Como podem existir configurações múltiplas entre os atores de negócios no contexto da inovação e empreendedorismo, não espere uma definição amplamente aceita.

Nesta seção, ecossistemas de negócios e ecossistemas de inovação são considerados equivalentes e são tratados de forma integrada com ecossistemas de empreendedorismo, por isso … 

Vamos iniciar com uma definição integrada desses termos, que adotamos na flexM4i, e uma lista de possíveis atores desses ecossistemas.

Consideramos que neste ponto termina o conteúdo para os leitores interessados no nível de detalhamento básico.

Em seguida, mostramos duas propostas de ciclo de vida de um ecossistema, e comparamos o “ecossistema” com outros termos relacionados. Aprofundamos então a discussão, ao apresentarmos, aspectos adicionais sobre ecossistemas.

Neste ponto, introduzimos o tema da gestão de ecossistemas, e indicamos uma outra seção, na qual este tema é aprofundado. Recomendamos que você leia sobre gestão somente após o término da leitura desta seção.

Discutimos a seguir sobre a importância da consideração de ecossistemas no contexto da inovação, e indicamos fontes de informações adicionais e exemplos de ecossistemas.

O final desta seção é voltado para para os leitores do nível de detalhamento avançado, quando apresentamos: 

• uma “Discussão avançada sobre os tipos de ecossistemas”, no qual utilizamos publicações científicas para deduzir e justificar a definição integrada proposta
• localizamos esta abordagem no contexto mais amplo da inovação & empreendedorismo, e, neste contexto, trazemos um mapa das abordagens e práticas relacionadas com ecossistemas.

Segundo Gomes et al. (2018):

• ecossistema de inovação foca na criação de valor, e o
• ecossistema de negócios foca na captura de valor.

Uma empresa que está em um ecossistema de inovação foca na criação de valor. Mas é óbvio que a empresa, que deseja ser inovadora, não se contenta somente com a criação de valor, mas também com a captura de valor.

Da mesma forma, empresas que estão em um ecossistema de negócios com foco na captura de valor, precisam gerar esse valor. Como elas fazem isso? Elas criam valor por meio da inovação. Dessa forma, a diferenciação entre os termos é uma questão acadêmica, mesmo porque muitas pessoas os consideram equivalentes.

Figura 121: comparação do escopo e abrangência entre as definições de ecossistema de inovação e ecossistema de negócios

Em virtude das semelhanças serem maiores do que as diferenças, no contexto da gestão da inovação, consideramos ser indiferente usar um termo ou o outro.

No tópico Inovação, empreendedorismo e intraempreendedorismo do capítulo introdutório da flexM4i, mostramos que, de um lado, o empreendedorismo (no sentido mais amplo do termo) está no centro da inovação. Por outro lado, empreender pressupõe inovar (não estamos falando aqui de empreendimentos tradicionais). Ou seja, ambos estão intrinsecamente ligados entre si.

No ecossistema de inovação, o trabalho conjunto resulta em inovações (produtos e serviços) e outros objetos de inovação, tais como, novos processos, modelos de negócio ou mesmo negócios de risco, ou seja, startups, que surgem no contexto de corporate venturing.

No ecossistema de empreendedorismo, o trabalho conjunto apoia a criação e crescimento de startups independentes, mas pode contribuir para a inovação corporativa.

Como já mencionamos, a configuração de cada ecossistema depende de diversos fatores e evolui com o tempo. Por isso, não vamos especificar se um ator pertence a um tipo de ecossistema.

Alguns atores podem ser redundantes devido a diferentes denominações. 

• Agências de fomento (*1)
• Agências de registro de marcas e patentes
• Agências reguladoras
• Associações (*2) – exemplo: ANPEI
• Bancos (*1) e fintechs
• Business Angels – investidores anjos (*1)
• Centros de P&D corporativos
• Clientes
• Cadeias de valor estabelecidas
• Centro de pesquisa & desenvolvimento (P&D) corporativo
• Comitês (*2)
• Comunidades (*2)
• Comunidades de open source (*2)
• Competidores
• Coopetidores
• Consultorias em geral (ver prestadores de serviços de diversas naturezas)
• Consultorias em gestão (*3)
• Consultorias em tecnologia (não só TI, mas também outras tecnologias)
• Consultorias de innovation as a service (é um tipo de consultoria em gestão)
• Corporate  venture builders (CVB)
• Corporate venture capital (CVC)
• Empresas focais (líder do ecossistema, quando existir)
• Empresas de co-desenvolvimento (design, cálculos, simulação, OEM etc.) 
• Empresas/  agências de comunicação (produção de mídias e relações públicas) – pode ser uma das categorias de prestadores de serviços
• Empresas de certificação e homologação de produtos, serviços, processos, sistemas de gestão e pessoas para avaliar a conformidade às normas de agências reguladoras ou a padrões de facto de associações – pode ser uma das categorias de prestadores de serviços
• Empresas (organismo) de acreditação de organismo de avaliação de conformidade (laboratórios internos da empresa ou empresas de certificação e homologação de produtos)    
• Empresas (locais) de coworking
• Empresas de mídia (tradicionais, blogs, podcasts e vídeos)
• Escolas de ensino médio e/ou profissionalizante (também listadas dentro de organizações / cursos de educação e treinamento)
• Espaços maker
• Fab lab
• Fornecedores da cadeia de suprimentos
• Fornecedores de soluções complementares 
• Fundações de apoio à inovação (normalmente associadas a setores de universidades ou à universidade como um todo)
• Fundos de investimento
• Hub de inovação (centros de inovação etc)
• Hub de inovação corporativos
• Incubadora e aceleradora (independente) (*1)
• Incubadora e aceleradora corporativa (*1)
• Influenciadores(as)
• Institutos / centros de pesquisa e desenvolvimento (P&D) – sinônimo de ICT
• Institutos de ciência e tecnologia (ICT)
• Lab Maker (normalmente dentro de uma organização de educação e treinamento) 
• Mentores
• ONGs (sustentabilidade: ambiental, econômica e social)
• Organizações / cursos de educação e treinamento (dentro de universidades, escolas de ensino médio e/ou profissionalizante, MBAs e especializações, EAD, MOOC, em fundações, em consultoria, fornecedores, empresas independentes etc.)
• Parques tecnológicos (*3)
• Private equity (*1)
• Prestadores de serviços de diversas naturezas (TIC – tecnologia de informação e comunicação, contabilidade, assessoria jurídica, marcas e patentes, estudos, analytics, inteligência artificial, inteligência de mercado, estudo de mercado, marketing e propaganda, logística, logística reversa, remanufatura, reciclagem, ESG ou indicadores de sustentabilidade, licenciamento ambiental, apoio a pedidos de financiamento e renúncia fiscal (*1), gestão de pessoas, fusões e aquisições – M&A, segurança patrimonial, SAC,  EHS – proteção ao meio ambiente, saúde e segurança do trabalho etc.)
• Profissionais autônomos (consultores e especialistas na áreas de prestação de serviços)
• Redes de empresas (*2)
• Redes de inovação (*2)  
• Seguradoras
• Startups
• Universidades ou outro tipo de IES (Instituição de Ensino Superior)
• Venture Builders (VB) ou Startup Studio (*1)
• Venture Capitalists (VC) – investidores de risco(*1)
• Venture debt ou venture lending (*1)

Moore (1993) definiu que um ecossistema de negócios possui 4 fases de ciclo de vida:

• nascimento;
• expansão;
• liderança;
• e renovação. Se o ecossistema não conseguisse se renovar, ele morreria.

“Na realidade, é claro, os estágios evolutivos se confundem e os desafios gerenciais de um estágio muitas vezes surgem em outro. No entanto, observei os quatro estágios em muitas empresas ao longo do tempo, em negócios tão diversos quanto varejo, entretenimento e produtos farmacêuticos. O que permanece o mesmo de empresa para empresa é o processo de coevolução: a complexa interação entre estratégias de negócios competitivas e cooperativas”

As fases de um ecossistema de negócios

Nascimento: definição e implementação da melhor proposta de valor. Os parceiros de negócios complementam a oferta da empresa líder. Ao atrair e reter  importantes empresas “complementadoras”, os líderes podem impedi-las de participar em outros ecossistemas emergentes.

O processo iterativo de experimentar ideias inovadoras e descobrir quais soluções são atraentes para os clientes é difícil de se realizar em uma cultura corporativa tradicional. E a experimentação diversificada que prospera em um cenário empreendedor cria várias alternativas, que nascem da “diversidade genética” (usando a metáfora do ecossistema biológico). Os clientes “podem selecionar” a oferta mais adequada entre as várias alternativas.

• Desafios de cooperação: trabalhar com os clientes e fornecedores para definir uma nova proposição de valor em torno da nova ideia (inovação).
• Desafios competitivos: proteger as suas ideias de outras empresas (ecossistemas), que possam estar definindo ofertas similares. Amarrar clientes importantes (lead users), fornecedores chave e canais importantes.

Expansão: os ecossistemas de negócios se expandem para conquistar novos mercados e, talvez, somente um saia vencedor. 

Continuando com a metáfora do ecossistema biológico, assim como gramíneas e ervas daninhas cobrem rapidamente o solo nu e queimado deixado após um incêndio florestal, algumas expansões de negócios encontram pouca resistência”. Mas, em outros casos, os ecossistemas rivais podem ser muito parecidos e optar por atacar o mesmo mercado. “Batalhas diretas por participação de mercado começam. A briga pode ficar feia. O ecossistema de buscas tenta exercer pressão sobre fornecedores e clientes para se juntarem.”

Nesta “briga”, um ecossistema de negócios pode triunfar, ou ecossistemas rivais podem chegar a acomodações semi-estáveis.

Nesta fase, duas condições são necessárias para a expansão:

• (1) a proposição de valor é valorizada por uma grande quantidade de clientes; e 
• (2) existe um potencial para escalar a oferta e atingir esse mercado amplo.

“Durante a expansão, as empresas estabelecidas podem exercer enorme poder em marketing e vendas, bem como na gestão da produção e distribuição em larga escala, literalmente esmagando ecossistemas menores no processo.”

• Desafios de cooperação: trazer a oferta para um grande mercado trabalhando com os fornecedores e parceiros visando escalar e atingir o mercado como um todo (atender à demanda)
• Desafios competitivos: vencer a implementação de ideias similares de concorrentes. Assegurar que a sua proposta se torne padrão de mercado (plataforma e/ou design dominante) e, assim, dominar o segmento-alvo de mercado 

Liderança: com base em crescimento, lucratividade e estabilidade. O crescimento e a lucratividade mantém a saúde financeira para se manter na competição. A estabilidade dos relacionamentos que adicionam valor e dos processos é uma condição necessária. É quando as empresas se preocupam com padrões, interfaces, “uma organização modular” e relações cliente-fornecedor.

Uma fase rápida de expansão espreme os ecossistemas concorrentes à margem. Mas os gerentes devem se preparar para uma liderança futura. Para fazer isso, as empresas precisam manter um controle cuidadoso dos relacionamentos com os clientes e dos centros de desenvolvimento e inovação. Além disso, eles devem desenvolver relacionamentos com seus parceiros para evitar que os ecossistemas seguidores se tornarem líderes com os mesmos atores.

A estabilidade incentiva os atores do ecossistema a considerar sua expansão, assumindo as atividades e ofertas de outros atores próximos na cadeia de valor. Acima de tudo, diminui a dependência de todo o ecossistema do líder original.

• Desafios de cooperação: manter uma visão inspiradora sobre o futuro que mantenha os atores e clientes trabalhando em conjunto para complementar (evoluir?) a oferta
• Desafios competitivos: manter o poder de barganha em relação a outros atores dentro do ecossistema incluindo importantes clientes e fornecedores / atores complementares

Renovação: esta fase ocorre quando ecossistemas maduros são ameaçados pelo surgimento de novos ecossistemas e inovações. Tecnologias disruptivas, mudanças nas regulamentações governamentais, mudanças nos padrões de compra dos clientes ou nas condições macroeconômicas, favorecem o surgimento de novos ecossistemas de negócios ou o crescimento de ecossistemas que antes eram marginais, mas agora se tornam competitivos.

É a ameaça de um ecossistema líder se tornar obsoleto.

Gerar sucessivas inovações é claramente crucial para o sucesso de longo prazo de um ecossistema e para a sua capacidade de se renovar.

Os líderes de um ecossistema de negócios maduro às vezes não têm escolha a não ser empreender profundas mudanças estruturais e culturais.

• Desafios de cooperação: trazer sempre novas ideias e inovações (criadas com parceiros) para dentro do ecossistema existente
• Desafios competitivos: manter barreiras de entrada para prevenir que inovações de outras empresas possam resultar em ecossistemas alternativos. Manter uma margem que possa ser investida para incorporar novas ideias nas ofertas atuais.

Rong & Shi (2015) refinaram a proposta de 4 fases de Moore (1993), propondo 5 fases, ilustrada na figura abaixo.

Figura 915: fases de um ciclo de vida de um ecossistema de negócios
Fonte: adaptado de Rong & Shi (2015)

A seguir adaptamos a descrição dessas fases:

• Emergente: uma nova solução é proposta para o mercado emergente com a ajuda de vários atores do ecossistema; em seguida, a empresa central busca parceiros para iniciar a cadeia de suprimentos para o novo mercado.
• Diversificação: a diversidade de soluções é altamente incentivada para atender o mercado com todas as suas incertezas; a rede de parceiros é muito flexível com alta interoperabilidade, criação conjunta de valor, ocorrendo colaboração de competição.
• Convergência: a solução está selecionada e desenvolvida; o mercado torna-se especializado e converge para a solução; a rede de parceiros torna-se integrada e focada nos segmentos de mercado especializados.
• Consolidação: essa fase pode durar muito tempo, pois as especificações principais tornam-se estáveis (ainda mais se for um design dominante); assim, a rede dos parceiros também fica estável com relações fechadas para a produção em massa.
• Renovação: outros mercados de nicho emergem e os parceiros da rede começam a se reorganizar para renovar o mercado original; o mercado original pode ser substituído por um novo mercado emergente ou pode sofrer um declínio por um longo período; se o mercado original for substituído pelo mercado emergente, as empresas atuais ou outras irão iniciar outro ciclo de vida.

Cluster são empresas colocalizadas geograficamente, que desenvolvem atividades relacionadas e/ou complementares, e que compartilham uma visão comum e exibem vínculos horizontais, verticais intra e/ou intersetoriais, inseridas em um ambiente sócio institucional de apoio com o objetivo de  cooperar e competir nos mercados nacional e internacional (Pitelis, 2012).

Um cluster de empresas traz os benefícios advindos dessas empresas estarem localizadas próximas uma das outras dentro de um mesmo setor ou mesmo de uma cadeia de suprimentos. Muitas vezes, elas podem cooperar para servir grandes clientes e aprender uma com as outras.

O conceito de clusters industriais foi proposto por Porter (1990), que destaca vantagens competitivas no nível regional.

Já os empreendedores em um ecossistema podem compartilhar uma tecnologia (como a de desenvolvimento de software) ao invés de clientes ou mercado. Os empreendedores podem compartilhar conhecimentos sobre os desafios de oportunidades de negócios de riscos inovadores. A presença de muitos empreendedores em uma região contribui para a construção de uma estrutura de apoio, tais como rede de investidores, consultores e mentores (Spigel, 2017).

As vantagens de um ecossistema de empreendedorismo estão relacionadas a existência de recursos específicos para apoiar o processo de empreendedorismo, tais como, cultura de startup e financiamento, em vez de outros tipos de benefícios industriais encontrados em clusters que revertem para empresas de todos os tamanhos e idades.

Em 2016, o Rodrigo Kazuo Ikenami, no seu trabalho de mestrado orientado pelo Prof. Mario Sergio Salerno, mostrou que existe uma diferença entre ecossistema e cadeia de valor (IKENAMI, 2016). Ele concluiu que cadeia de valor está relacionada com atividades que já existem no negócio. Ecossistema é mais apropriado para ser utilizado em empreendimentos nascentes (mesmo que surgirem dentro de grandes empresas) caracterizados por muita incerteza e que envolve atores complementares para a oferta de valor. Esses atores desenvolvem inovações complementares (óbvio, não?), que complementam a proposição de valor da empresa.

Um exemplo típico dos tempos atuais são os ecossistemas que surgem no entorno dos celulares. Na verdade, a plataforma está crescendo e se polarizando no entorno dos sistemas operacionais (Android versus iOS). A competição passa a ser entre os ecossistemas. Os desenvolvedores de Apps podem não ter relação nem com a Google (Android) ou com, por exemplo, a Samsung. Porém, seus Apps complementam a proposição de valor e, assim, a competitividade do ecossistema.

O termo cadeia de valor não enfatiza parceiros de soluções inovadoras complementares de tecnologia de informação e comunicação para, por exemplo, criar Apps ou ações de marketing digital. Outra diferença, é que cadeia de valor é baseada em relações contratuais bilaterais, enquanto que ecossistemas, segundo Adner (2017), possui relações multilaterais onde as posições ocupadas por cada ator não é rigidamente pré-determinada (por exemplo, comprador-fornecedor).

O termo cadeia de valor não enfatiza parceiros de soluções inovadoras complementares.

Além disso, em um ecossistema de inovação, a relação de um ator complementar com a empresa focal (que detém a plataforma), muitas vezes não é formal. Na verdade, enquanto o ator complementar  perceber que existe uma relação ganha-ganha, ele continua no ecossistema. Caso contrário, ele pode procurar um outro ecossistema para participar (dentro de certas condições). Isso traz um novo desafio para se atrair e reter esses atores complementares.

Em uma cadeia de valor, as relações contratuais são mais rígidas e estáveis.

Figura 118: comparação do escopo e abrangência de um ecossistema de inovação e uma cadeia de valor

Sistemas de inovação incluem principalmente atores do setor público e privado, enquanto que os ecossistemas de inovação podem ultrapassar essa fronteira incluindo até competidores. Ecossistema de inovação tem sua ênfase no empreendedorismo e nos negócios que surgem, enquanto que o sistema de inovação, que sempre reuniu atores como universidades e agências governamentais, foca nas políticas para incentivo à inovação. As incubadoras que surgiram nos anos 90 faziam parte do sistema de inovação (quando o termo ecossistema de inovação não era utilizado) e já tratavam de empreendedorismo.  Uma outra diferença seria relacionada ao ciclo de vida dos ecossistemas. Eles podem morrer ou se transformar em uma cadeia de valor, por exemplo. Já os SNIs seriam sistemas perenes, contínuos. Eles podem morrer, mas isso seria incomum já que estão ligados à ideia de Estado. No geral, de acordo com Bassis e Armellini (2018), que fizeram uma profunda revisão da literatura sobre a temática, ambos os termos relacionam-se com atividades que envolvem inovação; atores que realizam essas atividades; e as relações e redes decorrentes dessas interações. Ou seja, existe uma superposição entre esses dois termos.

Os financiadores são essenciais nesse contexto (veja a lista de possíveis stakeholders na figura inicial desta seção). São eles que viabilizam financeiramente a criação de novos negócios e, em última análise, a inovação. Na seção “Modalidades de fomento da inovação & empreendedorismo”, apresentamos tipos de fontes de fomento e investimento em inovação para universidades e empresas com foco no financiamento do empreendedorismo para a criação de startups tanto independentes quanto associadas a corporações.

Figura 119: comparação do escopo e abrangência de um ecossistema de inovação e um sistema de inovação

Apesar de ambos os conceitos irem além dos limites de uma única empresa e considerarem inúmeros parceiros, eles se diferenciam desde a concepção do termo até mesmo em relação à indústria e foco de análise. Segundo Shipilov e Gawer (2020), estudiosos renomados mundialmente, as pesquisas sobre redes interorganizacionais originou-se da teoria das redes e dos grafos (oriundas da matemática), enquanto que o termo “ecossistema” surgiu de pesquisadores de inovação e gestão estratégica. Outra diferença citada por eles diz respeito à unidade de análise.

Se por um lado a abordagem de redes centraliza a discussão nos relacionamentos formais, geralmente baseados em contratos, um ecossistema de inovação está mais preocupado com a oferta focal e as atividades para materializar uma solução adequada para o mercado. Em outras palavras, no ecossistema, o foco é na proposição de valor.  Além disso, como já mencionado, um ecossistema pode ultrapassar os limites da indústria, enquanto que uma rede engloba uma indústria específica (Shiplov & Gawer, 2020).

Porém, existem pesquisas recentes integrando essas duas abordagens e destacando o potencial promissor de se utilizar o conhecimento advindo das redes para representar graficamente um ecossistema e comparar seu desempenho com ecossistemas concorrentes.

Figura 120: ilustração da convergência entre ecossistema de inovação e redes de inovação

“Ecossistema de conhecimentos é um sistema complexo e multifacetado de pessoas, instituições, tecnologias e entidades por meio dos quais conhecimento é criado, interpretado, distribuído, absorvido e utilizado.” (Thomson et al., 2007).

Ecossistema de conhecimento versus ecossistema de negócios

Já Clarysse et al. (2014) destacaram as seguintes diferenças entre ecossistemas de conhecimento e ecossistemas de negócios com relação a três fatores.

Foco da atividade (objetivo):

• ecossistema de conhecimento: geração de conhecimento
• ecossistema de negócios: criação de valor para os clientes

Conectividade entre os atores: 

• ecossistema de conhecimento: estão na mesma localização “geográfica”
• ecossistema de negócios: rede de valor

Ator chave:

• ecossistema de conhecimento: universidade ou organização pública de pesquisa 
• ecossistema de negócios: grande empresa (focal), líder do ecossistema

Ecossistema de conhecimento versus ecossistema de inovação

O ecossistema de inovação e empreendedorismo foca na criação de valor, em empreendedorismo, possui mecanismos para incentivar a criação de startups, intraempreendedorismo e o engajamento de empresas estabelecidas com startups (veja a seção sobre conexão com startups). A rede de financiadores de risco (venture capital) é muito importante neste contexto, pois convive com muita incerteza (veja a seção sobre modalidades de fomento).

O ecossistema de conhecimento fomenta a criação de novos conhecimentos, por meio de projetos conjuntos de pesquisa e compartilhamento de conhecimentos em comunidades de prática (por exemplo). Comunidades de open source são exemplos de ecossistemas deste tipo. Em geral são interessados em tecnologia (conhecimento), que podem ser empreendedores, funcionários de empresas, pesquisadores etc. São atores descentralizados e “unidos” pela “causa”, conectados via internet.

Um ecossistema de conhecimento pode contribuir para a criação de inovações em um ecossistema de inovação. Em outras palavras, um ecossistema de inovação pode transformar conhecimentos em ofertas de produtos e serviços, que criam valor econômico e social. 

Na figura a seguir, ilustramos essa comparação.

Figura 293: comparação do escopo e abrangência entre um ecossistema de conhecimento e um ecossistema de inovação e empreendedorismo.

Quando um ecossistema de inovação cria uma nova tecnologia, produto ou serviço, também está criando conhecimento relacionado com esses artefatos. Mas o foco é a criação de valor. Já o objetivo principal de um ecossistema de conhecimento está na criação coletiva e colaborativa de conhecimento, assim como o compartilhamento e disseminação desse conhecimento.

Um ecossistema de conhecimento pode ainda:

• incluir bibliotecas, arquivos, grupos de pesquisa, universidades;
• preservar o conhecimento para as gerações atuais e futuras;
• prover recursos e apoio para pesquisas e educação; e 
• facilitar o compartilhamento de conhecimentos entre os stakeholders.

O ecossistema de inovação relaciona-se com uma empresa, quando ela atua em uma única área e todas suas ofertas estão inseridas nessa área de atuação. O negócio e a empresa confundem-se. , 

Se as ofertas utilizarem tecnologias semelhantes, mesmo que seja em segmentos diferentes de mercado, a empresa pode estar inserida em um único ecossistema. Isso é mais verdadeiro quando tratamos de tecnologias mais básicas.

Por exemplo, uma empresa pequena especializada em data center e cloud computing como a equinix, provavelmente pertence a um ecossistema. Mas se as tecnologias dessa empresa fizerem parte das soluções de outras empresas, ela também pode participar como fornecedora de outros ecossistemas.

No entanto, quando a empresa cresce e começa a diversificar e atuar em vários segmentos, mas com tecnologias distintas, podemos considerar que a empresa possui negócios bem distintos e que a forma como ela inova varia muito de acordo com o contexto. Nesse caso, consegue-se definir diferentes ecossistemas para cada tipo de negócio ou tipo de inovação. Os atores, artefatos e atividades podem ser bem distintas e cada negócio / inovação pode estar em um nível de maturidade diferente. A empresa então está inserida em mais de um ecossistema de inovação. Lógico que deve existir uma sinergia entre esses ecossistemas com atores em comum, dependendo da semelhança entre as ofertas, mercado e tecnologia.

Por exemplo, imagine uma empresa como a Bosch que tem um negócio dentro de uma relação B2B na indústria automotiva como fornecedora de sistemas. A Bosch também oferece soluções para telemetria para caminhões,, que é um novo negócio e possui outros atores, ou seja, é um outro ecossistema. Imagine que a mesma empresa também atue no mercado B2C, com a mesma marca, e forneça ferramentas elétricas. Apesar de provavelmente haver uma superposição e sinergia tecnológica entre os negócios, a empresa deve inovar, entregar e capturar valor relacionando-se com diversos  ecossistemas de inovação. Veja a ilustração deste exemplo na figura a seguir.

Figura 291: ilustração de dois ecossistemas dentro de uma mesma empresa. Cada um relacionado com um negócio / inovação.

Uma metáfora utilizada neste contexto é a comparação do fluxo de um rio (veja a próxima figura). Se pensarmos que o momento de lançamento de uma solução no tempo é uma posição em um rio, podemos classificar as relações com parceiros em dois grandes grupos: os parceiros a montante (rio acima ou upstream em inglês) e os parceiros a jusante (rio abaixo ou downstream em inglês).

Figura 894: ilustração da metáfora de um rio representando o posicionamento dos parceiros de um ecossistema no tempo e com relação à empresa focal 

Os parceiros a montante são aqueles que podem ter contribuído para o desenvolvimento da oferta (no BOL: beginning of life) e/ou durante a fase de produção / uso (MOL: middle of life). Eles fornecem os materiais, sistemas, subsistemas, componentes e serviços que constituem a oferta. São corresponsáveis pelo sucesso técnico e sucesso comercial inicial da oferta.

Os parceiros a jusante são os que oferecem soluções complementares aos clientes. Eles contribuem para a adoção das ofertas pelos clientes, pois as soluções complementares possibilitam que os clientes possam utilizar todo o potencial da ofertas (Adner, 2009). Pode ser o diferencial competitivo de um ecossistema.

Existem também outros possíveis critérios de diferenciação entre os membros de um ecossistema, dependendo do seu papel (agências reguladoras, investidores, mentores etc.).

Provedores de soluções complementares muitas vezes não possuem um contrato de fornecimento com a empresa focal, mas as suas soluções contribuem para o sucesso da oferta da empresa focal, que na maior parte das vezes oferece uma plataforma, em torno da qual as soluções do seu ecossistema são desenvolvidas.

Um exemplo clássico é a relação entre a Microsoft e a Intel (Ecossistema Wintel), que não possuem relação de compra e venda entre elas (são os fabricantes de hardware que integram as ofertas das duas empresas), mas os sistemas operacionais e outras aplicações da Microsoft dependem da capacidade de processamento dos chips Intel, e o volume de vendas da Intel depende da quantidade de clientes da Microsoft.

Outro exemplo atual são os desenvolvedores de Apps nos ecossistemas da Apple e do Android. O sucesso do ecossistema depende da existência de muitos Apps confiáveis e abrangentes

As vantagens que se pode obter com as ofertas complementares, que podem aumentar o aprendizado da empresa focal durante o BOL (beginning of life), podem ser eliminadas se os lançamentos dos parceiros não estiverem sincronizados com os da empresa focal (líder do ecossistema).

Por exemplo, o Airbus A380 só poderia ser adotado por uma quantidade maior de operadoras aeronáuticas, se os aeroportos estivessem estruturados para receber um avião deste tamanho, assim como conseguir realizar o embarque em uma velocidade apropriada.

As startups são a razão da existência dos ecossistemas de empreendedorismo.

Já no ecossistema de inovação e empreendedorismo podemos identificar dois casos.

Caso 1: empresas estabelecidas que se conectam / relacionam com startups 

Muitas empresas envolvem-se com startups para resolver problemas de excelência operacional.

Por exemplo, no movimento atual da digitalização, automatizar algumas funções da manufatura para aumentar a flexibilidade, aumentar a velocidade e com isso diminuir o custo é uma mudança que muitas empresas realizam com o auxílio de startups.

Outro exemplo é contratar uma startup para: aplicar sensores nos equipamentos (tanto dentro da empresa como nos clientes); carregar os dados mensurados em nuvens; analisar os dados com algoritmos de inteligência artificial com o objetivo de descobrir novas oportunidades de negócio.

Esses são exemplos de inovação dos processos e canais. No segundo caso pode fazer parte do desdobramento de uma inovação no modelo de negócios. Em geral, o grau de novidade dessas inovações é incremental ou de sustentação.

Imagine no segundo exemplo acima, se a empresa conseguir lançar novos negócios ou produtos e serviços inovadores com base na análise dos dados levantados (analytics). A inovação pode ter sido mais radical do que uma de sustentação.  Mas pode ser que a conexão com os equipamentos servirá apenas para se acionar a manutenção preditiva, o que caracteriza uma inovação incremental ou de sustentação.

As startups envolvidas nas inovações acima exemplificadas, fazem parte de um ecossistema de inovação? Mesmo quando elas estiverem envolvidas com inovações incrementais?

A nossa resposta é sim. Porém a empresa estar inserida em um ecossistema de inovação é muito mais do que se relacionar com startups. Muitos gestores quando falam de open innovation, já citam o ecossistema de inovação e pensam somente na conexão com startups.

Os mais puristas diriam que não; que uma relação para melhoria incremental com uma startup é uma contratação tradicional de um serviço. Em última análise, um prestador de serviços que venha realizar uma instalação na sua empresa faria parte do ecossistema de inovação?

Como diferenciar cada relacionamento de acordo com o grau de inovação do resultado? Pois é, use o bom senso. Não considere todo tipo de fornecedor de serviços ou soluções complementares e adjacentes como sendo parte do seu ecossistema de inovação, se você realmente não estiver inovando.

Se as suas primeiras conexões com startup forem para resolver problemas pontuais, como se elas fossem fornecedoras de serviço simples, você pode estar experimentando essa nova forma de relacionamento.  Provavelmente, você terá de ajustar seus processos de compra e contratação e as pessoas de sua empresa terão contato com a agilidade de uma startup.  Isso pode evoluir para inovações mais significativas. Então, repetimos, sim, considere isso como seus primeiros passos no seu aprendizado em colaborar com startups e todo o ecossistema de empreendedorismo em que elas estão inseridas (hubs de inovação, aceleradoras etc.) com o objetivo de (intra)empreender no futuro próximo. 

No entanto, se sua empresa considerar a conexão com startups somente como um outro tipo de fornecimento para resolver problemas pontuais sem o objetivo de inovação, não vale a pena considerar como parte do seu ecossistema de inovação.

Caso 2: startups que desenvolvem soluções complementares

Se a empresa estabelecida focal tiver uma plataforma, que permite que outras empresas (incluindo startups) desenvolvam soluções complementares em cima da plataforma, aí sim, com certeza estamos falando de um ecossistema de inovação.

Neste caso podemos considerar como sinônimos ecossistema de inovação e de empreendedorismo, pois provavelmente a empresa estabelecida é a líder de um ecossistema.

Por exemplo, a Google com o sistema Android tem um ecossistema de desenvolvedores de aplicativos, eles conjuntamente competem com o ecossistema da Apple.

Nesse caso, não traz muita vantagem gerencial saber se esse ecossistema é de inovação ou de empreendedorismo. No ecossistema podem surgir novas soluções em torno da plataforma ou mesmo um novo negócio (como foi o caso da AWS no ecossistema da Amazon).

O conteúdo deste tópico foi extraído do artigo de Fuller, Jacobides & Reeves (2019).

Mito 1: você sempre precisa de um ecossistema?

Construir ou participar de um ecossistema é uma escolha da empresa. Existem muitas empresas de sucesso que não possuem um ecossistema, principalmente as empresas verticalizadas. Se a empresa estiver em um mercado estável com poucas incertezas, e a empresa tiver a possibilidade de desenvolver todas as capabilidades internamente, talvez ela não necessite de um ecossistema.

No entanto, foram muitos “SEs”. Um ecossistema pode ser útil para:

• explorar novas oportunidades com experimentação e desenvolvimento paralelos com outros atores, principalmente se sua empresa não possui a habilidade interna de exploration (ver a seção sobre ambidestria organizacional);
• desenvolver uma oferta complexa que deve envolver ofertas complementares;
• desenvolver novos canais de distribuição;
• para poder causar a disrupção em um setor e escalar com o seu modelo de negócios.

Mito 2: um ecossistema é uma cadeia de suprimentos (valor)

Como mostramos no tópico “Diferença entre ecossistema de inovação e cadeia de valor”, um ecossistema vai além de uma cadeia de valor, pois envolve inovações e ofertas complementares, muitas vezes sem uma formalização contratual.

Mito 3: ecossistema são sempre abertos ao extremo

A inovação aberta é uma das principais abordagens de gestão da inovação. Mas o grau e tipo de abertura variam. Alguns ecossistemas são relativamente fechados por questões de proteção de dados (vazamento de informações sensíveis de novas ideias) e de propriedade intelectual, antes da aprovação de registro de patentes etc.

Talvez, a abertura total possa ser seletiva para um grupo de atores muito próximos com história de sucesso em trabalhar colaborativamente. É importante ter um processo de seleção e classificação consistentes.

Nas fases iniciais, exploration, faz mais sentido abrir mais. Já nas fases de detalhamento, quando problemas tecnológicos são resolvidos e documentados, a abertura pode ser menor.

Toda abertura é associada a algum tipo de controle, se não estivermos falando em comunidades de open source. Por isso, pondere o nível de abertura conforme a oportunidade / desafio e os tipos de parceiros / atores.

Por exemplo, uma empresa de tecnologia abriu todos seus segredos para uma startup desenvolver colaborativamente uma nova tecnologia, dentro do contexto de conexão com startups, e sua maior concorrente comprou a startup e se apropriou de todo o conhecimento desenvolvido em conjunto, que demorou alguns meses de exploração (não podemos revelar o nome da empresa devido a um NDA).

Mito 4: Um ecossistema é uma plataforma digital

Devido ao grande sucesso e visibilidade de plataformas digitais, tais como Spotify, Facebook e Airbnb, consideramos que ecossistema só é relacionado com este tipo de tecnologia. Ignoramos que existem opções mais amplas que essas.

A empresa farmacêutica Novo Nordisk possui um grande ecossistema não digital para combater a diabetes tipo 2 no mundo. O artigo traz o exemplo da entrada da empresa na China em 1994 e a construção de um ecossistema com vários atores para educar pacientes e pacientes.

Mito 5: Um ecossistema não muda os processos internos de uma empresa

Os principais processos internos de uma empresa precisam ser adaptados para apoiar a gestão de ecossistemas. 

Não se pode mais operar como uma empresa integrada que olha somente para dentro. A coleta de dados do mercado e parceiros e seu tratamento com algoritmos é uma das práticas utilizadas para definir novas direções. A empresa precisa ser ágil para responder a novas oportunidades que aparecem.

Os processos internos precisam ser redesenhados para se tornarem mais flexíveis e responsivos. 

Mito 6: Ecossistemas são constantes e não mudam com o tempo

A configuração de um ecossistema é baseada na premissa que sabemos como cada membro do ecossistema adiciona valor. Mas os ecossistemas são complexos, e muitos dos seus membros possuem um elevado grau de autonomia. Os papéis dos membros dentro de um ecossistema não são constantes.

Os autores trazem o exemplo do PayPal, que no início em 2015 era visto como um competidor com os bancos. Em 2018, eles mudaram radicalmente a dinâmica do ecossistema. Os bancos tornaram-se membros do ecossistema.

Mito 7: Qualquer um pode ser o orquestrador do ecossistema 

Poucas empresas são capazes de orquestrar um ecossistema, pois isso requer características especiais, tais como: uma marca forte; possuir uma plataforma; habilidade de escalar, uma visão que possa atrair muitos membros, recursos financeiros e a competência de explorar a construir o ecossistema.

As empresas com vantagens competitivas no seu segmento precisam avaliar se elas realmente são capazes de orquestrar um novo ecossistema. Elas precisam considerar como irão operar em relação a ecossistemas relevantes já existentes, pois as empresas não conseguem orquestrar ecossistema em  todos os seus negócios (as empresas podem participar de mais de um negócio.

Mito 8: Os ecossistemas devem ser controlados

Mesmo um orquestrador possui um controle limitado sobre os ecossistemas. Quando uma empresa criar uma estratégia de ecossistema, é melhor definir objetivos relacionados em como influenciar o ecossistema do que em como controlar. 

O sucesso da gestão vem da iteração e co-evolução com os membros. O modelo de negócio do ecossistema e os objetivos precisam ser constantemente atualizados, enquanto os membros do ecossistema fazem o mesmo. Não se pode partir do princípio que todos os membros concordam com os objetivos definidos e com os critérios de sucesso.

O grande perigo é utilizar as práticas tradicionais de gestão de se planejar e executar o que foi planejado. No contexto de ecossistemas, necessita-se ainda mais da competência da agilidade para se adaptar rapidamente e “moldar” o ecossistema indiretamente, ou seja, influenciando os membros. 

A aplicação das práticas tradicionais torna-se um “engana que eu gosto”, e, assim, a empresa não estará preparada para enfrentar eventos inesperados.  

Mito 9: Você precisa somente de um ecossistema 

Como mostramos no tópico “Ecossistema é da empresa ou relaciona-se com uma inovação / negócio?” cada negócio / inovação / segmento de mercado pode exigir a construção / participação de um ecossistema.

Empresas como Google, Apple e Facebook participam de mais de um ecossistema. Philips Healthcare tem um ecossistema de inovação para hospitais, que envolve laboratórios de universidades, fornecedores de equipamentos e software. Participa de um outro ecossistema baseado em Apps de teleatendimento, que tem a participação de vários parceiros de digital health care. 

Focar somente em um ecossistema elimina a possibilidade de se construir ou participar de outros ecossistemas. Isso tira a possibilidade da empresa considerar em como fazer o melhor uso dos diversos papéis possíveis que a empresa pode ter em ecossistemas diferentes. 

Mito 10: Se você entender a estratégia de ecossistema, você é capaz de realizá-la

Construir ou participar de um ecossistema exige uma estratégia flexível para colaborar com outras empresas procurando influenciá-las indiretamente e também ser influenciado por elas; ser sensível a mudanças imprevisíveis; e evoluir procurando obter benefícios mútuos para a empresa e para os membros do ecossistema.

Este tipo de estratégia é contra intuitiva, pois as empresas estão familiarizadas e são adeptas às práticas clássicas de “planejar e executar”. 

Mudar a mentalidade (mindset) para “ecosystem thinking” desafia os conceitos que herdamos da era de se produzir um produto final comum de uma maneira verticalizada.

No futuro próximo iremos observar a disseminação do conceito de ecossistemas, com as empresas evoluindo em clusters temporários além dos limites da indústria tradicional.

Portanto, devemos ser cuidadosos em aplicar pressupostos das teorias clássicas ou em valorizar as práticas já conhecidas. 

Nós devemos adotar uma perspectiva de ecossistemas e considerar escolhas estratégicas específicas com base na situação específica da nossa empresa, mercado, aspirações e capabilidades.

Isenberg (2010), em seu artigo seminal sobre ecossistema de empreendedorismo, propôs uma série de questões para que governos possam avaliar se os elementos essenciais de um ecossistema estão presentes na região em que se pretende construir um ecossistema. 

Apesar de o foco da flexM4i ser nas empresa e não em políticas públicas, consideramos que essas questões são interessantes para empresas que procuram influenciar a criação de ecossistemas de empreendedorismo para atuarem alinhados com os seus ecossistemas de inovação e, eventualmente, contribuir para o desenvolvimento de oportunidade de captação de novos membros para o ecossistema.

“Os líderes públicos:

• Atuam como fortes defensores públicos dos empreendedores e do empreendedorismo?
• Abrem as portas a empreendedores e promotores do empreendedorismo?

Os governos:

• Criam instituições eficazes diretamente associadas ao empreendedorismo (institutos de pesquisa, contatos no exterior, fóruns para diálogo)?
• Removem as barreiras estruturais ao empreendedorismo, como a legislação onerosa sobre falências e a fraca execução de contratos?

A cultura em geral:

• Toleram erros honestos, falhas honrosas, assumem riscos e pensamentos contrários?
• Respeitam o empreendedorismo como uma ocupação digna?

Existem histórias de sucesso visíveis que:

• Inspiram jovens e aspirantes a empreendedores?
• Mostram às pessoas comuns que elas também podem se tornar empreendedoras?

Existem pessoas com conhecimento suficiente que:

• Possuem experiência na criação de organizações, contratação e construção de estruturas, sistemas e controles?
• Têm experiência como membro de conselhos e mentorias profissionais?

Existem fontes de capital que:

• Fornecem capital próprio para empresas em fase de pré-venda?
• Adicionam valor não monetário, como mentoria e networking?

Existem organizações sem fins lucrativos e associações industriais que:

• Ajudam investidores e empreendedores a se relacionarem e aprenderem uns com os outros?
• Promovem e aliam-se ao empreendedorismo (como associações de software e biotecnologia)?

Existem instituições de ensino que:

• Ensinam os fundamentos de educação financeira e empreendedorismo para alunos do ensino médio e universitários?
• Permitem que o corpo docente tire licenças sabáticas para ingressar em start-ups?

A infraestrutura pública fornece suficiente:

• Transporte (rodovias, aeroportos, ferrovias, transporte de contêineres)?
• Comunicação (digital, banda larga, móvel)?

Existem localizações geográficas que tenham:

• Concentrações de empreendimentos de alto potencial e alto crescimento?
• Proximidade com universidades, agências de padrões, think tanks, treinamento vocacional, fornecedores, firmas de consultoria e associações profissionais?

Existem grupos formais ou informais que ligam:

• Empreendedores no país ou região e redes de expatriados de alto desempenho?
• Novos empreendimentos e escritórios locais de multinacionais?

Existem profissionais voltados para empreendimentos, como:

• Advogados, contadores e consultores de mercado e técnicos que trabalharão por contingência ou por estoque?

Existem potenciais clientes locais que são:

• Dispostos a dar conselhos, especialmente sobre novos produtos ou serviços?
• Desejam ser flexíveis com os termos de pagamento para acomodar as necessidades de fluxo de caixa de fornecedores jovens e em rápido crescimento?”

Isenberg (2010), em seu artigo seminal sobre ecossistema de empreendedorismo, além da série de questões colocadas no tópico anterior, propôs ainda princípios para a criação de ecossistema de empreendedorismo. 

Vamos listar somente os títulos dos tópicos com alguns tópicos adicionais, se necessário. Recomendamos que você consulte a publicação original.

1. Pare de emular o Vale do Silício dos USA

• As condições de criação deste ecossistema foram únicas e não são replicáveis
• A abundância de conhecimentos disponíveis no Vale não são fáceis de se obter no médio prazo em outras regiões

2. Forme o ecossistema de acordo com as condições locais
3. Procure engajar o setor privado desde o início
4. Favoreçam propostas com potencial elevado 

• Este princípio pode parecer elitista, mas é para iniciar com casos de sucesso

Depois você pode assumir mais riscos

5. Traga um grande vencedor para o ecossistema

• Este princípio tem o objetivo de estimular e servir de inspiração para outros empreendedores
• Comemore os casos de sucesso

6. Enfrente a mudança cultural necessária

• Tenha tolerância zero com relação a fraudes
• A mídia pode desempenhar um papel importante não apenas em comemorar vitórias, mas em mudar atitudes.
• Divulgue semanalmente histórias de startups de sucesso

7. Seja rigoroso

• É um erro disponibilizar dinheiro fácil, mesmo a empreendedores de alto potencial.
• Mais não é necessariamente melhor
• Startups devem ser expostas desde cedo aos rigores do 

mercado

8. Não exagere em apostar em clusters existentes, apoie o crescimento orgânico 

• É importante apoiar os clusters existentes, eles podem formar um embrião de um ecossistema, mas existem poucas evidências que os governos possam estimular os clusters a se tornarem ecossistemas.
• O governo deve observar onde estão surgindo novos negócios (clusters normalmente são constituídos de empresas já existentes) e, então, encorajar que existam condições para que novos negócios surjam no entorno de histórias de sucesso de empreendedorismo.

9. Reforme o arcabouço legal, burocrático e regulatório

• Encorajar jovens a se tornarem empreendedores em um ambiente hostil pode frustrá-los fazendo com que eles procurem outros ambientes mais favoráveis (brain drain).

Plataforma é um conceito que possui muitos significados, como você pode conferir em nosso glossário. 

No contexto de ecossistemas, vamos adotar as duas últimas definições do glossário.

“O ecossistema de plataforma assume uma forma de “hub”, com uma variedade de empresas periféricas conectadas à plataforma central por meio de tecnologias compartilhadas ou de código aberto e/ou padrões técnicos, que, para plataformas relacionadas a TI, podem ser interfaces de programação ou kits de desenvolvimento de software” (Jacobides, Cennamo & Gawer, 2018).

“Plataforma forma um ambiente para colaboração, que é um requisito básico para a inovação aberta 2.0 e para a gestão de ecossistemas. As plataformas devem ser integradas e modulares, permitindo uma abordagem plug-and-play. Elas devem ser abertas para garantir baixas barreiras para usar, catalisando a evolução de uma comunidade. Desafios em segurança, padrões, confiança e privacidade precisam ser abordados (Curley & Salmelin, 2013).”

O grande diferencial dos ecossistemas de plataforma é que as plataformas são digitais. Elas permitem capturar, transmitir e monetizar dados, incluindo os dados pessoais, pela internet. Mas elas não são puramente digitais, porque possuem elementos físicos nas suas ofertas (Evans & Gawer, 2016). Mesmo assim, a presença digital permite que milhões de usuários possam acessar os serviços a partir dos seus smart phones.

Por exemplo, Spotify e Netflix são puramente digitais, mas o Mercado Livre requer vários ativos para operacionalizar seus serviços, tais como, almoxarifados, entregadores etc.

 Os atores complementares conectados à plataforma, além de poderem gerar inovações complementares, podem ter acesso direta ou indiretamente aos clientes da plataforma (Jacobides, Cennamo & Gawer, 2018).

Os ecossistemas de plataforma não se encaixam nos conceitos tradicionais de cliente-fornecedor, nem nos de redes estratégicas ou hierarquia integrada.

Os ecossistemas de plataforma são um tipo de ecossistema de inovação. Jacobides, Cennamo & Gawer (2018) definem como um tipo de ecossistema distinto de ecossistema de inovação. 

Algumas plataformas são muito conhecidas como Amazon, Apple, Airbnb, e-bay, Facebook, Google, LinkedIn, Mercado Livre e Alibaba. Em torno dessas plataformas são formados ecossistemas quase que “onipresentes”.  Mas além dos negócios de mídia social, viagens, livros e música, as plataformas também estão presentes nos segmentos de transportes, bancos, saúde e energia.

Os ecossistemas de plataforma contribuem para aumentar a eficiência do uso de ativos. Pense no aumento da taxa de utilização de automóveis e imóveis com o Uber e Airbnb respectivamente. Essas plataformas conseguiram implementar a “economia compartilhada” (Evans & Gawer, 2016).

As plataformas são inovações disruptivas, pois estão desbancando empresas tradicionais nos ramos em que elas atuam. Mas ao mesmo tempo, elas causam controvérsia e suas práticas de atuação exigem novas legislações, como no caso da precarização do trabalho de motoristas da Uber ou entregadores da iFood.

Plataformas de desenvolvimento / inovação (Evans & Gawer, 2016) 

Também existem as plataformas de desenvolvimento constituídas por building blocks tecnológicos que são usados como base para que os provedores de soluções complementares possam utilizá-los com o objetivo de desenvolver serviços ou produtos complementares..

Esses inovadores complementares podem estar espalhados geograficamente e foram um ecossistema de inovação no entorno da plataforma.

Um exemplo é o iPhone, que possui centenas de milhares de aplicações, que foram desenvolvidas por pessoas espalhadas pelo mundo, que utilizam as APIs (application programming interfaces), ou toolkits de desenvolvimento.

As plataformas tornam-se mais valiosas se mais usuários as utilizarem.

Uma característica importante das plataformas é conseguir alinhar de forma eficiente os compradores com os vendedores em um determinado mercado (Evans & Gawer, 2016).

Tipos de plataformas  (Evans & Gawer, 2016) 

A figura abaixo apresenta ícones que representam quatro tipos de plataformas, descritos a seguir.

Figura 895: tipos de plataformas
Fonte: adaptada de Evans & Gawer (2016)

Plataforma de transação: é um produto, serviço ou tecnologia que facilita a conexão e transação entre usuários, compradores e fornecedores diferentes.

Plataforma de inovação: oferece os building blocks, citados anteriormente, para que empresas possam desenvolver ofertas complementares.

Plataforma integrada: une as características das duas plataformas anteriores. A Apple é um exemplo, que possui a Apple Store como uma plataforma de transação e, por outro lado, possui um ecossistema de inovação composto por desenvolvedores que criam soluções sobre a plataforma.

Plataforma de investimento: é um serviço online que permite que sejam realizados investimentos online.

A figura abaixo mostra as plataformas de transação e de inovação levantadas pelo estudo de Evans & Gawer, 2016.

Figura 896: plataformas de transação e de inovação (situação em 2015)
Fonte: Evans & Gawer, 2016.
Os diâmetros das bolhas representam o tamanho do capital da empresa em dezembro de 2015

A figura abaixo mostra as plataformas integradas e de investimento levantadas pelo estudo de Evans & Gawer, 2016.

Figura 897: plataformas integradas e de investimento (situação em 2015)
Fonte: Evans & Gawer, 2016.
Os diâmetros das bolhas representam o tamanho do capital da empresa em dezembro de 2015

Devido ao potencial das tecnologias digitais e aos exemplos “de sempre” mais famosos (Apple, Google, Amazon, Facebook, Airbnb, Uber etc.), parece que a abordagem de ecossistemas só se aplica quando existirem plataformas digitais, em torno das quais os provedores de soluções complementares participam e são responsáveis pela adoção e difusão das ofertas da empresa focal e, portanto, do sucesso no ecossistema.

Mas não, como mostra os exemplos de ecossistemas a seguir.

Empresas de gestão de resíduos são provedores de serviços complementares para municípios, comunidades, empresas e residências. Elas podem prestar serviços essenciais de coleta, reuso, reciclagem e disposição de resíduos.

Empresas de transporte e logística são provedores de serviços complementares para outras empresas (como de e-commerce), que podem trazer um diferencial competitivo ao possuir centros de distribuição bem localizados e um sistema de entrega rápida.

Empresas de provisão de infraestrutura e produtos / serviços complementares, tais como, as de fornecimento de energia, água, ar comprimido, rodovias, ferrovias, gás, higienização e sanitização de equipamentos (para indústria de alimentos e farmacêutica, por exemplo), segurança etc. podem ser consideradas como provedores de produtos e serviços complementares para empresas e mesmo pessoas em vários segmentos.

Provedores de saúde, tais como, hospitais, clínicas, médicos e outros profissionais autônomos, juntamente com seguradoras, fornecedores de equipamentos complementares, home care, transportadoras de pessoas com limitações (com ambulâncias e similares) são provedores de serviços complementares em ecossistemas de saúde. Eles complementam as ofertas de valor uns dos outros com o objetivo de manter as pessoas saudáveis e de recuperá-las de doenças e acidentes.

Existem mais exemplos na área de construção civil, agronegócio e outros.

Lógico que em alguns casos, o conceito amplo de plataforma pode ser aplicado (no caso de infraestrutura, por exemplo), mas não necessariamente são plataformas digitais. Com a transformação digital, podem existir iniciativas em todos esses segmentos de associar plataformas digitais complementares (chatbot, por exemplo), mas não fazem parte da essência (core) da proposição de valor dessas empresas.

Inovar é uma questão de sobrevivência. Se sua empresa possui um ecossistema de inovação limitado, que não contribui para inovação, seus concorrentes que estejam inseridos em ecossistemas de inovação mais dinâmicos irão ultrapassar sua empresa e em pouco tempo você poderá estar com problemas sérios de sobrevivência.

É paradigmática a afirmação de Stephen Elop, ex-presidente da Nokia, em uma matéria do the Guardian de 2011

“Os nossos competidores não estão tomando o nosso mercado com os seus aparelhos, eles estão tomando o nosso mercado por meio de seu ecossistema”

Isso reforça o conceito de que uma inovação quase sempre é acompanhada por outras inovações complementares ou adjacentes. Se você lançar uma oferta cujo sucesso depende de soluções complementares, como no caso dos celulares, você tem de nutrir e engajar essas outras empresas a criar essas soluções. Ou seja, você tem de inovar na sua relação com o ecossistema de inovação. Essa inovação, por sua vez, necessita que você inove seus processos, cultura e mindset para ter a capabilidade de interagir com o ecossistema de inovação deste novo negócio. Lembre, apesar de falarmos sobre empresa e seu ecossistema, o ecossistema de inovação está sempre associado a um negócio.

Por que é importante conhecer os conceitos de ecossistemas? A principal resposta a essa questão é porque, em alguns casos, a competição é entre ecossistemas e não mais entre empresas. Mas além disso, conhecer os conceitos de ecossistemas é importante para: 

• que sua empresa encare as inter-relações não formais como importante, além das tradicionais;
• estar ciente do ciclo de vida e da dinâmica do ecossistema de inovação;
• focar nas atividades-chave que implicam em uma solução coerente;
• saber que existem mais pontos em comum entre ecossistema de negócios, de inovação e de empreendedorismo, do que diferenças. A rede de atores é o “coração” de um ecossistema;
• entender que o sistema (nacional, regional ou local) de inovação, que pode envolver principalmente atores formais e governamentais de fomento e incentivo à inovação, é mais tradicional e é diferente do ecossistema de inovação (que abrange o sistema de inovação);
• expandir o olhar para além dos atores diretamente associados a sua empresa (perspectiva de comunidade), e incluir aqueles que possuem influência e são fundamentais na materialização da inovação (perspectiva de estrutura) e principalmente os atores de soluções complementares;
• saber o seu papel dentro do ecossistema;
• estar informado que, em um ecossistema, a criação e a captura de valor deve ser coletiva e não restrita a uma única organização;
• identificar oportunidades  e responder mais rapidamente com estratégias para as mudanças inesperadas ou inerentes às complexidades desses ambientes;
• criar uma estrutura que tenha como função a gestão do(s) ecossistema(s) 

Ao estar ciente dessas características, você será capaz de identificar elementos-chave para a inovação e procurar inserir sua empresa em um ecossistema para, enfim, conseguir inovar.

É muito importante também conhecer os tipos de ecossistemas semelhantes, porém distintos, relacionados com a inovação para saber como se relacionar com cada tipo de ecossistema.

1935 – O termo “ecossistema” foi criado em 1935 por Tansley (1935) da área de ecologia, já com uma visão sistêmica dos elementos do meio ambiente.

1993 – Moore (1993)  criou o termo ecossistema de negócios no seu artigo da Harvard Business Review, que hoje (março de 2023) possui quase 6 mil citações. Naquela época ele já dizia que “muito tem sido escrito sobre redes cooperativas entre capital, parceiros e fornecedores, sob a rubrica de alianças estratégicas ou organização virtual … que provê pouca assistência sistemática para gestores que tentam entender a lógica de mudança da inovação”. Ele fez um paralelo com o ecossistema biológico ao criar o termo ecossistema de negócios, apresentando muitos exemplos da época, como IBM, Apple, Ford, Wal-Mart e Merck. Afirmou que, assim como um ecossistema biológico, o ecossistema de negócios evolui ao poucos de um conjunto randômico de elementos para uma comunidade mais estruturada.

1996 – Moore (1996) formulou a definição mais difundida de ecossistema de negócios.

2002 – Gawer & Cusumano (2002) trazem descrições de empresas que se tornaram lideres de plataformas, que resulta em uma grande vantagem competitiva.

2006 – Adner (2006) reformulou os conceitos do ecossistema de negócios e cunhou o termo “ecossistema de inovação”, que a partir desta publicação tornou-se muito difundido. Nessa publicação, ele propôs uma estratégia para se avaliar o risco de inovações complementares necessárias não estarem disponíveis no lançamento de inovações radicais. A não prontidão do seu ecossistema pode comprometer o sucesso de uma inovação. Esta definição foi classificada pelo autor de ecossistema de inovação como metáfora.

2009 – Gawer (2009) editou um livro seminal (com 24 autores, que escreveram 14 capítulos) sobre os  conceitos fundamentais do que é uma plataforma e sua implicação para a evolução da gestão da inovação. 

2010 – Isenberg (2010) publicou um artigo considerado seminal sobre ecossistema de empreendedorismo, no qual propôs uma definição do termo após apresentar um trabalho exaustivo de busca de definições. Após apresentar um checklist para avaliar se os elementos essenciais para o estabelecimento estão presentes, ele propôs princípios para se construir um ecossistema de empreendedorismo.

2014 – Clarysse et al. (2014) levantaram a conexão entre ecossistema de negócios e ecossistema de conhecimentos em uma região com 138 startups inovadoras e mostram quais os pontos em comum e as diferenças entre esses dois tipos de ecossistemas.

2014 – Mason and Brown (2014), em um relatório preparado para a OECD e para o ministério da economia dos países baixos, definiram o que é um ecossistema de empreendedorismo, e mostraram quais são as características, que o diferencia de outros tipos de ecossistemas, assim como as condições para a sua existência com o objetivo de propor diretrizes para o estabelecimento de políticas públicas.  

2015 – Valkokari, K. (2015) comparou os pontos em comum e as diferenças entre ecossistemas de negócio, inovação e conhecimento e quais são as sinergias entre eles.

2017 – Adner (2017) propôs enxergar um ecossistema de inovação como estrutura, o que permite configurar processos de gestão do ecossistema.

2017 – Spigel (2017) formulou que um ecossistema de empreendedorismo é composto por atributos divididos nas categorias cultural, social e material, que resultam em benefícios e recursos para os empreendedores, e que a relação entre esses elementos reproduz um ecossistema de empreendedorismo (veja no glossário a lista desses atributos). 

2018 – Gomes et al. (2018) revisitaram os principais conceitos e publicações relacionadas com ecossistemas de inovação para eliminar a polissemia. Eles diferenciaram ecossistema de inovação de ecossistema de negócios e classificaram a evolução das pesquisas na área em 6 linhas, cuja análise resultou em propostas para novas pesquisas para consolidar o conceito de ecossistema de inovação.  

2018 – Jacobides, Cennamo & Gawer (2018) categorizaram três tipos de ecossistemas (de negócios, de inovação e plataforma); concluíram que é uma nova forma de competição entre as empresas (ou ecossistemas); e propuseram os fundamentos para a teoria de gestão dos ecossistemas: modularidade, coordenação por meio de processos e regras para alinhar e engajar os membros.

2018 – Maleki (2018) realizou uma análise de várias definições e trabalhos sobre ecossistema de empreendedorismo e discutiu os aspectos de: escala (local ou global); centrados em universidades ou não; e a evolução de um ecossistema de empreendedorismo.    

2019 – Fuller, Jacobides & Reeves (2019) discutiram quais os mitos sobre ecossistemas de negócio para estabelecer uma nova maneira de se pensar sobre ecossistemas.

2020 – Granstrand  & Holgersson (2020) realizaram uma revisão de 21 definições sobre ecossistema de inovação e identificaram 7 temas que diferenciam essas definições. Desses, somente 3 aparecem na maior parte das definições.  

2021  – Gomes et al. (2021a) sistematizaram 3 gerações de ecossistemas de inovação e propuseram uma definição de ecossistema de inovação como um um tipo de meta-organização para embasar os princípios da gestão de ecossistemas.

2021  – Gomes et al. (2021b) realizaram um estudo que destacou os mecanismos de orquestração e governança dos ecossistemas para a gestão de conhecimentos dispersos entre os atores.

2022  – Gomes et al. (2022) propuseram um framework de gestão de ecossistemas como uma função empresarial, após estudar papéis associados a essa função com base em casos de empresas na relação B2B.

No seu artigo seminal de 1993, Predators and Prey: A New Ecology of Competition publicado na Harvard Business Review, Moore criou o termo ecossistema de negócios, no qual ele trouxe os seguintes conceitos (Moore, 1993):

“Sugiro que uma empresa seja vista não como membro de um único setor, mas como parte de um ecossistema de negócios que abrange vários setores. Em um ecossistema de negócios, as empresas desenvolvem capacidades conjuntamente em torno de uma inovação: elas trabalham de forma cooperativa e competitiva para dar suporte a novos produtos, satisfazer as necessidades do cliente e, eventualmente, incorporar a próxima rodada de inovações.”

“Um ecossistema de negócios, assim como em um ecossistema biológico, passa gradualmente de uma coleção aleatória de elementos para uma comunidade mais estruturada.”

Moore (1993) definiu que um ecossistema de negócios possui 4 fases de ciclo de vida:

• nascimento;
• expansão;
• liderança;
• e renovação. Se o ecossistema não conseguisse se renovar, ele morreria.

Atualização da definição

Em 1996, Moore publicou um livro, intitulado “The death of competition: Leadership and strategy in the age of business ecosystems”, no qual ele atualizou a sua definição de ecossistema de negócios (Moore, 1996).

“Um ecossistema de negócios é uma comunidade econômica apoiada por organizações e indivíduos que interagem – os organismos do mundo dos negócios.

Essa comunidade econômica produz bens e serviços de valor para os clientes, que são membros do ecossistema, que inclui: fornecedores, produtores líderes, concorrentes e outros stakeholders.

Com o tempo, suas capabilidades e papéis evoluem conjuntamente, e eles tendem a se alinhar a uma direção definida por uma ou mais empresas centrais (focais). Essas empresas, que ocupam funções de liderança, podem mudar com o tempo. Mas a função de líder do ecossistema é valorizada pela comunidade porque permite que os membros avancem em direção de visões compartilhadas para alinhar seus investimentos e encontrar papéis / funções de apoio mútuo”.

Definição sucinta

Um ecossistema de negócios é um conjunto de atores com graus variados de complementaridades multilaterais e não genéricas que não são totalmente controladas hierarquicamente (Jacobides et al., 2018).

Adner (2006) reformulou os conceitos do ecossistema de negócios de Moore (tópico anterior) e cunhou o termo “ecossistema de inovação”, que a partir da sua publicação tornou-se muito difundido. A definição inicial de Adner (2006) é que …

… “um ecossistema de inovação representa arranjos colaborativos, por meio dos quais as empresas combinam as suas ofertas individuais em uma solução coerente voltada para o cliente”.

Ecossistema de inovação é um conceito polissêmico, usado em contextos distintos com significados e finalidades diferentes. Alguns autores empregaram termos indistintamente, como ecossistema de negócios, ecossistema de inovação, ecossistema baseado em plataforma, ecossistema de inovação aberta e assim por diante. Outros autores empregaram ecossistema de inovação como sinônimo de sistema ou cluster nacional de inovação, sem agregar muito valor a essa nova terminologia (Gomes et al., 2018)

A partir das definições de ecossistema de inovação existentes no glossário, vamos adotar na flexM4I a seguinte definição como síntese:

Ecossistema de inovação é  um conjunto, em constante evolução,  de atores interdependentes e heterogêneos (stakeholders), artefatos e atividades que: 

•  possuem relações multilaterais de colaboração (complementaridade) e de competição (substituição);
• compartilham objetivos e conhecimentos;
• focam na criação e captura conjunta de valor para stakeholders com ênfase nos clientes.

A evolução do ecossistema de inovação compreende um ciclo de vida com as fases: emergente, diversificação, convergência, consolidação e renovação

Essa definição é uma adaptação da síntese de Granstrand & Holgersson (2020), com elementos explícitos das definições de Carayannis & Campbell, 2009, e Brusoni & Prencipe, 2013.  A figura a seguir ilustra essa definição.

Figura 103: ilustração da definição de ecossistema de inovação

Até há pouco tempo, a localização geográfica era determinante para se definir um ecossistema de inovação. Um exemplo clássico é o Vale do Silício nos USA, que ainda é um ecossistema onde as pessoas se encontram facilmente e, assim, potencializam novos negócios inovadores. No entanto, com o avanço da tecnologia de informação e comunicação, é impossível estabelecer os limites físicos de um ecossistema de inovação (Valkokari, 2015).

Segundo Gomes et al. (2021) podemos definir três gerações de gestão do ecossistema.

Geração 1 (1992-2007)

• ecossistema de negócios é uma metáfora que representa a rede de colaboração de atores para inovação e empreendedorismo;
• definição de características do ecossistema e do seu potencial;
• ecossistema como um conceito que apoia a inovação aberta.

Geração 2 (2006/2007-2017):

• ecossistema ainda é uma metáfora;
• proliferação de termos (ecossistema de inovação, de empreendedorismo e de conhecimento) …
• … que causou muitas dúvidas da aplicabilidade desses conceitos.

Geração 3 (2017-20200:

• ecossistema como uma estrutura;
• começam a surgir propostas de como gerenciar um ecossistema.

A maioria das definições de ecossistema de inovação é uma metáfora que representa / explica o fenômeno.

Na definição original de Adner (2006), ecossistemas de inovação são os “arranjos colaborativos” (veja a definição completa no tópico anterior). Ele usa a perspectiva de comunidade, baseada na metáfora biológica original, onde os atores/espécies se organizam ao redor de um membro focal. Essa perspectiva de ecossistema como metáfora também é denominada ecossistema como afiliação, dado que os atores estão associados a uma organização focal, formando uma comunidade. 

Em 2017, ele atualizou a definição, utilizando uma outra perspectiva. 

“Ecossistema de inovação é uma estrutura de alinhamento entre parceiros de diversas naturezas que necessitam interagir para materializar uma proposta de valor” (Adner, 2017).

Essa segunda perspectiva sugere que os ecossistemas precisam ser vistos como uma estrutura, na qual diversos atores se alinham para materializar uma proposta de valor coerente. Esses parceiros não necessariamente precisam estar ligados a um membro focal e podem chegar a ultrapassar as fronteiras da indústria tradicional.

A figura abaixo ilustra a distinção entre as duas perspectivas: ecossistema como comunidade / afiliação e ecossistema como estrutura baseada em Adner (2017).

Figura 294: ilustração da contraposição de considerar o ecossistema de inovação como metáfora (afiliação) e como estrutura 

O ecossistema como afiliação está preocupado principalmente com a quantidade de atores ingressantes ao ecossistema, com a acessibilidade que esses atores terão para se juntar à comunidade e com a centralidade e poder da organização focal. Ao se concentrar nesses aspectos, de abertura e aumento da rede, o ecossistema torna-se susceptível de desenvolver relações que resultem em maior valor agregado para o sistema (Adner, 2017).

Em contrapartida, a análise de um ecossistema como estrutura inicia-se a partir da proposição de valor. A quantidade de atores não é tão relevante, mas sim as atividades desempenhadas por eles para que a solução chegue ao mercado. Esses atores podem ou não estar associados ao ator focal, e eles só farão parte do ecossistema se possuírem alguma influência na concretização da proposta de valor. Adner (2017) reforça que, ao focar nas atividades, é necessário observar quem transfere recursos e informações (posições) e o que está sendo transferido (links) no ecossistema.

A perspectiva de ecossistema como estrutura indica que podemos definir um conjunto de atividades, atores, posições e ligações entre eles para permitir a gestão do ecossistema.

Baseada na perspectiva do ecossistema como uma estrutura, Gomes et al. (2021a) propõe a seguinte definição de ecossistema de inovação.

“Um ecossistema de inovação é:
(1) uma meta-organização
(2) composta por um conjunto de atores heterogêneos, independentes e interdependentes
(3) unidos por suas complementaridades
(4) que geram coletivamente uma inovação sistêmica por meio da integração das suas ofertas individuais de uma forma coerente
(5) para uma audiência específica.“

Segundo, Thomas & Autio (2020), um ecossistema possui as seguintes características:

• os membros de um ecossistema são heterogêneos, que assumem diversos papéis diferentes;

• os resultados (ofertas) de um ecossistema são mais abrangentes do que qualquer um dos participantes de um ecossistema seriam capazes de entregar;

Um exemplo é o ecossistema Wintel (Windows com Intel). A modularidade da solução permite a criação de ofertas personalizadas com diversos tipos de combinações. 

• foco no empreendedorismo corporativo visando criar inovações disruptivas e/ou radicais (não necessariamente);

• existe uma interdependência entre os membros de um ecossistema, que é diferente da dependência de uma cadeia de suprimentos (veja o tópico “Diferença entre ecossistema de inovação e cadeia de valor”);

• governança baseada em relações não comerciais, tais como, definição de papéis, complementaridade modular, alinhamento com a plataforma;
• relacionamento com o ecossistema de empreendedorismo para prospecção e conexão com novos atores.

A definição integrada apresentada inicia com os pontos em comuns entre ecossistemas de negócio, de inovação e de empreendedorismo.

Neste tópico mostramos somente os pontos em comum entre ecossistemas de negócio e inovação com base na literatura, que serviu de embasamento para construir a definição integrada.

PONTOS EM COMUM

Gomes et al. 2018, em um trabalho científico baseado em revisão sistemática da literatura sobre a evolução e tendências do ecossistema de inovação, apresentaram as características comuns entre os dois termos:

• são formados por uma rede de atores interconectados e interdependentes, que pode incluir empresas locais, clientes, fornecedores e atores complementares;

Exemplos de atores complementares são: agências reguladoras, meios de comunicação, fornecedores de soluções complementares sem vínculo com a empresa, como desenvolvedores de App em um ecossistema de um celular / sistema operacional.

• que essa rede de atores pode ser liderada por um deles, que normalmente é uma grande empresa já estabelecida, ou por uma empresa estabelece uma plataforma (próxima característica) comum, que define os objetivos e é responsável pela sucesso da rede;

Por exemplo, a SAP definiu  SAP BTP (Business Technology Platform) como sua plataforma para o seu ecossistema de desenvolvedores de soluções complementares. A estabilidade desta plataforma pode incrementar o ecossistema e, com isso, a proposição de valor de todo ecossistema. Se a SAP mudar a plataforma, todos os desenvolvedores de soluções complementares deverão se adaptar e isso pode custar muito e também diminuir a retenção dos parceiros, que podem procurar uma empresa com uma plataforma mais estável.

• são construídos em torno de uma plataforma comum, que se constitui de um conjunto de ferramentas, serviços e tecnologias;
• os atores desses ecossistemas cooperam e competem entre si;
• seguem um ciclo de vida de coevolução (as 4 fases de ciclo de vida citadas acima).

Como mostramos na definição integrada, as diferenças não são relevantes. Portanto, eles são considerados como sinônimos na flexM4i.

O termo “ecossistema de empreendedorismo” foi precedido pelo termo “sistema de empreendedorismo”, proposto por Spilling (1996) com base na observação das mudanças industriais relacionadas com a organização e realização dos jogos olímpicos de inverno na Noruega em 1994. Nesta publicação ele definiu que …:

…“um sistema de empreendedorismo consiste em uma complexidade e diversidade de atores, papéis e fatores ambientais que interagem para determinar o desempenho empreendedor de uma região ou localidade.

Em 2010 Isenberg publicou um artigo, considerado seminal sobre ecossistema de empreendedorismo, intitulado, “How to Start an Entrepreneurial Revolution”, no qual propôs a seguinte definição:

O ecossistema de empreendedorismo consiste em um conjunto de elementos individuais – como liderança, cultura, mercado de capitais e clientes de mente aberta – que se combinam de maneiras complexas. Isoladamente, cada elemento é propício ao empreendedorismo, mas insuficiente para sustentá-lo.

Complementamos a seguir com outras definições.

“Um conjunto de atores de empreendedorismo (em potencial e existentes ) interconectados, organizações empreendedoras (por exemplo, empresas, capitalistas de risco – venture capital -, anjos de negócios e bancos), instituições (universidades, agências do setor público e órgãos financeiros) e processos de empreendedorismo […] que formal e informalmente se fundem para conectar, mediar e governar o desempenho dentro do ambiente empresarial local.” (Mason and Brown, 2014)

“Ecossistemas de empreendedorismo são combinações de elementos sociais, políticos, econômicos e culturais dentro de uma região, que apóiam o desenvolvimento e o crescimento de startups inovadoras e incentivam empreendedores nascentes e outros atores a assumir os riscos de iniciar, financiar e auxiliar empreendimentos de alto risco.” (Spigel, 2017)

Ecossistemas de empreendedorismo têm semelhanças com distritos industriais, clusters e sistemas de inovação. Em todas essas estruturas existem empreendedores, startups e spin-offs, que não são tão centrais centrais como nos ecossistemas de empreendedorismo (Malecki, 2018)

A maior parte das definições destaca a combinação ou interação entre elementos, frequentemente por meio de redes, produzindo valores culturais compartilhados que apoiam a atividade empreendedora (Malecki, 2018).

Um ecossistema de empreendedorismo pode ser considerado um subtipo de um ecossistema de inovação (Gomes etc, 2018).

Ecossistema de empreendedorismo podem ter configurações múltiplas (Spigel, 2017) e por isso é difícil estabelecer uma definição amplamente aceita.

Características de um ecossistema de empreendedorismo

Os ecossistemas de empreendedorismo geralmente surgem em locais que possuem ativos específicos e muitas vezes é enviesado para setores de conhecimento intensivo, empregando um grande número de graduados

Por exemplo, muitos ecossistemas de empreendedorismo surgem em locais com universidades de excelência, tais como Belo Horizonte, Porto Alegre, São Paulo, Campinas, Florianópolis  e São Carlos no Brasil. No exterior, o caso mais emblemático é o Vale do Silício, nos USA, que surgiu a partir da Universidade de Stanford.

Ecossistemas empreendedores são lugares tipicamente desejáveis para se viver, seja por suas atrações culturais ou por seus atributos físicos que oferecem oportunidades para atividades ao ar livre. 

Um exemplo no Brasil é Florianópolis, que uniu a característica anterior (existência de universidade de excelência) com os atrativos naturais de ilha de Santa Catarina.

Em alguns casos, um ecossistema empreendedor pode emergir de uma tradição industrial anterior.

O ecossistema de tecnologia médica suíça desenvolveu-se a partir de um histórico de habilidades de precisão desenvolvidas pela indústria relojoeira. A combinação única de habilidades de biotecnologia e engenharia foi capaz de produzir melhores dispositivos médicos (Vogel, 2013).

Um ecossistema de empreendedorismo pode surgir em torno de uma grande empresa já estabelecida.

Por exemplo, o surgimento de uma indústria aeronáutica na região de São José dos Campos, que novamente uniu a excelência de uma universidade com a presença da Embraer.

Os ecossistemas de empreendedorismo geralmente surgem em locais que possuem ativos específicos e muitas vezes é enviesado para setores de conhecimento intensivo, empregando um grande número de graduados

Por exemplo, muitos ecossistemas de empreendedorismo surgem em locais com universidades de excelência, tais como Belo Horizonte, Porto Alegre, São Paulo, Campinas, Florianópolis  e São Carlos no Brasil. No exterior, o caso mais emblemático é o Vale do Silício, nos USA, que surgiu a partir da Universidade de Stanford.

Ecossistemas empreendedores são lugares tipicamente desejáveis para se viver, seja por suas atrações culturais ou por seus atributos físicos que oferecem oportunidades para atividades ao ar livre. 

Um exemplo no Brasil é Florianópolis, que uniu a característica anterior (existência de universidade de excelência) com os atrativos naturais de ilha de Santa Catarina.

Em alguns casos, um ecossistema empreendedor pode emergir de uma tradição industrial anterior.

O ecossistema de tecnologia médica suíça desenvolveu-se a partir de um histórico de habilidades de precisão desenvolvidas pela indústria relojoeira. A combinação única de habilidades de biotecnologia e engenharia foi capaz de produzir melhores dispositivos médicos (Vogel, 2013).

Um ecossistema de empreendedorismo pode surgir em torno de uma grande empresa já estabelecida.

Por exemplo, o surgimento de uma indústria aeronáutica na região de São José dos Campos, que novamente uniu a excelência de uma universidade com a presença da Embraer.

Além dessas, existem as seguintes características de ecossistemas de empreendedorismo:

• a rede de financiadores e atores (empresas e startups, institutos de pesquisa e outros desenvolvedores de tecnologia) é um dos principais fatores de sucesso de um ecossistema de inovação (Clarysse et ali., 2014);

• incentivo para a construção de relações multilaterais sem que a posição de cada ator seja rigidamente pré-determinada;
• ambiente de muita incertezas;
• incorporação do sistema nacional, regional, ou local de inovação com seus atores: agências de fomento, formuladores de políticas públicas, hubs de inovação etc.;
• relacionamento com o ecossistema de empreendedorismo para prospecção e conexão com novos atores.

Na próxima figura você pode localizar a seção atual. Baixe aqui o mapa de conteúdo em A3 com os  links das seções ou acesse os links depois da figura.

Figura 799 - Seções da flexM4i relacionadas com inovação corporativa & empreendedorismo (clique na figura para abrir em outra aba e para poder acessar os links das seções)

ABORDAGENS

• Articulação entre abordagens relacionadas com a inovação corporativa e empreendedorismo
• Gestão da inovação
• Empreendedorismo
• Empreendedorismo independente
  • Startups
• Inovação corporativa, empreendedorismo corporativo  e intraempreendedorismo
  • Corporate Venturing
  • Conexão com startups
• Ecossistema de inovação e de empreendedorismo
• Inovação aberta
• Hélice tríplice

PRÁTICAS  (ordem alfabética)

• Alianças estratégicas
• Análise de investimento (em desenvolvimento)
• “Área” de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D)
• Business plan (plano de negócios)
• Contratação de serviços de inovação
• Corporate  venture building (CVB)
• Corporate venture capital (CVC)
• Desafios e prêmios
• “Espaço” de inovação
• Fusões e aquisições (M&A)
• Gestão de ideias (em desenvolvimento) 
• Hackathons
• Hub de inovação
• Incubadora e aceleradora (independente)
• Incubadora e aceleradora corporativa
• Joint Venture
• Licenciamento de propriedade intelectual
• Modalidades de fomento da inovação & empreendedorismo
• Networking
• Processo de empreendedorismo independente
• “Setor” de Inovação
• Transferência de tecnologia
• Venture Capital (VC)
• Venture Building (VB)

As corporações precisam inovar criando ou participando de um ecossistema de inovação e empreendedorismo e, assim, praticar a inovação aberta com a visão da hélice tríplice. E dentro deste ecossistema, as startups são as que mais inovam, pois são criadas por empreendedores na busca de disrupção. Além disso, essas pessoas acompanham os avanços tecnológicos tanto sendo pesquisadores de universidades quanto profissionais do mercado.

Estar conectado com essa realidade cria o potencial da tendência atual da inovação / empreendedorismo corporativo. Só assim essas empresas vão conseguir acompanhar o ritmo das mudanças mercadológicas e tecnológicas. A geração de novas ideias somente a partir de recursos internos não é mais viável. Demora demais.

Mas são tantas as abordagens, princípios, mecanismos e práticas que deixam as empresas com dúvidas de qual o caminho a seguir.

A conexão com startups é uma estratégia essencial na busca por inovação, e muitas empresas consideram que essa seja a única estratégia / abordagem. Mas não é a única. O contexto da inovação aberta é mais amplo, assim como o de outras abordagens relacionadas com a inovação corporativa e o empreendedorismo. 

O ideal é combinar as forças de cada uma dessas abordagens, seus princípios, mecanismos e práticas.

Mas a implementação dessas abordagens traz novos desafios para as empresas existentes. São desafios que discutimos no tópico “barreiras e questões” da inovação / empreendedorismo corporativo & intraempreendedorismo, que no fundo são equivalentes às barreiras contra a própria gestão da inovação. 

Este é o motivo pelo qual articulamos na flexM4i algumas abordagens e práticas, que surgiram de várias escolas e hoje precisam ser tratadas de forma integrada. A seção “Articulação entre abordagens de inovação corporativa e empreendedorismo”, como o próprio nome diz, mostra a relação entre essas abordagens, que surgiram muitas vezes de comunidades diferentes.

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