É chamado de fuzzy (difuso) porque as ideias neste estágio geralmente são vagas, ambíguas e incertas. A tradução de front-end é “a parte dianteira” de algo. O front-end representa o início do processo de desenvolvimento do produto (PDP).

Uma outra razão para se é que essa fase vem antes do PDP, que é um processo end-to-end. Então, como este processo ocorre no início ou vem antes do processo end-to-end, seria o front-end. As atividades finais de um processo de desenvolvimento de produtos, que são mais estáveis e exigem disciplina, podem ser chamadas de “back-end”. Mas este termo não é comumente utilizado (como ilustramos na figura anterior).

Observe na figura anterior a extensão possível do FFE representada pela linha pontilhada. Ela representa que o FFE pode abranger o início do processo de desenvolvimento de produtos, quando se estabelece com mais detalhes o conceito do produto e se realiza o estudo de viabilidade econômica, compondo então o business case.

Algo que não está representado nessa figura (lembre, todo modelo e representação são limitados) é a possibilidade de no FFE serem consideradas algumas alternativas, e que somente as que forem priorizadas serão detalhadas em um projeto de desenvolvimento de produtos.

O FFE é crítico para o sucesso de um produto porque prepara o cenário para todo o processo de desenvolvimento do produto. As decisões tomadas durante esta fase podem ter um impacto significativo no sucesso ou fracasso do produto. É importante ter uma abordagem estruturada para gerenciar o FFE para garantir que as ideias geradas durante esse estágio sejam totalmente desenvolvidas e tenham uma direção clara antes de passar para os estágios posteriores do processo de desenvolvimento do produto.

No entanto, como o FFE é “fuzzy” a estrutura não pode engessar o processo.

Devemos estruturar em um nive de abstração elevado para direcionar os responsáveis pelo processo, sem entrar em detalhes, que poderiam burocratizar o processo e, assim, não permitir que ele seja fuzzy.

A própria linearidade de um processo vai contra as características do FFE.

Em uma publicação de 2009, Barczak, Griffin & Kahn (2009) realizaram um estudo pelo PDMA (product development & management association), que constatou que:

• praticamente um terço das ideias de produtos inovadores são geradas por atividades planejadas com o objetivo de identificar lacunas no portfólio de produtos;
• embora existam processos formais de tomada de decisão de planejamento de portfólio nas empresas, a seleção da ideia inicial ainda é política e baseada nos “champions”.

O resultado do levantamento desses autores sugere que, apesar dos esforços para sistematizar e tornar objetivos os processos de inovação, as decisões iniciais sobre quais ideias seguir adiante frequentemente dependem de fatores subjetivos e da influência de indivíduos dentro da organização que possuem poder e capacidade de advocacia para promover certas ideias.

Será que essa constatação ainda é atual depois da difusão de metodologias como design thinking, inovação corporativa, corporate venturing, lean startup?

Como é na sua empresa?

A fase 0 de definição do conceito do produto inclui as seguintes atividades:

• identificação das necessidades dos clientes, segmentos do mercado e situação competitiva;
• avaliação tecnológica do desempenho das capabilidades atuais da empresa e dos requisitos, assim como o alinhamento com os planos de negócio e de tecnologia;
• identificação dos requisitos importantes do produto;
• teste do conceito;
• especificação dos recursos necessários para realização do projeto de desenvolvimento;
• identificação dos riscos e desafios. 

Na fase 1 de estudo de viabilidade e planejamento do projeto inclui as definições:

• do produto;
• do projeto;
• dos participantes do projeto;
• das fontes de apoio funcional necessárias.

A importância dessa publicação foi levantar os fatores de sucesso do FFE, assim como os problemas de desenvolvimento de produtos relacionados com o FFE.

Fatores de sucesso:

• alinhamento estratégico entre o PDP e a estratégia da empresa;
• posicionamento do produto;
• planejamento do portfólio, com o balanceamento de riscos e disponibilidade de recursos;
• definição de produto realizada o mais cedo possível, com precisão (sic!)
• avaliação preliminar do mercado e tecnologia;
• análise detalhada das necessidades dos clientes;
• priorização das características do produto;
• constatação rápida da necessidade de mudança da definição do produto;
• prioridades do projeto.
• planejamento de alocação de recursos;
• planejamento de contingências técnicas e de mercado;
• o papel do gerente de projetos;
• organização do time;
• comunicação organizacional.

Problemas comuns relatados no FFE:

• falta de clareza da estratégia de produto;
• definição inadequada do produto;
• incertezas técnicas não resolvidas;
• avaliação inadequada das necessidades de mercado e de clientes;
• objetivos do projeto mal definidos;
• poucos recursos disponíveis;
• falta de um plano de contingência;
• papéis das pessoas mal definidos 

Apresentamos este modelo para destacar que as práticas atuais resolvem grande parte das limitações apontadas na época, tais como, gestão ágil de projetos, design thinking, lean startup, muita experimentação e a ambidestria organizacional. Mas veja que uma das atividades da fase 0 é testar o conceito, que remete à prática de lean startup.

As novas edições do livro original foram incorporando essas práticas, como mostra o quadro a seguir.

Quadro 1159: evolução do livro Winning at new product

Depois da publicação da 5a edição do livro, Robert Cooper ainda publicou novos artigos, cujo títulos repetimos a seguir para você ter uma noção da evolução do stage-gate:

• New-Product Portfolio Management with Agile: Challenges and Solutions for Manufacturers Using Agile Development Methods (Cooper& Sommer, 2020).
• Unlocking “ Pipeline Gridlock :” Effective Portfolio Management is the Key (Cooper, 2021).
• The 5th Generation Stage-Gate Idea-to-Launch Process (Cooper, 2022).

Segundo Gaubinger & Rabl (2014), que analisaram alguns modelos para apoiar a estruturação do FEI,  os três primeiros estágios (etapas) do modelo do stage-gate correspondem ao FEI, como mostra a figura abaixo

Figura 1160: 2a geração do stage-gate com destaque para as etapas (estágios) que correspondem ao front-end of innovation (FEI)
Fonte: adaptado de Gaubinger & Rabl (2014)

Um dos avanços do stage-gate foi a consideração do contexto do projeto. Foram criados modelos diferentes para cada um dos três tipos de projetos de desenvolvimento de produtos:

• stage-gate full para projetos maiores;
• stage-gate lite para projetos de riscos moderados;
• stage-gate Xpress para projeto bem menores

Na próxima figura ilustramos essas três versões do stage-gate, destacando o FEI, segundo a definição de Gaubinger & Rabl (2014), apresentada figura 1160 acima.

Figura 1162: delimitação do front-end-of innovation (FEI) no modelo de stage-gate flexível e adaptável (clique na figura para abrir em outra aba)
Fonte: Gaubinger & Rabl (2014) adaptado de Cooper (2022)

Porém, no seu livro mais recente, Cooper (2017) indica que o front-end abrange os estágios 1 de conceito e escopo e 2 de business case, como ilustra a próxima figura.

Figura 1163: delimitação do front-end-of innovation (FEI) no modelo de stage-gate, segundo o seu próprio autor
Fonte: Cooper (2017)

Para listar as atividades do FEI, vamos considerar a última versão do livro “Winning at new product: Creating value through innovation” (Cooper, 2017).

Atividades típicas do discovery:

• pesquisas técnicas fundamentais direcionadas para soluções
• busca de novas soluções tecnológicas
• trabalho conjunto com usuários líderes (lead users) ou inovadores
• utilização de pesquisa de “voz do cliente” (VoC – voice of customer) para capturar problemas e necessidades “não articuladas”
• análise competitiva e brainstorming inverso de produtos competitivos;
• institucionalização de gestão de ideias para que surjam ideias dos próprios colaboradores (associado com o intraempreendedorismo);
• rastreamento do ambiente externo;
• aplicação de mecanismos de inovação aberta para obter ideias externamente;
• mapeamento de patentes
• desdobramento das estratégias para descobrir oportunidades, lacunas e potenciais disrupções no segmento de mercado algo

Por tentar manter a estrutura original, o modelo de stage-gate fica limitado às denominações dos estágios originais, apesar que pequenas modificações aconteceram ao longo dos anos.

A etapa de business case contém atividades que vão além do estudo financeiro, pois em alguns casos abrangem o planejamento preliminar de um projeto de desenvolvimento.

Apesar de ter expandido o modelo para desenvolvimento de tecnologia e de processos, o stage-gate e, portanto, o FEI não consideram outros tipos de objetos de inovação, tais como, modelos de negócio, campanhas de marketing e transformação digital.

A delimitação do FEI é inconsistente e não assertiva, quando comparada com os outros autores. Pode ser que durante a etapa de descoberta e ideação, seja necessário realizar projetos exploratórios para entender os clientes (e stakeholders) com base em metodologias de design thinking.

Por mais que os autores publiquem novas versões do stage-gate e desenhem a iteratividade típica da gestão ágil de projetos, ainda há controvérsias com relação à aplicação dos gates. No entanto, os autores flexibilizaram os gates. Atualmente,  o aspecto principal dos gates, na palavra dos autores, é “um ponto de decisão de investimento”. Em outras palavras, os gestores devem aprovar e se comprometer com os recursos necessários para dar continuidade aos projetos de inovação. Os gates não devem ser considerados “milestones checkpoints” ou “uma revisão de projeto” (Cooper, 2022).

Devido a sua grande aceitação e aplicação prática em muitas empresas, é importante se pensar na gestão híbrida, que os próprios autores pregam “Agile – Stage-Gate Hybrids: The Next Stage for Product Development” (Cooper, 2016). A gestão híbrida aqui não é aquela relacionada somente com a gestão de projetos, mas sim com a incorporação de conceitos de gestão ágil, lean, design thinking (entre outras abordagens) do modelo de stage-gate (que é bem mais amplo do que um processo de gestão de projetos).

Podemos então utilizar esses conceitos do Agile-Stage-Gate hybrid model em alguns dos processos de inovação, considerando alguns princípios dessas proposta e utilizando os gates na avaliação do portfólio de projetos mais significativos em termos de investimento.

O modelo de desenvolvimento de novos conceitos está ilustrado na próxima figura. 

Figura 361: Modelo de desenvolvimento de novos conceitos – New Concept Development Model
Fonte: adaptado de Koen et al. (2001)

Esse modelo é constituído por três partes:

• o motor central que inclui os seguintes elementos: liderança, cultura e estratégia de negócio da organização. Esses elementos são responsáveis por conduzir os cinco elementos internos.
• os elementos internos: identificação de oportunidade, análise da oportunidade, geração de ideias, seleção de ideias e, definição do conceito. 
• os fatores de influência: as competências organizacionais, os canais de distribuição, leis, políticas governamentais, clientes, concorrentes e outros.

Segundo Cunha (2011), as principais características dos elementos internos deste modelo são:

• Identificação de oportunidade: aqui é onde a organização identifica as oportunidades que a empresa pode querer perseguir. Esse elemento geralmente é impulsionado pelos objetivos de negócio da empresa. A identificação de oportunidades define necessidades e tendências de mercado ou de tecnologia que a empresa pode querer investigar. 
• Análise da oportunidade: neste elemento a oportunidade é avaliada para confirmar se a empresa deve prosseguir com ela. As oportunidades identificadas são analisadas e informações são adicionadas. Em muitos casos, são realizadas avaliações preliminares de mercado e de tecnologia no qual a oportunidade está inserida;
• Geração de ideias: geração é o surgimento, desenvolvimento e maturação da oportunidade em uma ideia concreta. A geração de ideias pode ser um processo formal, de modo a provocar a organização em gerar novas ou modificar ideias para as oportunidades identificadas. Ou pode ocorrer, também, fora dos limites de qualquer processo formal, a partir de uma experiência que deu certo, um fornecedor que lhe oferece um novo material, ou um usuário que faz um pedido inusitado;
• Seleção de ideias: na maioria das empresas existem muitas ideias, que a atividade mais crítica é a escolha de quais devem prosseguir, a fim de atingir o maior valor do negócio. Porém, vale ressaltar que assim como na análise da oportunidade, essa seleção deve ser menos rigorosa que a seleção dos projetos para desenvolvimento, pois muitas ideias devem crescer e avançar com menos certeza;
• Definição do conceito: o último elemento do modelo envolve a definição do conceito do novo projeto de produto, com o desenvolvimento do caso de negócio, baseado em estimativas do potencial de mercado, necessidades dos clientes, necessidades de investimento, análise dos concorrentes, e riscos do projeto.

Na figura, a saída da definição de conceito vai para o processo de desenvolvimento de produtos ou de tecnologias. Este modelo não trata explicitamente de portfólio de projetos de desenvolvimento e se limita a produtos e tecnologias.

Segundo Oliveira (2012), este modelo pertence à categoria de modelos recursivos, cuja representação mostra ciclos iterativos, considerados mais contemporâneos que os modelos lineares.

Em um capítulo do manual de ferramentas de desenvolvimento de produtos do PDMA (product development management association), Koen e mais 7 autores (alguns em comum na publicação anterior), apresentaram o mesmo modelo, mas com ênfase nas ferramentas (Koen et al., 2002).

As seguintes ferramentas foram mencionadas.

Para o motor central do modelo:

• Cultura colaborativa que encoraja a inovação, a criatividade e a criação de conhecimento;
• Envolvimento da liderança nas fases iniciais da inovação;
• Líderes que mantenham a constância de propósito;
• Estabelecimento de metas agressivas.

Para identificação e análise de oportunidades:

• Roadmapping;
• Análise de tendências tecnológicas;
• Análise de tendências dos clientes;
• Inteligência competitiva;
• Pesquisa de mercado;
• Planejamento de cenários;
• Atribuição de um time multifuncional de três a cinco pessoas com dedicação exclusiva (para grandes projetos);

Para geração de ideias:

• Ferramentas para entendimento do cliente e das necessidades do mercado;
• Técnicas de criatividade e brainstorming;
• Métodos para resolução de problemas, tais como a TRIZ (teoria da invenção), que potencializa a criatividade, fazendo com que os indivíduos pensem além de sua própria experiência para avaliar de forma cruzada diversas disciplinas para resolver problemas usando soluções de outras áreas da ciência
• Métodos para identificar necessidades não articuladas dos clientes, tais como, abordagens etnográficas e lead user;
• Envolvimento de clientes chaves no início do desenvolvimento;
• Métodos para descobrir o arquétipo do seu cliente para identificar os requisitos não declarados;
• Métodos para analisar continuamente necessidades e problemas de mercado e negócios, assim como o potencial de novas tecnologias;
• Conhecimentos de novas tecnologias por meio de ligações internas, externas e parceria;
• Cultura organizacional que incentiva os funcionários a passar o tempo livre (sic!) testando e validando as suas próprias ideias e as dos outros;
• Oferta de uma variedade de incentivos para estimular ideias;
• Desenvolvimento de um banco de ideias na web com fácil acesso a melhorias de produtos ou serviços, incluindo vínculos com clientes e fornecedores;
• Uma função formal para alguém para gerenciar as ideias da desde a geração até a sua avaliação;
• Um mecanismo para lidar com ideias cruzando o escopo das unidades de negócios estabelecidas e incluindo fontes externas;
• Um número limitado de metas (ou métricas) simples e mensuráveis para rastrear a geração e desenvolvimento de ideias;
• Rotação de trabalho (job rotation) frequente para incentivar o compartilhamento de conhecimento e a criação de um networking que vai além das fronteiras funcionais / departamentais;
• Mecanismos para comunicar competências essenciais, capacidades essenciais e tecnologias amplamente em toda a corporação;
• Inclusão de pessoas com diferentes estilos cognitivos na equipe de enriquecimento de ideias

Para seleção de ideias:

• Metodologias de planejamento de portfólio baseadas em fatores múltiplos (e não somente justificativa financeira), que utilizem escalas ordinárias numéricas associadas a uma explicação que caracterize o critério de avaliação para diminuir a subjetividade de valorização de um projeto. Exemplos de critérios:
  • probabilidade técnica de sucesso
  • probabilidade comercial de sucesso
  • receita
  • alinhamento estratégico
  • alavancagem da estratégia
• Processo formal de seleção de ideias, com feedback imediato ao proponentes da ideia, com o apoio de sistemas de informação;
• Uso da teoria das opções reais para avaliar os projetos.

Para a definição (e seleção) do conceito:

A definição do conceito é o último elemento do modelo de desenvolvimento de conceitos, proposto pelos autores. A partir do conceito, é iniciado o processo de desenvolvimento de produtos (PDP) ou o processo de desenvolvimento de tecnologia (PDT).

• Abordagens de definição de metas e resultados do projeto;
• Definição de critérios para a corporação que descrevam o que o resultado do projeto é atraente (em termos financeiros, crescimento do mercado, tamanho do mercado, etc.);
• Avaliação rápida de inovações de alto potencial;
• Aplicação do processo de desenvolvimento de tecnologia para projetos de alto risco;
• Estudo para compreender e determinar o limite de capacidade de desempenho da tecnologia;
• Envolvimento do cliente em testes reais de produtos no início do desenvolvimento;
• Trabalho com parceiros fora das áreas de competência principal da empresa;

Eles incluem critérios para a seleção (em um gate) e para isso propõem que deve ser realizado um “investment case”, contendo:

• Objetivos;
• Adequação do conceito às estratégias corporativas e/ou divisionais;
• Tamanho da oportunidade, como impacto financeiro;
• Necessidades e benefícios do mercado ou do cliente que a oferta atende;
• Um plano de negócios que especifica uma proposta de valor ganha/ganha específica para participantes da cadeia de valor;
• Fatores de risco comerciais e técnicos;
• Riscos ambientais, a saúde e a segurança;
• Patrocinador do projeto  por um campeão do grupo receptor;
• Um plano de projeto incluindo recursos e tempo.

O modelo apresentado foi desenvolvido há 20 anos, quando não existiam diversas abordagens atuais, tais como, transformação digital, ambidestria organizacional, design thinking, gestão ágil, capabilidades dinâmicas, lean startup, economia circular, ecossistema de inovação e empreendedorismo, inovação corporativa, conexão com startups, corporate venturing e outras. Mesmo assim, ele traz um embasamento importante para se construir a teoria sobre o fuzzy front-end ou o front-end da inovação.

O que eles definem como conceito já é uma descrição da visão do produto final e do projeto de desenvolvimento.

Apesar da forma circular e da afirmação dos autores que se pode iniciar por qualquer ponto, está implícita da sua descrição uma sequência entre as atividades.

Ele foca no desenvolvimento de produtos e de tecnologia. Não fornece um detalhamento mais explícito das ferramentas de geração de ideias, além de mencionar a TRIZ e o brainstorming.

A Criação de Valor é uma parte fundamental do “front-hub of innovation”, visto que ela considera outros tipos de inovação já nas fases iniciais. A inovação não se restringe apenas a produtos físicos; ela abrange também qualquer artefato ou processo que agregue valor ao cliente. 

Nesse contexto, emerge um sistema complexo de possibilidades quando as empresas passam a satisfazer necessidades dos clientes sem se limitarem a restrições ou premissas existentes.

Os princípios do design thinking são vitais nesse estágio, pois orientam o foco para entender claramente o que os clientes buscam, ao invés de apenas o que as empresas podem oferecer. Além disso, o design thinking desloca o foco tradicional de produtos puramente físicos para soluções que combinam diversos tipos de artefatos, os quais tendem a ser mais eficazes para gerar valor sob a perspectiva do cliente.

Essa flexibilidade permite que o conceito de “front-hub of innovation” atue como um ponto central no processo de inovação, responsável por definir os conceitos de diversos tipos de inovação.

A dimensão Organização está relacionada principalmente com a mudança de escopo, de inovação de produtos para outros tipos de inovação que tenham relevância e interesse potencial para a organização.

Devido a essa mudança, o “front-hub of innovation” necessita acessar as estruturas organizacionais para coletar as informações necessárias para inovar.

Por exemplo, um sistema de produto-serviço que visa empregar monitoramento online e fechar o ciclo de vida exigiria uma grande interação com estruturas relacionadas a tecnologias de informação e comunicação, fornecimento e estabelecimento de parcerias para reciclagem, remanufatura ou descarte, entre outros.

Nesse sentido, o “front-hub of innovation” também demanda uma nova posição dentro da estrutura organizacional, na qual toda a empresa o vê como um centro para criar e implementar inovações, em vez de apenas as etapas iniciais do desenvolvimento de novos produtos.

A dimensão Processo envolve o tratamento desde a oportunidade de inovação, passando pelo desenvolvimento do conceito de inovação e concluindo com o plano de inovação. Embora exista um pensamento linear claro, muitos estudos têm esclarecido que essas atividades das etapas iniciais envolvem iterações constantes devido ao alto nível de incertezas e criatividade envolvidos (são “fuzzy”).

Assim, embora as abordagens tradicionais focadas no front-end incluem fases e gates para controlar e filtrar iniciativas de inovação de produtos, o “front-hub of innovation” necessita de mais liberdade para interagir dentro de um sistema complexo de possíveis inovações e stakeholders.

A gestão para redução das incertezas parece mais adequada e relevante do que controlar o progresso e os resultados. 

Nesse sentido, a utilização de métodos e ferramentas que apoiam a criação e compartilhamento de conhecimento por meio do “front-hub of innovation” com outros processos de negócios torna-se crítica para o sucesso das inovações. Não importa quando uma atividade é realizada, mas se as informações necessárias para avançar com a definição do conceito estão disponíveis com o objetivo de atingir um grau de incerteza tal, que seja possível decidir sobre a prioridade de um projeto de desenvolvimento de uma inovação.

Na dimensão Pessoas do “front-hub of innovation”, as empresas precisam reunir diversas competências e habilidades para serem capazes de visualizar um amplo espectro de oportunidades de inovação. Isso inclui oportunidades tradicionais de produto-mercado, mas também outras formas de inovação, como inovações em modelos de negócios e servitização.

A identificação de oportunidades seria mais próxima de um planejamento estratégico de inovação. Neste momento, é necessária uma equipe correspondente capacitadas e empoderadas para realizar essas atividades. Uma vez que a oportunidade esteja definida e esclarecida, é requerido um conceito de inovação ou valor, que pode variar dependendo do tipo de inovação.

Em seguida, uma estrutura de trabalho formada por pessoas que conhecem os processos organizacionais, as soluções tecnológicas e os potenciais clientes é convidada a buscar soluções criativas capazes de entregar valor aos clientes por meio do uso de processos, produtos e serviços disponíveis ou pela criação de novas ofertas. Essas pessoas precisam ser práticas e convergentes para alcançar um conceito de inovação.

Por fim, deve-se definir um plano de projeto ou business case para descrever as atividades, tempo, recursos e resultados esperados do projeto de inovação. Neste ponto, a equipe será mais eficaz se possuir uma visão holística da estratégia da empresa e do mercado (concorrentes e clientes0, o que lhes permitirá decidir se a proposta de inovação deve avançar para o desenvolvimento ou ser pausado.

Os destaques gerais desta proposta são:

• a fase FEI é crítica para o sucesso das inovações;
• os gestores preferem se concentrar na sistematização das fases “menos fuzzy” (“fases finais” citadas a seguir), nas quais é mais simples definir processos e regras, o que é um paradoxo, pois o sucesso vem das fases iniciais;
• devemos falhar o mais cedo possível para ter sucesso o mais cedo possível;
• a fase de FFE de um projeto é responsável pela integração do sistema (principalmente se for complexo) nas fases subsequentes;

• o risco da inovação não ter sucesso no mercado sempre permanece durante todo o desenvolvimento, pois somente depois do lançamento de um produto é que podemos realmente medir o sucesso da inovação. Porém, há métodos que facilitam avaliar o market fit, desde que se trabalhe de forma ágil e que as tomadas de decisão nas fases iniciais sejam apoiadas pelo uso de protótipos reais e virtuais (experimentação com métodos de design thinking);
• é importante que essa fase seja realizada por times multidisciplinares e multifuncionais. Quanto mais perspectivas forem consideradas nessa fase, há mais chance de sucesso. O envolvimento dos clientes traz uma das perspectivas mais importantes; 
• os inovadores devem conhecer os clientes melhor que eles próprios. Perguntar para os clientes o que eles desejam dificilmente leva a inovações de sucesso, pois os clientes respondem baseados em conceitos que eles conhecem. Assim, nessa fase é importante aplicar métodos de entendimento de clientes para descobrir essas necessidades latentes;
• na fase de FEI devemos antecipar as necessidades e desejos futuros dos clientes;
• as fases “finais” do FEI são mais “estruturadas” para poder encontrar soluções que atendam às necessidades levantadas inicialmente, quando oportunidade e desafios foram determinados (durante o entendimento dos clientes). As fases mais “estruturadas” são: geração e avaliação de ideias e o desenvolvimento de avaliação dos conceitos;
• o FEI deve considerar a jornada de compra do cliente desde o momento em que ele é informado da existência de uma solução, passando pela decisão de compra até o uso e outras fases subsequentes; 
• o FEI é  uma arte; um ato de equilíbrio entre: a exploração das capabilidades existentes (exploitation) versus a exploração de novas oportunidades e desafios (exploration); a estabilidade versus flexibilidade, a certeza versus incerteza; a interação formal versus informal; o market pull versus technology push; a criatividade versus disciplina;  a liberdade de criar versus as limitações da realidade.

•  a arte de gerenciar o FEI não é a arte de ditar o que todos devem fazer e quando; e também não é a arte de deixar o caos reinar. É a arte de identificar e compreender as forças contraditórias e complementares, influências favoráveis e contraproducentes, e de fornecer a estrutura, os recursos e as condições necessárias para lidar com essas forças e influências;
• nas fases finais de desenvolvimento (detalhamento) de produtos complexos (depois do FEI), centenas de pessoas em dezenas de locais precisam ser coordenadas. Nessas fases é necessário seguir com disciplina um processo e contar com gerentes tradicionais. A integração do sistema e a convergência de cronogramas com dezenas de equipes entre empresas exigem gates, métricas e processos bem definidos;
• nas fases do FEI a gestão rígida do processo não é relevante. O mais importante é: encontrar as pessoas certas e gerenciá-las de uma forma flexível; orientar os times (coaching); identificar o potencial criativo das pessoas e fornecer a elas uma direção e uma visão; motivar e energizar as pessoas; alinhar a visão da liderança com os times; 
• os fatores que contribuem para essas capabilidades de gestão (citadas no tópico anterior)  são: estratégia, processos, métodos e ferramentas, sistemas e redes interdisciplinares, cultura e pessoas. Mas no FEI, o principal fator são as pessoas; 
• paradoxo da estratégia: estratégias direcionam a inovação, mas ao mesmo tempo eliminam ideias que não estão alinhadas com as estratégias, ou seja, aquelas ideias “fora da caixa”; 
• em ambientes dinâmicos, uma empresa pode ter que mudar as competências essenciais (core) para se manter bem-sucedida. Insistir em competências e estratégias outrora bem-sucedidas pode levar as empresas a dificuldades;

• vale a pena ter um processo formalizado que conduza o FEI, desde que ele não limite a criatividade e seja flexível, ou seja, o processo do FEI deve permitir iterações; a engenharia simultânea; a aplicação de abordagens de improvisação; ciclos de experimentação; fluxos de valor enxutos (lean);
• aplique a inovação aberta e utilize fontes externas de inovação, como plataforma de crowdsourcing;
• gerencie o tempo todo a propriedade intelectual e busque ativamente patentes que possam trazer inspiração e insights no FEI;
• considere envolver uma rede de parceiros além do seu setor já durante o FEI; um ecossistema de inovação e empreendedorismo;
• acelere o aprendizado por meio da experimentação;
• na ideação utilize alguns dos diversos métodos de criatividade existentes:
• criatividade não é uma habilidade; é um estado mental;
• considere as perspectivas da sustentabilidade desde o FEI para  todos os tipos de inovação.

• utilizar como referência para definir o processo do FEI as propostas de Khurana & Rosenthal, (1998) e Koen et al. (2001),  apresentadas nesta seção, e o novo modelo do stage-gate (apresentado mais adiante);

• recomendação para utilizar as análises PESTEL e SWOT durante o FEI;

• o FEI pode definir projetos de desenvolvimento de tecnologia, que ocorrem separadamente do desenvolvimento de produtos;
• para inovações com um grau de novidade elevado, o processo de ideação pode ser dividido em obter ideias de várias fontes (internas e externas) e gerar ideias com base em diversos métodos de criatividade; nesses casos a ideia pode ser transformada em um conceito de produto a ser avaliado;
• para inovações com risco moderado, tais como mudanças e incrementais, deve-se utilizar o processo de lean development e a ideação é realizadas juntamente com a conceituação do produto sem o uso de fases de avaliação;
• o apoio e comprometimento da liderança são fundamentais para implementação do FEI;
• o ambiente da empresa deve ser avaliado em detalhes;
• a estratégia de inovação deve ser transparente;
• comunicar a utilidade do framework desenvolvido para o FEI para toda a empresa;
• assegurar o aproveitamento de sinergias em relação aos aspectos mercadológicos e tecnológicos;
• manter o foco na orientação ao mercado durante todo o processo
• desenvolver a estratégia e conceito de comercialização para todos os projetos de inovação desde o início do desenvolvimento; 
• implementar um sistema de medição de desempenho e controlar continuamente custo, qualidade, e tempo dos projetos. Isso garante um planejamento orçamentário orientado por metas;
• formar equipes interdisciplinares em todas as etapas e nos pontos de avaliação;
• envolver continuamente os stakeholders externos durante todo o processo.

• quais são os objetivos e resultados esperados da integração com clientes?
• quais são os métodos mais apropriados para se atingir os objetivos de integração com clientes (pesquisa de mercado tradicional, qualitativo, quantitativo, baseados na internet, etnografia, observação etc)?
• a empresa já possui experiência com a integração de clientes?
• quais colaboradores devem ser envolvidos ou devemos contratar uma empresa especializada externa?
• como selecionar os clientes corretos?
• como podemos motivar os clientes para participarem da integração?
• como devemos usar as informações e conhecimentos obtidos?
• como compartilhar os conhecimentos obtidos com outros membros da equipe e da empresa?

• no rastrear – como detectar sinais de mudanças futuras?
• utilizar mineração de dados (data mining) inteligente;
• avaliar o comportamento e necessidades dos clientes com base em redes sociais;
• como detectar mudanças se a terminologia for ambígua e confusa?
• possíveis métodos de rastreamento e análise: analogia, revisão bibliográfica, patentes; análise de impacto cruzado; método Delphi; estudos etnográficos; entrevista de especialistas; análise de lead users; monitoramento do contexto; roadmapping; análise de cenários; análise sociocultural da situação atual; análise de stakeholders; simulação; extrapolação de tendências, curva-S; TRIZ etc.
• como selecionar o método mais adequado?
• experimente alguns métodos até encontrar o mais apropriado;
• na interpretação – como realizar a discussão sobre as mudanças futuras?
• na ação – como definir iniciativas que considerem as mudanças futuras?
• incorporar as capabilidades de foresight on demand para integrar no FEI;
• assegurar um grau elevado de interdisciplinaridade para que os impactos das mudanças no contexto sejam percebidas;
• utilizar métodos que permitam observar as mudanças de uma forma sistêmica.

• às vezes não basta inovar os produtos e serviços, o modelo de negócio precisa ser novo;
• a necessidade de novos modelos de negócios geralmente se baseiam em sinais fracos iniciais, tais como, influencers sinalizam novos requisitos do cliente; novas regulamentações que são amplamente discutidas antes de serem eventualmente aprovadas; novos entrantes na indústria discutem longamente novas alianças; desenvolvimentos tecnológicos disruptivos são o resultado de muitos anos de pesquisa. Se os sinais já forem fortes (se já existirem competidores com essas capabilidades) pode ser tarde demais;
• frequentemente, inovações são variações de algo que existe em outros setores ou outros locais. Por isso, pense em reutilizar padrões de modelos de negócio.

• a aplicação de design thinking pode acelerar e aumentar a assertividade do FEI, com o uso de protótipos rápidos e iterações; para melhorar o market fit (utilizando princípios de design centrados no ser humano) e possibilitando a criação de inovações radicais;
• em vez de ver a incerteza como uma ameaça que precisa ser pseudo quantificada ou abstraída, você deve abraçar a ambigüidade e aproveitá-la para criar inovações melhores com mais rapidez. A chave está em permitir que suas equipes de inovação sejam realmente criativas e em focar no aprendizado iterativo e no redesenho, em vez de otimizar requisitos concretos, mas potencialmente inadequados;
• utilizar os métodos de design thinking no contexto da gestão ágil de projetos;
• o desenvolvimento de um novo produto, serviço, sistema, organização ou processo requer que a solução supere as barreiras comportamentais inerentes à mudança (os “anticorpos” organizacionais) para que tenha sucesso;
• começar com um desafio de projeto;

A parte II do livro apresenta 17 casos de empresas inovadoras, que não são tratados neste tópico. E a parte II  finaliza com os seguintes aprendizados:

• o fuzzy (difuso) do fuzzy FEI traz oportunidades de inovação;
• envolve capturar oportunidades vagas e transformá-las em conceitos que podem ser direcionados para as demais fases de desenvolvimento;
• pratique a busca ativa por necessidades latentes, sinais fracos e tendências emergentes, em vez de apenas seguir o evidente e palpável;
• a mentalidade e atitude dos tomadores de decisão, que devem refletir nos critérios de decisão, devem ser diferentes de acordo com os tipos de inovação para evitar que somente ideias incrementais sejam selecionadas em detrimento de ideias mais radicais;
• os gestores não precisam apenas ter habilidades de avaliação holística incorporando perspectivas de mercado, tecnológicas e de sistemas, mas também precisam ter personalidade e poder para tomar decisões importantes;
• gestores avessos a riscos raramente são despedidos, enquanto que líderes visionários falham com maior frequência na suas carreiras, porque o caminho para se desenvolver inovações radicais sempre é associado a falhas e não existe um caminho certo para o sucesso; assim, esses líderes são punidos devido à cultura usual de grandes empresas;
• o progresso das ferramentas de TIC (tecnologia de informação e comunicação) e o custo cada vez menor das soluções virtuais trouxeram a possibilidade de digitalização do FEI, que resultam em novos oportunidades de inovação;
• essas soluções permitem, entre outras oportunidades, explorar e monitorar as tendências, a realização de procedimentos etnográficos na rede, observação e coleta de ideias e dados sobre o comportamento de clientes na web (redes sociais etc.), novas formas de protótipos virtuais para validação de hipóteses, novas ferramentas de visualização para permitir a imersão dos clientes na realidade virtual oferecendo novas experiências, análise de big data (analytics), impressão 3D para confecção rápida de protótipos etc.
• participação ou construção de ecossistemas alavancam o potencial da inovação corporativa;
• as empresas precisam se reinventar para aumentar a sua capabilidade de inovação;
• a visão deve sair da inovação de produtos para a inovação de sistemas;
• apesar da tecnologia permitir que inovações  radicais sejam desenvolvidas, as inovações vão além de soluções tecnológicas e se tornam soluções sistêmicas complexas; 
• há um movimento da inovação em produtos para a inovação em sistemas (servitização);
• as empresas devem balancear a exploitation com a exploration

• um projeto de inovação deve ser energizado logo no início para motivar o time;
• permaneça no modo de “descoberta” (discovery), pois sempre podem surgir novas oportunidades, mesmo durante o desenvolvimento e se desvios e falhas ocorrerem; 

Um exemplo famoso de um desvio foi o desenvolvimento do Viagra da Pfizer, que era pensado para ser uma droga para doenças cardiovasculares e hoje é o remédio mais vendido do mundo (considerando os genéricos).

Outro exemplo é o post-it da 3M. 

• inove envolvendo os clientes; e use as técnicas do design thinking;
• use a liberdade do fuzzy FEI para entender e descobrir novas necessidades dos clientes;

Os autores trazem o exemplo de uma frase do Steve Jobs: “Como os clientes sabem o que querem? A nossa função é identificar o que eles querem”. 

• abra e compartilhe o seu processo de inovação;
• falhe cedo para ter sucesso mais rapidamente;
• lidere as pessoas, ao invés de administrá-las;
• crie um ambiente de desenvolvimento ágil para acelerar a inovação;
• só inicie quando os recursos estiverem disponíveis; não disperse tentando realizar muitos projetos em paralelo sem recursos suficientes;
• utilize critérios precisos para cancelar alguns projeto que se arrastam indefinidamente;
• inovação vai além de produtos e tecnologias;
• utilize o potencial de ferramentas de inovação, sem se tornar um escravo e só utilizá-las;
• explore as possíveis conexões com outras empresas etc. graças ao potencial da digitalização;
• use o poder da visão para combinar sonhos e prazos, principalmente no FEI;
• considere uma crise como uma oportunidade para inovar; 
• aprenda como desaprender, pois uma barreira contra inovação é uma cultura baseada na lógica dominante atual;
• assuma riscos calculados;
• desenvolva uma cultura de inovação, ou seja, alinhe suas atividades e pessoas, encoraje iniciativas individuais, permita e encoraje atividades não oficiais, nutra a possibilidade de reconhecer oportunidades do acaso, apoie a diversidade nos times e promova a comunicação informal. 

Seguir essas lições aprendidas aumenta a probabilidade de sucesso nos projetos de inovação.