Abaixo segue o mapa do capítulo “O que é inovação” para você entender a ligação entre as seções e para localizar a seção atual. Clique na figura para ver uma versão em pdf que você pode baixar. Ao clicar nas caixas, você será direcionado para as seções correspondentes.

Figura 891: Mapa do capítulo “O que é inovação?” (clique na figura para ver uma versão em pdf)

Se desejar, acesse a descrição resumida de cada seção no tópico “Mapa do capítulo e descrição das seções” da introdução deste capítulo

A realidade atual das empresas é complexa, que é caracterizada por elevados níveis de incertezas, que causam ambiguidades no entendimento da realidade e oportunidades para definir como devemos agir. Os atores, que se relacionam com as empresas, estão inseridos em um ecossistema (também complexo), o que causa uma interdependência entre eles. Neste contexto, são propostas muitas abordagens para que as empresas possam se renovar constantemente para enfrentar essa realidade, como ilustra a próxima figura.

Figura 829: ilustração da complexidade da realidade atual

A quantidade de novas abordagens e práticas associadas para enfrentar essa situação cresce exponencialmente fazendo com que fiquemos cada vez mais perdidos para definir por onde devemos começar, como ilustra a próxima figura.

Figura 830: dificuldade de definir por onde começar diante de tantas abordagens e práticas
Fonte da imagem: Tomruen, CC BY-SA 4.0 via Wikimedia Commons

Diante dessa realidade, muitas pessoas e empresas trazem soluções simplistas, que trazem visões parciais da realidade, porque assim conseguem “vendê-las” mais facilmente e a maioria das pessoas, que compram, ficam “satisfeitas” em enfrentar a realidade dessa forma. Essa atitude pode chegar a um beco sem saída, como ilustra a próxima figura. É a famosa panaceia que todos procuram.

Figura 831: cuidado com visões parciais simplistas
Fonte da imagem: Vaikoovery, CC BY 3.0, via Wikimedia Commons

Devemos ser simples e não simplistas, que são atitudes diferentes.

Figura 832: seja simples

Ao ser simples você tem visão do todo, mas começa aos poucos e foca no que é importante. Sempre tem em mente o contexto e se preocupa com as interdependências. É o oposto de complexo e complicado (pra que complicar?). Ser simples é o caminho para enfrentar a complexidade.

O simplista, por outro lado, não considera características fundamentais da realidade, pois tem uma visão parcial da realidade, não possui uma visão sistêmica (como ilustra a próxima figura).

Figura 833: contraponto entre ser simples e simplista

O ponto inicial para se enfrentar a complexidade da realidade é obter uma visão sistêmica de todo o contexto, que vem do pensamento sistêmico.

Figura 834: pensamento sistêmico e visão sistêmica
Fonte: Esta foto de autor desconhecido está licenciada em CC BY-NC-ND 3.0

“O pensamento sistêmico é um conjunto de habilidades analíticas sinérgicas usadas para melhorar a capacidade de identificar e compreender sistemas, prever seus comportamentos e planejar modificações para eles, a fim de produzir os efeitos  desejados. Essas habilidades funcionam juntas como um sistema.” (Arnold & Wade, J. P., 2015)

O pensamento sistêmico começa com a descrição estática dos elementos do sistema e suas interconexões. É um primeiro entendimento da estrutura. Em seguida, passa pelo entendimento do comportamento dinâmico do sistema, que envolve a teoria da dinâmica de sistemas. É quando são modelados os diagramas causais, que capturam as relações de causa e efeito em um sistema, e os modelos de estoque-fluxo, que determinam quantitativamente a relação de causa e efeito, ou seja, se um determinado valor de uma causa ocorre, qual o resultado (efeito).

Após a modelagem para entendimento do comportamento dinâmico, podem ser realizadas simulações para se prever comportamentos e definir mudanças, que melhorem o desempenho do sistema segundo objetivos estabelecidos.

A representação da visão sistêmica empregada na flexM4i é a estática.  

Com a visão sistêmica (estática) podemos:

• descrever e entender a estrutura do sistema;
• obter a visão do todo e
• reconhecer interconexões entre os elementos

Na próxima figura delimitamos o escopo da visão sistêmica estática, que é o foco da flexM4i, dentro dos objetivos do pensamento sistêmico.

Figura 847: objetivos da aplicação do pensamento sistêmico com a delimitação do escopo do seu uso na flexM4i 

Como a inovação está inserida no contexto da nossa realidade, vamos propor uma visão sistêmica da inovação e seu contexto para definir perspectivas da inovação a serem tratadas de forma simples, mas sem perder a visão do todo.

Complementando a definição de nosso glossário de que “um sistema é uma coleção de entidades e seus relacionamentos, que reunidos formam um todo que é maior que a soma das partes” (Boardman & Sauser, 2006), ou seja, existe sinergia entre as partes. Um sistema possui as seguintes características: 

• conjunto coeso de partes interrelacionadas, interdependentes e com sinergia;
• pode ser natural ou criado por humanos
• limitado no espaço e tempo
• influenciado pelo ambiente (ecossistema)
• definido por sua estrutura e propósito
• expresso por meio de sua operação
• pode ser mais que a soma das partes (se houver sinergia)
• possui um comportamento dinâmico
• mudança em uma parte pode afetar outra parte ou o todo
• pode ser mapeado ou modelado (com erros / limitações)

Figura 835: características de um sistema

Como o nosso foco é do ponto de vista de uma empresa, vamos usar a visão sistêmica para representar uma empresa e seu ecossistema. A visão sistêmica serve para você criar um modelo mental dos elementos de sua empresa e contexto e assim refletir sobre como a inovação influencia e é influenciada por eles.

E o mais importante !! Com a visão sistêmica, você enxerga o todo e evita a implementação de soluções simplistas, que não considerem características fundamentais da realidade e sejam soluções parciais.

Consideramos uma empresa e seu ecossistema com um sistema de sistemas (Boardman & Sauser, 2006).

Em um primeiro momento vamos apresentar somente a visão sistêmica estrutural, ou seja, quais são os elementos deste sistema e como eles estão organizados dentro de perspectivas. É uma forma de se enxergar a empresa e seu ecossistema com um viés estrutural.

Na próxima figura apresentamos as camadas da visão sistêmica.

Figura 12: ilustração da visão sistêmica de uma empresa e seu ecossistema representando as camadas do ecossistema e as fronteiras abertas (linhas tracejadas)
Fonte da imagem: Esta Foto de Autor Desconhecido está licenciado em CC BY-ND 3.0

Observe na figura que os limites entre empresa e ecossistemas são abertos, pois nenhuma empresa consegue hoje em dia inovar somente com seus recursos e pessoas (veja a abordagem “inovação aberta”). A interação com atores do ecossistema e a dinâmica dessa interação são fatores chaves para a inovação.

A camada mais externa (em verde) representa o meio ambiente, o significado original do termo ecossistema. Na próxima seção “inovação e sustentabilidade” falaremos mais sobre isso, mas trazemos a seguir a figura que representa essa parte da visão.

Figura 186: ilustração das camadas do ecossistema, nos quais as empresas estão inseridas, com destaque para o significado original do termo ecossistema.
Fonte da imagem: NASA/NOAA/GSFC/Suomi NPP/VIIRS/Norman Kuring, Public domain, via Wikimedia Commons

Como o tema da nossa discussão aqui é inovação, vamos trazer perspectivas do ecossistema de inovação e empreendedorismo. Dividimos em dois níveis: macro e micro ecossistema de inovação.

O macro ecossistema de inovação e empreendedorismo envolve políticas e leis de inovação, estratégias de desenvolvimento tecnológico de uma nação, características da sociedade, tais como nível de educação, valores e crenças, e condições macroeconômicas, jurídicas e tributárias. Nesta camada estão os avanços tecnológicos que você deve monitorar para não ser surpreendido por  alguma tecnologia que torne o seu negócio obsoleto.

A sua empresa tem um poder de influência relativo sobre os elementos dessas perspectivas. Mas eles devem ser considerados na definição de suas estratégias e iniciativas de inovação. Lógico que uma grande empresa sozinha ou uma associação de empresas pode conseguir pressionar governos para criarem políticas mais favoráveis ao seu negócio (lobby). Essas políticas podem mudar legislações que fazem parte do arcabouço do ambiente jurídico.

Seu negócio pode influenciar a sociedade no seu entorno, o que deve ser considerado nos impactos econômicos na sua região. Por um lado, algumas empresas podem ter influência em um escopo maior, até mundial (por exemplo Airbnb, Uber, Facebook ou Google), mas são poucas. Por outro lado, as condições da sociedade (nível cultural, educação, condição econômica, entre outros) devem ser consideradas tanto quando você definir o segmento de mercado em que irá atuar, como quando você considerar a capacitação de seus funcionários.

Na próxima camada está o micro ecossistema de inovação. É o ambiente mais próximo da operação da empresa.  É onde ocorrem as relações pessoais e institucionais que potencializam a inovação. Nele encontram-se o sistema de inovação, o mercado e a própria empresa / organização. 

No próximo tópico detalhamos as perspectivas e os elementos de negócio da visão sistêmica da empresa e seu ecossistema.

Segundo a visão sistêmica da empresa e seu ecossistema, os elementos do negócio fazem parte das seguintes perspectivas (veja a próxima figura).

Figura 13: Perspectivas da visão sistêmica de uma empresa e seu ecossistema

Macro ecossistema de inovação e empreendedorismo

Influencia a inovação e corresponde a sigla PESTEL: política(P), economia (E), sociedade (S), tecnologia (T), meio ambiente – environment (E) e leis – ambiente jurídico (L).

Micro ecossistema de inovação e empreendedorismo

Apoia e participa da inovação, incluindo parceiros, startups, hubs de inovação, sistemas de inovação, investidores etc., e inclui os seguintes elementos:

• o sistema de inovação é um termo antigo que foi substituído pelo ecossistema, que é mais abrangente. Ele representava principalmente atores do setor público e privado, tais como, universidades, agências governamentais, parques tecnológicos, incubadoras e outros. Esse conceito foi expandido para a visão de ecossistema, que abrange esses atores e muito mais, tais como, consultorias, hubs de inovação, investidores / financiadores (de diversas categorias), etc.

• os stakeholders e o mercado: com foco nos clientes para quem as empresas entregam valor. Mas a visão de stakeholders abre a possibilidade de se entregar valor para outros interessados também, como investidores, sociedade, colaboradores, comunidade onde a empresa está instalada e parceiros. Nesta perspectiva estão ainda as startups, que ao mesmo tempo representam ameaças e oportunidades e por isso, nessa condição,  fazem parte também do ecossistema de inovação e empreendedorismo. Todos esses atores podem contribuir para a inovação dentro do conceito de co-desenvolvimento;
• os concorrentes: estão colocados em uma perspectiva separada, pois eles podem representar ameaças e/ou oportunidades de co-competição;

Empresa

• as estratégias: são orientadas pelo propósito e desdobradas em objetivos e metas , que direcionam a inovação e o desempenho dos processos;
•  os indicadores:  o tangibilizar  as estratégias, objetivos e metas (OKRs), assim como o desempenho dos processos (KPIs – key process indicators), o que permite que a inovação seja mensurável; 
•  a proposição de valor: que inclui as ofertas (produtos, serviços e experiências dos clientes) e seus benefícios, que são percebidos pelos stakeholders;
• os processos:  que criam, entregam e capturam valor e garantem a governança do negócio;
• os recursos / tecnologia: que são utilizados pelas pessoas e processos e viabilizam toda a operação da empresa;
• a financeira: que inclui o modelo de receita, custos, contabilidade e outros elemento;
• a jurídica: que inclui contratos, alinhamento com leis etc.;
• as pessoas: que, com sua competência e mentalidade (entre outras perspectivas), são os que fazem acontecer e representam a condição essencial da empresa;
• a organização: que, com sua estrutura, clima de trabalho e cultura organizacional (entre outras perspectivas), define o relacionamento entre as pessoas e contribui para o atingimento das metas, objetivos, estratégias e propósito.

As fronteiras abertas mostram não somente a inovação aberta, como também a possibilidade de se tratar essas perspectivas e elementos de uma forma integrada.

Ícone para representar a visão sistêmica

Iremos utilizar na flexM4I um ícone para representar essa visão sistêmica, mostrado a seguir.

Figura 31: ícone que representa a visão sistêmica de uma empresa e seu ecossistema (a ser utilizado ao longo de toda a flexM4I).

Representação do ecossistema no ícone

Apesar de não explicitarmos sempre o termo “ecossistema de inovação e empreendedorismo”, é dele que estaremos tratando quando mencionarmos o termo “ecossistema”. Veja na seção sobre ecossistema de inovação e empreendedorismo a comparação com outros termos semelhantes, como: sistemas de inovação, cadeia de valor e ecossistema de negócio.

Na figura 13 da visão sistêmica, colocamos ícones que representam as perspectivas do negócio divididos nos dois níveis do ecossistema de inovação micro e macro.

No ícone acima, da figura 31,  que representa a visão sistêmica, destacamos somente os ícones das perspectivas do micro ecossistema, mas deixamos implícitas as perspectivas do macro ecossistema.

Inovação não é um processo?

Já vimos na seção anterior que o termo inovação pode significar uma ação ou um resultado. A inovação (ação) é representada por vários autores como sendo um processo.

Na proposta da flexM4I, a ação é representada pelos elementos de negócio de todas as perspectivas da visão sistêmica. Processo é uma das perspectivas.

Os conceitos que são apresentados na flexM4I estão sempre relacionados com a visão sistêmica discutida nestes dois últimos tópicos.

Visão sistêmica e tipos de inovação

A visão sistêmica da empresa e seu ecossistema é fundamental para se definir os objetos de inovação, que compõem o tipo de inovação.

Ou seja, os elementos de negócio, listados no início deste tópico como pertencentes a cada uma das perspectivas da visão sistêmica, caracterizam os objetos de inovação (aqui que vamos inovar).

A “ação” de inovar é chamada de processo de inovação. No entanto, defendemos na flexM4I que não existe um único processo de inovação. Essa ação acontece por meio da realização orquestrada de vários processos.

Se você quiser denominar esse conjunto de processos como “o processo de inovação” tudo bem. Mas seria muito abrangente e difícil de gerenciar. Mas ok, se o nome do conjunto é só para dizer que sua empresa tem um processo de inovação, preocupe-se somente em definir como irá gerenciar os “subprocessos” deste processo mais amplo.

A flexM4I é flexível (sic!), por isso adote a denominação que mais se adeque à cultura da sua empresa.

Observe a figura com os exemplos de resultados de inovação que apresentamos no tópico  “Inovar é sair da situação atual para atingir uma situação futura”. Objetos de inovação distintos podem ser obtidos por processos diferentes. Dentro da mesma organização, portanto, devemos ter esses processos sistematizados para poder utilizá-los de forma orquestrada. Alguns exemplos de processos de inovação são:

• processo de desenvolvimento (design) de produtos 
• processo de desenvolvimento (design) de serviços
• processo de desenvolvimento (design) de experiência
• processo de desenvolvimento de clientes
• processo de desenvolvimento (design) de sistemas produto-serviço
• processo de desenvolvimento (design) de marca (branding)
• processo de discovery
• processo de open innovation
• processo de desenvolvimento de tecnologia 
• processo de desenvolvimento humano
• processo de desenvolvimento organizacional
• processo de melhoria de processos (BPM: business process management)
• processo de engajamento / relacionamento com startups
• processo de gestão de ideias
• processo de fusões e aquisições (M&A: merge and acquisition)
• processo de corporate venture capital (CVC)
• processo de venture building

Na sua empresa, esses processos podem ser derivados de metodologias consagradas, que por sua vez são orientadas por abordagens de inovação.

Mas cuidado com o excesso de formalização (veja tópico: formalização de processos “engessa” a empresa e vai contra a inovação?).

Uma empresa que deseja inovar deveria estar inserida em um ecossistema de inovação, como mostramos no tópico anterior sobre “visão sistêmica da empresa e seu ecossistema”. Algumas empresas mais tradicionais não identificaram ainda um ecossistema de inovação e desenvolvem ofertas, usando parceiros de uma cadeia de suprimentos estabelecida e/ou envolvendo novos parceiros. A cadeia de valor permite realizar atividades semelhantes as já existentes no negócio atual.

A inserção em um ecossistema de inovação abre as possibilidades de se desenvolver ofertas mais inovadoras, pois ele é mais apropriado para empreendimentos nascentes (resultantes da prática de exploration e intraempreendedorismo no contexto da ambidestria organizacional) e desenvolvimento de soluções mais radicais.

Muitas empresas passaram a chamar suas relações tradicionais de ecossistema de inovação porque “virou moda”, sem se atentar às características que possibilitam desenvolver inovações mais radicais. Veja a diferença entre ecossistema de inovação e cadeia de valor na descrição da abordagem  “ecossistema de inovação” no capítulo de abordagens.

Depois que a empresa estiver inserida em um ecossistema de inovação e tiver relações com seus atores e instituições, a cadeia de valor, que representa relações mais estáveis, também estará inserida no ecossistema.

A figura a seguir ilustra o que dissemos para o caso do resultado da inovação ser um sistema produto-serviço (PSS), ou seja, uma oferta composta de produtos e serviços resultante da inovação do modelo de negócios.

Para ilustrar, vamos considerar que o PSS seja um sistema de diagnóstico de ultrassom. A empresa irá prover ultrassom as a service. Não irá vender o equipamento. Seu modelo de receitas será baseado no pagamento por diagnóstico realizado.

Figura 1: representação da inovação como ação e o seu resultado inseridos em uma empresa, que está inserida em um ecossistema

A situação futura (inovação como resultado), neste exemplo, é o PSS que envolve o desenvolvimento de vários elementos das diversas perspectivas da empresa (visão sistêmica), além do produto. Para chegar nessa situação futura, a inovação (ação) pode ter sido realizada com o apoio ou mesmo por entidades do ecossistema de inovação.

No exemplo, a empresa precisou contar com a ajuda de startups e outras empresas para desenvolver o equipamento (hardware), pois ele teria a incorporação de sensores e sistemas de comunicação remotos para envio desses dados para a nuvem.

No exemplo fictício, baseado em um conjunto de casos reais, listamos a seguir elementos do modelo de negócio, que devem ser desenvolvidos para apoiar a oferta do PSS, assim como possíveis relações com o ecossistema, que devem acontecer para viabilizar o desenvolvimento desses novos elementos.

• novos processos para monitoramento do PSS e aquisição e análise dos dados levantados (desenvolvidos por uma startup, que foi adquirida e se tornou uma outra empresa do grupo para prestar o mesmo tipo de serviços a outras empresas);  realização de manutenções – preditiva, preventiva e corretiva (por meio de parceiros mais tradicionais, distribuídos no país, que foram treinados pela empresa);  aluguel, venda do uso (esses processos foram incorporados ao negócio da empresa, mas a sua especificação contou com a consultoria de centros de inovação que tinham experiência em servitização);
• novos recursos: sensores (com os parceiros do desenvolvimento do equipamento);  nuvem (assinatura com outro provedor do ecossistema);  data analytics (aquela startup citada no processo, que foi adquirida pela empresa), Apps (com startups que receberão uma porcentagem do aluguel do equipamento, de acordo com o atendimento do nível de serviço); etc.  
• novos canais de comunicação com os clientes e parceiros da cadeia de valor relacionado com os processos e recursos anteriores (com as startups que desenvolvem os Apps);
• um novo modelo de receita; 
• nova estrutura organizacional para trabalhar nos processos do novo modelo de negócio Na verdade, uma nova empresa foi criada para administrar este negócio.
• novas regras operacionais (dos processos): por exemplo, a comissão do vendedor do aluguel tem regra distinta de vendedores de equipamentos;
• treinamento das pessoas existentes que foram para a nova empresa (parcerias com empresas do ecossistema especializadas em gestão de mudança e treinamento em novos modelos de negócio) ou novas contratações para cumprir novas funções; etc.
• parceiros: os citados nas perspectivas anteriores  

 Este exemplo fictício foi para destacar que um novo modelo de negócio exige outras inovações que foram possíveis graças ao ecossistema de inovação. Mas esse exemplo não foi tão radical, pois conseguimos visualizar esses outros elementos e parcerias.

Quando a inovação for mais radical, surgem desafios com maiores incertezas. Muitas experimentações com protótipos devem ser realizadas para se comprovar as hipóteses de valor e de mercado. Depois que a inovação se estabiliza e termina a etapa de criação e passa para a etapa de aceleração ou mesmo de sustentação, as inovações incrementais e de sustentação predominam (veja o tópico sobre “etapas da evolução do negócio versus ciclo de vida da oferta”). 

Ecossistema de inovação associado a uma empresa ou a um negócio?

Embora associemos um ecossistema a uma empresa, um ecossistema de inovação normalmente é relacionado a um negócio. Uma empresa pode possuir mais de um negócio. Se eles forem de natureza distintas tanto do ponto de vista tecnológico como comercial e a empresa inovar nesses ambientes, provavelmente ela estará inserida em dois ecossistemas de inovação.

Por exemplo, imagine uma empresa que atua no setor de produtos eletrodomésticos e no setor de serviços de telecomunicações. Ela deverá estar inserida em dois ecossistemas de inovação, pois são dois negócios distintos. Na verdade, neste exemplo é como se ela fosse duas empresas.

Observe a próxima figura, ainda no caso da inovação do sistema produto-serviço (PSS).

Os processos que proveem e capturam valor também resultam da inovação (um tipo de inovação sempre ocorre com outros tipos de inovação). Na figura acima ilustramos somente alguns (por exemplo, vender, produzir, entregar, processos que realizam os serviços). Lógico que se os processos da cadeia de valor já existirem e puderem ser aproveitados, a empresa não precisará criá-los. Isso ocorre com maior frequência em inovações incrementais. Muitas vezes, os processos devem ser adaptados (com inovação incremental desses processos). Já em casos de startups, não há uma cadeia de valor e ela nasce juntamente com a empresa.

Muitas inovações surgem durante a operação do negócio (MOL – middle of life) como mostramos no próximo módulo: em quais momentos podem ocorrer as inovações?

Em alguns casos de inovação de plataforma, o sucesso do negócio depende da existência de um ecossistema que fique constantemente criando novas soluções complementares.

Pense em um fornecedor de celulares. A cadeia de valor produz os aparelhos. Os diversos parceiros que desenvolvem aplicativos para a plataforma formam o do ecossistema de inovação, pois eles estão continuamente inovando. Sem essas inovações, o negócio não terá sucesso. 

A cadeia de valor pode ser criada durante um projeto de inovação ou um projeto de inovação incremental utiliza parceiros da cadeia de valor já existente. Essa cadeia de valor é mais estável que um ecossistema de inovação. Se você desejar,  leia mais sobre isso no tópico  diferenciação entre cadeia de valor e ecossistema de inovação da abordagem “ecossistema de inovação”.

Sempre estão surgindo novas práticas de inovação (metodologia, métodos, ferramentas, abordagens, etc.) que fazem com que as empresas estejam sempre mudando, se transformando. Além disso, avanços tecnológicos ou novas abordagens, tais como, transformação digital e indústria 4.0, agilidade, ambidestria organizacional, conexão com startups, e servitização, trazem novas oportunidades de inovação.

Assim, começamos com o entendimento da situação atual e a definição de uma visão de qual a situação futura que desejamos para

• resolver problemas, dores e fraquezas; 
• aproveitar oportunidades; e 
• enfrentar desafios e ameaças.

Partimos da situação atual orientados pela visão. Quando atingirmos a situação futura, o que era uma visão, se tornará a situação atual do futuro. Naquele momento, vamos analisar novamente a situação atual, estabelecer uma nova visão de onde queremos chegar e caminhar novamente orientados pela visão rumo a uma nova situação futura. E assim sucessivamente. É uma jornada sem fim, como ilustra a próxima figura.

Figura 93: ilustração da jornada da inovação sem fim, na qual uma situação atual hoje é transformada pela inovação em uma situação futura, que no futuro se torna uma nova situação atual e assim por diante

Por isso devemos estar sempre atentos a novidades, dores, problemas, tendências, desafios, oportunidades para não somente criar inovações das ofertas  (novos produtos, serviços, experiência dos usuários, entrega de valor), como também reinventar nossos processos de inovação, mentalidade, cultura, organização, etc.

É com base em capabilidades dinâmicas que conseguimos ser capazes de seguir nessa jornada sem fim.

Essas referências estão relacionadas a todo o conteúdo do capítulo “o que é inovação?” e não será dividido por seção. Em todas as seções deste capítulo repetimos a mesma lista de referências.

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