Os principais riscos são:

• em projetos complexos são muitos stakeholders, que trazem riscos para a execução devido a muitos poderes e interesses envolvidos;
• se a comunicação, alinhamento, validação de resultados e feedback com os stakeholders não acontecerem de forma apropriada, não haverá o engajamento e alguns dos stakeholders podem boicotar os projetos, não liberar recursos ou solicitar mudanças significativas que inviabilizam o projeto.

Portanto, os principais benefícios são:

• a gestão de stakeholders visa manter o alinhamento de expectativas para atender aos anseios, requisitos, desejos e necessidades dos stakeholders, o que facilita o engajamento;
• as expectativas, anseios, requisitos, desejos e necessidades são dinâmicas e mudam com o tempo e mesmo durante a realização de um projeto. Por isso devem ser monitoradas constantemente para permitir que ações sejam realizadas para engajar os stakeholders;
• assim, a gestão dos stakeholders aumenta a credibilidade do projeto;
• o próprio atendimento dos anseios, requisitos, desejos e necessidades dos stakeholders é mais um benefícios da gestão de stakeholders;
• a gestão de stakeholders promove uma comunicação para entregar a informação correta no momento correto para atender, mais uma vez, as expectativas dos stakeholders;
• a diminuição do risco de baixo engajamento de stakeholders importantes pode ser atingida pelos momentos de feedback e validação proporcionados pela gestão de stakeholders;
• a gestão de stakeholders tem como objetivo incentivar a colaboração dentro de fora da organização (open innovation), com o envolvimento do ecossistema/

Observe que o viés da lista de riscos e benefícios é da gestão de projetos. Mas substitua o termo “projeto” por empresa, empreendimento, organização, oferta, produto, serviço etc., pois os princípios da gestão de stakeholders permanecem válidos.

A identificação dos stakeholders começa já no planejamento estratégico e é considerada no planejamento do portfólio, pois são os stakeholders tradicionais como os clientes (e suas várias faces), o patrocinador do projeto, o gerente e a própria equipe do projeto.

No entanto, após a aprovação do projeto de inovação, devemos identificar a maioria dos stakeholders para poder definir quem iremos analisar com uma maior profundidade.

Durante o projeto de inovação podem surgir novos stakeholders. Assim, a identificação é uma atividade contínua.

Por exemplo, em um projeto para construção de um processo circular para reciclagem de plásticos no Brasil, as pessoas que coletam os resíduos foram identificadas após o início do projeto. As dores desses stakeholders não tinham sido consideradas no início do projeto e precisaram ser avaliadas antes da versão final da proposição de valor.

O entendimento e a análise dos stakeholders pode ocorrer em dois níveis de detalhamento. Um inicial, onde de uma forma qualitativa, o time de projeto procura avaliar os seguintes aspectos:

• Poder: nível de autoridade 
• Influência: habilidade de influenciar a empresa e pessoas, assim como  o andamento e os resultados de um projeto de inovação
• Impacto: habilidade de causar mudanças na execução e resultados de um projeto de inovação
• Nota: o poder, influência e impacto confundem-se. Impacto pode ser uma combinação de poder e influência. Influência e impacto podem ser positivos ou negativos. 
• Interesse: nível de preocupação do stakeholder com relação à inovação
• Legitimidade: indica se o envolvimento do stakeholder é apropriado do ponto de vista moral e legal, ou seja, se são os stakeholders que realmente devem ser considerados
• Urgência: exige uma atenção imediata e exerce pressão sobre a inovação, tanto do ponto de vista de tempo como de criticidade, ou seja, o stakeholder é sensível ao tempo ou a criticidade da inovação 
• Atitude: qual o comportamento do stakeholder para contribuir ou avaliar a inovação
• Crenças e valores: características dos stakeholders, que representam suas suposições, convicções, verdades, grau de importância subjetivo atribuído a conceitos e fatos, que podem afetar ou ser afetados por uma inovação
• Expectativas: o que o stakeholder aguarda dos resultados do projeto de inovação
• Proximidade com o projeto de inovação ou com a unidade de análise de uma forma mais ampla, tais como, empresa, ecossistema, estratégia etc.
• Relação entre os stakeholders: para poder definir a influência e poder no contexto da inovação.

Pode ser importante entender como os stakeholders interagem entre si para facilitar o entendimento e a análise. Esse desenho da conexão entre stakeholders pode representar:

• a situação atual (no início de um projeto de inovação) ou 
• a concepção de uma proposta futura (no final da fase de concepção da inovação).

Dois níveis de entendimento e análise 

Esse entendimento e análise podem ser realizados nas fases iniciais da inovação, se estivermos tratando da melhoria de uma solução existente ou se pelo menos o conceito da solução já for estabelecido. Além disso, os stakeholders devem ser conhecidos. É o caso típico de uma inovação incremental ou de sustentação.

No entanto, na fase inicial, nem sempre se consegue avaliar inicialmente alguns desses aspectos, tais como atitudes, crenças e valores. Além disso, os stakeholders mais relevantes (clientes principalmente) podem ter dores, necessidades, problemas, desejos e jobs-to-be-done, que no início de um projeto não são conhecidos pelo time de desenvolvimento.   Principalmente, se for um projeto inovador, cuja motivação surge da resolução de um problema, minimização de uma dor ou aproveitamento de alguma oportunidade mercadológica e tecnológica.

Nesses casos, um resultado da análise inicial seria definir quais stakeholders devem ser analisados com um nível maior de profundidade e detalhamento. É quando são utilizados métodos e ferramentas de entendimento e análise (por exemplo do design thinking) em fases subsequentes do projeto de inovação. 

A identificação de stakeholders busca avaliar uma grande quantidade de stakeholders (vide o checklist de stakeholders). O número de stakeholders pode ser tão grande, que fica impraticável atuar para entender e analisar com um nível maior de profundidade e mesmo engajar todos os stakeholders. 

Por isso, eles devem ser priorizados. A priorização inicial de stakeholders pode mudar durante o desenvolvimento da inovação, pois novos fatos e conhecimentos podem exigir que um stakeholder, não priorizado no início, seja considerado mais adiante.

Vamos dividir essa discussão em dois grandes grupos de stakeholders:

• os clientes e suas várias faces (usuário, tomador de decisão, comprador e formador de opinião)
• os demais stakeholders 

O time de projeto precisa entender e analisar com profundidade os clientes para criar proposições de valor que resolvam os problemas, dores e desafio e/ou potencializem os ganhos e oportunidades das tarefas (job-to-be-done) dos clientes (necessidades, desejos, requisitos etc.). O engajamento dos clientes ocorre quando ele participa da co-criação de valor, não somente durante o desenvolvimento da inovação, mas principalmente posteriormente divulgando e endossando o valor das ofertas.

Os demais stakeholders internos ou externos, que podem contribuir direta ou indiretamente e/ou voluntária ou involuntariamente devem ser engajados para apoiar a criação de valor e, portanto, o sucesso da inovação.

Este engajamento pode envolver:

• criar canais de comunicação e, por meio deles, comunicar, consultar e dialogar;
• formar parcerias e trabalhar colaborativamente;
• atender às necessidades;
• gerenciar as expectativas;
• resolver problemas e conflitos;
• negociar participação, dedicação e distribuição de valor da futura inovação;
• compartilhar a tomada de decisão.

Habilidades interpessoais e do time

O engajamento exige que o gestor e o time do projeto de inovação (e a empresa em última instância) tenham as habilidades de:

• saber tratar a diversidade de uma forma natural;
• liderança (diferente de gestão);
• estabelecer a visão do resultado final da inovação;
• pensamento sistêmico e crítico;
• consciência dos aspectos culturais;
• negociação;
• observar com empatia;
• entendimento das relações (internas e externas) de poder e políticas 
• gestão de conflitos; e
• comunicação formal e informal nas apresentações, revisão de fases, briefings, demonstração de resultados intermediários, brainstorming, relatórios de progresso, business case, conversas, discussões, telefonemas, mensagens instantâneas e e-mails, posts em redes sociais etc.

Importância da comunicação

A comunicação com stakeholders é fundamental para o sucesso do engajamento dos stakeholders. 

Segundo o PMI (2021), os métodos de comunicação podem ser “empurrados” (push) pelo time de projetos ou “puxados” (pull) pelos stakeholders.

Um dashboard usado para monitorar o progresso do projeto, por exemplo, baseado em OKRs (objectives & key results), também é um método de comunicação. Os stakeholders de vários níveis podem acompanhar o atingimento de metas intermediárias (key results), mesmo a alta cúpula da empresa, no caso de inovações mais significativas.

Acesse aqui um checklist de canais de relacionamento. A maior parte desses canais podem ser usados para comunicação como apoio à realização de grande parte das atividades de engajamento.

Dicas de comunicação

> Forneça um feedback rápido para:  

• confirmar se e como o stakeholder ouviu a mensagem
• determinar se o stakeholder entendeu e concorda com a mensagem
• identificar detalhes e entendimento não intencionais das mensagens
• obter outros insights úteis” (PMI, 2021).

> Seja transparente sem esconder nada dos stakeholders (a menos dos stakeholders perigosos)

> Ouça de forma ativa e empática, procure entender a razão do stakeholder estar enviando uma mensagem sem julgar

> Comunique da forma com que os seus stakeholders compreendam e para isso use mais de um canal de comunicação (veja a lista de ferramentas de engajamento)

> Registre as comunicações de forma a poder resgatar possíveis acordos verbais para evitar mal entendidos futuros

Durante um projeto de inovação, os stakeholders podem mudar, novos podem ser identificados e o poder, influência e interesse deles também podem mudar.

Além da identificação, que citamos que deve ser contínua, o engajamento também deve ser contínuo. O grau de satisfação dos stakeholders deve ser avaliado constantemente de tempos em tempos. 

A medição do grau de satisfação utiliza métodos apropriados para cada tipo de stakeholder e inovação: Entre outros, alguns métodos para medição do grau de satisfação podem ser: conversas, revisão de fases (gates), avaliação dos resultados de testes de MVPs e protótipos, avaliação do acompanhamento do market fit, comprovação das hipóteses de mercado (escalabilidade), revisão / comprovação do business case etc.

Se necessário, devem ocorrer mudanças no projeto de inovação ou nas atividades de engajamento.

Toda inovação possui stakeholders, que são afetados ou podem afetar as estratégias e os projetos de inovação de uma maneira positiva ou negativa.

Assim, a gestão dos stakeholders, como foco no cliente e suas diferentes faces, é essencial para o sucesso da inovação, pois somente com a satisfação dos stakeholders é que se atinge o sucesso da inovação.

Desconstruir e integrar

Apesar de ser uma abordagem coesa em si, como tantas outras, …

 … a gestão de stakeholders deve estar integrada com os outros processos de apoio à gestão da inovação.

Como já apresentado no capítulo gestão da inovação,  na articulação da gestão da inovação com outras abordagens …

… precisamos desconstruir todas as abordagens, metodologias e processos de apoio a gestão da inovação, para depois combinar seus princípios e integrar as atividades, métodos e ferramentas. Assim, obtemos uma sinergia entre esses elementos para então, aumentar as capabilidades de inovação da nossa empresa.

Na próxima figura ilustramos essa afirmação posicionando atividades e fases das abordagens de:

• gestão de stakeholders
• gestão ágil / híbrida de projetos
• design da proposição de valor
• design thinking
• lean startup
• inovação de modelo de negócio
• desenvolvimento de produtos e serviços
• desenvolvimento de clientes

Figura 659: ilustração da aplicação integrada da gestão de stakeholders com outras abordagens e processos

Exemplos de superposição entre algumas atividades de diferentes abordagens

A gestão de stakeholders (tema desta seção), representada pelas atividades em caixas azuis na figura anterior, deve ser combinada com as outras abordagens ilustradas.

Repare que as atividades de “engajar” e o “monitorar stakeholders” permeiam todas as demais atividades do desenvolvimento de um projeto de inovação.

Dois níveis de entendimento

A figura também ilustra os dois níveis de entendimento descritos no tópico “entender e analisar os stakeholders” anterior. Um nível inicial está na caixa em azul da gestão de stakeholders e o outro está na caixa azul e amarela que une a gestão de stakeholders e o design da proposição de valor, 

O entendimento inicial da gestão de stakeholders é uma primeira análise de quais stakeholders devem ser analisados em maior profundidade nas fases subsequentes do projeto de inovação. É uma análise baseada na comparação e priorização dos stakeholders segundo os aspectos apresentados no tópico anterior que descreve as atividades de “entender e analisar stakeholders”. 

Os stakeholders priorizados são analisados com um grau maior de detalhamento e profundidade nas atividades iniciais do design da proposição de valor, que por sua vez utiliza princípios, conceitos e métodos do design thinking, assim como da fase de customer discovery do processo de desenvolvimento de clientes. Também consideramos como entendimento dos stakeholders, mas em um nível maior de profundidade após eles serem identificados. Esse entendimento mais detalhado pode ser baseado em observações, entrevistas e documentado em artefatos de design, tais como, persona, mapa de empatia, mapa de jornada e job-to-be-done.

Mesmo após a identificação e entendimento dos stakeholders, há casos em que nas fases de detalhamento concluímos que novos stakeholders devem ser considerados no projeto de inovação.

Um exemplo é o desenvolvimento de soluções de remanufatura ou reciclagem de material de produtos eletroeletrônicos. Em alguns projetos, somente em fases mais avançadas é que os stakeholders “catadores(as) ou cooperativas de catadores(as) de materiais recicláveis” foram considerados.

Outras abordagens poderiam ser integradas nessa figura, mas isso a deixaria mais complexa ainda, tais como:

• gestão do ecossistema (com muita superposição com a gestão de stakeholders)
• gestão da mudança (integrada à gestão de projetos, já que a inovação é uma transformação)
• gestão dos requisitos

Os métodos e ferramentas utilizados para identificar os stakeholders são:

• Julgamento de especialistas: Utiliza o conhecimento de profissionais experientes para identificar stakeholders relevantes. Pode ser realizado por meio de entrevistas, reuniões ou painéis, trazendo insights baseados na vivência dos especialistas no setor ou projeto.
• Observação em campo: Envolve a análise direta do ambiente de operação para identificar partes interessadas. Permite reconhecer stakeholders que podem não ser identificados em análises documentais ou entrevistas formais.
• Questionários: Técnica de coleta estruturada de informações utilizada para identificar stakeholders potenciais. Normalmente composto por perguntas abertas ou semi estruturadas, permite que respondentes internos ou externos à organização apontem pessoas, grupos ou organizações que consideram relevantes no contexto do projeto. Pode ser aplicado a colaboradores, clientes, fornecedores e especialistas para levantar percepções diversificadas e ampliar a identificação de stakeholders que poderiam passar despercebidos em análises documentais ou observacionais.
• Brainstorming: Sessões colaborativas onde um grupo gera livremente uma lista de stakeholders potenciais. A abordagem estimula criatividade e pode ser complementada por técnicas visuais, como mapas mentais, para organizar os insights gerados.
• Brainwriting: Variação do brainstorming em que os participantes escrevem suas ideias antes de compartilhá-las. Reduz a influência de participantes dominantes e incentiva contribuições mais diversificadas, garantindo uma identificação mais ampla de stakeholders.
• Focus group: Reunião estruturada com um grupo de pessoas representativas do contexto do projeto. Por meio de um facilitador, são discutidos stakeholders potenciais e suas interações, permitindo obter diferentes percepções e validar hipóteses iniciais.
• Análise documental (de inovações anteriores): Revisão de registros, relatórios e projetos passados para identificar stakeholders que já estiveram envolvidos em iniciativas semelhantes. Permite entender o histórico de interações e mapear stakeholders recorrentes ou novos atores relevantes.

As seguintes ferramentas utilizadas para identificar os stakeholders, descritas no tópico anterior,  também podem ser utilizadas para se entender o stakeholders.

• Julgamento de especialistas
• Observação em campo
• Questionário
• Brainstorming
• Brainwriting
• Focus group
• Análise documental (de inovações anteriores)

Além dessas ferramenta , também podem ser utilizadas, as seguintes ferramenta para entender, analisar e priorizar os stakeholders são:

• Análise documental (dos processos de rastrear, monitorar e analisar o contexto): envolve a revisão sistemática de documentos organizacionais, relatórios, políticas, registros históricos e normativas para entender como os stakeholders interagem com o projeto. Além disso, examina processos de rastreamento e monitoramento do ambiente externo, incluindo tendências de mercado, legislação e comportamento da concorrência, permitindo uma visão mais ampla do contexto no qual os stakeholders estão inseridos.
• Mapa de sistema: representa stakeholders em um nível elevado de abstração e suas relações por meio de fluxos de materiais, informações, financeiros e/ou de trabalho. Essa ferramenta permite visualizar a interdependência entre os stakeholders e o sistema organizacional, ajudando a identificar pontos críticos de influência e possíveis lacunas na comunicação e no fluxo de valor dentro da rede de stakeholders.
• Mapa de stakeholders: ferramenta bidimensional que categoriza os stakeholders com base em critérios como poder versus interesse, poder versus influência ou impacto versus influência. Ao posicionar os stakeholders em uma matriz, facilita a definição de estratégias de engajamento e comunicação, permitindo priorizar aqueles que exercem maior influência ou sofrem maior impacto do projeto.
• Modelo de proeminência / destaque (salience model): classifica os stakeholders com base em três critérios: poder (capacidade de influenciar decisões), urgência (necessidade imediata de atenção) e legitimidade (nível de relevância percebida no projeto ou organização). Dependendo da combinação desses fatores, os stakeholders são categorizados como latentes, expectantes ou definitivos, orientando as prioridades e estratégias de engajamento.
• Stakeholder cube: modelo tridimensional que expande o Mapa de Stakeholders, adicionando uma terceira dimensão para capturar aspectos adicionais dos stakeholders. Geralmente, utiliza as dimensões poder, interesse e atitude, permitindo uma análise mais detalhada da influência e do engajamento potencial de cada stakeholder. Ao contrário do Modelo de Proeminência, que classifica stakeholders com base em três atributos fixos, o Stakeholder Cube permite ajustes nos critérios, tornando-se mais flexível para diferentes contextos organizacionais.
• Métodos de priorização: incluem diferentes abordagens para determinar a importância relativa dos stakeholders no projeto. Entre os principais métodos estão:
  • Votação: stakeholders ou especialistas avaliam e escolhem os mais relevantes por consenso.
  • Pontuação: atribui-se pesos para diferentes critérios (ex.: influência, impacto, urgência), permitindo ranquear stakeholders de forma objetiva.
  • Métodos qualitativos: análise baseada em percepções e atributos específicos de cada stakeholder, considerando o contexto do projeto.
  • Métodos multicritério: utilizam abordagens estruturadas, como AHP (Analytic Hierarchy Process) ou PROMETHEE, para considerar múltiplos fatores simultaneamente na priorização dos stakeholders.

Os métodos e ferramentas utilizados para engajar os stakeholders tentam pró-ativamente informar e motivar os stakeholders. Monitorar pode contribuir para o engajamento e para detectar disfunções de engajamento, motivação, satisfação etc. Quando surgirem disfunções, procurar pela causa raiz e melhorar / ajustar os processos e outras condições que possam estar limitando o engajamento. Alguns métodos e ferramentas são:

• comunicação (email, newsletter, blog, podcasts, chat, mensagem instantânea 
• open day, visitas aos locais de realização dos projeto
• poster, banners, cartazes, outdoors
• redes sociais e ads (facebook, twitter, instagram, Linkedin, 
• publicações (brochuras, prospectos, artigos, infográficos
• conferências, workshop e eventos de divulgação e contato
• entrevistas / conversas individuais
• focus group
• feedback individual
• reuniões presenciais e online (para tomadas de decisão, resolução de problemas, registro e avaliação de lições aprendidas – retrospectivas, kick-off de projetos, planejamento de iteração – sprint, atualização de status)
• webinars e vídeos
• comemorações de resultados alcançados
• premiação e reconhecimento de resultados alcançados  
• acompanhamento e observação dos stakeholders
• eventos de avaliação e revisão dos projetos
• pesquisa de clima organizacional
• pesquisa de satisfação dos stakeholders
• análise dos relatórios de monitoramento
• análise dos stakeholders (são os métodos do tópico anterior, que podem ser utilizados durante o desenvolvimento do projeto de inovação para atualização da análise e determinação / atualização da priorização)
• análise de causa raiz
• mapa mental
• matriz de avaliação do engajamento do stakeholder
• métodos de gestão de conflitos (arbitragem, mediação e conciliação, e negociação)

A página sobre “stakeholder management” da wikipedia em inglês tem um tópico que lista softwares de engajamento de stakeholders.

Todas as fontes de informações adicionais deste tópico foram acessadas em 28/6/2022.

A Wikipédia em português tem um verbete sobre “stakeholder” que traz a definição, sua importância, exemplos de stakeholders, classificação, tipos e classes. Esses três últimos tópicos apresentam diferentes categorias de stakeholders de acordo com critérios distintos (deveriam ser parte de um único tópico indicando quais são os critérios).

O verbete “teoria do stakeholder” da Wikipédia em português, traz no tópico “definição”, uma discussão interessante sobre a análise do termo “stake” e os seus vários significados para explicar o que é um stakeholder. O resto deste verbete entra em uma discussão mais aprofundada sobre a teoria, que não é voltada para pessoas da prática.

A página correspondente em inglês “stakeholders theory” da wikipedia em inglês é mais completa. Ela traz uma visão histórica da teoria, mostra como foi desenvolvida e apresenta outros campos de aplicação da teoria do stakeholders, citando os relatórios de sustentabilidade.

A wikipedia em inglês tem um verbete sobre “stakeholder management” (sem correspondente em português) com uma descrição superficial do assunto. O único ponto de destaque é a lista de softwares para engajamento de stakeholders, que foi citado anteriormente.

Este site é dedicado a gestão de stakeholders

Modelos de classificação de stakeholders

Leia mais sobre o salience model para classificação de stakeholders

O salience model e como usar

Para os leitores da trilha avançada

Artigo sobre análise de stakeholders apresentado no seminário e simpósio anual do PMI (Smith, 2000).

Stakeholders de um sistema produto-serviço (PSS)

Fernandes et al., 2019 realizaram um levantamento bibliográfico sobre os stakeholders relacionados com PSS citados nas publicações.

Fernandes, S. D. C., Martins, L. D., & Rozenfeld, H. (2019). Who are the stakeholders mentioned in cases of product-service system (PSS) design? Proceedings of the International Conference on Engineering Design, ICED, 2019-Augus. https://doi.org/10.1017/dsi.2019.320

PMI (2017). PMBoKThe Standard for Project Management. Newtown Square, PA.

PMI (2021). PMBoK – Guide to the project Management body of knowledge. 7th. ed. Pennsylvania: Project Management Institute, Inc.

Smith, L. W. (2000). Stakeholder analysis: a pivotal practice of successful projects. Paper presented at Project Management Institute Annual Seminars & Symposium, Houston, TX. Newtown Square, PA: Project Management Institute. https://www.pmi.org/learning/library/stakeholder-analysis-pivotal-practice-projects-8905