Steve Blank analisou a proposta dos três horizontes no seu blog em 2015, como sendo uma das duas ferramentas de estratégia corporativa, que fariam com que os princípios do lean startup pudessem ser aplicados em inovações corporativas (a outra “ferramenta” seria a ambidestria organizacional). A partir deste momento esses “tipos” de inovação ficaram muito famosos e adquiriram o significado de:

• H1: proteger e ampliar os negócios atuais
• H2: nutrir novos negócios emergentes (empreendedorismo)
• H3: criar opções para negócios futuros (visão)

É interessante que, ainda no seu blog, Steve Blank afirma que “na prática, a maioria das empresas trata os três horizontes como uma execução incremental do mesmo modelo de negócio”.

Abaixo trazemos a figura original que representa os três horizontes.

Figura 523: representação original dos três horizontes de inovação e crescimento
Fonte: adaptado de Baghai et al., 2000

Consideramos que essa figura comunica de forma limitada o significado dos horizontes. A representação do deslocamento no tempo estaria correta, ou seja, o valor obtido das inovações de cada horizonte ocorre deslocado no tempo. Isso não significa que não tenhamos de investir hoje no desenvolvimento dos horizontes 2 e 3 (o eixo indica valor e não investimento). Essa é uma das limitações desta representação.

Além disso, os valores de cada horizonte não se acumulam, como essa representação sugere. Depois de um tempo, o valor das ofertas do horizonte 1 decresce, enquanto que o valor do horizonte 2 aumenta e assim por diante.

Horizonte 1: proteger e ampliar os negócios atuais

Mentalidade: o gerente

É o negócio principal atual da empresa (core business), que gera as receitas, fluxo de caixa e lucros atuais. É a “vaca leiteira”, que cria as condições (recursos financeiros) para se investir nos outros horizontes. É o horizonte relacionado com a “explotation” da ambidestria organizacional.

O modelo de negócio é conhecido, ou seja, a empresa conhece o mercado, os clientes, os competidores, as características das ofertas, como realizar a precificação, os canais de distribuição, a cadeia de valor etc. Ela utiliza as capabilidades existentes e o risco de lançamento de um novo produto é baixo. A empresa tem o objetivo de aumentar as vendas ou defender as ofertas atuais. 

A gestão neste horizonte é baseada em processos, incentivos e KPIs repetitivos e escaláveis para executar e mensurar o modelo de negócio. 

A inovação é baseada em processos estáveis e planejáveis como o de stage-gate ™.

Tipicamente, as inovações deste horizonte possuem o objetivo de:

• aumentar o engajamento e retenção de clientes por meio: de novas funcionalidades e/ou aumento da qualidade das ofertas; do oferecimento de serviços e experiências; de campanhas nas mídias sociais; etc.
• fomentar o aumento das vendas (crescimento)  por meio de ações de marketing, oferta de descontos para clientes fiéis e programas de incentivos à força de vendas;
• melhorar a excelência operacional com redução de custos  por meio da aplicação de novas tecnologias nos processos atuais); e com a otimização de processos (menor tempo de resposta, atendimento etc.)  e eliminação de desperdícios  por meio da aplicação de lean production, lean office, six sigma, ferramentas de produtividade, novos paradigmas gerenciais, automação de processos repetitivos;

A melhoria da excelência operacional visa aumentar a lucratividade do negócio.

São realizadas inovações incrementais e de sustentação do negócio atual. Mas veja que essa classificação é baseada em uma das características da inovação: o grau de novidade.

Horizonte 3: criar opções para negócios futuros

Mentalidade: o visionário

A empresa procura vislumbrar e testar novos modelos de negócio disruptivos no mercado atual ou até mesmo inovações radicais, ao criar novos mercados. É o horizonte relacionado com a “exploration” da ambidestria organizacional.

Devemos experimentar, sem a certeza de retorno, ao tentar provar hipóteses de valor e mercado (market-fit). São inovações arriscadas e com muitas incertezas. Uma vez validadas as hipóteses por meio de experimentos, essas inovações podem se tornar parte do horizonte 2. Muitas vezes, as experimentações já são consideradas ações do horizonte 2.

As práticas de gestão da inovação deste horizonte são bem diferentes daquelas dos outros dois horizontes.

O principal objetivo de inovações deste horizonte é definir uma visão do futuro e criar oportunidades e desafios para geração de receitas e lucros futuros por meio do aprendizado.

Horizonte 2: nutrir novos negócios emergentes

Mentalidade: o empreendedor 

Este horizonte está relacionado com o empreendedorismo. A empresa procura transformar a empresa ou criar novos negócios para aproveitar as oportunidades e enfrentar os desafios da evolução do H1 ou para atingir parcialmente a visão do H3. Como apresentado anteriormente, essas ações são divididas em H2- e H2+.

H2-  envolve a evolução do modelo de negócio atual, mas com inovações em algum elemento do negócio (novos canais, processos etc.) e na proposição de valor (procura por novos clientes para as ofertas e tecnologia existentes ou ofertas de novos produtos e serviços para os clientes atuais).

É um investimento em negócios ou tecnologias emergentes, que exige inovações ágeis que podem transformar a empresa, atuando inclusive em mercados adjacentes aos atuais. A gestão procura reconhecer novos padrões que são testados (experimentação) com base no mesmo modelo de negócio.

H2+ cria novas soluções e modelos de negócio com base na visão do H3, que muitas vezes já validou as hipóteses de valor e mercado. A gestão é baseada nas práticas de empreendedorismo (e inovação / empreendedorismo corporativo & intraempreendedorismo).

O principal objetivo de inovações H2- é ganhar mercado e gerar novas fontes de receitas nos negócios emergentes e adjacentes visando o crescimento a médio prazo. As inovações H2+ envolvem projetos de transformação; são as inovações radicais.

Uma “regra” pragmática é investir (seu tempo, esforço e recursos financeiros) hoje:

• 70 % em inovações do horizonte 1; 
• 20% em inovações do horizonte 2 e 
• 10% em inovações do horizonte 3

Lógico que essas porcentagens variam conforme os fatores contextuais, tais como setor, tecnologia, mercado. O importante é não deixar de pensar e atuar hoje em inovações dos horizontes 2 e 3, pois elas garantirão as receitas e lucros futuros da sua empresa, ou seja, a sobrevivência.

Essas porcentagens variam de acordo com os fatores contextuais da sua empresa.

Na gestão de portfólio a empresa também pode definir um “portfólio equilibrado” entre inovações relacionadas aos objetos de inovação: inovação de produto, serviço, melhoria operacional, processos etc. Pode existir uma combinação entre esses atributos.

Por exemplo, o planejamento estratégico de uma empresa pode definir que o orçamento total reservado para inovações no próximo ano fiscal será distribuído como mostrado na tabela a seguir.

Tabela 585: exemplo de uma distribuição de um orçamento considerando o tipo de objeto de inovação e os horizontes de planejamento da inovação.

Trabalhar no H1 é mais seguro e certeiro

Se você acha que sua empresa está segura e tem vida longa trabalhando somente no horizonte 1, espere até uma startup ou um concorrente lançar uma nova tecnologia ou um novo produto / serviço que se torna o design dominante fazendo com que a sua oferta torne-se irrelevante.

Ou seja, a máxima de que “não se mexe em time que está ganhando” não vale para o contexto da inovação.

Não se deve considerar os três horizontes como inovações a serem lançadas no curto, médio e longo prazo, mas como três características do futuro no momento atual; três maneiras diferentes de comportamento frente ao futuro que vamos construir.

Podem existir vários padrões de combinações desses três horizontes, por isso não existe um único modelo teórico para explicar como o futuro será, pois é uma intenção

Existem algumas variações da representação dos três horizontes, como aquelas já apresentadas. Uma que tem se tornado muito popular é a integração deste conceito com a tipologia conhecida como Innovation Ambition Matriz (próxima figura), proposta por Nagji & Tuff (2012), que por sua vez aperfeiçoou a matriz de Ansoff (1957).

Figura 590: Innovation Ambition Matrix
Fonte: adaptado de Nagji & Tuff (2012)

É comum encontrar a seguinte associação:

• H1 com core
• H2 com adjacente
• H3 com transformacional

Normalmente, o H1 é associado com o tipo de inovação core da Innovation Ambition Matrix, cujas características são:

• otimizam os produtos existentes para os clientes atuais;
• realizam mudanças incrementais nos produtos existentes e 
• são incursões incrementais em novos mercados
• são baseadas nas capabilidades existentes

É discutível se incursões incrementais em novos mercados seriam consideradas do horizonte H1. Incrementais remete para o H1, mas os novos mercados lembram o horizonte H2.

A tipologia dos três horizontes é mais rica, em termos de estratégias de inovação, quando se tratam dos horizontes H2 e H3. A correspondência com os tipos de inovação adjacente e transformacional é discutível. Pode haver uma inovação transformacional no H2+, que surgiu da visão de uma validação de hipóteses no H3 no passado. 

Porém, essa discussão é inócua e um pouco acadêmica. Como o objetivo maior da tipologia dos três horizontes é distribuir os investimentos atuais em iniciativas inovadoras nos três horizontes (a “regra” de 70%, 20% e 10%), tanto faz se chamamos de H1, H2, H3 ou de core, adjacente e transformacional.

Na prática essa ambiguidade fez com que a tipologia dos três horizontes de inovação e crescimento e a Innovation Ambition Matrix sejam tratadas como “sinônimos”.

O importante é se orientar pela lógica apresentada anteriormente:

• na “sequência de planejamento dos três horizontes”;
• na “descrição sucinta dos três horizontes”; e
• no “equilíbrio dos investimentos”.

Exemplos de expressões usadas com essas tipologias

As tipologias citadas são exemplos de tipologias, que poderiam ser usadas como referência para se distribuir os esforços e investimentos em um portfólio de iniciativas de inovação. É comum ouvir gestores de inovação usarem esses termos indistintamente, o que não consideramos como um problema, pois o entendimento é convergente. 

Por exemplo, é comum ouvir as seguintes afirmações:

• “Na nossa empresa realizamos inovações H1 e um pouco de H2 e ainda não conseguimos realizar inovações H3.”

• “Hoje não realizamos inovações de exploration, porque a nossa empresa ainda está focada no mercado atual, pois não desejamos mexer em um time que está ganhando”

• “Na minha empresa não existe tolerância a falhas e por isso é complicado investir em inovações H3”

• “O nosso foco é manter o faturamento com as inovações “core”, mas já começar a investir em inovações adjacentes e no H3”

Esses tipos de inovação, para o objetivo de distribuir esforços e investimentos, estão consolidados e as pessoas da prática conseguem se entender quando conversam entre si, mesmo que misturem os termos de algumas tipologias.

A variação mais comum da tipologia de três horizontes é a combinação dela com as categorias de inovação apresentadas no tópico anterior: core, adjacente e transformacional.

Terwiesch & Ulrich (2008) propuseram um gráfico para a gestão de portfólio de oportunidades e também projetos, de forma integrada com o planejamento estratégico, para possibilitar a atualização das estratégias de baixo para cima (bottom up). Eles chamaram esse gráfico de framework de grupos estratégicos.
Nota: essa foi a melhor tradução que encontramos para o termo em inglês “strategic-bucket framework”.

Este framework é estruturado em cima das dimensões do grau de novidade de mercado e da tecnologia:

• grau de novidade do mercado: existente, adjacente e novo
• grau de novidade da tecnologia: existente, incremental e nova

As possíveis combinações dessas duas dimensões resultam em 9 classes, mas eles integraram em três grupos, que lembra a combinação dos três horizontes com a Innovation Ambition Matrix, apresentada no tópico anterior. Os grupos correspondem a três níveis de incerteza:

• melhorias ou ajustes nos modelos existentes  com pouca incerteza  – 60% dos recursos investidos em inovação;
• oportunidades em mercados e melhorias na tecnologia com incerteza média  – 30% dos recursos investidos em inovação;
• novas oportunidades com incertezas elevadas – 10% dos recursos investidos em inovação. 

“O quadro do framework (próxima figura) auxilia as empresas a encontrarem um equilíbrio entre a proteção da sua posição atual e a criação de opções futuras” (Terwiesch & Ulrich, 2008).

Figura 841: os três grupos (buckets) de estratégias de inovação
Fonte: Adaptado de Terwiesch & Ulrich, 2008. 

No ano seguinte, 2009, os mesmos autores lançaram o livro (Terwiesch & Ulrich, 2009) com uma adaptação dessa figura, que relaciona os três grupos definidos anteriormente com os três horizontes de inovação (próxima figura).

Figura 842: os três horizontes de inovação segundo Terwiesch & Ulrich, 2009
Fonte: Adaptado de Terwiesch & Ulrich, 2009.

Veja que este quadro de 2009 é mais explícito e eliminou algumas ambiguidades. Ao mesmo tempo, ele não está totalmente alinhado com os significados de H1, H2 e H3 dos autores originais, mas isso não é um problema.

Segundo esses autores, a definição dos horizontes está relacionada com o nível de incerteza da inovação:

• H1: baixa incerteza
• H2: incerteza intermediária
• H3: elevada incerteza

Mostramos a seguir, as definições mais detalhadas dos três horizontes:

• H1: projetos que utilizam tecnologia madura para os mercados atuais da empresa. É o horizonte das melhorias incrementais com pouco risco e baixo nível de inovação;
• H2: projetos caracterizados por tecnologias existentes (que não são necessariamente dominadas pela empresa, mas que são possíveis de serem adquiridas) e/ou para mercados existentes, mas que hoje não são atendidos pela empresa. E o horizonte de incertezas relativas (sic!) e com projetos de um nível moderado de inovação.
• H3: projetos que utilizam tecnologias emergentes, ainda em desenvolvimento, utilizadas de uma maneira experimental, e/ou para mercados não existentes e que não são considerados por nenhuma outra empresa. É o horizonte dos projetos a serem realizados a longo prazo com muitas incertezas.

As pessoas fazem um paralelo entre tipos de inovação de outras tipologias, como mostramos a seguir (tomando como referência a tipologia dos três horizontes):

• inovação H1 é “considerada” equivalente a: inovação incremental, evolucionária, de sustentação, “core”, de eficiência ou otimização e derivada
• inovação H2 é “considerada” equivalente a: inovação adjacente, da arquitetura, realmente nova, próxima geração e plataforma
• inovação H3 é “considerada” equivalente a: inovação descontínua, revolucionária, radical e disruptiva

Observe só as ambiguidades que surgem ao se fazer esses paralelos. É uma mistura de critérios. 

Por exemplo, uma inovação plataforma poderia ser radical, desde que a criação de um novo modelo de negócio já nascesse com a estrutura de plataforma, prevendo uma família de soluções.

Inovações radicais ou disruptivas causam outra ambiguidade. Como discutimos no glossário. É comum ouvir que esses dois tipos de inovação são equivalentes. Não vemos problema nenhum nessa “falta de rigor”, se esses tipos expressarem o horizonte H3. Isso porque o objetivo de dizer inovação radical ou disruptiva seria, neste contexto, falar da necessidade de se definir um portfólio equilibrado de inovações e investir no futuro.

As tipologias baseadas nos objetos de inovação não trazem essa ambiguidade.

Por exemplo, quando  citamos inovações de produtos, serviços, modelos de negócio, marketing, organização etc., sabemos do que estamos falando.

Mas esses tipos não servem para o objetivo de distribuir esforços e investimentos de forma equilibrada, pensando no futuro.

Quando se pensa no objetivo de distribuição de esforços e investimentos, todos entendem quando se fala nos três horizontes. Por isso, consideramos essa tipologia suficiente para esse objetivo (assim como a sua combinação com a “innovation ambition matrix”).

Durante muito tempo os três horizontes serviram para se priorizar inovações e pregar a ambidestria organizacional. Na visão tradicional dos três horizontes, as inovações H3 levavam anos para se tornar realidade. No entanto, com a velocidade das inovações e a gestão ágil, definir tempos diferentes para “entregar” as inovações não faz mais tanto sentido. Conforme os fatores contextuais, por exemplo no caso de soluções digitais, as inovações do H3 podem ser desenvolvidas ao mesmo tempo que algumas soluções H1.

Por exemplo, o tempo de maturação do Uber foi rápido, pois ele foi baseado em tecnologias existentes (smartphones, Apps, motoristas, automóveis). A proposta do novo modelo de negócio causou uma disrupção nos táxis. As questões como precariedade do trabalho e outras estão sendo resolvidas com o tempo por meio de novas legislações, após a conquista do mercado. A sociedade “correu atrás” para regulamentar a inovação.

As entregas das inovações H3 são disruptivas, assimétricas e enfatizam a velocidade de lançamento. Alguns desses novos produtos e/ou serviços parecem um MVP e ainda são protótipos avançados. Mas depois que eles chegam ao mercado e causam uma disrupção em empresas estabelecidas, eles escalam e corrigem eventuais falhas (Blank, 2019).

O framework dos três horizontes ainda é útil para se enquadrar e priorizar as iniciativas de inovação. Porém, deve-se considerar que as inovações disruptivas e radicais, que revolucionam as ofertas, práticas e tecnologias do horizonte 1, podem ser realizadas no curto prazo (Blank, 2019).

Como em outras iniciativas e abordagens, a mentalidade e cultura são condições para se tratar os três horizontes (adaptado de Sharpe & Hodgson, 2014; e Sharpe et al., 2016).

Algumas pessoas envolvidas com o H1:

• pensam que a visão do H3 é irrelevante e irrealista
• as iniciativas do H2 são arriscadas demais e não trazem retorno de investimento
• deveriam respeitar e ter esperanças com as inovações do H3
• deveriam dar ideias e apoiar as iniciativas H2

Algumas pessoas envolvidas com o H2:

• consideram o H3 uma inspiração
• consideram as ofertas e práticas do H1 como barreiras à inovação
• deveriam atentar às ideias das pessoas que lidam com o H1, considerando-as oportunidades e desafios para inovações H2-

Algumas pessoas envolvidas com o H3:

• consideram que as pessoas envolvidas com o H1 não têm consciência ou estão desatentas às ameaças das transformações atuais e futuras
• ficam satisfeitas e encorajadas com os resultados preliminares das iniciativas H2, tratam os empreendedores como aliados
• deveriam encarar positivamente a herança (por exemplo, a marca) e os bons resultados do H1, uma vez que os resultados do negócio atual viabilizam as ações no H3

O desafio maior das aplicação deste framework é alinhar a mentalidade de como cada um enxerga o futuro.  Apesar de uma pessoa estar vivendo em algum desses horizontes, ela deve ter consciência da importância dos outros horizontes, lembrando que devem estar sendo realizadas hoje ações nesses outros horizontes.

O ideal é que gestores e líderes consigam navegar por esses três horizontes, mas não é simples.

Após uma fase de exploração e descoberta, consegue-se enquadrar uma inovação em algum desses horizontes. Ou seja, várias atividades de gestão da inovação devem ocorrer antes de se definir se uma inovação pertence a algum desses horizontes.

Isso significa que, a menos das opções de inovações incrementais e de sustentação com base em tecnologias e práticas conhecidas, o enquadramento (classificação) de uma inovação em alguns dos três tipos ocorre durante a inovação. Assim, o uso dos três horizontes como tipologia não serve para definir métodos e práticas de gestão da inovação a serem aplicados.

Por exemplo, sua empresa pode definir que seja necessário pensar em uma “solução” do H3. Mas para definir os métodos e práticas de inovação, mais informações são necessárias, tais como, qual o objeto da inovação (produto, serviço, marketing, canais, processo, modelo de negócio etc???).

O uso dos três horizontes como tipologia não serve para definir métodos e práticas de gestão da inovação a serem aplicados.

No caso de inovações incrementais, já definidas no planejamento da inovação, é claro que se trata de uma inovação no H1. Porém, a resolução de um problema ou de uma dor atual pode implicar em um projeto de inovação em qualquer um dos horizontes. Quando se estiver explorando novas oportunidades e desafios, é difícil enquadrar a priori se a inovação está relacionada com o horizonte H2 ou H3.

Os três horizontes definem uma tipologia para classificar iniciativas / projetos de inovação para apoiar a gestão de portfólio.

A gestão de portfólio visa distribuir esforços e investimentos em um portfólio “equilibrado” que traga maior valor para os stakeholders hoje e no futuro, ponderando os trade-offs entre retorno financeiro versus riscos e entre curto versus longo prazo.  A tipologia dos três horizontes deve ser utilizada como uma ferramenta de apoio ao planejamento da inovação para distribuir os investimentos em inovação.

Você pode continuar a afirmar que uma inovação é do tipo H1, H2 ou H3, que já implica em práticas muito amplas de gestão da inovação, mas o foco desta tipologia está na gestão de portfólio.

Como mostramos na seção “tipologias de inovação”, “só o tipo de inovação não é suficiente para definir as práticas de inovação” e “Não há consenso sobre o que chamar de tipo de inovação”. Além disso, devemos definir qual o objetivo de uso de um tipologia de inovação e, a partir do objetivo, determinar qual a tipologia mais apropriada. 

Os três horizontes servem para apoiar a gestão de portfólio. Recomendamos que uma tipologia de inovação considere características adicionais para servir de referência para a definição de práticas de gestão da inovação a serem aplicadas em um determinado projeto.

Para contemplar a definição de práticas apropriadas de gestão da inovação para cada tipo de inovação, você tem de complementar a definição da inovação com características adicionais

Por exemplo, algumas inovações do “tipo” H2 requerem a aplicação de práticas de empreendedorismo. Amplo não? Uma inovação do “tipo” H3 exigiria a aplicação de cenários futuros e técnicas de entendimento. Mas depende de outras características do contexto, ou seja, de outros fatores contextuais. 

Além das referências bibliográficas listadas no próximo tópico, as seguintes referências complementam o conteúdo desta abordagem.

Um texto sucinto sobre os 3 horizontes publicado no International Futures Forum
https://www.internationalfuturesforum.com/three-horizons

Um website do  International Futures Forum, que descreve os 3 horizontes em maiores detalhes. Precisa criar um usuário para acessar de forma gratuita  todos os recursos.
https://www.iffpraxis.com/three-horizons

Uma apresentação bem detalhada sobre o framework dos 3 horizontes, contendo slides intermediários com texto explicando o conteúdo dos slides.
https://www.slideshare.net/grahamiff/sharpe-and-hodgson-3h-presentation

A universidade dos 3 horizontes: A H3Uni é uma empresa educacional dedicada a capacitar as pessoas a desenvolver as habilidades profissionais necessárias para facilitar respostas regenerativas a questões globais que afetam suas comunidades e organizações locais. Ela toma como referência o framework de 3 horizontes para se pensar no futuro e determinar ações no presente.
https://www.h3uni.org/

Para os leitores do nível de detalhamento avançado: 

Indicamos a leitura / estudo do tutorial, do qual adaptamos a figura 524: representação superposta dos três horizontes indicando sua evolução no tempo do tópico “Representação do framework e sequência de planejamento dos três horizontes”.   O link do tutorial é: https://resources.h3uni.org/tutorial/three-horizons/

Ansoff, B. H. I. (1957). Strategies for Diversification. Harvard Business Review, 35(5), 113–124.

Baghai, M., Coley, S., & White, D. (2000). The alchemy of growth: practical insights for building the enduring enterprise  Basic Books.

Blank, S. (2019). McKinsey ’ s Three Horizons Model Defined Innovation for Years . Here ’ s Why It No Longer. Harvard Business Review.

Christensen, C. M. (2013). The innovator’s dilemma: when new technologies cause great firms to fail. Harvard Business Review Press.

Nagji, B., & Tuff, G. (2012). Managing your innovation portfolio. Harvard Business Review, 90(5), 1–13.

Sharpe, Bill (2013). Three Horizons: The Patterning of Hope. International Futures Forum

Sharpe, B. (2014). Three Horizons and working with change. APF Compass, January, 6–8.

Sharpe, B. & Hodgson, A. (2014). Three Horizons. Apresentação no slideshare. Disponível em https://www.slideshare.net/grahamiff/sharpe-and-hodgson-3h-presentation visitado em 24/01/2022.

Sharpe, B., Hodgson, A., Leicester, G., Lyon, A., & Fazey, I. (2016). Three horizons: A pathways practice for transformation. Ecology and Society, 21(2). https://doi.org/10.5751/ES-08388-210247 

Terwiesch, C., & Ulrich, K. (2008). Managing the opportunity portfolio. Research Technology Management, 51(5), 27–38. https://doi.org/10.1080/08956308.2008.11657523 

Terwiesch, C., & Ulrich, K. T. (2009). Innovation tournaments: Creating and selecting exceptional opportunities. Harvard Business Press.

Wahl, Daniel Christian (2017). The Three Horizons of innovation and culture change. https://medium.com/activate-the-future/the-three-horizons-of-innovation-and-culture-change-d9681b0e0b0f (visitado em 23/01/2022) 

Wahl, Daniel Christian (2021). Evaluating disruptive innovation in the age of transition. Disponível em: https://designforsustainability.medium.com/evaluating-disruptive-innovation-in-the-age-of-transition-33b647a6bfec  (visitado em 23/01/2022)