Continuaremos a usar esses termos em inglês, pois em português os dois poderiam ser traduzidos como exploração (como ilustra a próxima figura).

Figura 403: ilustração da ambidestria organizacional

Uma empresa ambidestra seria capaz de realizar, ao mesmo tempo:

• inovações voltadas para o 1) aumento da eficiência ou 2) sustentação do negócio. Ou seja, elas exploram oportunidades de 1) melhoria da excelência operacional, por meio de projetos de aumento da produtividade, diminuição de custos etc. ou 2) projetos incrementais das suas ofertas atuais, no segmento de mercado em que ela já atua com base no modelo de negócio existente. Essas inovações possuem baixo risco e pouca incerteza. Os resultados aparecem no curto ou no médio prazo, dependendo do escopo do projeto (exploitation).
• inovações transformadoras, relacionadas com inovações mais radicais, estratégicas ou disruptivas. As radicais criam novos mercados baseadas em novos modelos de negócio e/ou tecnologias.  As disruptivas criam novos modelos de negócio em um mercado pequeno negligenciado pela maior parte dos concorrentes, que podem revolucionar e redefinir mercados existentes.Uma inovação transformadora pode resultar em um nova plataforma ou em um design dominante. O risco e as incertezas são elevados. Os resultados vêm no longo prazo (exploration).

Observe que estamos falando de capabilidade da empresa (leia o tópico sobre capabilidade na seção sobre gestão da inovação) em realizar determinados tipos de inovação.

Normalmente, uma empresa capaz de explorar o mercado existente possui limitações para explorar o novo. Essas limitações estão associadas a vários motivos, como processos, mas principalmente à cultura organizacional, que “cria” barreiras contra inovações mais radicais ou disruptivas. Trabalhar com startups é uma forma de superar essas barreiras, mas mesmo assim não é tão simples criar inovações radicais ou disruptivas só trabalhando com startups. 

Existem empresas que se acham inovadoras somente porque trabalham com startups. Desenvolvem iniciativas para melhorar a excelência operacional, ou seja, diminuir custos, aumentar a produtividade e eliminar problemas, principalmente dos processos produtivos. Continuam a atuar com uma eficiência cada vez maior no mesmo mercado, mesmo que adotem soluções digitais. Isso caracteriza ações de exploitation. O futuro dessas empresas pode estar sendo ameaçado por inovações radicais de seus concorrentes ou disruptivas de startups que estejam surgindo. O processo produtivo é o meio para colocar no mercado produtos com menor custo operacional e no menor prazo. E os produtos e serviços futuros da empresa? Criação ou atuação em novos mercados? As respostas a essas questões você obtém com o exploration.

Uma organização que consegue praticar a ambidestria organizacional é também conhecida como organização ambidestra.

De acordo com Maier (2015), os desafios de uma organização ambidestra podem ser classificados em:

• desafios estratégicos (organização): como a sua empresa irá explorar a ambidestria? Em organizações separadas?
• desafios da liderança: na exploitation necessitamos de gestores; na exploration necessitamos de líderes. Como equilibrar esses dois papéis?  
• desafios do processo: o “funil da inovação” tradicional segue processos bem estabelecidos; a lógica para iniciativas de exploration necessitam de uma outra lógica. Como conviver com essas duas lógicas?
• desafios da mentalidade: a experiência prega nosso comportamento com o passar dos anos mostrando o que funciona e o que evitar. Uma organização ambidestra precisa lutar contra a mentalidade ortodoxa (os “anticorpos contra a inovação”), que em geral faz com que abandonemos a exploration para que possamos retornar para as “águas seguras” da exploitation.

Citamos dois extremos, como todos que falam em ambidestria: inovações radicais e disruptivas de um lado (exploration) e incrementais e de sustentação de outro lado (exploitation). Veja, que essa afirmação dá a conotação de que exploitation ou exploration são dois tipos de inovação, mas não são! Repetimos, é a capabilidade da empresa em realizar os tipos de inovações citados.

Alguns autores falam de um continuum entre exploitation e exploration, de novo fazendo um paralelo com tipos de inovação, que não é a interpretação correta do termo ambidestria, mas é compreensível. Existem algumas críticas com relação a essa interpretação de continuum.

Como a “parte” da empresa que cuida do exploitation, geralmente realiza inovações incrementais e de sustentação, na prática se ouve a expressão “essa é uma inovação de exploitation”. As inovações mais radicais e disruptivas são chamadas de inovações de exploration.

Estamos citando inovações incrementais, de sustentação, mais radicais e disruptivas, como se fossem tipos de inovações. Mas na flexM4I, consideramos os tipos de inovação como uma combinação entre: objetos de inovação, grau de novidade, complexidade e urgência, como explicado no tópico “tipos de inovação” da seção “o que é inovação?”. O grau de novidade é determinante para a aplicação de diferentes práticas de gestão da inovação e por isso é sempre citado quando se fala de ambidestria organizacional. Porém, não é o único critério para se definir quais as práticas de inovação (tratamos mais disso nas seções “gestão da inovação” e “fatores contextuais e tipologia da inovação”). 

No entanto, veja que esses dois termos (exploitation e exploration) podem representar tipos de inovação para o objetivo de se distribuir esforços e recursos para obter um portfólio “equilibrado” de projetos de inovação, como indicado no capítulo “fatores contextuais e tipologias de inovação”. Pode-se fazer um paralelo com a tipologia dos três horizontes de inovação, H1, H2 e H3. Exploitation abrangeria inovações do H1 e exploration do H3. E o H2? Bem, depende. Leia a teoria sobre a tipologia dos três horizontes e tente responder a essa questão.

A liderança ambidestra é importante em empresas de alta tecnologia, que precisam combinar eficiência com atividades inovadoras. Portanto, líderes ambidextros precisam combinar comportamentos de liderança transformacional e transacional (tais como, atingir os objetivos). Dessa forma, eles podem inspirar e guiar seus funcionários.

Por exemplo, Elon Musk da Tesla precisa perseguir a eficiência e a aplicação de técnicas lean e, ao mesmo tempo, continuar a criar produtos inovadores. Assim, ele precisa controlar as despesas do dia a dia para manter o negócio atual enquanto ele também foca em projetos criativos e inovadores. Fácil não? Mas qual o cargo dele na Tesla? 

Empresas que focam somente em exploration sofre de falta de retorno sobre o negócio atual. As que buscam a exploitation e focam em eficiência normalmente sofrem de obsolescência.

O papel do CEO e da diretoria (top management team ou C-level) é muito importante para a ambidestria organizacional (Cao et al., 2010). A rede de contatos (internos e externos) do CEO exerce uma influência positiva sobre a diretoria e evita que a empresa vá mais em uma direção (exploitation) ou outra (exploration), caso o CEO consiga comunicar bem. A descentralização promovida pelo CEO também afeta positivamente a ambidestria organizacional.

Kassotaki (2019) apresenta um quadro da ambidestra citando CEOs ambidestros famosos: Elon Musk, Larry Ellison, Robin Li e Blake Scholl, confira na publicação original. Na maior parte dos casos, o exploitation busca eficiência em custos por meio de controle das despesas financeiras em contraponto a gastos em projetos inovadores. Ou seja, mais do mesmo.

CEOs ambidestros devem orquestrar a tensão entre exploitation e exploration por toda organização (sim haverá sempre tensão e conflitos), até que a ambidestria se torne culturalmente incorporada em três frentes (Finzi et al., 2018): 

• mentalidade (mindset): é a parte central da mentalidade pessoal do CEO, que deve traduzir e comunicar sua visão para toda a organização, o que vai influenciar a cultura 
• liderança: a ação do CEO deve permear a diretoria para que as tensões sejam reconhecidas e balanceadas
• design organizacional: para evitar a existência de “silos” de inovação e permitir um foco bifurcado (em duas direções, com pessoas e áreas diferentes?)  simultâneo sobre exploitation e exploration em todos os níveis da organização

Os comentários entre parênteses são nossos e não dos autores citados.

Segundo Zhang et al. (2015), os líderes em ambientes complexos devem possuir um comportamento de liderança paradoxal, que une as perspectivas yin-yang da cultura oriental. Eles precisam ter um pensamento holístico e integrativo para gerenciar paradoxos, que basicamente advém de múltiplas demandas competitivas, que devem ser integradas em um resultado comum. Na China, por exemplo, os líderes precisam lidar com as demandas do mercado e ao mesmo do estado. Os efeitos positivos sobre os liderados dependem da visão de mundo desses últimos.

Um CEO ambidestro efetivo não deve somente ter uma mentalidade paradoxal, mas deve também articular e continuamente reforçar a ambidestria organizacional como uma visão e um valor comum por todas as unidades organizacionais responsáveis pela exploitation e exploration (Finzi et al., 2018). Sim, ele cita que são unidades diferentes. Líderes, que conseguem praticar a ambidestria organizacional com sucesso, precisam ter um estilo de liderança que incorpora incertezas, ambiguidades, ambivalências, tensão e conflitos.

Empresas estabelecidas possuem a tendência de serem uniformes e de possuir o alinhamento entre as mentalidades e práticas. Elas fogem de tensões geradas pela perspectiva dual da ambidestria organizacional. Isso resulta na otimização das capabilidade atuais que trazem lucros imediatos. Isso promove a estagnação e deixa as empresas vulneráveis a mercados dinâmicos e mudanças tecnológicas (Finzi et al., 2018).

Este tópico é apropriado para os leitores do nível de detalhamento avançado.

Anna (2015) Schindler, na sua dissertação de mestrado, intitulada “Ambidextrous Leadership: the role of flexibly switching between opening and closing leadership behaviors for team innovative outcome in the case of management consultancies”, estudou a ambidestria em empresas de consultoria de gestão e constatou que os comportamentos de liderança de abertura e fechamento são necessários para contribuir para o resultado inovador da equipe:

• comportamentos de abertura (em consultoria): estimular a geração de ideias próprias fora caixa; liberdade de pensar e agir de forma independente; não usar padrões anteriores; dar tempo livre para a geração de ideias e para se pensar completamente diferente do padrão adotado pela empresa; empoderar os consultores; criar a cultura de aceitar falhas e erros de aprendizado; estimular a difusão de conhecimentos por meio de discussões abertas e comunicação; permitir a troca de informação entre membros da equipe e clientes;
• comportamentos de fechamento (em consultoria): monitorar o atingimento de metas; priorizar e filtrar informações relevantes; fornecer uma visão geral do projeto e dar um senso de direção; pré estruturar tarefas e prover uma estrutura para todo o projeto; criar e monitorar o cronograma de realização do projeto; manter o que foi planejado, perseguir as datas de entrega e os marcos do projeto de consultoria.

Além disso, ela destacou as seguintes práticas:

• as fases de abertura e fechamento ao longo de um projeto de consultoria foram encontradas sobrepostas e dificilmente distinguíveis; 
• o contexto da consultoria em gestão indica a necessidade de um alto grau de consistência no comportamento do líder do projeto;
• as pessoas e os fatores relacionados ao projeto (abertura e fechamento) exigem que o líder adapte gradualmente o comportamento de acordo com a situação;
• os comportamentos de liderança devem ser tão constantes quanto possível, mas tão adaptáveis ​​à situação quanto necessário;
• em vez de alternar com flexibilidade entre os comportamentos de liderança de abertura e fechamento, a inovação da equipe é mais aprimorada quando esses comportamentos são continuamente equilibrados;
• esse equilíbrio implica que ambos os tipos de comportamento devem estar presentes ao mesmo tempo, mas em graus diferentes de acordo com a situação.

Funções dos líderes no caso de consultorias ambidestras:

• possuir conhecimentos e ser qualificado com relação ao conteúdo necessário para realizar o projeto;
• habilidade de estruturar tarefas e foco no objetivo para assegurar a viabilidade do projeto;
• servir como hub de informação e pessoa de contato;
• ter uma função moderadora;
• habilidade para lidar com as condições de contorno que assegurem a criatividade do time’;
• balancear a forças e as fraquezas do time;
• balancear controle e empoderamento.

A organização alterna suas estruturas ao longo do tempo para se alinhar às necessidades de exploração e exploração. Isso envolve a adaptação das estruturas organizacionais conforme as demandas mudam, permitindo que a organização seja eficiente em diferentes momentos.

Vantagens

• Flexibilidade adaptativa: A organização pode ajustar suas estruturas conforme necessário, respondendo rapidamente às mudanças do ambiente externo.
• Foco concentrado: Permite que a organização se concentre inteiramente em exploração ou exploração em diferentes momentos, maximizando a eficiência em cada fase.

Desvantagens

• Custos de transição: Alternar entre estruturas pode ser caro e demorado, além de interromper o fluxo de trabalho.
• Perda de continuidade: Mudanças frequentes podem causar interrupções e impactar negativamente a produtividade.
• Desafios de mentalidade e incentivos: Exploração e exploração exigem mentalidades e formas de incentivo diferentes. Alternar entre essas abordagens pode ser desafiador, pois o que motiva eficiência (exploração) pode não ser eficaz para inovação (exploração).

A organização cria unidades autônomas para exploração e exploração, onde cada unidade se concentra exclusivamente em seu tipo específico de tarefa. Essa separação estrutural permite que as equipes se especializem sem que uma atividade interfira na outra.

Vantagens

• Especialização: Unidades autônomas permitem a especialização em exploração ou exploração, promovendo excelência em ambas as áreas.
• Minimização de conflitos: A separação estrutural reduz o conflito entre os objetivos de exploração e exploração, permitindo que cada função prospere independentemente.

Desvantagens

• Custos de implementação: Manter e alinhar estruturas separadas pode ser caro e complexo, exigindo investimentos significativos em termos de recursos, tempo e esforço. Esses custos podem incluir a criação de novas divisões, a contratação de pessoal especializado, e o estabelecimento de sistemas de coordenação entre as unidades de exploração e exploração.
• Dificuldade na transferência de conhecimento: A separação pode limitar a troca de insights entre as unidades, dificultando o aprendizado organizacional.

A organização divide o tempo dos colaboradores entre exploração e exploração dentro de um contexto específico, apoiada por processos, sistemas e crenças que incentivam os indivíduos a equilibrar essas demandas conflitantes. Um exemplo é a academia, onde professores exploram na pesquisa e exploram no ensino.

Vantagens

• Empoderamento dos funcionários: Os colaboradores têm a liberdade de decidir como alocar seu tempo entre exploração e exploração, aumentando o engajamento e a satisfação.
• Integração dinâmica: Promove uma integração fluida entre exploração e exploração, permitindo que as mesmas pessoas alternem entre as duas atividades conforme necessário.

Desvantagens

• Desafios de mentalidade e incentivos: Assim como na ambidestria temporal, os colaboradores precisam alternar entre mentalidades diferentes, o que pode ser mentalmente exaustivo e complexo de gerenciar.
• Exigência de competências altas: Nem todos os funcionários têm a capacidade de mudar de mentalidade rapidamente, o que pode levar à inconsistência no desempenho.
• Complexidade na estrutura de incentivos: Projetar sistemas de recompensas que equilibrem exploração e exploração pode ser desafiador, exigindo uma abordagem cuidadosa para evitar desmotivação e sobrecarga.

A organização combina a tomada de decisão descentralizada com processos formalizados para equilibrar exploração e exploração. Um exemplo é a configuração matricial, que equilibra as duas atividades com uma hierarquia dupla para a coordenação necessária.

Vantagens

• Equilíbrio e flexibilidade: Combina exploração e exploração de maneira integrada, permitindo que a organização equilibre eficientemente ambas as atividades.
• Coordenação eficiente: A estrutura matricial, com sua hierarquia dupla, pode proporcionar a coordenação necessária para equilibrar atividades de exploração e exploração. Isso permite que diferentes unidades ou equipes dentro da organização se especializem em uma ou outra atividade, enquanto ainda colaboram de forma eficiente.
• Flexibilidade e adaptação: Se bem implementada, poderia permitir que a organização respondesse de forma dinâmica tanto às necessidades de inovação quanto às de eficiência.

Desvantagens

• Complexidade organizacional: Mesmo reconhecendo a estrutura matricial como um exemplo de ambidestria equilibrada, essa abordagem pode ser extremamente complexa de implementar e gerenciar. A dualidade hierárquica pode gerar confusão sobre prioridades e responsabilidades.
• Possibilidade de conflitos internos: A dualidade de comando e a necessidade de equilibrar diferentes tipos de incentivos e mentalidades podem levar a conflitos entre as unidades focadas em exploração e exploração, especialmente se não houver uma clara definição de objetivos e alinhamento de incentivos.

O arranjo mais comum para implementar a ambidestria organizacional é a ambidestria estrutural, pelos seguintes motivos:

• Clareza de foco: A ambidestria estrutural permite que diferentes partes da organização se especializem em exploração (exploration) ou exploração (exploitation), criando unidades ou equipes dedicadas a cada função. Isso oferece clareza em termos de responsabilidades e metas, facilitando a gestão e o monitoramento.
• Facilidade de implementação: Comparada com a ambidestria contextual ou equilibrada, a ambidestria estrutural é mais fácil de implementar, pois não exige que os indivíduos mudem constantemente de mentalidade ou que a organização balanceie atividades conflitantes em um mesmo contexto. Em vez disso, a organização pode manter a estabilidade operacional ao mesmo tempo em que dedica recursos separados à inovação.
• Redução de conflitos: A separação clara entre exploração e exploração minimiza os conflitos internos e as tensões que podem surgir quando os objetivos dessas duas atividades entram em choque. Isso torna a ambidestria estrutural uma escolha prática e pragmática para muitas empresas.

No entanto, como já citado, a implantação da ambidestria estrutural continua a ter as desvantagens de elevados custos de implementação e dificuldade de transferência de conhecimentos. 

Os custos elevados de implementação vão ocorrer, mas devemos considerar as vantagens em relação aos outros tipos de arranjos.

No próximo tópico discutimos como minimizar a dificuldade de transferência de conhecimentos.

Para minimizar a dificuldade de transferência de conhecimentos, não somente no arranjo da ambidestria estrutural, mas também de uma forma mais ampla em outras abordagens, podemos implementar as seguintes práticas de gestão do conhecimento e da inovação:

• Criação de equipes interfuncionais ou multidisciplinares compostas por membros de ambas as unidades de exploração e exploração, que trabalhem em projetos específicos ou iniciativas estratégicas. Esta prática facilita a troca direta de conhecimento e experiências entre as unidades, promovendo uma maior integração e entendimento das atividades de cada uma.
• Implementação de programas de rotação de pessoal permitem que funcionários alternem entre as unidades de exploração e exploração por períodos definidos. A rotação de pessoal ajuda a criar uma compreensão mais ampla das diferentes funções e pode levar à disseminação de ideias inovadoras, além de melhorar a comunicação e a colaboração interdepartamental.
• Criação de fóruns de inovação, workshops ou hackathons, onde membros de ambas as unidades possam compartilhar insights, discutir desafios e colaborar em novas ideias, proporcionam uma plataforma para a troca de conhecimento e podem resultar em soluções criativas que beneficiem toda a organização.
• Desenvolvimento de sistemas de gestão do conhecimento em plataformas digitais facilitam o compartilhamento de informações, melhores práticas, e lições aprendidas entre as unidades. Um sistema centralizado de gestão do conhecimento pode assegurar que insights valiosos não fiquem confinados a uma única unidade, permitindo que toda a organização se beneficie das inovações e das experiências de exploração e exploração.
• Mentorias cruzadas e programas de aprendizagem organizacional permitem que líderes ou especialistas de uma unidade atuem como mentores para funcionários de outra unidade. As mentorias cruzadas ajudam a transferir conhecimento tácito e experiências, além de promover uma cultura de aprendizado contínuo entre as diferentes partes da organização.
• Estabelecimento de KPIs compartilhados tanto para a exploração quanto para a exploração, incentivando as unidades a trabalharem em conjunto para atingir metas organizacionais. KPIs compartilhados incentivam a colaboração e garantem que as unidades não operem em silos, mas sim com um entendimento comum dos objetivos organizacionais.
• Uso de embaixadores ou líderes de inovação podem  conectar as unidades de exploração e exploração, facilitando a comunicação e o compartilhamento de conhecimento. Eles ajudam a disseminar ideias e práticas que possam ser úteis em ambos os contextos.
• Criação de comunidades de prática podem fazer com que funcionários interessados em temas similares, mas que trabalham em diferentes unidades, possam se reunir regularmente para compartilhar conhecimentos e experiências. Essas comunidades incentivam a colaboração espontânea e o aprendizado entre pares, facilitando a transferência de conhecimento.

Nem todas as pessoas da área de exploitation devem fazer parte  das equipes interfuncionais, dos programas de rotação de pessoal  e dos fóruns de inovação, workshops ou hackathons. Provavelmente, a quantidade de pessoas da área de exploitation é mais do que da área de exploration. 

O compartilhamento de KPIs é muito difícil de implementar, pois os objetivos e incentivos são bem diferentes, assim como a forma de mensuração. A não ser que resultados amplos da empresa sejam considerados. Porém, o cuidado é não estabelecer KPIs de produtividade e resultados finais que vão contra os objetivos do exploration.

As demais práticas listadas podem contribuir para que haja um diálogo entre as pessoas das diferentes áreas criando um ambiente de intraempreendedorismo. Ou seja, uma pessoa de uma área de exploitation pode ter uma ideia, que seja compartilhada com as pessoas do exploration e possa resultar em uma inovação do horizonte H3.

A criação de um hub de inovação corporativo pode ser considerada uma implementação de ambidestria estrutural, dependendo de como esse hub é estruturado e integrado à organização.

Um hub de inovação corporativo geralmente opera como uma unidade separada ou semi-autônoma dentro da organização, focada exclusivamente na exploração (exploration), ou seja, na pesquisa, desenvolvimento de novas ideias, tecnologias e modelos de negócio. Isso permite que o restante da organização continue focado em suas operações principais e na exploração (exploitation) de atividades estabelecidas.

Objetivo

O hub de inovação é criado com o objetivo de fomentar a inovação sem as restrições impostas pelas operações diárias da organização. Ele permite que a empresa explore novas oportunidades e riscos de forma controlada, sem interromper as atividades operacionais que precisam manter a eficiência e a estabilidade.

Transferência de conhecimento

Embora o hub de inovação funcione de forma separada, ele ainda pode estar vinculado à organização principal por meio de mecanismos de transferência de conhecimento, colaboração em projetos específicos e integração de inovações bem-sucedidas nas operações principais (veja o tópico anterior).

Estrutura e autonomia

Para ser considerado uma verdadeira implementação de ambidestria estrutural, o hub de inovação deve ter um grau significativo de autonomia, tanto em termos de operação quanto de tomada de decisões. Isso garante que ele possa se concentrar na exploração sem as pressões imediatas de exploração.

Integração com a organização principal

Embora seja separado, o sucesso de um hub de inovação muitas vezes depende da sua capacidade de influenciar e integrar as inovações desenvolvidas nas operações principais da empresa. Isso exige um equilíbrio entre a autonomia do hub e sua conexão com a organização maior.

3M Innovation Centers
A 3M possui vários centros de inovação distribuídos pelo mundo, conhecidos como “Centros de Inovação da 3M” ou “3M Innovation Centers”. Esses centros estão localizados em diversos países e são projetados para fomentar a colaboração e a inovação, envolvendo clientes, parceiros e acadêmicos no processo de criação e desenvolvimento de novas soluções. Cada centro é adaptado para explorar as oportunidades e desafios específicos das regiões em que estão inseridos, facilitando assim a aplicação de tecnologias inovadoras em diferentes mercados e indústrias.

https://3mbic.com/ (na Inglaterra)

IBM Research
IBM Research funciona de forma separada da operação principal da IBM, concentrando-se em pesquisa e inovação de longo prazo (exploração), enquanto a IBM continua a operar suas linhas de negócios tradicionais (exploração). Portanto, este é um exemplo de ambidestria estrutural. Este é um dos maiores e mais influentes centros de pesquisa industrial do mundo, com laboratórios espalhados por diversos países. IBM Research se dedica ao desenvolvimento de tecnologias emergentes e à exploração de novas aplicações para ciência e tecnologia, abrangendo áreas como inteligência artificial, computação quântica, blockchain, e muito mais. Além disso, a IBM possui várias outras iniciativas e colaborações em inovação focadas em setores específicos, como saúde e finanças.

https://research.ibm.com/ 

IBM Garage
O IBM Garage pratica o lado de “exploração” (exploration) da ambidestria organizacional. Eles focam em descobrir novas oportunidades de mercado e criar soluções inovadoras por meio de um processo iterativo e experimental. Isso inclui a exploração de novas tecnologias, modelos de negócios e processos que podem ser radicais ou disruptivos em relação às operações normais da empresa.

O IBM Garage é uma abordagem diferente do IBM Research, focada mais na aplicação e co-criação rápida de soluções com clientes utilizando metodologias ágeis e tecnologias emergentes. O IBM Garage combina estratégias de design thinking, desenvolvimento ágil e automação com a expertise técnica da IBM em áreas como inteligência artificial, nuvem e dados.

A abordagem do IBM Garage permite que a IBM e seus clientes testem rapidamente ideias e hipóteses, ajustem estratégias com base no feedback e refinem soluções antes de escalar. Isso é essencial para a exploração efetiva, pois permite que as organizações se movam rapidamente, aprendam com os erros e se adaptem às mudanças do mercado com flexibilidade.

Esse modelo é projetado para acelerar a criação, o desenvolvimento e a escala de novas soluções, ajudando as empresas a transformar ideias em protótipos viáveis e depois em produtos ou serviços escaláveis. O processo envolve uma colaboração estreita entre as equipes da IBM e os clientes em um ambiente que promove inovação rápida e iterativa.

O IBM Garage é uma ferramenta valiosa para empresas que buscam inovar e explorar novos territórios enquanto mantêm a eficiência e eficácia em suas operações principais (exploitation).

https://www.ibm.com/garage 

Microsoft Research
O Microsoft Research é uma divisão de pesquisa e desenvolvimento da Microsoft, estabelecida para promover inovações em computação e tecnologia de informação. Criada em 1991, essa divisão serve como um centro de pesquisa científica que colabora com universidades, governos e outras organizações para avançar nas fronteiras da ciência e tecnologia.

Microsoft Research é focada em uma ampla gama de disciplinas tecnológicas e científicas, incluindo inteligência artificial, aprendizado de máquina, computação em nuvem, segurança da informação, e muitas outras. Os pesquisadores trabalham em projetos que podem variar de desenvolvimentos teóricos a inovações aplicadas que eventualmente são integradas aos produtos e serviços da Microsoft.

Uma característica distintiva do Microsoft Research é sua abordagem colaborativa. A divisão trabalha de perto com acadêmicos e cientistas em todo o mundo, promovendo programas de pesquisa conjunta e iniciativas que fomentam o intercâmbio de conhecimento e inovação. Muitas das tecnologias desenvolvidas no Microsoft Research têm um impacto significativo não apenas nos produtos da Microsoft, mas em toda a indústria de tecnologia e nas práticas computacionais globais.

Ao longo dos anos, o Microsoft Research contribuiu para várias inovações importantes em software e hardware. Algumas dessas contribuições incluem o desenvolvimento de algoritmos de inteligência artificial que são usados em produtos como o Bing e o Xbox, bem como pesquisas fundamentais em física quântica e computação quântica.

O objetivo principal do Microsoft Research é empurrar os limites do que é possível, trazendo avanços científicos e tecnológicos que não apenas melhoram os produtos da Microsoft, mas também contribuem para o avanço da ciência e tecnologia como um todo. Esta abordagem ajuda a Microsoft a manter sua posição de liderança e relevância no mercado altamente competitivo de tecnologia.

https://www.microsoft.com/en-us/research/ 

As divisões da Microsoft possuem programas para se associar com ecossistemas, tais como:

• Microsoft for Startups: Este é um programa global que oferece acesso a tecnologia, orientação, e suporte para startups. O programa inclui oferece créditos em serviços de nuvem Azure, ferramentas de desenvolvimento e tecnologias de última geração da Microsoft para que as startups possam ter acesso a essas tecnologias. O go-to-market & sales enablement ajuda as startups a alcançarem novos clientes e mercados através do acesso ao ecossistema de clientes e parceiros da Microsoft. Este programa ainda conecta startups com outras empresas, investidores e inovadores através de eventos e redes.
• Microsoft Accelerators: São programas intensivos que ajudam startups em estágio mais avançado a escalar seus negócios através de mentoria, orientação de engenharia e suporte de mercado. As startups trabalham estreitamente com mentores e especialistas da Microsoft para refinar seus produtos e estratégias.
• Co-inovação: A Microsoft frequentemente participa em projetos de co-inovação com startups e outras empresas, onde colaboram no desenvolvimento de soluções tecnológicas. Isso não apenas permite que startups tirem proveito da vasta expertise e recursos da Microsoft, mas também permite que a Microsoft explore novas ideias e tecnologias emergentes.
• Parcerias estratégicas: A Microsoft forma parcerias estratégicas com empresas líderes de diversos setores para acelerar a inovação digital e transformação em áreas como saúde, educação, manufatura, e muitas outras.

Nestlé Health Science
Nestlé Health Science é uma divisão inovadora da Nestlé, criada em 2011 para transformar a abordagem a doenças nutricionais e o gerenciamento da saúde por meio da ciência nutricional. A unidade desenvolve soluções nutricionais terapêuticas e preventivas para uma ampla gama de consumidores, pacientes e profissionais de saúde, focando em três áreas principais: nutrição médica, que oferece produtos especializados para o manejo de condições específicas como alergias alimentares, doenças metabólicas e cuidados oncológicos; ciência do consumidor, com suplementos e produtos que promovem um estilo de vida saudável e ativo; e ciência do cérebro, focada em melhorar a saúde cognitiva e o bem-estar mental.

Considerada uma unidade semi-autônoma, a Nestlé Health Science investe em pesquisa e desenvolvimento, realiza colaborações estratégicas com instituições acadêmicas e startups, e faz aquisições para expandir seu portfólio e capacidades.. Isso se deve ao seu foco em expandir uma linha de negócios específica relacionada à saúde, o que reflete uma estratégia de especialização e crescimento dentro de um nicho de mercado (exploration).

O Nestlé Health Science pode ser caracterizado como um centro de P&D (Pesquisa e Desenvolvimento). Esta divisão se concentra no desenvolvimento de soluções nutricionais baseadas em ciência que têm aplicação terapêutica e preventiva. O trabalho envolve uma combinação de pesquisa fundamental e aplicada em nutrição e ciências da saúde, visando gerar produtos e soluções que melhorem a qualidade de vida e o bem-estar dos consumidores e pacientes.

Podemos enquadrar o Nestlé Health Science dentro do conceito de ambidestria estrutural focado no exploitation, pois é uma outra unidade organizacional dedicada a explorar oportunidades potencialmente disruptivas e de longo prazo, distintas das operações principais da Nestlé.

https://www.nestlehealthscience.com/ 

Porém, a Nestlé possui alguns programas voltados para a inovação aberta, com objetivos diferentes da pesquisa básica:

• Nestlé Innovation Platform (NIP): Este é um exemplo de como a Nestlé apoia startups e empreendedores no desenvolvimento de novas tecnologias e produtos. A plataforma busca parcerias com startups para co-desenvolver produtos que possam ser rapidamente testados e potencialmente escalados.
• Henri@Nestlé: Henri é um programa de inovação aberta da Nestlé que conecta a empresa com startups inovadoras em todo o mundo para criar parcerias que possam resolver desafios de negócios específicos. Este programa permite que startups trabalhem em projetos piloto com a Nestlé, oferecendo uma oportunidade para essas empresas emergentes acessarem recursos e expertise significativos.
• Nestlé Purina PetCare Accelerator: Este é outro exemplo de como a Nestlé se envolve com startups, desta vez focado no setor de cuidados com animais de estimação. O programa ajuda a desenvolver e escalar inovações no cuidado com pets, apoiando startups com soluções inovadoras neste mercado.

Onono da BASF – Brasil

O onono da BASF, é um centro de experiências científicas e digitais criado para impulsionar a inovação aberta e colaborativa. Localizado no Brasil, o onono visa conectar startups, empreendedores, universidades e parceiros tecnológicos com a BASF para desenvolver soluções que possam transformar os negócios em diversas áreas, incluindo agricultura, materiais avançados, química e digitalização.

O principal objetivo do onono é criar um ambiente onde ideias inovadoras possam ser exploradas e desenvolvidas em conjunto, oferecendo recursos como mentoria, acesso a tecnologias de ponta e oportunidades de networking. Essa abordagem não apenas acelera o desenvolvimento de novas tecnologias e soluções, mas também facilita a integração dessas inovações nos negócios da BASF e de seus parceiros, promovendo a sustentabilidade e melhorando a eficiência operacional.

Ao atuar como um hub de inovação, o onono enfatiza a colaboração interdisciplinar e a co-criação, permitindo que diversos atores do ecossistema contribuam e beneficiem-se mutuamente das inovações geradas. Isso reflete o compromisso da BASF com a inovação aberta e com a transformação digital e científica dos setores em que atua.

https://onono.com.br/ 

Samsung Advanced Institute of Technology (SAIT)
SAIT, sendo uma unidade separada dedicada à pesquisa de tecnologias emergentes, funciona como um exemplo de ambidestria estrutural. É um centro de P&D. A Samsung mantém suas operações principais focadas em produção e vendas (exploração), enquanto SAIT se dedica à inovação disruptiva (exploração). O Samsung SAIT é focado em inovações tecnológicas de longo prazo que podem fundamentar novos produtos e tecnologias para a Samsung.

Ele está mais envolvido na pesquisa fundamental e desenvolvimento de tecnologias disruptivas que possam ser incorporadas aos futuros produtos da empresa. O SAIT trabalha em áreas como novos materiais, novas tecnologias de dispositivos, e avanços em energia e biotecnologia.

O principal objetivo do SAIT é criar tecnologias disruptivas que possam abrir novos mercados e criar novas indústrias. Ele busca inovações que possam ser incorporadas aos produtos da Samsung em um horizonte de 5 a 10 anos, ou mais. Ele trabalha em estreita colaboração com outras divisões de pesquisa da Samsung, universidades e institutos de pesquisa ao redor do mundo para promover a ciência e a tecnologia de base.

https://www.sait.samsung.co.kr/saithome/main/main.do 

Samsung NEXT
O Samsung NEXT foca mais na inovação de software e na criação de novos negócios digitais. Ele investe e apoia startups que estão desenvolvendo tecnologias e soluções inovadoras em software, que podem ser integradas aos produtos e serviços da Samsung ou que podem gerar novas oportunidades de negócios.

Seu objetivo é transformar ideias significativas em produtos e serviços escaláveis, promovendo a diversificação de negócios da Samsung para além do hardware. Ele busca promover o ecossistema de inovação através de aquisições, investimentos em venture capital, parcerias e programas de incubação.

Ele  trabalha como um investidor e incubador, fornecendo capital, orientação, e um ecossistema de apoio para startups em estágios iniciais até a maturação.

https://www.samsungnext.com/ 

X – The Moonshot Factory (da Google)
“X – The Moonshot Factory” (anteriormente conhecido como Google X) é um exemplo de ambidestria estrutural. Esta divisão da Alphabet opera de forma bastante distinta em relação ao resto da empresa. Seu principal objetivo é desenvolver novas tecnologias que possam eventualmente transformar ideias audaciosas em produtos ou serviços viáveis, com potencial para resolver problemas globais de grande escala.

O processo em X é rigorosamente orientado para a inovação disruptiva. Eles abordam projetos que têm o potencial de melhorar a vida de milhões de pessoas em uma ordem de magnitude. O método de trabalho em X geralmente começa com uma grande questão ou problema (“moonshot thinking”) seguido de uma série de experimentações e prototipações rápidas para testar a viabilidade dessas ideias.

Alguns dos projetos mais notáveis originados no X incluem o Waymo (carros autônomos), o Loon (balões de alta altitude para internet), e o Verily (pesquisa em ciências da vida). Esses projetos começam no X como protótipos experimentais e, se provarem sua eficácia e potencial de mercado, podem se tornar empresas independentes dentro do ecossistema Alphabet.

O X se distingue por uma cultura que celebra a falha como uma parte essencial do processo de inovação. Esse ambiente permite que suas equipes assumam riscos significativos sem o medo do fracasso, o que é crucial para o tipo de inovação transformadora que eles buscam alcançar.

https://x.company/ 

O’Connor & DeMartino  (2006) identificaram sete estruturas para realizar inovações radicais, do lado exploration da ambidestria. Ou seja, arranjos de ambidestria estrutural, mas com foco no exploration.

Os 7 arranjos estruturais definidos pelos autores são:

1. Gerador de ideias: Essa estrutura é projetada para identificar oportunidades de inovação radical (RI) e estimular a geração de ideias inovadoras dentro da empresa. No entanto, muitas vezes enfrenta desafios como a falta de grandes ideias e a necessidade de educar os membros da empresa sobre a importância de pensar grande e desenvolver habilidades apropriadas. A seleção de projetos é geralmente feita por líderes da comunidade tecnológica, com apoio passivo da alta liderança.
2. Incubadora interna: Evoluindo do gerador de ideias, a incubadora interna não só identifica oportunidades de RI, mas também nutre essas ideias ao longo do caminho de criação de negócios. A estrutura permite experimentação com novas aplicações de mercado e modelos de negócios, exigindo maior suporte da alta gerência devido aos custos adicionais de incubação. A avaliação e seleção de projetos envolvem tanto a liderança técnica quanto a empresarial.
3. Modelo sequencial holístico: Este modelo aborda a inovação radical de maneira abrangente, passando por várias fases desde a identificação e incubação até a evolução de novos negócios rumo à autossuficiência comercial. Projetos são protegidos e orientados até que estejam prontos para competir por recursos com outras linhas de produtos das unidades operacionais. A estrutura usa governança em dois níveis para filtrar e avançar projetos em direção à comercialização.
4. Unidade de corporate venture: Focada em nutrir empreendimentos internos separados, essa unidade visa transformar cada empreendimento em uma subsidiária ou nova divisão da empresa. Originalmente criada como um gerador de ideias, essa estrutura evoluiu para um modelo mais separado e orientado para o crescimento de negócios fora do núcleo da empresa. Projetos são geridos até que possam ser comparados às outras linhas de negócios da empresa.
5. Central de P&D responsável por inovações radicais: Nesta estrutura, a função central de P&D é a única responsável pela inovação radical dentro da empresa, dedicando-se ao desenvolvimento de inovações que possam renovar a empresa, independentemente de estarem ou não alinhadas com as divisões existentes. A central de P&D também explora mercados desconhecidos e desenvolve propostas de novos negócios com base em suas capacidades técnicas.
6. Organização de inovação radical modelo para replicação nas unidades de negócios: Uma organização de RI é criada no nível corporativo e replicada em escala menor nas unidades de negócios. Essa estrutura envolve um alto nível de envolvimento da alta gestão e requer investimento significativo em inovação radical. Promove a inovação tanto em nível corporativo quanto nas divisões, com os executivos seniores sendo responsáveis pela criação de inovações incrementais e radicais.
7. Organizações espelho em todas unidades de negócio para inovações radicais: Nesta estrutura, as unidades de negócio desenvolvem capacidades complementares paralelas ao desenvolvimento de novas tecnologias, mesmo antes de existir um produto comercializável. À medida que os programas tecnológicos avançam, as unidades de negócio contratam gerentes e constroem a infraestrutura necessária para comercializar as inovações, permitindo uma transição mais suave e rápida das inovações para o mercado.

O hub de inovação corporativo, apresentado no tópico anterior, pode hospedar:

• uma incubadora interna:
• uma unidade de corporate venture
• uma central de P&D responsável por inovações radicais
• uma organização de inovação radical modelo para replicação nas unidades de negócios

Essa hospedagem pode integrar ou não essas estruturas. Mas de acordo com a teoria da contingência, tudo depende dos fatores contextuais da empresa e seu ecossistema.

O verbete sobre organização ambidestra na wikipedia em inglês é bem completo e traz muitas referências úteis para leitores da trilha de treinamento e avançada. Recomendamos o estudo deste verbete. Em maio de 2022, esse verbete era composto pelos seguintes tópicos:

• origem, desenvolvimento e definições: traz diversas definições de ambidestria organizacional
• mecanismos estruturais e comportamentais que resultam na ambidestria organizacional: um caminho é diferenciar as estruturas (arquiteturas) em uma organização dual (uma para exploration e outra para exploitation), incluindo a separação física das duas organizações; outro caminho é conhecido como ambidestria contextual. Em seguida, a wikipedia traz uma comparação sobre essas alternativas e suas combinações

• antecedentes da ambidestria organizacional

• resultados da ambidestria organizacional: o principal é a inovação, que precisa ter os aspectos de exploration e exploitation
• moderadores entre a ambidestria organizacional e os resultados: discute quais são os fatores que permitem que a ambidestria organizacional tenha sucesso.
• níveis de ambidestria: mostra que o que antes era voltado somente para organização, hoje também é aplicado para indivíduos, times e líderes.
• liderança ambidestra: é o fator principal para facilitar o contexto e a base social da ambidestria. Discute características dos líderes, que também são publicadas em um verbete especial na wikipedia sobre liderança ambidestra.
• controvérsias e direções futuras: empresas estabelecidas não possuem a flexibilidade para explorar novos territórios, principalmente devido à “armadilha do sucesso”. Outras controvérsias e barreiras são listadas. Citam que uma possível solução para grandes empresas seria adotar o modelo de venture capital.

Vamos continuar a usar o termo discovery em inglês, pois o termo descoberta traz ambiguidades com a descoberta como um contraponto entre invenção e inovação (veja o capítulo “o que é inovação?”.

O objetivo do discovery é identificar, avaliar e desenvolver novas ideias em oportunidades de inovação radical (Slater et al., 20014). 

Segundo alguns autores, o discovery é uma fase do desenvolvimento de inovações radicais, como por exemplo, as fases de discovery, incubation e acceleration, proposta por O’Connor & DeMartino  (2006).

Na flexM4I, consideramos que considerar o discovery como um processo à parte, pode facilitar a prática da exploration na ambidestria organizacional, pois pode ser alocado para líderes e estruturas organizacionais dedicadas.​

Do mesmo autor que o livro Lean Startup (Ries, 2011), o The Startup Way é considerado uma evolução do anterior, ao utilizar os mesmos princípios (Ries, 2017) em grandes corporações.  Ele propõe a incorporação dos princípios do intraempreendedorismo nas empresas estabelecidas.

“Uma empresa moderna deve ter tanto a capacidade de produzir produtos de qualidade e confiáveis, quanto a capacidade de descobrir quais serão os novos produtos a produzir. Deve dar a cada funcionário a oportunidade de ser um empreendedor.” (Ries, 2017).

Ele propõe um sistema de gestão voltado para se inovar em escala, no qual ele define quatro dimensões:

• accountability é base de tudo (veja o significado no glossário, pois é difícil de traduzir)
• processo
• cultura
• pessoas

Com base nessas dimensões, ele propõe um modelo de gestão ilustrado na próxima figura.

Figura 600: Modelo de gestão do startup way para se inovar em escala
Fonte: adaptado de (Ries, 2017).

Observe que do lado da gestão geral tradicional os resultados vêm da inovação contínua e do lado da gestão empreendedora eles vêm da transformação contínua.

A seguir indicamos os itens das dimensões da gestão geral tradicional versus da gestão empreendedora.

Pessoas:

• especialistas X times multifuncionais e pequenos
• preocupados com a otimização (excelência operacional) X  mentalidade de fundadores (de startup)
• gestores e subordinados X líderes e empreendedores que eles empoderam

Cultura:

• não se pode falhar X falha é uma constante
• mitigação de riscos X falhas rápidas e produtivas (aprendizado)
• inovação é um substantivo X inovação é um verbo
• preocupação com normas e compliance X tirar as amarras para projetos de ágeis 
• tudo tem de ser planejável e predizível  X fazer, testar e pivotar ou persistir
• multitarefas com reuniões e deliberações, nas quais os participantes estão parcialmente focados e ninguém tem responsabilidade direta pela implementação; grande parte dos funcionários divide sua criatividade e foco por muitos tipos de projetos ao mesmo tempo X startups internas, com times pequenos formados por pessoas apaixonadas pelos desafios, capazes de experimentar rapidamente e escalar os resultados; segundo o mote “pense grande, comece pequeno e escale rapidamente”. 

Processo:

• muitos handoffs funcionais (ver o significado de handoff no glossário) X orientado ao processo ágil (fazer, testar e pivotar ou persistir) concentrado
• programas e projetos grandes e demorados X experimentos rápidos 
• qualidade obtida por meio da redução da variabilidade X velocidade para aprender e diminuir incertezas, descobrindo o que é correto para atender os clientes
• economia de escala e controle estatístico de processo (CEP) X experimentos rápidos

Accountability:

• indicadores – retorno sobre investimento (ROI), market share, margens etc. X utiliza indicadores de tendência (leading indicators)
• redução de custo X exploração de resultados futuros
• crescimento incremental de curto prazo X iniciativas de longo prazo
• financiamento de projetos baseado em critérios regulados pelo orçamento anual com base em indicadores financeiros (entitlement funding) X financiamento de um portfólio de experimentos, a serem continuados conforme decisões de “rodadas internas de investimento”, como as do ciclo de financiamento de startups, ou seja, os experimentos que dão certo recebem mais financiamento (metering funding)

Ries afirma que as empresas devem percorrer um processo de mudança constante sem fim. Você  deve desafiar constantemente tanto pessoalmente quanto o “status quo”. Ele prediz que os gestores irão viver muitas transformações organizacionais da mesma forma que são criadas novas plataformas de produtos. Hoje isso funciona, mas amanhã temos de mudar.

Mesmo sem utilizar explicitamente o termo ambidestria, pode-se observar que Eric Ries, no The Startup Way, utiliza os mesmos conceitos. Por essa razão colocamos a descrição superficial de parte do seu livro nesta seção. No entanto, o desenho organizacional que Ries propõe no livro, não é binário (exploitation versus exploration). Sua proposta consiste na formação de times de startups internas e conselhos de crescimento, que atuam em divisões, áreas funcionais e na coordenação corporativa (header quarter) com diferentes funções, tais como:

• desenvolvimento de novos produtos
• implementação de produtos existentes em novos mercados
• desenvolvimento de produtos para se proteger contra disrupções futuras
• novos sistemas de informação (nossa nota: transformação digital)
• novas políticas e iniciativas das áreas funcionais (gestão de pessoas, finanças e jurídica)
• investimento na aquisição de novas empresas (M&A), licenciamento de propriedade intelectual, joint ventures
• incubação de novas divisões em potencial
• promoção da transformação corporativa
• transformação contínua para se adaptar ao futuro incerto

A proposta desta metodologia é gerenciar de forma integrada o portfólio de projetos de desenvolvimento, melhoria e transformação de modelos de negócio de exploration (explorar o novo) e de exploitation (explorar o existente). Apresenta uma biblioteca de 39 padrões (patterns) de modelos de negócio com exemplos reais e traz uma proposta de como transformar a cultura para aplicação da metodologia. 

Neste livro, Osterwalder e seus coautores propõem a gestão da inovação baseada na gestão de portfólio de modelos de negócio dividida em dois quadros: o de exploration e o de exploitation (Osterwalder et al., 2020), como ilustra a próxima figura.

Figura 838: quadros para apoiar a gestão de portfólio de modelos de negócio
Fonte: baseado em Osterwalder et al. 2020.

No quadro de exploration, os eixos para posicionamento das ideias de modelo de negócio são:

• retorno esperado: qual seria a lucratividade de uma ideia de negócio, se ela se tornar um sucesso
• risco da inovação: qual o risco de falha de uma ideia de negócio, que possui um potencial de sucesso. O risco é alto se existem poucas evidências das chances de sucesso (por exemplo, só existem slides e planilhas como evidências). O risco diminui de acordo com a quantidade de evidências que demonstram que a ideia é adaptável, possui  fit de mercado, é possível desenvolver e  o negócio é viável. 

No quadro de exploitation, os eixos para posicionamento dos modelos de negócio atuais são:

• retorno: qual a lucratividade atual de uma área de negócio
• morte e risco de disrupção: qual o risco que o negócio atual vai morrer ou sofrer uma disrupção, devido ao surgimento de um novo modelo de negócio de concorrentes. O risco é alto quando um negócio está emergindo e ainda está vulnerável ou quando um negócio está sob ameaça de disrupção por causa de uma mudanças tecnológicas, competidores, mudanças regulatórias ou outras tendências. O risco diminui se existem características do negócio que o protegem dos concorrentes ou de alguma disrupção. 

Os autores propõem 8 classes dos modelos de negócio, de acordo com o seu posicionamento nos dois quadros, como ilustra a próxima figura.

Figura 839: classificação de modelos de negócio de acordo com o seu posicionamento nos quadros de explore ou exploit da proposta da invincible company
Fonte: baseado em Osterwalder et al. 2020.

Os autores não utilizam o termo ambidestria em todo o livro, mas conceitos similares são considerados.

Dr. Ralph-Christian Ohr é um especialista em ambidestria. Ele é coautor de um livro que propõe uma metodologia para se escalar startups, no qual eles afirmam que os problemas das startups corporativas para gerar negócios de impacto não é gerar e validar ideias, mas sim escalar. Mesmo que esses novos negócios surjam em centros de inovação, incubadoras, hubs, aceleradoras e digital labs corporativos, entre outras instituições, que as corporações criam para fomentar novos negócios (Mattes & Ohr, 2018).

Dr. Ohr possui um blog em que ele apresenta o conceito de dual innovation, que se coloca como uma evolução do conceito de ambidestria (https://integrative-innovation.net/ ). O último post neste blog foi em 2020. Dr. Orh afirma que durante um tempo irá publicar preferencialmente no LinkedIn, mas que talvez volte a publicar em seu blog (em uma comunicação com o autor desta seção).

Nesta publicação o LinkedIn ele resume o conceito do dual innovation.

Ele afirma que a inovação em corporações (e empresas médias também) deve utilizar o conceito de ambidestria, mas deve considerar três abordagens (e não duas como na ambidestria tradicional).

• otimizar o negócio principal (core business) por meio de inovações incrementais – equivalente ao exploitation
• criar novos negócios por meio de inovações mais radicais – equivalente ao exploration
• mudar / reformatar o negócio principal (core business) por meio de: 
• transformação e reposicionamento do negócio principal
• reinventando e substituindo o negócio principal
• escalando novos negócios

A figura do post do LinkedIn, citado acima, ilustra essa relação. Lembra a evolução do exploration para o exploitation no livro The Invincible Company citado no tópico anterior.

Para leitores da trilha avançada

Recomendamos que as pessoas dessa trilha estudem o artigo da Olga Kassotaki (2022), que realizou uma revisão sistemática sobre ambidestria organizacional.

Ambidestria organizacional é uma abordagem de estruturação organizacional da empresa (óbvio, não?). A denominação de liderança ambidestra é uma “extrapolação” do conceito organizacional para um papel. Essa adoção traz um problema conceitual e “mistura abordagens”.

Parece ser impossível existir um líder ambidestro na média gerência.

A alta cúpula de uma empresa (CEO e diretoria) necessitaria promover a ambidestria organizacional e colocar líderes apropriados para exploitation e separadamente para exploration, assim como criar condições para a orquestração das iniciativas (estrutura organizacional, processos, indicadores, cultura etc.).

Esses dois termos “exploitation e exploration” surgiram e são ainda utilizados na teoria da organização ambidestra para representar características organizacionais (Tushman & O’Reilly, 1996).

Não é fácil praticar a ambidestria organizacional. Atualmente, a abordagem de “conexão com startups” nos processos de inovação dentro do contexto mais amplo da “inovação aberta” traz um maior potencial para se conseguir acomodar essas “duas organizações” dentro de uma mesma empresa. O papel do ecossistema de inovação e empreendedorismo torna-se cada vez mais importante para viabilizar a organização ambidestra (O'Reilly III  & Tushman, 2013).

Como discutimos no tópico “Qual área deve coordenar a gestão da inovação?” do capítulo “pessoas e organização”, a gestão da inovação não deve ser de responsabilidade de uma área e sim de toda a empresa. A não ser que seja uma solução intermediária para promover a maturidade. Assim,  a ambidestria organizacional pode ser aplicada se os diversos processos de inovação forem alocados para responsáveis distintos e se possivelmente forem alocados em áreas distintas.

Exemplos

• uma área cuida do relacionamento com startups;
• outra pensa em novos negócios (exploration) e trabalha a área que cuida do relacionamento com startups;
• as unidades de negócio praticam tanto a inovação incremental e intermediária (no contexto do exploitation) e trabalham também com a área responsável pelo relacionamento com startups para conseguir parceiros para a construção de POCs e MVPs; 
• outra área cuida da gestão da tecnologia e foca no desenvolvimento de novas tecnologias (área de P&D se for o caso);
• outra monitora o mercado (business intelligence) e patentes;
• outra fica responsável por iniciativas de M&A coordenada pela diretoria;
• outra cuida da propriedade intelectual;
• outra da transformação digital;
• outra gerencia a “caixa eletrônica de ideias” e promove o intraempreendedorismo;
• e assim por diante. 

Vários arranjos organizacionais são possíveis. Todos no “movimento pela inovação”. A orquestração das iniciativas dessas áreas pode ser realizada por um staff do CEO. Além disso, essas estruturas organizacionais, processos, recursos etc. devem ser constantemente revistos e atualizados. Sempre perseguindo uma atualização das capabilidades dinâmicas.

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