Henrique Rozenfeld (coordenador)

Daisy Aparecida do Nascimento Rebelatto

Janaina Mascarenhas Hornos da Costa

Glauco Henrique Sousa Mendes

Maicon Gouvea de Oliveira

Mateus Cecílio Gerolamo

Colaboradores

Daniela Cristina Antelmi Pigosso

Osmar Zózimo de Souza Jr

Osvaldo Magno Freixo

Alunos

Ana Paula Barquet

Caio Augusto Nunes Marques

Carina Campese

Carolina Queiroz Souza

Cristina Targas Gurian

Daniel Guzzo da Costa

Erica Gonçalves Rezende

Kênia Fernandes de Castro Rodrigues

Maiara Rosa

Marina de Padua Pieroni

Renato Lewenthal Carrião

Sânia da Costa Fernandes

Bianchi, M. J. (2017). Ferramenta para configuração de modelos híbridos de gerenciamento de projetos. Dissertação de Mestrado, Escola de Engenharia de São Carlos, Universidade de São Paulo, São Carlos. Disponível em: https://www.teses.usp.br/teses/disponiveis/18/18156/tde-25092017-142303/pt-br.php  Recuperado em 2024-04-15, de www.teses.usp.br

PMI (2017). PMBoK Guide – A guide to the project Management body of knowledge. 6th. ed. Project Management Institute, Inc. Newtown Square, PA.

Teoria sobre servitização na flexM4i

Teoria sobre PSS na flexM4i