A análise SWOT pode ser aplicada em diversas situações em que seja necessário compreender o posicionamento estratégico de uma organização, produto, serviço, projeto, equipe ou política. A literatura revisada mostra que a ferramenta é utilizada em empresas, instituições educacionais, governos e até em iniciativas comunitárias (Leigh, 2010; Benzaghta et al., 2021).

No entanto, nesta seção, restringimos nosso foco às situações mais relevantes para a gestão da inovação, em especial aquelas em que a organização precisa tomar decisões estratégicas sobre onde concentrar seus esforços, como alocar recursos limitados ou como responder a mudanças do ambiente externo.

Essas aplicações são particularmente adequadas quando há necessidade de articular fatores internos de capacidade (ex.: competências, processos, cultura) com condições externas (ex.: mercado, concorrência, regulamentação, tecnologias).

Situações típicas de aplicação (foco em inovação):

• No início da elaboração de uma tese de inovação, como forma de mapear o contexto organizacional interno e externo.
• Para estabelecer os Objetivos Estratégicos de Inovação.
• Ao definir as prioridades para projetos ou iniciativas de inovação — por exemplo, durante a estruturação de um portfólio de projetos de inovação.
• Em fases exploratórias de programas de transformação digital, servitização ou sustentabilidade.
• Na escolha entre alternativas estratégicas geradas em processos como backcasting, roadmapping ou design organizacional.
• Durante a avaliação de ambientes externos em iniciativas de inovação aberta, parcerias com startups ou análise de tendências emergentes.
• No contexto de diagnósticos de maturidade da inovação, para estruturar planos de ação.

E no planejamento estratégico?

A análise SWOT também é utilizada como parte do processo de planejamento estratégico do negócio, sendo reconhecida historicamente como uma ferramenta introdutória para mapear forças e fraquezas internas, bem como oportunidades e ameaças externas.

Como no fundo, a gestão da inovação é orientada pelo planejamento estratégico, sua aplicação nesse processo também é considerada uma aplicação na gestão da inovação. Na verdade, a análise SWOT realizada nesse processo pode ser utilizada e, eventualmente, atualizada nas situações típicas listadas.

No entanto, seu uso isolado apresenta limitações conhecidas, como discutimos no tópico “Limitações da análise SWOT”. Ou seja, ela deve ser aplicada de forma integrada com outras ferramentas.

Ainda assim, em organizações com baixa maturidade em gestão da inovação, a SWOT pode ser apropriada como instrumento inicial de reflexão estratégica, pois permite estruturar discussões com pouco preparo técnico, desde que os limites de sua aplicação sejam compreendidos. Seu uso simples permite estruturar discussões mesmo em ambientes que ainda não dominam métodos mais robustos (Leigh, 2010; Benzaghta et al., 2021).

A análise SWOT é amplamente valorizada por sua simplicidade, versatilidade e aplicabilidade em diferentes contextos organizacionais. Seu principal valor está em ajudar equipes e gestores a estruturarem percepções sobre os fatores internos e externos que afetam a organização, permitindo reflexões estratégicas iniciais e orientando o desenvolvimento de planos de ação.

Mesmo quando aplicada de forma básica, ela já promove valor por:

• Estimular o autoconhecimento organizacional ao exigir a identificação explícita das capacidades e deficiências internas.
• Fomentar o pensamento estratégico ao conectar essas condições internas com elementos do ambiente externo.
• Contribuir para alinhamento e diálogo ao promover discussões colaborativas entre diferentes stakeholders sobre prioridades e riscos.
• Oferecer uma base para decisões estratégicas iniciais especialmente útil em contextos de incerteza, transição ou necessidade de foco.

Além disso, a análise SWOT pode servir como uma ponte entre diagnósticos qualitativos e abordagens mais estruturadas e quantitativas, funcionando como um ponto de partida para o uso de ferramentas complementares, como os métodos de análise multicritério (MCDA – Multi-Criteria Decision Analysis) 

A SWOT é uma ferramenta simples com ganhos reais, se bem conduzida

Sua simplicidade, porém, não deve levar a uma aplicação acrítica. Conforme apontado por Leigh (2010), há riscos em gerar listas genéricas sem priorização ou articulação com objetivos estratégicos. Para que a análise SWOT traga ganhos reais, é necessário:

• Evitar percepções subjetivas não validadas;
• Buscar representatividade nas contribuições (diversos perfis);
• Priorizar os fatores identificados;
• Integrar com outras ferramentas, para ampliar a análise de múltiplas perspectivas.

Esses aspectos são detalhados ao longo desta seção, especialmente no tópico sobre limitações e no que trata da aplicação integrada com outras ferramentas.

Recordando a definição de forças: fatores internos que funcionam como recursos valiosos, competências ou atributos que melhoram o desempenho da organização e oferecem vantagem competitiva.

O levantamento das forças deve identificar aquilo que a organização efetivamente possui ou realiza bem e que contribui para alcançar o objetivo definido para a análise. Podem ser considerados, por exemplo, competências das pessoas, conhecimento acumulado, tecnologias dominadas, patentes, dados, marca, relacionamento com clientes, canais de distribuição, processos eficientes, capacidade financeira, cultura organizacional, infraestrutura e parcerias já estabelecidas.

Entretanto, nem toda característica positiva deve ser classificada como força. Para ser relevante na análise SWOT, o fator precisa contribuir para o desempenho da organização, diferenciá-la ou ajudá-la a responder às condições externas. Sempre que possível, deve ser sustentado por evidências, como indicadores de desempenho, avaliações de clientes, resultados obtidos, comparações com concorrentes ou reconhecimento de outras partes interessadas.

Como alerta Nakagawa (s.d.), a percepção otimista de quem está envolvido com o negócio pode fazer com que opiniões ou expectativas sejam registradas como se fossem forças comprovadas. Por isso, a lista inicial deve ser validada por pessoas que conheçam bem a organização e, quando possível, confrontada com informações externas.

Para levantar as forças, procure responder:

• O que fazemos comprovadamente bem?
• Quais recursos ou capabilidades são difíceis de imitar?
• Em quais aspectos apresentamos desempenho superior ao dos concorrentes ou às referências do setor?
• O que os clientes, parceiros e demais stakeholders reconhecem como diferencial?
• Quais ativos, conhecimentos, tecnologias ou relacionamentos podem ser mobilizados para alcançar o objetivo analisado?
• Quais forças poderão ser utilizadas para explorar oportunidades ou enfrentar ameaças?

Registre as forças de maneira específica. Em vez de escrever apenas “equipe competente”, por exemplo, indique qual competência diferencia a equipe e como ela contribui para o objetivo da análise.

Recordando a definição de fraquezas: fatores internos que dificultam ou inibem o desempenho da organização, limitando a realização dos objetivos estratégicos.

O levantamento das fraquezas deve identificar limitações, deficiências ou vulnerabilidades internas que prejudicam o desempenho atual ou reduzem a capacidade da organização de alcançar o objetivo definido para a análise. Elas podem estar relacionadas, por exemplo, à falta de competências, processos ineficientes, sistemas inadequados, recursos insuficientes, baixa integração entre áreas, lentidão na tomada de decisão, dependência excessiva de determinadas pessoas, tecnologias obsoletas, problemas de qualidade ou dificuldades para transformar ideias em resultados.

A identificação das fraquezas exige um ambiente no qual as pessoas possam apresentar problemas sem receio de buscar culpados. O propósito não é desqualificar a organização ou suas equipes, mas reconhecer aspectos que precisam ser tratados. Nakagawa (s.d.) observa que algumas pessoas preferem utilizar a expressão “oportunidades de melhoria”. Essa expressão pode facilitar a discussão, mas deve ser usada com cuidado: na matriz SWOT, “oportunidade” designa uma condição externa, enquanto a deficiência interna continua sendo classificada como fraqueza.

As fraquezas podem ser levantadas por meio de indicadores, diagnósticos, auditorias, reclamações de clientes, problemas recorrentes, atrasos, perdas, retrabalho, comparação com concorrentes ou benchmarks e entrevistas com pessoas de diferentes áreas e níveis hierárquicos.

Para levantá-las, procure responder:

• O que não fazemos tão bem quanto seria necessário?
• Quais fatores internos dificultam o alcance dos objetivos?
• Onde ocorrem atrasos, perdas, retrabalho ou problemas recorrentes?
• Quais recursos, competências ou tecnologias estão ausentes ou são insuficientes?
• Em quais aspectos os concorrentes ou organizações de referência apresentam desempenho superior?
• Quais dependências internas tornam a organização vulnerável?
• Quais fraquezas dificultam o aproveitamento de oportunidades ou aumentam a exposição às ameaças?

As fraquezas também devem ser descritas de maneira específica e fundamentada. Expressões vagas, como “comunicação deficiente” ou “falta de inovação”, precisam ser detalhadas para esclarecer onde o problema ocorre e como ele afeta o desempenho.

Recordando a definição de fraquezas: condições externas favoráveis que podem ser exploradas para promover o desempenho ou crescimento da organização.

Identificar oportunidades não é simplesmente reunir ideias consideradas interessantes pelos participantes. Uma oportunidade decorre de uma condição, mudança, necessidade ou possibilidade existente ou emergente no ambiente externo que pode gerar valor para a organização e seus stakeholders. Seu aproveitamento dependerá das forças disponíveis, da possibilidade de superar determinadas fraquezas e do alinhamento com as estratégias e os objetivos estabelecidos.

Nakagawa (s.d.) alerta que o excesso de otimismo pode fazer com que praticamente qualquer ideia seja considerada uma oportunidade. Por isso, as oportunidades identificadas devem ser analisadas em relação ao foco da SWOT e sustentadas por informações ou sinais observáveis.

As oportunidades podem surgir de diversas fontes, entre elas:

• mudanças nas necessidades, dores, expectativas e comportamentos dos clientes e usuários;
• segmentos de mercado ainda não atendidos ou atendidos de maneira insatisfatória;
• tendências de mercado, tecnológicas, sociais, ambientais ou demográficas;
• novas tecnologias, materiais, conhecimentos e resultados de pesquisa;
• patentes disponíveis, licenciamentos e possibilidades de transferência de tecnologia;
• mudanças regulatórias e políticas públicas;
• editais, programas de financiamento e incentivos;
• lançamentos, movimentos e lacunas deixadas pelos concorrentes;
• fornecedores, parceiros, startups, universidades e outros atores do ecossistema;
• atividades de benchmarking, feiras, congressos, publicações e redes profissionais;
• dados provenientes de vendas, atendimento ao cliente, assistência técnica e uso das ofertas;
• mudanças inesperadas, crises e transformações que criem novas necessidades.

A flexM4i reúne mais de 30 possíveis fontes de informações e inspiração para inovação e ressalta que sua exploração depende de processos estruturados, competências, métodos e ferramentas capazes de transformar sinais e informações em oportunidades avaliáveis.

Portanto, a identificação de oportunidades não deve depender apenas de uma reunião periódica para preencher a matriz SWOT. A organização precisa manter mecanismos contínuos de observação, escuta, busca e análise do contexto, conectando seus processos de inteligência, pesquisa de mercado, relacionamento com clientes, gestão da tecnologia, inovação aberta e discovery.

Para levantar as oportunidades, procure responder:

• Que mudanças externas podem gerar novas possibilidades de criação de valor?
• Quais necessidades dos clientes e usuários ainda não estão sendo atendidas?
• Quais tecnologias, conhecimentos ou modelos de negócio estão se tornando viáveis?
• Que mudanças regulatórias, econômicas, sociais ou ambientais podem favorecer a organização?
• Quais movimentos do mercado ou dos concorrentes estão abrindo espaços ainda não explorados?
• Que recursos e conhecimentos de parceiros do ecossistema poderiam ser combinados com os nossos?
• Quais forças permitiriam aproveitar essa condição externa?
• Que fraquezas precisariam ser superadas para explorá-la?

Ao registrar uma oportunidade, descreva a condição externa identificada, os stakeholders envolvidos e o valor potencial. Evite registrar diretamente uma solução ou ação, pois estas serão formuladas posteriormente a partir da análise e do cruzamento dos fatores.

Recordando a definição de ameaças: fatores externos que podem impedir ou prejudicar o alcance dos objetivos, oferecendo riscos ao desempenho organizacional.

As ameaças são condições ou mudanças do ambiente externo que podem reduzir o desempenho, comprometer vantagens existentes, aumentar custos, dificultar o acesso ao mercado ou tornar produtos, serviços, tecnologias e modelos de negócio menos competitivos. Assim como as oportunidades, elas não estão sob controle direto da organização, embora seja possível antecipá-las, reduzir seus impactos ou preparar respostas.

Nakagawa (s.d.) recomenda iniciar a análise observando os concorrentes e as ações que podem reduzir vendas ou aumentar custos. Essa perspectiva é importante, mas precisa ser ampliada: as ameaças também podem resultar de novas tecnologias, produtos substitutos, mudanças regulatórias, alterações no comportamento dos clientes, dependências do ecossistema, instabilidade econômica, eventos geopolíticos, mudanças ambientais e outros movimentos do contexto.

Para que esse levantamento não dependa apenas da memória ou da percepção dos participantes, a organização deve estabelecer processos sistemáticos de inteligência e monitoramento. Esses processos podem acompanhar:

• estratégias, lançamentos, preços, tecnologias e modelos de negócio dos concorrentes;
• entrada de novos competidores e surgimento de produtos ou serviços substitutos;
• tecnologias emergentes que possam tornar as soluções atuais obsoletas;
• depósitos de patentes, novas famílias de patentes e movimentos de propriedade intelectual;
• mudanças em leis, regulamentações, normas técnicas e exigências ambientais;
• alterações nas necessidades, expectativas e critérios de compra dos clientes;
• dependências críticas de fornecedores, parceiros, plataformas ou infraestruturas;
• movimentos econômicos, políticos, sociais, demográficos e ambientais;
• riscos cibernéticos e outras mudanças capazes de afetar a continuidade do negócio.

O monitoramento de mercado, concorrentes, tecnologias, patentes, tendências e outros elementos do contexto também pode revelar oportunidades. A mesma mudança externa pode representar uma oportunidade para uma organização e uma ameaça para outra, dependendo de suas forças, fraquezas e capacidade de resposta.

Para levantar as ameaças, procure responder:

• Quais mudanças externas podem comprometer nossos objetivos?
• O que os concorrentes atuais ou potenciais estão fazendo que pode alterar nossa posição?
• Que tecnologias podem reduzir a relevância ou tornar obsoletas nossas ofertas e competências?
• Que novas patentes podem restringir nossa liberdade de atuação?
• Quais mudanças regulatórias podem elevar custos, impedir operações ou exigir adaptações?
• Que alterações no comportamento dos clientes podem reduzir a demanda pelas ofertas atuais?
• De quais fornecedores, parceiros, plataformas ou recursos externos dependemos excessivamente?
• Quais de nossas fraquezas aumentam a exposição a essas ameaças?
• Quais forças podem ser utilizadas para antecipar, neutralizar ou reduzir seus impactos?

Cada ameaça deve ser descrita com base nos sinais ou evidências disponíveis, indicando, quando possível, seu horizonte de ocorrência, os objetivos que poderá afetar e a dimensão provável do impacto. Essa caracterização facilitará a posterior priorização e formulação das estratégias:

• ST (Força + Ameaça): como usar forças para neutralizar ou mitigar ameaças.
• WT (Fraqueza + Ameaça): como reduzir riscos e incertezas resultantes de ameaças a partir da eliminação ou minimização de fraquezas, que representam vulnerabilidades da empresa.

Apesar de sua ampla popularidade e facilidade de aplicação, a análise SWOT apresenta limitações importantes quando usada de forma isolada ou sem aprofundamento. Esses limites têm sido criticados tanto em estudos acadêmicos quanto por consultores que a utilizam em processos organizacionais.

Apesar de sua popularidade e simplicidade, a análise SWOT apresenta limitações quando aplicada de forma isolada, superficial ou sem integração com outras ferramentas. Esses limites têm sido criticados tanto em estudos acadêmicos quanto por consultores que a utilizam em processos organizacionais.

A literatura destaca as seguintes fragilidades:

• Ausência de critérios comparativos e de priorização: A ferramenta frequentemente gera listas extensas e genéricas, mas sem critérios para comparar, classificar ou priorizar os fatores identificados. Mesmo quando bem formulados, os elementos SWOT não podem ser diretamente comparados em termos de impacto ou urgência sem apoio de métodos auxiliares.
• Caráter subjetivo, genérico e não fundamentado: Os fatores SWOT geralmente refletem percepções individuais, sem validação empírica ou conexão com dados reais. É comum o uso de termos vagos, listas reaproveitadas de contextos distintos ou generalizações que ignoram as especificidades do ambiente analisado. Também ocorrem desvios de escopo, com a inclusão de fatores ambíguos, repetitivos ou a mistura indevida entre níveis analíticos, como combinar percepções internas com tendências de mercado sem distinção clara.
• Falta de validação dos resultados e transparência do processo: Os fatores SWOT são frequentemente aceitos sem verificação, mesmo quando há divergências substanciais entre grupos ou entre participantes e consultores. A ausência de validação externa ou triangulação compromete a confiabilidade dos resultados
• Falta de articulação e de interdependência entre os fatores: Muitos exercícios de SWOT não estabelecem vínculos entre os elementos internos e externos. A matriz clássica assume independência entre os fatores, o que raramente ocorre na prática. Isso compromete a geração de estratégias integradas e a compreensão dos efeitos cruzados entre capacidades e ameaças, por exemplo.
• Viés de confirmação e uso para justificar decisões prévias: A SWOT pode ser usada de forma instrumental para sustentar decisões já tomadas, ou enviesada por uma ênfase exagerada em determinados pontos fortes, enquanto ignora fraquezas relevantes. Isso reduz a abertura para novas possibilidades estratégicas e compromete a utilidade da análise.
• Reutilização acrítica de listas genéricas: A SWOT muitas vezes gera listas que são tratadas como universais, aplicáveis a qualquer função ou mercado, sem considerar o contexto específico da aplicação.
• Participação desigual e captura do processo por indivíduos dominantes: Em contextos colaborativos, há o risco de que a análise seja dominada por um ou dois participantes mais influentes, o que pode suprimir contribuições relevantes de outros membros da equipe.
• Condução individualizada e falta de construção coletiva: Em muitos casos, a análise SWOT é realizada por uma única pessoa, sem envolvimento efetivo de diferentes áreas ou stakeholders. Isso compromete a representatividade dos fatores mapeados, reduz a qualidade da análise e enfraquece o compromisso com os resultados
• Visão estática e baixa capacidade prescritiva: A SWOT oferece uma fotografia do presente, mas não projeta cenários futuros nem aponta direções claras de ação. Por isso, sua utilidade como ferramenta prescritiva é limitada quando usada isoladamente.
• Baixo impacto prático e uso ritualizado: Em muitas organizações, a análise SWOT é conduzida como um requisito formal do planejamento, mas seus resultados não são utilizados nas fases seguintes. Estudos mostram que raramente os outputs são incorporados em decisões concretas, tornando o processo um exercício superficial sem consequência real. Em um levantamento citado por Hill & Westbrook (1997), apenas 3 das 20 análises SWOT realizadas foram efetivamente aproveitadas depois de concluídas.

A identificação dos fatores externos pode ser aprimorada com o uso de ferramentas analíticas que trazem maior estrutura, amplitude e embasamento empírico. Dentre elas, destacam-se:

• Análise PESTEL – para identificar fatores políticos, econômicos, sociais, tecnológicos, ambientais e legais que influenciam o ambiente externo;
• Relatórios setoriais e de tendências – para captar movimentos de mercado, concorrência, cadeias, consumo e tendências tecnológicas.
• Backcasting – quando se deseja partir de uma visão futura desejada e mapear os obstáculos e possibilidades para alcançá-la;
• Roadmapping – para identificar e mapear sinais de mudança e as relações entre mercados, setores, possíveis ofertas, tecnologias, competências ou cadeias de valor / ecossistemas, tanto no médio como no longo prazo (que varia para cada empresa em função dos seus fatores contextuais);
• Método Delphi – quando se deseja obter consenso entre especialistas.

Estas abordagens ajudam a reduzir a subjetividade, evitar generalizações, e alinhar a análise SWOT com fontes estruturadas de informação. Em contextos de menor maturidade, recomenda-se iniciar com uma análise PESTEL simplificada, como descrito no quadro final do tópico “Atividades para aplicação do SWOT”.

Essas abordagens e ferramentas ajudam a reduzir a subjetividade, evitar generalizações, e alinhar a análise SWOT com fontes estruturadas de informação. Mas a aplicação integrada exige um maior esforço de pesquisa, análise e execução.

Em aplicações iniciais ou em organizações com menor maturidade em gestão da inovação, recomenda-se iniciar com uma análise PESTEL simplificada, que já oferece uma estrutura clara para avaliar o ambiente externo com base em categorias amplamente reconhecidas.

Após o mapeamento dos fatores SWOT, a sua integração com métodos de análise multicritério permite organizar e priorizar estratégias com base em critérios consistentes e comparáveis, superando as limitações de julgamento intuitivo e subjetivo.

Diversos métodos de análise multicritério (MCDA – Multi-Criteria Decision Analysis) vêm sendo usados para superar limitações da matriz SWOT tradicional e derivar estratégias mais robustas:

• IPA (Importance–Performance Analysis): método baseado na percepção dos stakeholders sobre importância e desempenho de atributos. Apresenta os fatores em uma matriz 2×2 que permite a derivação indireta de forças, fraquezas, oportunidades e ameaças. É bastante utilizado em contextos de satisfação e avaliação de desempenho organizaciona (Phadermrod et al., 2019).
• AHP (Analytic Hierarchy Process): técnica hierárquica de comparação pareada entre critérios e subcritérios. Permite atribuir pesos relativos aos fatores SWOT para tomada de decisão estruturada, especialmente quando combinada com métodos como TOWS – template 2 (Benzaghta et al., 2021).
• ANP (Analytic Network Process): versão mais flexível do AHP, que permite modelar dependências entre critérios (o que é comum em análises estratégicas). Útil quando há inter-relações entre elementos SWOT (Benzaghta et al., 2021).
• FAHP (Fuzzy Analytic Hierarchy Process) e FANP (Fuzzy Analytic Network Process): variações dos métodos AHP e ANP que incorporam a lógica fuzzy para lidar com a incerteza e a ambiguidade nos julgamentos dos decisores. São especialmente úteis quando os participantes têm dificuldade em expressar comparações exatas entre critérios, permitindo avaliações mais realistas em ambientes complexos ou incertos (Benzaghta et al., 2021).
• PROMETHEE II (Preference Ranking Organization Method for Enrichment Evaluation): método de ordenação que permite classificar completamente alternativas com base em múltiplos critérios. Pode ser usado em combinações como SWOT–PROMETHEE para definir estratégias mais refinadas.

Esses métodos podem ser combinados à análise SWOT para gerar recomendações mais confiáveis e priorizadas, superando limitações da abordagem qualitativa tradicional.

Outra possibilidade de aplicação integrada da análise SWOT é o uso de tecnologias analíticas para extrair e estruturar fatores a partir de dados não estruturados, especialmente qualitativos ou perceptuais. Essa abordagem permite superar a subjetividade típica das sessões de brainstorming e ampliar a base informacional da análise.

Entre as práticas identificadas nas referências estão:

• Text mining e análise de sentimentos: Aplicada a avaliações de clientes, comentários em redes sociais, relatórios abertos e outras fontes textuais. Permite extrair automaticamente percepções positivas e negativas que podem ser interpretadas como forças, fraquezas, oportunidades ou ameaças. Por exemplo, Pai et al. (2013) utilizaram um modelo baseado em ontologia para classificar avaliações online em categorias SWOT, demonstrando sua aplicação no planejamento estratégico de serviços (Phadermrod et al., 2019).
• Análise perceptual via surveys: Ao aplicar escalas de satisfação, importância ou concordância com fatores predefinidos, é possível transformar essas percepções em dados estruturados. Esse tipo de abordagem é a base do IPA-based SWOT (Importance–Performance Analysis), como demonstrado por Phadermrod et al. (2019), em que a SWOT é derivada estatisticamente a partir de questionários com clientes.

Essas integrações são especialmente relevantes quando se busca:

• Captar a voz do cliente ou usuário de forma sistemática;
• Identificar SWOT com base em evidência perceptual e não apenas julgamento interno;
• Automatizar ou escalar a análise em contextos com grande volume de feedbacks ou dados textuais.

• Mapeamento prévio de stakeholders relevantes: Sempre que a análise SWOT envolver múltiplas áreas, unidades ou atores externos, é necessário realizar previamente um mapeamento de stakeholders. Essa etapa permite identificar os participantes adequados para a análise, garantir representatividade e enriquecer a compreensão dos fatores internos e externos que afetam a organização.

• A utilidade da SWOT depende da qualidade dos dados e da participação coletiva: A ferramenta em si não garante boas análises; é a forma como os fatores são identificados, discutidos, validados e utilizados que determina o seu valor.
• A SWOT não é prescritiva por natureza: Para gerar estratégias acionáveis, é necessário articular os fatores entre si (ex.: matriz TOWS) ou integrar com métodos complementares.
• Simplicidade não deve ser confundida com superficialidade: Embora seja fácil de aplicar, a SWOT exige preparação, foco analítico e responsabilidade no uso das informações.

• • Defina claramente o foco da análise: Antes de iniciar, estabeleça o objeto e o recorte da análise (ex.: uma unidade de negócio, um produto, uma tese de inovação).
  • Equilibre as fontes internas e externas: Incentive os participantes a refletirem não apenas sobre o que conhecem internamente, mas também sobre o ambiente externo com base em dados, relatórios e análises estruturadas (ex.: PESTEL).
  • Use linguagem específica e objetiva: Evite termos vagos como “boa reputação” ou “mercado instável” sem contextualização.
    Exemplos de formulação:

• de força (Strength): “Reconhecimento em premiações nacionais no setor X nos últimos 3 anos”, pois representa um atributo interno e positivo da organização, associado à reputação com base objetiva.

• de ameaça (Threat): “Queda de 12% na demanda do segmento B2B em função de mudanças regulatórias”, pois representa uma condição externa e negativa que pode impactar o desempenho da empresa.

• Valide os fatores identificados: Sempre que possível, cruze percepções com dados empíricos, pesquisas ou benchmarking.
• Considere a diversidade de perspectivas: Incluir diferentes áreas, níveis hierárquicos e perfis contribui para uma análise mais rica e menos enviesada.

• Conte com um facilitador proativo: Um facilitador neutro ajuda a manter o foco, garantir a participação equilibrada e orientar o grupo no cumprimento das etapas da análise, sem influenciar o conteúdo.

• Dê continuidade ao processo após o preenchimento da matriz: Use os resultados como base para a geração de estratégias e ações, não como um fim em si mesmo.

• Evite conduções individuais ou restritas a grupos fechados: Como discutido no tópico “Limitações da análise SWOT”, a ausência de construção coletiva compromete a representatividade e o comprometimento com os resultados.
• Cuidado com o viés de confirmação: Certifique-se de que a análise não está sendo usada apenas para justificar decisões previamente tomadas. Isso seria um desperdício.
• Não transforme a SWOT em um exercício formalista: Se for aplicada apenas como um “item de checklist” do planejamento estratégico, sem conexão com decisões práticas, perde sua função.
• Monitore a proporção e o equilíbrio entre os quadrantes: Uma matriz desbalanceada (ex.: excesso de forças e ausência de ameaças) pode indicar uma visão enviesada da realidade.

A análise SWOT é uma ferramenta amplamente utilizada para mapear condições internas e externas em processos estratégicos. No entanto, existem outras abordagens que podem substituí-la em certos contextos, especialmente quando se deseja uma análise mais prescritiva, exploratória, focada no ambiente externo ou centrada na criação de valor. A seguir, listamos algumas dessas ferramentas, com seus usos recomendados:

• Análise PESTEL
  Foco: ambiente externo (Político, Econômico, Sociocultural, Tecnológico, Ecológico, Legal).
  A análise PESTEL é comumente usada em conjunto com a SWOT para qualificar o levantamento das Oportunidades e Ameaças, oferecendo uma estrutura mais sistemática para analisar o ambiente externo. No entanto, em contextos onde o objetivo é exclusivamente compreender o macroambiente — sem articular com fatores internos — o PESTEL pode substituir parcialmente a SWOT, especialmente em análises de cenário, inteligência de mercado ou tendências regulatórias.
• Matriz 5 forças de Porter
  Foco: atratividade e dinâmica competitiva de um setor.
  Substitui ou complementa a SWOT quando se deseja analisar o ambiente externo com maior profundidade, especialmente no que diz respeito ao poder de barganha, ameaça de novos entrantes, produtos substitutos e rivalidade setorial.
• Análise VRIO (Valor, Raridade, Imitabilidade, Organização)
  Foco: avaliação de recursos e capacidades internas como fonte de vantagem competitiva.
  Substitui a análise das Forças e Fraquezas da SWOT quando se deseja uma avaliação mais estratégica da sustentabilidade das vantagens competitivas de uma organização.
• Análise SOAR (Strengths, Opportunities, Aspirations, Results)
  Foco: abordagem apreciativa e orientada a resultados positivos.
  Pode substituir a SWOT em contextos de planejamento positivo ou em processos participativos em que se quer evitar ênfases em deficiências ou ameaças. É mais adequada para organizações com cultura colaborativa e foco em visão de futuro.

• Utilizar os fatores identificados para alimentar ferramentas como o Business Model Canvas ou Canvas de Proposta de Valor.
• Avançar para uma análise externa mais estruturada usando PESTEL ou as 5 Forças de Porter, caso não tenham sido aplicadas previamente.
• Integrar os resultados em uma leitura situacional mais ampla (ex.: parte de um diagnóstico organizacional ou de inovação).

• Avançar da matriz SWOT simples para a matriz TOWS, caso ainda não utilizada, como forma de transformar os fatores identificados em combinações estratégicas orientadas à ação. No entanto, na proposta desta seção, a matriz TOWS é apresentada como o template 2 da análise SWOT e, portanto, pode já fazer parte da aplicação principal, não sendo necessariamente uma atividade posterior.
• Priorizar as estratégias resultantes com apoio de métodos como AHP, ANP, PROMETHEE II ou outras abordagens de análise multicritério, que também fazem parte da proposta da análise SWOT desta seção.
• Incorporar os desdobramentos no roadmap estratégico, no pipeline de inovação ou nos planos de portfólio.

• Utilizar os fatores SWOT para orientar o redesenho de um produto, serviço ou canal, articulando com abordagens como Design Thinking; ou ferramentas com Job to be Done, ou o Value Proposition Canvas (caso ainda não tenham sido utilizados).
• Avaliar como os fatores internos e externos impactam o modelo de negócios atual, e se necessário, revisar ou prototipar alternativas com o Business Model Canvas — especialmente quando a análise SWOT (template 2 – TOWS) resultar em ações estratégicas que indiquem o desenvolvimento de um novo modelo de negócio. O desenho de um novo modelo de negócios pode demandar uma análise SWOT anterior.

• Documentar a análise com clareza (incluindo os critérios de priorização, se houver).
• Compartilhar os resultados com as partes interessadas e usá-los como insumo para decisões coletivas e planos de ação.
• Planejar uma nova rodada de análise SWOT (ou outras ferramentas) em ciclos regulares ou em momentos críticos de mudança.

Esta publicação documenta a aplicação da matriz TOWS (template 2) para formulação estratégica real, usando a empresa Volkswagen como exemplo de caso prático (Weihrich, 1982). Weihrich constrói quatro estratégias (SO, ST, WO, WT) com base em uma análise SWOT da Volkswagen no início dos anos 1980, mas baseada em dados da década de 70.

Apesar de ser um caso antigo, apresentamos aqui para mostrar que já naquela época se aplicava o template 2 SWOT para a definição de ações estratégicas. Recomendamos a leitura da publicação original para quem se interessar pelo preenchimento dessa matriz.

Figura 1355: exemplo de uma matriz TOWS (template 2 – SWOT) do caso da Volkswagen da década de 70 para ilustrar a primeira aplicação desta ferramenta para a definição de estratégias (clique na figura para abrir em outra aba)

Este tópico foi baseado em um estudo de caso publicado no artigo Phadermrod et al. (2019). Veja a referência completa no tópico referências.

Neste caso, Phadermrod et al. (2019) aplicaram a matriz IPA (Importance–Performance Analysis), que compara a importância atribuída pelos estudantes aos diferentes aspectos dos serviços educacionais versus o desempenho percebido por eles em cada um desses aspectos com relação a dois departamentos de Engenharia de Computação de uma universidade tailandesa. 

Com base na matriz do departamento analisado e em sua comparação com o outro departamento, os autores identificaram e priorizaram os fatores SWOT. 

Diferentemente das atividades para aplicação do SWOT descritas nesta seção, fundamentadas no levantamento participativo e na análise ampla dos ambientes interno e externo, o caso descrito pelo artigo utiliza dados quantitativos de questionários, enquanto as oportunidades e ameaças representam especificamente vantagens e desvantagens perante um único concorrente. 

Para conhecer os questionários, as matrizes e os resultados com maior profundidade, faça o download do arquivo com a extração estruturada do caso.

Benzaghta, M. A., Elwalda, A., Mousa, M. M., Erkan, I., & Rahman, M. (2021). SWOT analysis applications: An integrative literature review. Journal of Global Business Insights, 6(1), 55–73. https://doi.org/10.5038/2640-6489.6.1.1148

Hill, T., & Westbrook, R. (1997). SWOT analysis: It’s time for a product recall. Long Range Planning, 30(1), 46–52. https://doi.org/10.1016/S0024-6301(96)00095-7

Leigh, D. (2010). SWOT Analysis. In K. H. Silber, W. R. Foshay, R. Watkins, D. Leigh, J. L. Moseley, & J. C. Dessinger (Eds.), Handbook of Improving Performance in the Workplace, Volume Two: Selecting and Implementing Performance Interventions (pp. 115–132). San Francisco, CA: Pfeiffer.

Nakagawa, M. (n.d.). Ferramenta: Análise SWOT (clássico). Estratégia e gestão. Movimento Empreenda. [cópia na flexM4i]

Phadermrod, B., Crowder, R. M., & Wills, G. B. (2019). Importance-Performance Analysis based SWOT analysis. International Journal of Information Management, 44, 194–203. https://doi.org/10.1016/j.ijinfomgt.2016.03.009

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